Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Кадры с высокой квалификацией оказывают большое влияние на работу современного предприятия, являясь одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм потребность в персонале ежегодно увеличивается. Образуются новые правила управления персоналом.

Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.

Актуальность данной темы заключается в том, что при разработке правильного управленческого решения появляется шанс сделать использование кадрового потенциала организации очень эффективным.

Целью данной курсовой работы является анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть понятие «кадровый потенциал организации»
Ознакомится с теоретическими аспектами кадровой политики организации
Рассмотреть задачи кадровой политики в компании
Рассмотреть роль и задачи управления персоналом в организации, суть политики кадровиков.
Рассмотреть кадровых решений на эффективность управления компанией и реализации ее кадровой стратегии.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового потенциала организации

Понятие «кадровый потенциал организации»

Категорией «кадровый потенциал» предполагается рассмотрение кадров как активных элементов организации. Важно понимание того, что в организации главное – ее кадровый потенциал, а не потенциал отдельных работников. В тоже время кадровый потенциал – это способности и возможности каждого работника по применению на практике своих умений для обеспечения жизнедеятельности любого субъекта производства. Показатели кадрового потенциала, при помощи которых этот потенциал оценивается, являются личностные качества сотрудников, их работоспособность, уровень профессиональных знаний и навыков, опыт, наличие творческих способностей. Кадровый потенциал организации – характеризуется не только показателями кадрового потенциала отдельных работников, но и их способностями действовать в команде, коллективе, оказывая помощь, и дополняя друг друга, при необходимости. К характеристикам потенциала организации относятся: здоровье сотрудников, физическое и психическое, интеллектуальные способности к творчеству, нравственные устои. [4]

На сегодняшний день, в то время как происходят быстрые перемены в экономической политике государства, в законодательстве и системе налогообложения, проявляются новые конкуренты и тому подобное, изменяются и внутренние условия функционирования организации. Все эти изменения заставили большую часть компаний пересмотреть правила подготовки персонала к трудовой деятельности в новых реалиях (рис.1.)

Рисунок 1. Система показателей оценки уровня кадрового потенциала организации [1]

Происходит изменение подходов, которые берутся за основу реализации управления персоналом предприятия. Меняются также подходы, на основе которых реализуется управление персоналом. Появление новых организационных стратегий требует соответствующей корректировки системы кадрового менеджмента, и в этих реалиях обучение персонала приобретает статус ключевого элемента в процессе управления персоналом. Перед многими организациями встал вопрос необходимости поиска наиболее действенных путей повышения трудовой эффективности. Теперь в значительно большей степени проявляется заинтересованность работодателей в том, чтобы их персонал был компетентный и высококвалифицированный, обладающий способностью к созданию таких товаров и услуг, которые могли бы успешно составить конкуренцию товарам и услугам других предприятий и компаний.

Полученные сотрудниками в вузах знания, довольно быстро устаревают, нарастает потребность в их существенном обновлении. В США имеет место такое понятие как «период полураспада компетентности». Так именуют временной промежуток, в течение которого часть приобретенных знаний теряет свою актуальность, устаревает. Именно поэтому все большее распространение на западе, да и в российских организациях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников.

На сегодняшний день, для того чтобы трудовая деятельность была эффективной, необходимо не только достаточно хорошо разбираться в вопросах специальности, но также и в общих вопросах мирового сообщества. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, а даже способствует снижению его удовлетворенности от выполняемых рабочих функций. У работника плохо подготовленного в профессиональном плане, уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с профессиональной деятельностью находится на критически опасной отметке. Понимание потенциала работников поможет в процессе закрытия управленческих позиций. [12]

Роль обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития, трудового и кадрового потенциала работников постоянно растет, что обусловлено тремя факторами:

обучение персонала важнейшее из средств на пути достижения стратегических целей организации;
обучение способствует повышению ценности человеческих ресурсов организации;
без своевременного обучения персонала очень трудно или вообще невозможно провести организационные изменения. [8]

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство организации получает возможность повышать кадровый потенциал работников и оказывать влияние на формирование организационной культуры (рис.2.).

Рисунок 2. Взаимосвязь общих категорий теории управления кадровой политики и стратегии

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации необходимы новые идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Руководство организаций, готовых инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, может рассчитывать на то, что работники, повысившие свой профессиональный уровень, а вместе с этим и свой кадровый потенциал, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, добиваться поставленных организацией целей.

Кадровый потенциал работника с точки зрения бизнес-подхода - это прежде всего, наличие таких профессиональных и личностных способностей, которые могут приносить пользу для организации, в которой работник занят трудовой деятельностью. Еще на стадии собеседования с кандидатом происходит первое оценивание его кадрового потенциала, влияющее на принятие решения о приеме на работу. Впоследствии оценивание продолжается почти постоянно на уровне интуиции, что способствует пониманию руководителя, насколько сотрудник удовлетворяет его требованиям и в какую сторону ему следует развиваться в дальнейшем. [2]

Понятие кадрового потенциала работника проецируется на конкретные индивидуальности. Эта категория включает наличие, уровни проявления и значимость деловых качеств, то есть речь, идет о потенциале каждого отдельно взятого сотрудника.

Перечислим факторы, включаемые в кадровый потенциал:

Психофизиологическая составляющая: состояние здоровья работника, работоспособность, выносливость, умения и склонности, тип нервной системы и другое;
Социально-демографическая составляющая: половая принадлежность, возраст, семейное положение и так далее;
Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, профессиональные трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности;
Личностные показатели: ответственность, дисциплинированность, отношение к труду, активность, ценностные ориентации, нравственные устои и прочее. [13]

Кадровый потенциал работника – величина непостоянная. В силу разных причин потенциал может изменяться – возрасти или наоборот, понизиться Приобретаемые по ходу трудового функционирования способности работника к созиданию повышаются в соответствии с усвоением новых знаний и навыков, улучшения условий труда.

Обзор инновационных методов, применяемых для развития кадрового потенциала компании

Информационные системы управления (сокращенно ИСУ) являются отдельным классом систем, предназначенных для решения аналитических и управленческих задач. Информация, предоставляющая пользователю информационной системой управления, обычно представляет собой регулярные или специальные управленческие отчеты. В них может содержатся набор информации о прошлом и настоящем объекта или процесса. С помощью сопоставления данных, возможно получение наиболее вероятного варианта будущего развития компании. Современные ИСУ достаточно многочисленны и подразделяются на группы: по виду задачи, которую решает; по масштабу решаемого вопроса; по технологическому строению. Одной из глобальных задач, которые решает информационная система для управления организацией, является управление персоналом предприятия [8].

Управление кадрами является родом деятельности, которая направлена на обеспечение организации работниками, способными наиболее эффективно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. Наиболее часто встречаются сокращения HRM или HR-менеджмент, что является аббревиатурой от human resources management – управление человеческими ресурсами. Персонал возможно считать одним из самых дорогих ресурсов организации, так как именно он должен осуществлять достижение стратегических задач компании. Особенно сильно проявляется значимость персонала в организациях, которые занимаются какой-либо специфической деятельностью, где замена обученного сотрудника связана с ощутимыми денежными потерями. По данным американских статистиков, сумма ущерба предприятия при потере квалифицированного узкого специалиста может доходить до 150% его годового дохода. [7]

С учетом этого, HRM-системы предназначены не только для управления персоналом, как многие системы автоматизации, связанные с кадровыми операциями. Преимущественно их задачей является привлечение и дальнейшее удержание ценных для организации сотрудников. В это же время, эффективная работа с персоналом просто не может осуществляться в наше время без использования современных информационных систем управления, которые содержат в себе весь спектр данных по персоналу, а также технологические схемы эффективного управления данным ресурсом организации.

Современная информационная система по управлению персоналом представляет собой автоматизированный технологический комплекс по работе с персоналом. Его воздействие охватывает все уровни работы от оперативного до стратегического, от повседневной обработки данных учета сотрудников до вопросов направления развития организации. ИСУ эффективно взаимодействует с иными системами управления, связанными с финансовыми или производственными вопросами компании, которые используют в работе данные сотрудников организации.

Сочетание лучших методологических методов и возможностей современных информационных систем позволяют успешно решать такие задачи, как:

доступ к данным, который становится быстрым и полным;
информационное обоснование принятых решений, обеспеченное полным информационным анализом;
оптимизация работы каждого члена коллектива, что позволит сделать большой шаг вперед к достижению стратегических задач компании;
контроль за развитием и профессиональным ростом, обучение всего персонала;
гибкое управление эффективной мотивацией персонала;
эффективное планирование как стратегических, так и оперативных изменений в организации компании с параллельным формированием необходимых для этого бюджетов. [12]

Одним из основных преимуществ, которые дают современные информационные системы управления, является создание информационных структур и единых центров менеджмента, которые дают возможность оптимизировать работу кадровой службы. Помимо этого, возможность иметь единый информационно-управляющий центр дает, что тоже важно, гарантии оперативности процессов контроля. Другим положительным фактором внедрения HR-системы считается возможность ведения документооборота в электронном виде. Для этого нужно только выбрать необходимый процесс и запустить начало работы: система управления самостоятельно отслеживает ход работ, информирует сотрудника в случае необходимости его участия в обработке документа, гарантируя высокую степень доступности информации.

Функциональные возможности современной системы управления персоналом настолько объемны, что могут позволить использовать ИСУ для решения практически все вопросов и задач организации. Современный бизнес развивается весьма динамично, и основными критериями успешности сегодня становятся информация и скорость реагирования. Это делает HR-системы одним из важных корпоративных инструментов, которые применяются компаниями любых размеров и во многих отраслях деятельности. Информационные системы управления персоналом необходимы для успешного роста и развития предприятия, их внедрение решает целый ряд вопросов.

Расходы, связанные с оплатой труда, – наиболее значимая расходная статья бюджета любой компании. Использование HR-систем позволяет планировать и оптимизировать эту статью бюджета организации. Информационная система позволяет влиять на большое количество производственных процессов. К ним относятся:

кадровые решения и их обоснование;
постоянное актуальное состояние личной информации сотрудников и ее поддержание;
расчет расходов на оплату труда сотрудников;
разработка и обоснование неординарных схем мотивации работников и многое другое. [1]

Гарантированная правовая безопасность – HRM-система обеспечивает соблюдение требований законности и норм права в отношениях между работником и работодателем. Кроме того, использование системы позволяет грамотно решать сложные правовые вопросы, в случае их возникновения; возможность использовать различные схемы начисления зарплаты и юридически грамотно вести кадровые документы.

Рост ценности персонала – корпоративный актив, которым является обученный персонал, является однозначной ценностью в любой компании. Организации в которых акцент составлен на функции управления персоналом, закономерно уделяют большое внимание профессиональному росту сотрудников, используя для этого различные мотивационные схемы и программы личного и группового поощрения.

Информационная поддержка, которую обеспечивает HR-система, позволяет автоматизировать такие функции управления персоналом, как:

профиль компетентности сотрудников,
мотивация работников,
ведение управления карьерой,
контроль обучения и повышения квалификации,
анализ персональной эффективности и соответствия занимаемой должности сотрудников и персонала в целом. [18]

HR-система осуществляет поддержку своего HR-портала в сети, где ею ежедневно публикуется и оперативно обновляется актуальная информация по доступным вакансиям компании. Помимо этого, система регистрирует резюме, которые поступают в on-line режиме. Система автоматически анализирует поступившие резюме и отбирает такие, которые соответствуют критериям отбора кандидатов на вакантную должность [11].

Западными аналитиками относятся к основным направлениям развития информационных систем управления следующие: популяризация HR-систем; рост спроса на простые решения, находящиеся в ценовом диапазоне эконом-версии; вытеснение громоздких или дорогих HR-систем с рынка. [1]

Выделяют две глобальные задачи, решение которых возможно методами HR-систем. К первой задаче системы управления относятся вопросы по упорядочению всех имеющихся учетных, а также и расчетных задач и действий, имеющих связь с персоналом организации. Решение данной задачи методами HRM-системы весьма эффективно, а выгоды очевидны. К ним можно отнести: устранение проблемы введения данных по нескольку раз, объединение данных в единую информационную базу, возможность анализа и создания отчетности, невозможность существования «мертвых душ», четкость и правильность расчета заработной платы и оплаты налогов предприятия. Данную задачу информационная система управления персоналом решает быстро, эффективно и всесторонне, но ее, возможно, решить и другими способами, используя обычные системы автоматизации кадрового учета и начисления заработной платы. Вторая глобальная задача системы управления персоналом, которая заключается в снижении потерь компании, связанных с увольнением сотрудников, не может быть решена обычными системами. Но с другой стороны, отечественному рынку сложно воспринять проблему адекватно, и, следовательно, пути ее решения не являются определяющими. Тем не менее, ведущими аналитиками были выделены ряд мер HR-систем, связанных с решением второй глобальной задачи. К ним относятся:

привлечь, удержать и мотивировать лучший персонал;
достичь стратегических целей компании, адаптировать их к уровню каждого работника;
активно внедрять программы профессионального развития и обучения персонала, соответствующие политике и целям компании в целом и отдельных подразделений;
применять меры стратегического планирования кадровых и организационных изменений, а также осуществлять заблаговременное формирование бюджет;
использовать имеющийся информационный анализ для выработки и принятия эффективных и своевременных решений;
привести оптимальное осуществление учетных функций, таких как управление, персоналом, в категорию низкозатратных программ. [18]

Глава 2. Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии

2.1. Задачи кадровой службы на предприятии

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

прием работников на предприятие;
учет работников;
увольнение работников;
работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.). [9]

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
расстановка работников предприятия;
перемещение работников предприятия;
становление в должности и адаптация работников.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

изучение работников;
оценка работы сотрудников;
аналитическая работа;
подготовка отчетов.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;
организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);
работа с письменными обращениями сотрудников предприятия;
архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

документирование деятельности работников предприятия;
кадровая работа в подразделениях предприятия;
планирование кадровой работы;
руководство кадровой работой. [5]

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

размеры организации;
направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);
стратегические цели организации;
стадия развития организации;
численность персонала;
приоритетные задачи работы с персоналом. [15]

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке организационной стратегии. [4]

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

эффективность подбора и расстановки сотрудников;
справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа:

анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала;
тестирование;
планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. [2]

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Главной целью кадровой политики является:

- создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не только на административных методах, но и на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации,

- достижение высокой производительности труда,

- повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов,

- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. [21]

Учет факторов среды предприятия, их анализ лежат в основе формирования кадровой политики. Иногда предприятия для проведения такого анализа прибегают к услугам консалтинговых служб. Оплата таких услуг высока, но и отдача тоже, она во много раз превышает затраты. Определяющим фактором в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия. Стратегия развития предприятия затрагивает развитие производственной, финансово-экономической и социальной сфер деятельности предприятия.

В зависимости от стадии развития предприятия возможны следующие его стратегии, которые в свою очередь определяют кадровую политику:

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному делу, подготовка к ожесточенной конкурентной борьбе. В этом случае решаются следующие кадровые вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Данная стратегия возможна в случае исключительного превосходства в компетентности фирмы в какой-либо области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами и позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

3. Вертикальная интеграция. В данной ситуации предстоит определить, что для предприятия более выгодно – закрыть компоненты или производить их самостоятельно. При формировании кадров решаются задачи, как по численности, так и по профессиональной структуре. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производства (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда.

4. Диверсификация – освоение предприятием новой области производственной деятельности. При диверсификации в области, связанной с основной деятельностью компании, изменяется производственная и организационная, структура.

5. Стратегия переноса капитала предполагает изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещения их в прибыльные, ужесточение контроля за затратами и их всемерное сокращение. Реализация данной стратегии сопровождается высвобождением работников из убыточных производств и увеличением их в прибыльных сферах деятельности и может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы. Данная стратегия должна быть реализована в короткие сроки, а кадровые вопросы должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капитала и прекращение деятельности. При данном варианте стратегии увольняются работники, выплачиваются различного рода пособия в рамках социальной защиты. [21]

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

2.2. Влияние кадровой службы на реализацию кадровой стратегии организации

Актуальностью темы исследования обусловлена необходимость разрешения сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствие на практике должных изменений в данной сфере управления.

В настоящее время в условиях хозяйствования появляются новые возможности в области принятия кадровых решений. К примеру, более изменчивыми и разнообразными становится занятость работников, развивается образовательная сфера услуг, включая коммерческую основу, развивается рынок труда, появляются новые виды услуг и способы в области подбора и оценивания персонала. В связи с этим кадровые решения становятся процессом гораздо более сложным и ответственным. Необходим анализ большего числа факторов: экономических, социальных, правовых, национальных.

Повышается значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений и обоснование экономически всей целесообразности капиталовложений, которые связанны с развитием человеческих ресурсов и возможностей. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности. В управленческой практике особые трудности могут представлять нестандартные решения, последствия от которых трудно предсказуемы и которые тяжело количественно измерить.

Многие стратегические решения в области управления человеческими ресурсами принадлежат именно к числу таких решений — нестандартных, с тяжело предсказуемыми последствиями. Результаты при их реализации в некоторых случаях непросто количественно подвергнуть измерению. На это влияет и значительные промежутки времени между тем периодами, когда средства и ресурсы на реализацию кадровых решений были затрачены, и теми периодами, когда необходима оценка отдачи от вложенных средств [19].

При отсутствии обоснованного подхода к оценкам эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию оцениваются распорядителям финансовых средств как неоправданные, а результаты, получаемые в перспективе, — сомнительными. Это обстоятельство часто является фактором, которое сдерживает вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеет место нерациональные использования средств, разработки и реализации необоснованных кадровых решений, что может привести к экономически и социально упущенной выгоде. Несоответствующий рост между объективно обусловленными значениями принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на может предопределить необходимости определения эффективных способов разрешений, которые сложились в данной области проблем и противоречий. [8]

Однако цельный подход к разработкам и реализациям оптимальных кадровых решений пока не может сложится. Слабо проработана проблема критерия и метода оценок принимаемых кадровых решений. В большинстве случаев, не берут в расчет, какие экономические и социальные потери проявляются при непринятии необходимых кадровых решений, при отсутствии целенаправленной кадровой политики и при экономии средств на ее осуществление.

Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не находят пока достойного места при подготовках и повышении квалификаций специалиста в области кадрового менеджмента, а также профессии линейного менеджера, которые принимают прямое участие в разработках и реализациях кадровых решений. Принятие этих решений составляют основы любой сферы управленческой деятельности. Наибольшая эффективность деятельности предприятия зависит от качества этих управленческих решений.

Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организаций и перспектив их выживания. Данные обстоятельства в полной мере относятся и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Говорим ли мы или подборе персонала, или организации его работы, или мотивации исполнителей и их стимулировании, или об обучении и развитии — везде возникает необходимость осознания ситуации, анализирование возможных способов действия в данных условиях и выбора одного из них. Эти процессы могут быть охарактеризованы как процессы разработки управленческих решений, в данном случае кадрового решения.

В научном лексиконе термин «принятие решений» большинство авторов трактуют как сложный, многоступенчатый процесс, в котором сначала установлены необходимости воздействия на объект управления, далее выработаны и дана оценка различным вариантам действия и в конце выбран один из них. Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий непосредственно зависит от качества управленческих решений. Те стратегические и текущие решения, которые принимаются руководителями, определяют уровень развития организаций и перспективы их выживания.

Данные обстоятельства в полной мере относятся и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Говорим ли мы о подборе персонала, или может быть об организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, а также обучении и развитии — везде необходимо осознание ситуации, анализ возможных способов действия в конкретных условиях и выбор одного из них. Этот процесс можно охарактеризовать как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

Для выживания предпринимателей в жесткой конкурентной борьбе, нужно обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляя их заботиться о внедрении новых технических и технологических, инновационных процессов, что в свою очередь обуславливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов. [12]

Ниже приведено многообразие кадровых решений, которое можно условно можно разделить по следующим признакам:

стратегическая направленность;
функциональная направленность;
производственная направленность;
характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;
характер договорных отношений с работниками. [9]

Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно сделать вывод, что для их обоснования необходим учёт широкого спектра разнообразных факторов и условий — это экономические, социальные, правовые, национальные и др. Все они имеют тесную взаимосвязь между собой.

Одни факторы прямо воздействуют на работников, а другие - косвенно. Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений, могут быть разделены на три большие группы:

внешние факторы;
факторы, находящиеся на стороне организации;
факторы, находящиеся на стороне работников.

Ниже приведен примерный список внешних по отношению к предприятию факторов, для которые необходим учет при разработке стратегий, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализаций. В первую очередь это:

уровень развития экономики;
экономическая и политическая стабильность в обществе;
демографическая ситуация;
законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
состояние рынка труда;
налоговая политика;
уровень инфляции;
миграционная политика;
социальное партнерство;
система образования;
система здравоохранения;
культурологические особенности и традиции нации. [12]

Принятие кадровых решений это основа управления организацией. Эти обстоятельства в полной мере относятся и к важнейшей его функции — управлению человеческими ресурсами. В этой работе произведена попытка анализа этой проблемы с позиции разработки и реализации рациональных кадровых решений. С этой позиции управление человеческими ресурсами определяется как система взаимосвязанных, стратегически обоснованных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организаций [3]. Качество принимаемых в этой области решений может оказывать непосредственное влияние на способности для каждого работника и организации в достижении поставленных целей. Все вариации принимаемых кадровых решений можно условно разбить по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия (рис.5.).

Рисунок 5. Модель управления кадрами в организации

При принятии рациональных кадровых решений необходим анализ большого количества факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Их можно классифицировать и разделить на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой); факторы, которые находятся на стороне организации (среди них в основном преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы); и факторы, которые находятся на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны организации и работника, в то время как демографические факторы — пол, возраст — не являются объектами принятия воздействия). [7]

Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в тоже время линейные менеджеры должны отвечать за их реализацию на конкретных участках производства. Основные роли, которые осуществляют специалисты кадровых служб в организации, могут быть охарактеризованы следующими: эксперт (оказание услуг «внутреннему клиенту»), адвокат («защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все эти роли, безусловно, очень важны в обеспечении эффективной работы организации.

При этом соотношение и значимость этих ролей могут меняться в отдельные периоды работы предприятия. Предполагается, что в настоящее время главный акцент должен быть сделан на усилении роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно произойдет усиление роли кадровой службы предприятия как проводника изменений. Повысится значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также произойдет усиление внимания к вопросам лидерства, конфликтов и борьбы со стрессами, сопровождающимися изменениями и нововведениями в организации.

Стратегии управления человеческими ресурсами непосредственно имеют дело с теми кадровыми решениями, которые оказывают объемный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации для достижения ее стратегических целей. При наличии в организации стратегии управления человеческими ресурсами может означать, что:

во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена будут принимать на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегий управления человеческими ресурсами;
в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегиями развития человеческими ресурсами и стратегиями развития организации в целом и ее отдельными компонентами;
в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

При анализе показало, что при обосновании перспективных кадровых решений происходит усиление роли стратегических факторов. К их числу относятся:

стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества),
жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства),
размер организации (крупные; средние; малые предприятия),
состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность — подвижная/стабильная; степень сложности — простая/сложная). [4]

Какие-то факторы оказывают непосредственное воздействие на работников, а какие-то влияют косвенно. Особые сложности составляет оценка социально-экономических последствий и влияние различных факторов в перспективе. Учет всех многочисленных и разнообразных факторов, вычленение среди них главных и прогноз возможных изменений в их взаимовлиянии является сложнейшей задачей, которая возникает в процессе разработок и реализаций стратегических и кадровых решений.

Заключение

Важным и не простым процессом в управлении любой структурой является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, складно выстроенная схема использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества специалистов такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными вложениями средств. Она способствует увеличению продуктивности работы, расширению инновационной деятельности, повышению удовлетворенности клиентов, обеспечению целостности бизнес-процессов.

Список литературы

Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 381 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
Идиятуллина Л.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом предприятия // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы международной научно-практической конференции. Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2016. - 366 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2017. - 480 с.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2015. - №4. - С. 28 - 34.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2016. - 485с.
Мотивация персонала. Подвиг и поощрение. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.consulting-house.ru/]
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2018. – 525 c.
Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. - 2017 . - № 8. - С. 28-3
Роль и значение управления персоналом как науки. Электронный ресурс. Режим доступа [http://studopedia.net]
Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. М.: Аль- текс, 2018.- 85 с.
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом : тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр. : учен. зап. СКАГС. - 2017. - № 2. - С. 74-79.
Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/]
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2018г. – 244 c.
Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н. Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы Межрегиональной научно- практической конференции. Бийск: Печатный двор, 2017. - 292 с.
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2017. - 412 с.;
Глухов В.П. Г554 Управление персоналом: учеб. пособие / Глухов В.П., Скиба М.В.– Самара: Изд-во Самарского университета, 2018. – 80с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2018. - 423 с.
Фомина В.П., Алексеева С.Г.Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2017. – 241 c.
Человеческие ресурсы как понятие. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://upravlencam.ru/]
Чуланова О.Л., Кадровый консалтинг: учебник/ О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 358 с. – (Высшее образование: Магистратура). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_5971e2c8792fc2.42060563.
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970943.htm.