Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (подробно)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Практика российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно- управленческом контексте функционирования и развития организации.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При анализе новых механизмов хозяйствования перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.

Как известно, место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из актуальнейших задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Искусство обращаться с людьми и руководить ими - это несомненно результат специальной профессиональной подготовки, но также и товар, высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг.

Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности - это заслуга и достижение персонала.

Длительный период развития экономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе концепции управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Производственный успех предприятия зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения — едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии.

Традиционно, кадры (персонал) - наиболее сложный объект управления (управляемая подсистема) предприятия, поскольку (в отличие от вещественных факторов производства) является «одушевленным» и обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенно.

Затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли.

Для эффективного управления персоналом организации необходимо построение определенной линии поведения (политики). Данная политика должна нести в себе все элементы, присущие управлению персоналом, а также органично сочетаться как с общими целями предприятия, так и с методами их достижения.

Целью работы является разработка кадровой службой мероприятий в области управления персоналом, как реализация кадровой стратегии.

Объект исследования - кадровая службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

При написании работы были использованы источники: нормативно-правовые акты в области управления персоналом; авторские и коллективные работы в области управления персоналом; статьи в периодических печатных изданиях. В частности, использованы труды следующих авторов Белоусовой Д.В., Виханского О.С, Галузо Е.А., Герчиковой И.Н., Линецкого Ю., Мескон М., Овчинниковой М.Н., Одегова Ю.Г., Журавлева П.В., Травина В.В., Дятлова В.А.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал организации: понятие, структура, категории

Кадры - это основной штатный состав работников предприятия, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статистике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. По признаку участия в производственной деятельности весь персонал предприятия разделяют на две группы: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный персонал (НП).

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социальнокультурных и бытовых учреждениях (иными словами - персонал непромышленных структур, состоящих на балансе предприятия). Промышленно-производственный персонал включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, то есть работников основных и вспомогательных цехов, управления, лабораторий, складов, охраны и др. 1о характеру выполняемых функций промышленно- производственный персонал подразделяют на следующие категории работников: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана.

Кадры предприятия делятся по профессионально-квалификационным признакам, отражающим характер и сложность выполняемой работы, то есть распределяются по профессиям, по специальностям и по квалификации. Под профессией понимают вид трудовой деятельности, характеризующийся комплексом специальных знаний и практических навыков (умений). Каждая профессия объединяет ряд конкретных разновидностей трудовой деятельности, которые называются специальностями. [14]

Квалификация характеризует степень освоения работником совокупных специальных знаний о заданной профессии, позволяющей ему выполнить функции определенной сложности. По уровню квалификации на большинстве предприятий рабочие подразделяются на 6 разрядов. Рабочие каждого разряда должны иметь определенный уровень теоретической и практической подготовки.

По степени механизации труда выделяются следующие группы:

- рабочие, выполняющие работу на автоматах, автоматизированных агрегатах, установках и аппаратах;

- рабочие, выполняющие работу при помощи машин и механизмов;

- рабочие, выполняющие работы вручную при машинах и механизмах;

- рабочие, выполняющие работу вручную по наладке и ремонту машин и механизмов.

По степени условий труда рабочие делятся на три группы: работающие в нормальных условиях; работающие в тяжелых и вредных условиях и работающие в особо тяжелых и вредных условиях.

Управление персоналом требует формирования определенной кадровой политики.

1.2 Кадровые стратегии. Основы выработки кадровой стратегии

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели. На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия или связанных с его развитием или преобразованием, и включают в себя несколько элементов. Прежде всего, ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих).

Их в первую очередь, следует направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно к России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [8]

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.д., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной.

Кадровые стратегии предприятия должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научною роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и др. также важны, но имеют подчиненное значение.

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлении развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих и организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются, прежде всего, в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробелы, оставленные прогнозами. В отличие от последних, они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2 - 3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. [32]

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

ГЛАВА 2 Разработка кадровой службой мероприятий в области управления персоналом, как реализация кадровой стратегии

2.1 Планирование потребности в персонале

На сегодняшний день основные мероприятия в области формирования кадровой политики организации включают следующие направления:

- планирование потребности и численности персонала;

- разработка мероприятий по подбору и последующей адаптации на рабочем месте;

- разработка системы, позволяющей, с одной стороны, поощрять, а с другой - контролировать работников предприятия;

- разработки системы контроля и коррекции кадровой политики предприятия.

С помощью кадрового планирования решаются следующие задачи:

- сколько работников (какой квалификации), когда и где будут необходимы;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

- как обеспечить кадровое развитие и повысить его квалификацию;

- как обеспечить справедливую плату труда и мотивацию персонала, разрешить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Современные предприятия применяют различные методы кадрового планирования - от самых простых до сложных (таблица 1.1).

Таблица 1.1- Основные методы кадрового планирования

Название метода	Краткая характеристика
Экстраполяция	Перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода - общедоступность; ограниченность метода - невозможность учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды (поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий, действующих в стабильной окружающей среде).
Экспертные оценки	Метод, основанный на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Зависит от размеров предприятия и числа линейных руководителей. Для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор, метод Дельфи. Преимущества метода - участие линейных руководителей; недостатки - трудоемкость проецсса сбора и обработки мнений экспертов (и субъективность их суждений)
Компьютерные модели	Набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать метод экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности предприятия в рабочей силе. Довольно дорогой метод.

Планирование численности персонала предприятия отражается в различных планах. Существует три основных типа планов.

1. Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Используются такие планы при планировании на длительную перспективу либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что и обуславливает их неопределенность. При планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

2. Планы для повторяющихся действий предписывают сроки и порядок осуществления стандартных ситуаций. При планировании численности кадров - это графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

3. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования фирмы. Такие планы могут иметь в виду программы (к примеру, по улучшению условий труда). [40]

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся, в основном, к категории планов-целей; среднесрочные (от одного года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ и краткосрочные (до одного года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков, программ и др. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.) и структуре (распределение по уровню квалификации, стажу работы на фирме и др.);

- перечень задач, решаемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

- ответственности за людей, материальные и финансовые ресурсы (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

- потерях времени (по каким причинам);

- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- режиме работы (односменная, многосменная); основной и - дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах;

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом кадрового планирования является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

- источников покрытия потребности (к примеру, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат. [25]

Потребности в кадрах на практике определяется двумя основными методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности фирмы, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и др., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования потребности в кадрах применяют методы математической статистики, например, корреляционные модели.

Третий этап кадрового планирования состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения персонала;

- замещения ключевых штатных должностей;

- введения в должность, адаптации, карьеры, развития, обучения, повышения квалификации персонала;

- действий на рынке труда;

- повышения заработной платы и иных выплат;

- изменения методов кадровой работы;

- финансирования вышеназванных мероприятий. [33]

2.2 Подбор и адаптация на рабочем месте. Профессиональный рост

Подбор заключается в создании (и постоянном пополнении) необходимого резерва кандидатов на все вакантные должности, специальности, из которых предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работ по отбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом, как уже отмечалось, учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока трудового контракта и др. Подбор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего подбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по найму и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях. Некоторые предприятия приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакантные места.

Большинство предприятий предпочитают проводить подбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает мотивированность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно предполагать, что если работники верят в возможность служебного роста в зависимости от эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. [20]

К наиболее широко применяемым методам отбора кандидатов относятся испытания, собеседования и центры оценки. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают показать, как эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезны для кандидатов, требуется наличие взаимосвязи между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Также успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации бланки заявлений. Так, к примеру, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, заработной плате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и др., также можно использовать для подбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом подбора кандидатов. Даже работников неуправленческого состава нередко не принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

В современной управленческой литературе можно найти следующие рекомендации для эффективного проведения собеседования:

- установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно;

- в ходе собеседования концентрируйте внимание н требованиях к работе;

- не оценивайте по первому впечатлению, подождите, пока не получите всю информацию;

- подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться кандидатам; будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. [7]

Для развития кадрового потенциала предприятия кадровая политика предполагает (помимо подбора и планирования) дальнейшую профессиональную ориентацию и адаптацию на рабочем месте, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и адаптация на новом рабочем месте. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что предприятие - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Когда новый человек приходит на предприятие, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или нет в новые рамки.

Предприятие может использовать целый арсенал способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу предприятие дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работника на новом рабочем месте.

Вторым шагом в повышении эффективности труда работников является организация системы повышения квалификации работников. Данная система представляет собой программы обучения работников навыками, позволяющими поднять из производительность труда. Конечная цель этого обучения заключается в обеспечении предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми предприятию.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;

- руководство должно создавать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые предприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в собственных помещениях;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже затем двигаться дальше;

- обучаемые должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных форм обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. [3]

В развитие программ по переподготовке и повышению квалификации персонала многие современные предприятия разрабатывают программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Данные программы помогают предприятию использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управлением продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как предприятия, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говоря о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.

Результатами таких программ могут быть большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда, снижение текучести кадров и более полное использование способности работников.

2.3 Поощрения и наказания при управлении персоналом

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе работодателем могут применяться следующие виды поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета;

- прочие виды поощрений, установленные правилами внутреннего распорядка и другими актами организации. [15]

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

В настоящее время практика показывает, что наиболее значимой мерой поощрения является премирование. Возможно применение нескольких мер поощрения, в том числе моральных и материальных. Поощрения объявляются в приказе (распоряжении), доводятся до сведения работника и трудового коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. Меры поощрения не применяются к работникам в период действия дисциплинарного взыскания.

В качестве основных направлений совершенствования систем премирования можно назвать:

- усиление зависимости размера премии от результатов работы структурного подразделения и всего предприятия в целом;

- сокращение перечня показателей и условий премирования;

- использование многофакторной шкалы премирования;

- дифференциация размеров премий в рамках структурного подразделения.

Для обеспечения действенности премирования непосредственно в структурных подразделениях должен быть организован учет выполнения показателей премирования. [29]

Кроме того, одной из составляющих системы мотивации в целом и системы стимулирования, в частности, являются различные социальные программы, предоставляемые предприятиями работникам. По оценкам специалистов, на многих предприятиях размер различных выплат, производимых в дополнение к заработной плате в рамках социальных программ, достигает 50 % и более совокупного дохода работников. Как правило, формирование перечня социальных льгот и программ на предприятии производится с учетом:

- льгот, предусмотренных действующим законодательством о труде и социальном страховании;

- наиболее типичного набора льгот, который предоставляют другие предприятия, действующие в данной производственной сфере;

- особенностей налогообложения тех или иных выплат.

Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка организации - локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.

Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации. Правила внутреннего трудового распорядка организации, как правило, являются приложением к коллективному договору.

Дисциплинарные взыскания. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания. Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

Для применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное объяснение составляется соответствующий акт. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников. [12]

Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

Работодатель обязан рассмотреть заявление представительного органа работников о нарушении руководителем организации, его заместителями законов и иных нормативных правовых актов о труде, условий коллективного договора, соглашения и сообщить о результатах рассмотрения представительному органу работников. В случае, если факты нарушений подтвердились, работодатель обязан применить к руководителю организации, его заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения. [46]

Специальные меры дисциплинарного взыскания установлены уставами и положениями о дисциплине отдельных отраслей: увольнение; освобождение от занимаемой должности с предоставлением работы с учетом профессии (специальности); лишение права управления транспортными средствами и т.д.

Для руководящего состава, в соответствии с новым законодательством РФ, предусмотрен новый вид наказания - дисквалификация.

Как предусмотрено ст. 3.11 Административно-процессуального Кодекса РФ, дисквалификация заключается в лишении физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров (наблюдательный совет), осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом.

Административное наказание в виде дисквалификации применяется в следующих случаях:

- нарушение законодательства о труде и об охране труда лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение, влечет дисквалификацию на срок от одного года до трех лет;

- за фиктивное или преднамеренное банкротство (т.е. заведомо ложное объявление руководителем юридического лица о несостоятельности данного юридического лица или индивидуальным предпринимателем о своей несостоятельности, в том числе обращение этих лиц в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом при наличии у него возможности удовлетворить требования кредиторов в полном объеме) влечет наложение административного штрафа в размере от сорока до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда или дисквалификацию на срок до трех лет, преднамеренное банкротство (т.е. умышленное создание или увеличение неплатежеспособности юридического лица или индивидуального предпринимателя) - наложение административного штрафа в размере от сорока до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда или дисквалификацию на срок от одного года до трех лет;

- за неправомерные действия при банкротстве предусматривает (сокрытие имущества или имущественных обязательств, неисполнение обязанности по подаче заявления о признании юридического лица банкротом в арбитражный суд и др.) и ответственность за них, в том числе в виде дисквалификации. [17]

Дисквалификация возможна также в случаях:

- ненадлежащего управления юридическим лицом, т.е. использования полномочий по управлению организацией вопреки ее законным интересам и (или) законным интересам ее кредитора, повлекшего уменьшение собственного капитала организации и (или) возникновение убытков;

- заключения лицом, выполняющим управленческие функции в организации, сделок или совершения им иных действий, выходящих за пределы его полномочий;

- предоставления в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, документов, содержащих заведомо ложные сведения, если такое действие не содержит уголовно наказуемого деяния.

2.4 Контроль и корректировка кадровой политики предприятия Соответствие общим целям предприятия

Контроль и корректировка кадровой политики - это процесс обеспечения действительного достижения предприятием поставленных целей.

Схематически процесс контроля кадровой политики предприятия можно представить следующей схемой (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1- Контроль кадровой политики предприятия

Контроль - это важная и составляющая кадровой политики предприятия. Прежде всего он должен быть всеобъемлющим.

Таки компоненты кадровой политики предприятия, как планирование, подбор и мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, поскольку фактически все они являются неотъемлемыми частями общей схемы контроля в организации. [34]

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

При осуществлении контроля кадровой политики оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Отсутствие надежной системы контроля и коррекции кадровой политики и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля своевременно позволит это выявить и внести коррективы в действия организации.

Кадры являются частью кантроля (как и всех других стадий управления). Поэтому при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание поведение людей.

Контроль может оказывать на поведение людей сильное влияние. Руководство организации надеется, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно избегать ошибок, сомнительных действий и т.д.

Тем не менее, необходимо отметить, что контроль может вызывать непредсказуемые действия в поведении людей (срывы, старание снизить требования стандартов и др.). Может возникнуть ситуация, когда сотрудники всячески будут подчеркивать результаты своей работы в областях, где можно провести измерения, и пренебрегать той областью своей деятельности, где измерения произвести нельзя.

Исходя из сказанного, необходимо тщательно спроектировать систему контроля за кадрами и кадровой политикой с учетом подобных эффектов, иначе эта система будет направлять сотрудников организации только на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы были достигнуты целей предприятия. [28]

Таким образом, для целей управления персоналом важны два аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под кадровой политикой подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии фирмы;

- планирование потребности фирмы в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структурные подразделения предприятия, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании общих положений и ориентиров кадровой политики предприятию рекомендуется учитывать положения принятой ее руководством стратегии деятельности, что, в свою очередь, предполагает:

- определение целей управления кадровым потенциалом, т.е. при принятии решений в этой сфере должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов работы с кадрами - идеология подобной работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с ее руководителя. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология работы с кадрами может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования кадров предприятия. Обеспечение экономической эффективности в области управления кадрами означает использование его для достижения целей предпринимательской деятельности (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого персонала; определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала; распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять следующие мероприятия:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от работы и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал предприятие может реализовывать следующие меры:

- планирование затрат на персонал; разработка и внедрение систем заработной платы;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на фирме.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить: анализ причин высвобождения персонала; выбор вариантов высвобождения персонала; обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.

Кадровая политика предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на ней работников, то есть рационализацию их численности. При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если выявлена избыточная численность занятых, то предприятию можно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

- провести социологический опрос (анкетирование) работников в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения;

- обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы при осуществлении выбранной стратегии развития. В ходе данного опроса целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы;

- сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или в другой организации (в т.ч. с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

- проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования кадрового потенциала предприятия; несоответствие между профессиональноквалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

- определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы предприятием.

В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии его развития, рекомендуется решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.). При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

В обоих вышеназванных случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов) разработка кадровой политики производится исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.

В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с планово-финансовым отделом фирмы, а также может быть согласована с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые, возможно, помогут с финансированием ее реализации.

Заключение

определение целей управления кадровым потенциалом, т.е. при принятии решений в этой сфере должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов работы с кадрами - идеология подобной работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с ее руководителя. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология работы с кадрами может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования кадров предприятия. Обеспечение экономической эффективности в области управления кадрами означает использование его для достижения целей предпринимательской деятельности (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
провести анализ наличия необходимого персонала; определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала;
распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте;
стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; проводить оперативный контроль за работой персонала;
осуществлять краткосрочное планирование профессиональноквалификационного развития персонала.

планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от работы и т.д.);
работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

планирование затрат на персонал;
разработка и внедрение систем заработной платы;
определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на фирме.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;
выбор вариантов высвобождения персонала;
обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.

Кадровая политика предприятия предполагает, наряду с достижением

других целей, эффективное распределение и использование занятых на ней работников, то есть рационализацию их численности. При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии. В случае, если выявлена избыточная численность занятых, то предприятию можно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

провести социологический опрос (анкетирование) работников в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения;
обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы при осуществлении выбранной стратегии развития. В ходе данного опроса целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

сохранять трудовые отношения и получать основные доходы;
сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
найти новое место работы по своей прежней специальности; пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или в другой организации (в т.ч. с переездом на новое место жительства);
уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
какие-либо иные:

проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования кадрового потенциала предприятия; несоответствие между профессиональноквалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);
определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы предприятием.

Список использованной литературы

Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин. Стратегии управления персоналом /электронный ресурс http://magazine.hrm.ru/chast-iii-strategii-upravlenija-personalom-glava-5-kadrovaja-politika
Васильева В.Е. Ищем творческого работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2009. - № 2. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2014 г., с. 376-378; Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. проф. У.Рора и проф. С.Долгова. - М., 2014 г., -420 с.
Добровольская О.Г. Центр оценки: противоречия, опыт и ошибки // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2007. - № 1. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. – 2014. - № 1. –с. 12-85.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009
Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять (секрет и опыт). - М.: ИНФРА- М, 2006. - 344 с.
Пашутин С. Слухи как инструмент манипуляционного воздействия на человека // Управление персоналом, 2008. - № 4. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Семилетова JI. «Бодался теленок с дубом ...» Демотивация финанальной стадии переговоров с работодателями // Управление персоналом, 2014. - № 22. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Семилетова JI. Существует ли оправдание дискриминации? // Управление персоналом, 2012. - № 6. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Силин AM. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор Бух, 2015. - 234 с.
Смольянинова М.В. Документальное оформление премирования // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2015. - № 1. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Сосновый А. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом, 2015- № 21. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интел- Синтез, 2012. - 240 с.
Сурков С.А., Хрупалов А.А., Лукашев A.M. Проблема организационного хаоса и некоторые возможности ее решения // Управление персоналом, 2015. - №2 23. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 336 с.
Управление персоналом организаций: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.
Филина Ф.Н. Серьезная задача для современной компании - «аудит людей» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2015. - № 2. Источник: Консультант Плюс. Финансовые консультации.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: Экономика, 2007. - 268 с.