Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль и место управления затратами в системе управления предприятием

Содержание:

Введение

Планирование затрат важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость планирования и анализа затрат на производство и реализацию продукции растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат. При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы группировки, учета, контроля и управления затратами на производство и реализацию продукции.

Актуальность темы заключается в том, что формирование расходов производства и их учет имеют важное значение для предпринимательской деятельности организаций – это важно не только в связи с тем, что предприятие несет расходы в производстве товаров и услуг, которые являются важной характеристикой деятельности, а также и с тем, что неправильная организация расходов ведет к катастрофическим последствиям. Каждый опытный руководитель понимает, что минимизация расходов – это главный фактор максимизации прибыли и укрепления конкурентных позиций, но достаточно сложно обнаружить причины низкой отдачи от производства, если не уделяешь достаточного внимания к самой организации этих расходов.

Обзор литературы: В работе использовались как специальная литература, периодические издания, такие как публикации, в газетах, журналах посвященные управлению затратами предприятия. Вопросы управления затратами на предприятии рассматривались такими авторами как Акулов В.Б., Барабанов А.И., Варламова М.А., Кириченко Т.В., Пузанкевич О.А., Сироткин С.А. и многие другие. Нормативно - правовая база, регулирующая управление затратами предприятия основывается на Налоговом кодексе Российской Федерации.

В учебниках Остапенко В.В., Берзона Н.И, Тихомирова Е.Ф. приведены методы определения расходов, доходов, прибыли организаций, применяемые для целей бухгалтерского (предусмотрены соответствующими правилами бухгалтерского учета) и налогового учета.

Методы управления текущими затратами рассматриваются в учебном пособии Никитина Н.В. как совокупность мер, направленных на их оптимизацию с целью повышения эффективности работы организации и получения преимуществ перед конкурентами.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество «Росводоканал».

В качестве предмета исследования рассматриваются расходы предприятия, возникающие ходе его деятельности.

Цель курсовой работы – совершенствование управления затратами на предприятии «Росводоканал».

Задачи:

Раскрыть основные теоретические аспекты управления затратами;
Изучить существующую практику управления затратами на предприятии;
Разработка программы совершенствования управления затратами на предприятии.

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, заключения, трех глав и приложения.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления затратами предприятия. Дается определение расходам и затратам предприятия, основные отличия этих понятий, приводится характеристика методов управления затратами, а также взаимосвязь и роль управления затратами в общей системе управления предприятием.

Во второй главе анализируются система и методы управления затратами на предприятии ПАО «Росводоканал». Практическая часть описывает характеристику объекта и его хозяйственной деятельности, механизм процесса формирования затрат на предприятии, а также рассматривает процесс управления затрат на предприятии ПАО «Росводоканал».

В третьей главе предлагается план совершенствования процесса управления затратами на предприятии. Приводится влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия. Анализируется чувствительность прибыли предприятия к применению финансовых методов управления затратами. Выведены рекомендации по применению финансовых методов управления затратами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДХОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Расходы предприятия: сущность, структура и классификация

Затраты — это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции за определенный период времени^[1].

Как видно из определения затраты характеризуются:

денежной оценкой ресурсов, обеспечивая принцип измерения различных видов ресурсов;
целевой установкой (связаны с производством и реализацией продукции в целом или с какой-то из стадий этого процесса);
определенным периодом времени, т. е. должны быть отнесены на продукцию за данный период времени.

Если затраты не вовлечены в производство и не списаны (не полностью списаны) на данную продукцию, то затраты превращаются в запасы сырья, материалов и т. д., запасы в незавершенном производстве, запасы готовой продукции и т. п. Из этого следует, что затраты обладают свойством запасоемкости и в данном случае они относятся к активам предприятия.

Согласно Положению по бухгалтерскому учету расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества). Кроме того, предусматривается ряд условий для признания расходов в бухгалтерском учете и отчете о прибылях и убытках.

Согласно Налоговому кодексу РФ расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные (понесенные) налогоплательщиком. Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме. Под документально подтвержденными расходами понимаются затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством РФ. Расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода. Отметим, что существенно различается классификация расходов для целей налогообложения и бухгалтерского учета.

Расходы — это затраты определенного периода времени, документально подтвержденные, экономически оправданные (обоснованные), полностью перенесшие свою стоимость на реализованную за этот период продукцию. В отличие от затрат расходы не могут быть в состоянии запасоемкости, не могут относиться к активам предприятия. Они отражаются при расчете прибыли предприятия в отчете о прибылях и убытках. Понятие «затраты» шире понятия «расходы», однако при определенных условиях они могут совпадать^[2].

Понятие «издержки» используется в экономической теории и практике в качестве понятия «затраты» применительно к производству продукции (работ, услуг) в целом или его отдельным стадиям. Некоторые авторы рассматривают понятия «затраты на производство» и «издержки производства» как идентичные, однако это не соответствует действительности. Понятие «издержки» шире понятия «затраты».

Издержки — это совокупность различных видов затрат на производство и продажу продукции в целом или ее отдельных частей. Например, издержки производства — это затраты материальных, трудовых, финансовых и других видов ресурсов на производство и продажу продукции. Кроме того, «издержки» включают специфические виды затрат: единый социальный налог, потери от брака, гарантийный ремонт и др. Понятия «затраты на производство» и «издержки производства» могут совпадать и рассматриваться как идентичные только в определенных условиях.

В бухгалтерском учете, согласно Положению по бухгалтерскому учету, расходы предприятия дифференцируются следующим образом:

расходы по обычным видам деятельности;
прочие расходы (в том числе операционные, внереализационные, чрезвычайные расходы).

Таблица 1.1.

Классификация расходов и их состав

Вид расходов	Состав расходов
1. Расходы по обычным видам деятельности	Расходы на приобретение сырья, материалов, товаров и иных материально-производственных запасов (МПЗ); Расходы по переработке (доработке) МПЗ для целей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном виде, коммерческие расходы управленческие расходы и др.); Расчеты по оплате труда; Отчисления в страховой фонд; Амортизационные отчисления
2. Операционные расходы	Расходы, связанные с предоставлением организациями активов во временное пользование за плату Расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности Расходы, связанные с участием в уставном капитале других организаций Расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств, товаров, продукции Проценты, уплачиваемые организацией за пользование денежными средствами (кредитами, займами) Расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями Прочие операционные расходы
3. Внереализационные расходы	Штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, возмещение убытков, причиненных организацией Убытки прошлых лет, признанные в отчетном году Сумма дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, не реальных для взыскания Курсовая разница Сумма уценки активов (за исключением внеоборотных активов) Прочие внереализационные расходы
4. Чрезвычайные расходы	Расходы, связанные с чрезвычайными обстоятельствами (стихийные бедствия, пожары, аварии и др.)

При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим элементам, которая является единой и обязательной для организаций всех отраслей^[3]:

материальные затраты;
затраты на оплату труда;
отчисления на социальные нужды;
амортизация;
прочие затраты (почтово-телеграфные, телефонные, командировочные и др.).

Состав расходов, учитываемых в налогообложении, отличается от состава расходов, признаваемых в бухгалтерском учете. В отличие от приведенной выше классификации расходов организации в налоговом учете расходы подразделяются на^[4]:

расходы, связанные с производством и реализацией продукции;
внереализационные расходы (без выделения операционных и чрезвычайных расходов).

Расходы, связанные с производством и реализацией, подразделяются на:

материальные расходы;
расходы на оплату труда;
суммы начисленной амортизации;
прочие расходы.

Как видно из сопоставления, Налоговый кодекс РФ предусматривает выделение не пяти, а четырех элементов затрат. Такой элемент затрат, как отчисления на социальные нужды, не выделяется обособленно, а входит в состав статей «Расходы на оплату труда» и «Прочие расходы» в зависимости от принятой учетной политики предприятия.

1.2 Характеристика финансовых методов управления затратами

Метод запланированных затрат — при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта^[5].

Плановые затраты формируются в три этапа:

устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;
намечается размер прибыли;
рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты — выявляются факторы их роста и возможности снижения. При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия^[6].

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции^[7].

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение.

Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс, включающий^[8]:

формулировку стратегии;
распространение в организации информации о выработанной стратегии;
выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;
разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления^[9]:

Анализ цепочки ценностей.

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

Анализ стратегического позиционирования. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
Анализ факторов, определяющих затраты.

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);
опыт;
технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы);
сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI — Business Process Improvement);
концепция комплексного управления качеством (TQM —Total Quality Management).

Конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.

1.3 Роль и место управления затратами в системе управления предприятием

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный руководитель знает, что в жестких условиях существующей конкуренции лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка и пользоваться спросом. Современные рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности — это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т.е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования^[10].

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов в течение определенного отрезка времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов и вынесения оценки производственной стратегии невозможно будет определить текущее финансовое состояние предприятия и выявить перспективы его развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого анализа — внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого анализа возможно использование различных методов и научных разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому состоянию и выявить его возможные резервы.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных^[11]:

1) с использованием основных фондов;

2) с приобретением сырья, материалов;

3) с покупкой полуфабрикатов;

4) с оплатой труда работников;

5) с расходами на топливо, энергию и другими затратами. Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая работа при управлении затратами была эффективна и финансово-экономические решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1) постоянные затраты;

2) переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому менеджеру:

1) установить сроки окупаемости затрат;

2) выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3) вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий. Важнейшей задачей, стоящей сегодня перед руководством предприятия, является эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат.

Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значительно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры^[12].

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи настоятельно требуется поиск научных мероприятий и различных методов для целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.

Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат^[13].

Управление затратами — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. К затратам относятся все ресурсы, которые участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К расходам относятся те затраты, которые принимают участие в формировании прибыли определенного периода. Оставшаяся часть затрат может представлять собой объекты капитального строительства в незавершенном виде, готовую продукцию на складе, полуфабрикаты, нематериальные активы и прочие активы.

Таким образом, к расходам можно отнести увеличение обязательств или уменьшение активов, что ведет, в свою очередь, к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Под выплатами понимают движение денежных средств, уплаченных за поставляемые материалы и другое необходимое сырье. Выплаты и затраты имеют между собой различие на ту величину, на которую изменились запасы и кредиторская задолженность за определенный период времени.

2. СИСТЕМА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «РОСВОДОКАНАЛ»

2.1. Краткая характеристика хозяйственной деятельности

Оснащение жилищного фонда средствами учета водопотребления - одна из приоритетных задач реформирования и модернизации жилищно-коммунального хозяйства Республики Татарстан^[14].

Производство, монтаж, пуско-наладка, гарантийное и сервисное обслуживание, ремонт и поверка средств учета водопотребления в жилищном фонде Республики Татарстан возложены на специализированное предприятие ПАО «Росводоканал».

ПАО «Росводоканал» создано постановлением Кабинета Министров Республики Татарстан №480 от 07.07.2000 г. В целях реализации Программы «Энергосбережение в РТ на 2000-2005 годы». В рамках Программы ПАО «Росводоканал» установили свыше 17 тысяч придомовых приборов учета расхода холодной и горячей воды в жилом фонде Республики Татарстан.

Реализация программы позволила на основе достоверного учета водопотребления создать условия для значительного сокращения расходов воды в жилищном фонде. Такой результат, достигнут благодаря установке приборов учета и организации технического обслуживания.

Основными задачами предприятия являются^[15]:

оснащение жилищного фонда Республики Татарстан приборами учета потребления тепла и воды;
обеспечение достоверного учета потребления воды и тепла на основе исправной работы средств измерения за счет своевременного и качественного обслуживания, ремонта и поверки приборов учета.

Основными видами деятельности ПАО «Росводоканал» являются:

проектирование, связанное со строительством инженерных сетей и систем водо-канализационного и теплового хозяйства.
Разработка и ведение единой технической политики а области достоверного учета количества холодной и горячей воды, тепла.
Обследование, проектирование, производство, монтаж, сборка, установка, метрологическая поверка и ремонт узлов учета энергоносителей.
Создание технической базы для производства, ремонта, метрологической поверки приборов учета расхода энергоносителей с целью обеспечения достоверного учета их расхода.

С 2012 года ПАО «Росводоканал» расширило перечень видов деятельности, дополнив его деятельностью по выработке и транспортировке тепловой энергии добычи и транспортировке питьевой воды, отведению и биологической очистке сточных вод.

Сведения о наличии у ПАО «Росводоканал» специальных разрешений (лицензии):

1) Лицензия № 000711-Р от 5.09.2003 г. на ремонт средств измерения, выдана Государственным комитетом РФ по стандартизации и метрологии.

2) Лицензия № Д 464055 от 26.04.2004 г. на строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом, выдана Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу.

В ближайших планах ПАО «Росводоканал» создание производственной базы филиалов ПАО «Росводоканал» по установке, техническому обслуживанию, ремонту и поверке коммерческих приборов учета энергоресурсов, оснащение государственного и муниципального жилищного фонда РТ объектовыми приборами учета потребления тепла и горячей воды, обеспечение достоверного учета тепла и воды в государственном и муниципальном фонде РТ на основе исправной и качественной работы средств учета за счет технического обслуживания ремонта и поверки приборов.

В дальнейшем предполагается организовать приборный учет потребления энергоресурсов в жилищной и бюджетной сферах Республики Татарстан. Готовятся предложения по созданию системы автоматизированного сбора показания приборов о потреблении тепла, воды, электроэнергии и газа. На следующем этапе в результате реформирования жилищно-коммунального комплекса будут созданы условия для направления сэкономленных средств на приобретение и установку энергосберегающего оборудования, предполагается осуществить проект оснащения жилищного фонда оборудованием для регулирования потребления тепла с пользованием рыночных механизмов привлечения инвестиций.

2.2. Механизм процесса формирования затрат на предприятии

Для более информативного анализа необходимо представить ряд основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Росводоканал» за 2015 г., тыс.руб.

Наименование показателя	2015 г.
Объем подрядных работ	15432
Объем подрядных работ на 1-го работающего	6411
Среднесписочная численность работающих	612
Среднемесячная зарплата	12300
Дебиторская задолженность	19633
Кредиторская задолженность	17056
Выручка, руб.	35170 000
Валовая прибыль, руб.	509 000
Чистая прибыль ( нераспределенная прибыль)	-736000
Оборачиваемость капитала	10,23

Продолжение таблицы 2.1.

Наименование показателя	2015 г.
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	-900000
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0,013
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	1 833 583
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	460 921
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	2 294 504

Источник: построено на основе отчета ПАО «Росводоканал» за 4 квартал 2009 г.

За период с 1.01.2014 г. по 20.12.15 г. платежеспособность ПАО «Росводоканал» характеризовалась положительной динамикой, о чем свидетельствуют коэффициенты текущей ликвидности (вырос с 0,311 до 1.63). Указанный показатель характеризует степень покрытия краткосрочных обязательств соответственно всеми оборотными активами. Финансовое состояние предприятие можно оценить как стабильное (коэффициент автономии собственных средств составил 0,68^[16].

Дебиторская задолженность по состоянию на 30.12.2015 года составляет 19 633 т.р., в т.ч. покупатели и заказчики 16 352 т.р., а кредиторская задолженность – 17 056 т.р., в т.ч. покупатели и подрядчики 6 036 т.р.

Проводится работа с администрациями районов и городов РТ (отделы ЖКХ) направленная на обеспечение 100% исправности приборов учета расхода воды и 100% расчетов населения за потребляемую воду по приборам учета.

Доходы по хозяйственной деятельности составили 35 170 тыс. руб., в т.ч.: водоснабжение - 34 661 тыс. руб.; Расходы – 34 661 тыс. руб. Убыток отчетного периода составил 564 тыс. руб^[17].

Среднесписочная численность работников по предприятию – 612 человек. Среднемесячная зарплата работников – 12 300 руб. Просроченной задолженности по заработной плате и налогам не имеется^[18].

Система сбыта за 5 последних завершенных финансовых лет либо за каждый завершенный финансовый год, если эмитент осуществляет свою деятельность менее 5 лет, а также за последний завершенный отчетный период до даты утверждения проспекта ценных бумаг, по каждому из указываемых основных видов продукции (работ, услуг) эмитента в процентах от объема продажи продукции (таблица 2.2.):

Таблица 2.2.

Объем выручки от продажи работ и услуг ПАО «Росводоканал» за 4 кв. 2015 года

Наименование показателя	Отчетный период
Наименование показателя	4 кв. 2015 г.
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), руб.	41410000
В том числе:
Объем выручки от водоснабжения	16630000
Объем выручки от водоотведения	15109000
Прочее	9671000
Доля от общего объема выручки:
водоснабжение	47%
водоотведение	42%
прочее	11%

Источник: построено на основе отчета ПАО «Росводоканал» за 4 квартал 2015 г.

Структура затрат эмитента на производство и продажу каждого вида услуг, на которую приходится не менее 10 процентов общего объема выручки от продажи услуг за последний завершенный финансовый год, а также за последний завершенный отчетный период до даты утверждения проспекта ценных бумаг, по указанным статьям в процентах от общей себестоимости:

Таблица 2.3.

Структура затрат предприятия «Росводоканал» за 4 кв. 2015 г.

Наименование статьи затрат	4 кв. 2015 г.
Сырье и материалы	3%
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты	-%
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями	8%
Топливо	3%
Энергия	18%
Затраты на оплату труда	37%
Проценты по кредитам	-
Арендная плата	-
Отчисления на социальные нужды, ЕСН	8%
Амортизация основных средств	-
Налоги, включаемые в себестоимость продукции	2%
Прочие затраты Амортизация по нематериальным активам Вознаграждение за рационализаторское предложение Обязательные страховые платежи Представительские расходы Иное	21%
Итого: затраты на производство и продажу услуг (себестоимость)	100
Выручка от продажи услуг в % к себестоимости	102

Источник: построено на основе отчета ПАО «Росводоканал» за 4 квартал 2015 г.

Формирование затрат производства является ключевым и одновременно наиболее сложным элементом формирования и развития производственно-хозяйственного механизма предприятия охваченного системой управленческого финансового учета^[19].

На предприятии «Росводоканал» возникают постоянные и переменные затраты. К постоянным затратам предприятия относятся расходы на амортизацию, заработная плата служащих и руководителей, арендная плата, оплата электроэнергии. На данный вид затрат приходится около 65 % всех расходов.

Наибольшие расходы предприятия «Росводоканал» приходится на выплату заработной платы работникам организации.

2.3. Анализ существующей практики управления затратами предприятия

Процесс управления затратами на предприятии «Росводоканал» состоит из следующих элементов (рис. 2.1.)^[20]

Планирование производственных затрат: подготовка и планирование производства

Управление финансами

Управление материальными затратами

Управление затратами на оплату труда

Управление затратами по ремонту и обслуживанию оборудования

Расчет себестоимости готовой продукции

Оценка остатков незавершенного производства

Рис.2.1. Процесс управления затратами

В ПАО «Росводоканал» используется система учета «Директ-костинг», в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

Система учета «Директ-костинг» требует четкой детальной классификации затрат для контроля за их поведением в процессе функционирования предприятия.

В компании «Росводоканал» используется группировка затрат по калькуляционным статьям, которая позволяет определять назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек производства. На основании этой группировки строится аналитический учет затрат на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции.

В наиболее общем виде номенклатура статей калькуляции для предприятия «Росводоканал» при применении системы учета «Директ-костинг» выглядит следующим образом^[21]:

«Сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия»;

«Вспомогательные материалы»;

«Топливо и энергия на технологические цели»;

«Расходы на оплату труда производственных рабочих»;

«Отчисления на социальные нужды»;

«Расходы на подготовку и освоение производства»;

«Общепроизводственные расходы»;

«Прочие производственные расходы»;

«Итого производственная себестоимость».

Управление затратами на предприятии ПАО «Росводоканал» предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ^[22].

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют нa перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход. В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его. Тогда достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимой задачей^[23].

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.

Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если эти последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «РОСВОДОКАНАЛ»

3.1 Влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия

Разделение всей совокупности операционных затрат предприятия на постоянные и переменные их виды позволяет использовать механизм управления операционной прибылью, известный как «операционный леверидж»^[24].

В наиболее общем виде леверидж можно представить как процесс управления активами и пассивами предприятия, направленный на возрастание прибыли.

Оценка уровня левериджа позволяет выявить возможности изменения показателей рентабельности, степень риска, чувствительность прибыли к изменениям внутрипроизводственных факторов и ситуации на рынке. А так как факторы, влияющие на прибыль, подразделяются на производственные и финансовые, соответственно различают области действия финансового и производственного рычага.

Производственный леверидж (операционный рычаг) — это потенциальная возможность влиять на балансовую прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска продукции (постоянные и переменные расходы, оптимизация).

Действие операционного левериджа основано на том, что наличие в составе операционных затрат любой суммы постоянных их видов приводит к тому, что при изменении объема реализации продукции, сумма операционной прибыли всегда изменяется более высокими темпами.

Действие операционного рычага связано с различной природой и влиянием текущих затрат на производство и реализацию продукции. В зависимости от изменения объема производства различают переменные затраты и условно-постоянные, исследование которых составляет предмет анализа безубыточности.

Анализ безубыточности производства построен на аналитическом представлении модели безубыточности (формулы безубыточности):

Выручка = Затраты (3.1)

Из этой формулы выводятся все базовые параметры, необходимые для проведения указанного вида анализа^[25]:

критический (безубыточный) объем производства = порог рентабельности;
критическое значение цены реализации;
критическое значение постоянных затрат;
критическое значение переменных затрат.

По каждому из этих параметров рассчитывается маржа безопасности - процентное соотношение плановой, или фактической и критической величины параметра. Для объема производства эта маржа называется запасом финансовой прочности предприятия. Он показывает, на сколько процентов при изменении ситуации на рынке может упасть объем производства вплоть до критического показателя.

Важными понятиями в управлении объемом производства через изменение структуры затрат являются:

контрибуционная маржа (маржинальный доход) — это разница между ценой и удельными переменными затратами;
критический объем производства — это количество продукции, суммарный маржинальный доход от реализации которой покрывает условно-постоянные расходы.

Соотношение постоянных и переменных операционных затрат предприятия, позволяющее «включать» механизм операционного левериджа с различной интенсивностью воздействия на операционную прибыль предприятия.

Положительное воздействие операционного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей операционной деятельности. Для того, чтобы положительный эффект операционного левериджа начал проявляться, предприятие вначале должно получить достаточный размер маржинальной прибыли, чтобы покрыть свои постоянные операционные расходы.

После преодоления точки безубыточности, чем выше коэффициент операционного левериджа, тем большей силой воздействия на прирост прибыли будет обладать предприятие, наращивая объем реализации продукции. Т.е. при одинаковых темпах прироста объема реализации продукции на предприятии с более высоким коэффициентом операционного левериджа сумма операционной прибыли возрастает более высокими темпами после преодоления точки безубыточности, чем на предприятии с меньшим значением коэффициента операционного левериджа^[26].

Наибольшее положительное воздействие операционного левериджа достигается в поле, максимально приближенном к точке безубыточности (после ее преодоления). По мере дальнейшего наращения объема реализации продукции и удаления от точки безубыточности эффект операционного левериджа начинает снижаться. Иными словами, каждый последующий процент прироста объема реализации продукции будет приводить ко все меньшему темпу прироста суммы операционной прибыли.

Механизм операционного левериджа имеет и обратную направленность — при любом снижении объема реализации продукции в еще большей степени будет уменьшаться размер валовой операционной прибыли. При этом пропорции такого снижения зависят от значения коэффициента операционного левериджа: чем выше это значение, тем более высокими темпами будет уменьшаться сумма валовой операционной прибыли по отношению к темпам снижения объема реализации продукции.

Эффект операционного левериджа стабилен только в коротком периоде. Это определяется тем, что операционные затраты, относимые к составу постоянных, остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе наращения объема реализации продукции происходит очередной скачок суммы постоянных операционных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою операционную деятельность.

Понимание механизма проявления операционного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных издержек в целях повышения эффективности операционной деятельности. Это управление сводится к изменению значения коэффициента операционного левериджа при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадиях жизненного цикла предприятия.

Управление операционным левериджем может осуществляться путем воздействия как на постоянные, так и на переменные операционные затраты.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями осуществления операционной деятельности, определяющими различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Кроме того следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие высокий коэффициент операционного левериджа, теряют гибкость в управлении своими издержками^[27].

На каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных операционных затрат. К числу таких резервов можно отнести существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и некоторые другие.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, т.к. между суммой этих затрат и объемом производства и реализации продукции существует прямая зависимость. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размера запасов сырья, материалов, готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и другие.

Целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволяют увеличить потенциал формирования операционной прибыли предприятия^[28].

Одной из главных задач финансового менеджмента является максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Такая задача может быть решена разными путями. Одним из таких путей решения указанной задачи является финансовый леверидж.

Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли собственным капиталом при различной доле использования заемных средств, называется «Эффектом финансового рычага». Он рассчитывается по следующей формуле^[29]:

ЭФЛ = (1 — С_нп) × (КВР_а — ПК) × (ЗК / СК),

где ЭФЛ — эффект финансового левериджа;

С_нп — ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;

КВР_а — коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов);

ПК — средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала, %;

ЗК — средняя сумма используемого предприятием заемного капитала;

СК — средняя сумма собственного капитала предприятия.

Чем выше удельный вес заемных средств в общей сумме используемого предприятием капитала, тем больший уровень прибыли оно получает на собственный капитал.

3.2 Анализ чувствительности прибыли предприятия к применению финансовых методов управления затратами

Анализ чувствительности позволяет оценить влияние отдельных факторов на критическое соотношение доходов и расходов. На его основе определяется возможная реакция результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия на изменение как внутренних, так и внешних факторов производства и реализации продукции.

В основе анализа чувствительности лежит оценка влияния факторов на изучаемый показатель деятельности организации и последующее ранжирование их в порядке значимости. Чаще всего исследуют воздействие цены, удельных переменных затрат, постоянных расходов, объема производства на прибыль организации. Определяется, на сколько изменится величина результативного показателя при увеличении или уменьшении их значения на единицу, после чего происходит сравнение и выбор наиболее перспективных параметров.

Руководство предприятия может значительно повысить рост прибыли, строя финансовую политику с учетом влияние наиболее важных факторов.

Для удельных переменных затрат рассчитывается:

Прибыль предприятия при условии, что рассматриваемый фактор увеличится на 1%^[30]:

П_пл = О * (Ц – З_пер) - З_пос, (3.2)

где П - прибыль планируемая

О - Объем

Ц - Цена

З_пер- Удельные переменные затраты

З_пос- Постоянные затраты

Величина чувствительности прибыли:

Ч_п = (П_пл– П)/ П, (3.3)

Где Ч_п - чувствительность прибыли;

П_пл - прибыль планируемая;

П – прибыль.

Точка безубыточности объема продаж и процент его прироста:

О = З_пос/ (Ц - З_пер) (3.4)

Уровень выпуска при котором предприятие получит прежнюю величину прибыли:

О = (П + З_пос) / (Ц - З_пер) (3.5)

Полученные результаты сортируются в порядке наибольшей значимости чувствительности.

Таблица чувствительности показывает, если знак влияния «+», прибыль растет, а при «-» убывает. Все факторы в таблице отсортированы по значимости.

Для предприятия ПАО «Росводоканал» необходимо провести анализ чувствительности прибыли предприятия.

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего, определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага в формировании финансовых результатов предприятия ПАО «Росводоканал» за 2015 год для исходного положения^[31]:

Таблица 3.1.

Финансовые показатели ПАО «Росводоканал», руб.

Показатели	Значения
Цена реализации Теплоснабжение Водоснабжение водоотдача	1000 30 25
Объем работ В том числе: Теплоснабжение Водоснабжение водоотдача	15432 5243 5096 5093
Выручка от реализации	35170 000
Общие переменные издержки	49 000 (35%)
Общие постоянные издержки	91 000 (65 %)
Прибыль	509 000
Средние переменные издержки	9,2586

Плановая прибыль:

П_пл = О * (Ц – З_пер) - З_пос, следовательно планируемая прибыли предприятия «Росводоканал» будет равна:

Теплоснабжение: П_пл= 5243 * (1000 – 93) – 17 = 4 755 384

Водоснабжение: П_пл= 5096 * (30 – 9,6) – 18 = 103 940,4

Водоотдача: П_пл= 5093 * (25 – 9,7) – 17 = 77905,9

Общая планируемая прибыли равна 4 937 230, 3 рублей.

Величина чувствительности прибыли:

Ч_п = (П_пл– П)/ П

Ч_п = (4 937 230,3 – 509 000)/ 509 000 = 8,69

3. Точка безубыточности объема продаж и процент его прироста:

О = З_пос/ (Ц - З_пер)

Теплоснабжение: О = 17/(1000 – 93) = 0,018

Водоснабжение: О = 18/(30 – 9,6) = 0,88

Водоотдача: О = 17 / (25 – 9,7) = 1,11

4. Уровень выпуска при котором предприятие получит прежнюю величину прибыли:

О = (П + З_пос) / (Ц - З_пер), получаем по каждому виду деятельности предприятия «Росводоканал» следующие цифры:

Теплоснабжение: О = (906,9 + 17) / (1000 - 93) = 1,02

Водоснабжение: О = (20,4 + 18) / (30 – 9,6) = 1,88

Водоотдача: О = (15,3 + 17) / (25 – 9,7) = 2,11

Для предприятия «Росводоканал» все показатели получили положительную динамику, что означает, что прибыль компании неизменно растет.

3.3. Рекомендации по применению финансовых методов управления затратами

Управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов^[32]. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами.

Управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности.

Можно дать следующее определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.
Во главе каждого центра ответственности должно находиться лицо, ответственное за уровень затрат.

Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом^[33]:

а) Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как оценка работы, бюджетирование на нулевом базисе и целевое управление. Более подробно данные методы будут рассмотрены в главе 8.

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленного физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов - это подразделения, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.

г) Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций - здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности управления затратами включается процент на задействованный капитал. Центры инвестиций имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений в достаточно широких пределах.

Нормативные базы должны стать основой системы управления затратами на производственных предприятиях различного типа и организационно-правовых форм. В настоящий момент для большинства отечественных хозяйствующих субъектов характерна ситуация, при которой там существуют и действуют лишь отдельные фрагменты нормативной базы, при этом отмечается ряд недостатков в их функционировании.

Важнейшим направлением в формировании нормативных баз для целей управления затратами хозяйствующего субъекта является замена децентрализованных нормативных баз централизованной формой, которая должна стать основой системы бюджетирования и аккумулировать следующие информационные потоки^[34]:

определение нормативных сумм затрат на производственные и коммерческие (сбытовые) процессы;
лимитирование отпуска в производство и на хозяйственные нужды материальных и топливно-энергетических ресурсов;
расчет численности персонала и фонда оплаты труда;
расчет затрат на содержание аппарата управления;
расчет потребности в хозяйственных ресурсах;
расчет коэффициентов использования материалов, выхода готовой продукции, ремонтных затрат и др.;
расчет проектов отпускных цен на готовую продукцию и продукцию подразделений хозяйствующего субъекта.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Нормативные затраты представляют собой тщательно рассчитанные предопределенные затраты и обычно выражаются в расчете на единицу готовой продукции. Стандарты норм и нормативов разрабатываются предприятием самостоятельно.

Заключение

Издержки — это совокупность различных видов затрат на производство и продажу продукции в целом или ее отдельных частей.

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие методы определения и регулирования затрат предприятия: метод запланированных затрат, метод формирования затрат на основе отдельных процессов, метод, учитывающий жизненный цикл продукции, метод сравнения с лучшими показателями конкурентов и метод стратегического управления затратами.

Основными видами деятельности ПАО «Росводоканал» являются: проектирование, связанное со строительством инженерных сетей и систем водо - канализационного и теплового хозяйства, разработка и ведение единой технической политики а области достоверного учета количества холодной и горячей воды, тепла, обследование, проектирование, производство, монтаж, сборка, установка, метрологическая поверка и ремонт узлов учета энергоносителей, создание технической базы для производства, ремонта, метрологической поверки приборов учета расхода энергоносителей с целью обеспечения достоверного учета их расхода.

К постоянным затратам предприятия относятся расходы на амортизацию, заработная плата служащих и руководителей, арендная плата, оплата электроэнергии. На данный вид затрат приходится около 65 % всех расходов.

К переменным затратам предприятия «Росводоканал» относятся затраты на заработную плату рабочим, покупка материалов и сырья и другие. На долю переменных затрат приходится в среднем 35% расходов предприятия «Росводоканал». Наибольшие расходы предприятия «Росводоканал» приходится на выплату заработной платы работникам организации.

На уровень и характер затрат действуют различные финансовые факторы и рычаги. Операционный рычаг - это потенциальная возможность влиять на балансовую прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска продукции (постоянные и переменные расходы, оптимизация).

Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала.

Для удельных переменных затрат рассчитывается: планируемая прибыль предприятия, величина чувствительности прибыли, точка безубыточности объема продаж и процент его прироста, уровень выпуска при котором предприятие получит прежнюю величину прибыли.

Управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами.

Нормативные базы должны стать основой системы управления затратами на предприятии «Росводоканал».

Для решения проблемы снижения затрат производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т. е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализации продукции.

В общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:

Комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и др.).

Мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптимального размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства.

Мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.);

Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.);

Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (совершенствование организационной структуры управления фирмой, внедрение научной организации труда, сокращение потери рабочего времени и т.п.)

Кроме того, комплексная программа по снижению затрат производства должна иметь четкий механизм ее реализации.

Следует также подчеркнуть, что планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование расходов производства и их учет имеют важное значение для предпринимательской деятельности организаций. Это важно не только в связи с тем, что предприятие несет расходы в производстве товаров и услуг, которые являются важной характеристикой деятельности, а также и с тем, что неправильная организация расходов ведет к катастрофическим последствиям.

Список использованной литературы

Статьи и периодические издания:

Горобец О. И. Совершенствование системы управления затратами на предприятии [Текст] / О. И. Горобец.// Финансовый менеджмент. – 2008. - № 3. – с. 22 – 28.
Дорман В.Н. Совершенствование управления затратами предприятия [Текст] / В. Н. Дорман // Финансовый менеджмент. – 2012. - № 5. – с. 20 – 27.
Калинина Е. А. Систематизация методов и подходов для трех уровней управления затратами [Текст] / Е. А. Калинина // Финанси и кредит. – 2012.- № 5. – с. 27 – 31.
Крючкова Е.Ю. Проблемы учета затрат предприятий, которые обслуживают дома, сооружения и придомовые территории [Текст] / Е.Ю. Крючкова. // Финансы и кредит. – 2009.- № 1. – с. 11-17.
Лабзунов П.Т. Организация управления затратами в условиях рыночной экономики России [Текст] / П.Т. Лабзунов // Финансовый менеджмент. – 2009.- № 2. – с. 11 – 19.
Молвинский А.Д. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии [Текст] / А.Д. Молвинский // Финансовый менеджмент. – 2014.- № 2. – с. 28 – 33.
Саранцева Е.Г. Совершенствование управления производственными затратами на промышленных предприятиях [Текст] / Е.Г. Саранцева // Финансовый менеджмент. – 2011. - №5. – с. 19 – 25.
Сухоносенко Г.Г. Место бухгалтерского учета в управлении затратами предприятия [Текст] / Г.Г. Сухоносенко // Финансовый менеджмент. – 2013. - №2. – с. 28 – 36.
Федотов Н. Л. Управление затратами предприятия [Текст] / Н. Л. Федотов // Экономика и жизнь. – 2010.- № 2. – с. 14 – 20.
Шаповал С.С. Управление логистическими затратами на предприятии [Текст] / С.С. Шаповал //Генеральный директор. – 2012. - № 11. – с. 29 – 36.

Учебники и учебные пособия

Акулов В.Б. Финансовый менеджмент [Текст] / В.Б. Акулов. – М.: ЮНИТИ, 2014 . – 264 с.
Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент [Текст] / Ю.А. Арутюнов. – М.: КноРус, 2012. – 312 с.
Архипова А.И., Погосова И.А. Финансы [Текст] / А.И. Архипова, И.А. Погосова. – М.: Проспект, 2010. – 640 с.
Асейнов Р.С., Набиев Р.А. Финансы предприятия [Текст] / Р.С. Асейнов, Р.А. Набиев. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 240 с.
Барабанов А.И., Гаврилова А. Н., Сысоева Е.Ф. Финансовый менеджмент [Текст] / А.И. Барабанов, А. Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева. – М.: КноРус, 2014 . – 432 с.
Берзон Н.И. Финансовый менеджмент [Текст] / Н.И. Берзон. – М.: Академия, 2013. – 336 с.
Варламова М.А. Финансовый менеджмент [Текст] / М.А. Варламова. – М.: Дашков и К, 2013. – 304 с.
Данилин В.И. Финансовый менеджмент [Текст] / В.И. Данилин. – М.: Проспект, 2014. – 301 с.
Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент [Текст] / Н.Б. Ермасова. – М.: Юрайт, 2011. – 621 с.
Жарикова Е.В., Замедлина Е.А. Финансовый менеджмент [Текст] / Е.В. Жарикова, Е.А. Замедлина. – М.: Экзамен, 2009. – 221 с.
Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый менеджмент [Текст] / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: Проспект, 2010. – 592 с.
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Т.В. Кириченко. – М.: Дашков и К, 2009. – 626 с.
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента [Текст] / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2009. – 480 с.
Ковалева А.М. Финансовый менеджмент [Текст] / А.М. Ковалева. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
Кокин А.С., Ясенев В.Н. Финансовый менеджмент [Текст] / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 391 с.
Кудина М.В. Финансовый менеджмент [Текст] / М.В. Кудина. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 256 с.
Куранова А.В. Финансовый менеджмент [Текст] / А.В. Куранова. – М.: КноРус, 2012. – 174 с.
Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. Финансовый менеджмент [Текст] / Р.И. Найденова, А.Ф. Виноходова. – М.: КноРус, 2008. – 208 с.
Никитина Н.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Н.В. Никитина. – М.: КноРус, 2009. – 336 с.
Остапенко В.В. Финансы предприятия [Текст] / В.В. Остапенко. – М.: Омега – Л, 2011. – 302 с.
Пузанкевич О.А., Ткачук М.И. Финансовый менеджмент [Текст] / О.А. Пузанкевич, М.И. Ткачук. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 188 с.
Рексин А.В. Финансовый менеджмент [Текст] / А.В. Рексин. – М.: КноРус, 2010. – 224 с.
Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент [Текст] / Е.Е. Румянцева. – РАГС, 2013. – 304 с.
Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Финансовый менеджмент на предприятии [Текст] / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 351 с.
Смагин В.Н. Финансовый менеджмент [Текст] / В.Н. Смагин. – М.: КноРус, 2010. – 144 с.
Станиславчик Е.Н. Финансовый менеджмент [Текст] / Е.Н. Станиславчик. – М.: Ось – 89, 2010. – 288 с.
Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: управление финансами предприятия [Текст] / Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2008. – 384 с.
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Т.В. Филатова. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 236 с.
Финансовый менеджмент /под. ред. Поляка Г.Б. / Г.Б. Поляк. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 527 с.
Черутова М.И. Финансовый менеджмент [Текст] / М.И. Черутова. – М.: Дашков и К, 2008. – 104 с.
Шохин Е.И. Финансовый менеджмент [Текст] / Е.И. Шохин. –М.: КноРус, 2009. – 480 с.
Эриашвили Н.Д., Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика [Текст] / Н.Д. Эриашвили, Н.Н. Никулина. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 511 с.

Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента [Текст] / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2009.с.101. ↑
Остапенко В.В. Финансы предприятия [Текст] / В.В. Остапенко. – М.: Омега – Л, 2008. с.119. ↑
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Т.В. Филатова. – М.: ИНФРА – М, 2009.с.114. ↑
Федотов Н. Л. Управление затратами предприятия [Текст] / Н. Л. Федотов // Экономика и жизнь. – 2009.- № 2. – с. 15. ↑
Лабзунов П.Т. Организация управления затратами в условиях рыночной экономики России [Текст] / П.Т. Лабзунов // Финансовый менеджмент. – 2009.- № 2. – с.12. ↑
Дорман В.Н. Совершенствование управления затратами предприятия [Текст] / В. Н. Дорман // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 5. – с.22. ↑
Варламова М.А. Финансовый менеджмент [Текст] / М.А. Варламова. – М.: Дашков и К, 2009.с.124. ↑
Шохин Е.И. Финансовый менеджмент [Текст] / Е.И. Шохин. –М.: КноРус, 2009.с.119. ↑
Смагин В.Н. Финансовый менеджмент [Текст] / В.Н. Смагин. – М.: КноРус, 2009.с.27. ↑
Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. Финансовый менеджмент [Текст] / Р.И. Найденова, А.Ф. Виноходова. – М.: КноРус, 2008.с.63. ↑
Асейнов Р.С., Набиев Р.А. Финансы предприятия [Текст] / Р.С. Асейнов, Р.А. Набиев. – М.: Финансы и статистика, 2007.с. 116. ↑
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Т.В. Кириченко. – М.: Дашков и К, 2009.с.302. ↑
Варламова М.А. Финансовый менеджмент [Текст] / М.А. Варламова. – М.: Дашков и К, 2009.с. 79. ↑
О компании ПАО «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный ↑
Ежеквартальный отчет за 4 квартал 2009 года компании «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный ↑
Бухгалтерский баланс ПАО «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный. ↑
Ежеквартальный отчет за 4 квартал 2009 года компании «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный. ↑
Ежеквартальный отчет за 4 квартал 2015 года компании «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный. ↑
Сухоносенко Г.Г. Место бухгалтерского учета в управлении затратами предприятия [Текст] / Г.Г. Сухоносенко // Финансовый менеджмент. – 2009. - №2. – с. 28 ↑
О компании ПАО «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный ↑
Бухгалтерский баланс ПАО «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный. ↑
Молвинский А.Д. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии [Текст] / А.Д. Молвинский // Финансовый менеджмент. – 2008.- № 2. – с. 30. ↑
Калинина Е. А. Систематизация методов и подходов для трех уровней управления затратами [Текст] / Е. А. Калинина // Финанси и кредит. – 2009.- № 5. – с. 27. ↑
Федотов Н. Л. Управление затратами предприятия [Текст] / Н. Л. Федотов // Экономика и жизнь. – 2009.- № 2. – с. 14 ↑
Саранцева Е.Г. Совершенствование управления производственными затратами на промышленных предприятиях [Текст] / Е.Г. Саранцева // Финансовый менеджмент. – 2009. - №5. – с. 19 ↑
Горобец О. И. Совершенствование системы управления затратами на предприятии [Текст] / О. И. Горобец.// Финансовый менеджмент. – 2008. - № 3. – с. 22 ↑
Федотов Н. Л. Управление затратами предприятия [Текст] / Н. Л. Федотов // Экономика и жизнь. – 2009.- № 2. – с. 14 ↑
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент [Текст] / Т.В. Филатова. – М.: ИНФРА – М, 2009.с.119. ↑
Дорман В.Н. Совершенствование управления затратами предприятия [Текст] / В. Н. Дорман // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 5. – с. 20 ↑
Саранцева Е.Г. Совершенствование управления производственными затратами на промышленных предприятиях [Текст] / Е.Г. Саранцева // Финансовый менеджмент. – 2009. - №5. – с. 12 ↑
Бухгалтерский баланс ПАО «Росводоканал» [Электронный ресурс] – официальный сайт. – Режим доступа: , свободный. ↑
Крючкова Е.Ю. Проблемы учета затрат предприятий, которые обслуживают дома, сооружения и придомовые территории [Текст] / Е.Ю. Крючкова. // Финансы и кредит. – 2009.- № 1. – с. 11 ↑
Молвинский А.Д. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии [Текст] / А.Д. Молвинский // Финансовый менеджмент. – 2008.- № 2. – с. 28 ↑
Шаповал С.С. Управление логистическими затратами на предприятии [Текст] / С.С. Шаповал //Генеральный директор. – 2008. - № 11. – с. 29 ↑