Ресторан итальянской кухни. Разработка бизнес-плана

Содержание:

Введение

Актуальность работы обосновывается тем, что каждая фирма, начиная свою деятельность, должна ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм. Но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

Теоретические аспекты теории управления и бизнес-планирования освещены в трудах выдающихся отечественных и зарубежных специалистов: Баринова В.А., Коновальчука Е.В., Котлера Ф., Мазур И.И., Маленкова Ю.А., Новикова Д.А., Ольдерогге Н.Г., Степанова А.Г., Халтаевой С.Р., Шапиро В.Д., Шебеко К.К., Яковлевой И.А. и др.

Объектом исследования является разработка бизнес-плана ресторана «Il mio sogno».

Предметом исследования выступают социально – экономические отношения, объективно возникающие при разработке бизнес – плана кафе «Il mio sogno».

Целью данной работы является разработка бизнес-плана ресторана итальянской кухни «Il mio sogno».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Охарактеризовать деятельность «Il mio sogno»;
2. Рассмотреть сильные, слабые стороны кафе
3. Определить потребителей и конкурентов;
4. Создать оптимальную организационную структуру «Il mio sogno»;
5. Рассмотреть аспекты производственного раздела, такие как оборудование, поставщики, технология производства и т.д.;
6. Проанализировать возможные риски;
7. Определить финансовые возможности для кафе.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.

Работа состоит из введения, основной части, содержащей главные разделы бизнес-плана, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации предприятия в сфере ресторанного обслуживания на основе бизнес – планирования

1.1 Стандарты и структура бизнес-плана

Бизнес – план, в широком смысле, это финансовой проект, который необходим для привлечения инвестиций, или использования собственных денежных средств на расширение производства, открытия нового предприятия по производству товаров, и услуг, и т.д., при планировании детальности организации любого масштаба, и вида деятельности. [20, 39]. Бизнес – план рассчитывается исходя из текущих рыночных цен, с использованием актуальной информации о состоянии рынка, конкурентах, сегменте рынка потребления, и т.д. [20, 40].

Основные виды бизнес – планов:

• Производственный бизнес план действующего предприятия;
• Научно – технический бизнес план открытия предприятии;
• Коммерческий бизнес план, для предприятий любой сферы деятельности;
• Финансовые бизнес – планы для различных организаций;
• Экономические;
• Социально – экономические, с обязательным обоснованием экономической важности, и эффективности [50, 76].

В настоящее время существуют различные виды инвестиций, которые могут привлекать предприятия с использованием бизнес – планирования:

• Денежные средства в экономические активы (реальные инвестиции, или производственные), это инвестиции в производственное оборудование, в строительство зданий и сооружений, срок эксплуатации которых более 12 месяцев;
• Портфельные инвестиции, это предоставляемое право другими юридическими, физическими лицами, на получение определенных денежных сумм;
• вложения в нематериальные активы, это расходы, направленные на материальные ценности, и имеющие экономическую важность. Данные инвестиции могут применяться в случае ликвидации, реорганизации предприятия, и т.д. [20,28].

Бизнес – план содержит в себе описание процесса всех мероприятий, которые осуществляются в рамках данного проекта, на определенный период времени [20,29].

Можно выделить две основные фазы бизнес – планирования, с финансовой точки зрения:

• Прединвестиционная фаза. Данная фаза не просчитывается с точностью в самом нале, и может корректироваться в процессе. Это связанно с тем, что на данном этапе осуществляется маркетинговый анализ рынка, анализ конкурентов [20, 32]. Происходит поиск поставщиков, подрядчиков, ведутся переговоры, заключаются договора. В конце данной фазе уже полностью готов бизнес – план проекта;
• На инвестиционной фазе происходит финансирование проекта. После или в постадийном процессе инвестирования происходит приобретение оборудования, материалов, помещений, наем рабочего персонала, и т.д. [20, 33].

Следующая фаза характерна для периода, не достигшего точки окупаемости проекта, когда происходит дальнейшее укрепление позиций, обучение персонала, привлечение клиентов и покупателей. На данном этапе уже производится эксплуатация основного оборудования, производство товаров и услуг [20,28].

При достижении точки окупаемости, продолжается жизненный цикл проекта, о полной его окупаемости, и максимального количества принесения прибыли, за максимальный срок деятельности [22,50].

Стандартная структура бизнес – плана, которая используется для составления, вне зависимости от величины организации, состоит из:

• резюме. Данный раздел находится в самом начале бизнес – плана, но составляется, как правило, в конце, после выполнения анализа, и расчета точки окупаемости, и прибыльности проекта [20, 34]. В резюме отражается краткое содержание всего бизнес – плана, все основные разделы, расчеты, и перспективы;
• следующий пункт, это описание предприятия. В данном разделе либо описывается создание нового предприятия: вид деятельности; численность; организационная структура управления; наличие помещений – в собственности, в аренде; уставный капитал; вклады учредителей; количество привлеченных средств; цели, задачи, миссия, и т.д. [20,30]. Либо описывается та же самая информация, но уже касаемо действующего предприятия;
• план маркетинга. Он включает в себя: анализ потребителей; анализ конкурентов; анализ спроса и предложения; анализ ситуации в отрасли; каналы сбыта; план логистики; план работы с поставщиками; затраты на рекламу, и т.д.

Реклама представляет собой систему донесения информации до нужных потребителей, клиентов, и с точки зрения законодательства, реклама должна быть информативной, правдивой, которая вызывает и поддерживает интерес потребителей, который в свою очередь в процессе взаимодействия с пользователями, должен соответствовать всем заявленным в рекламе показателям.

Рекламная деятельность предприятий различных сфер деятельности отличается, рассмотрим основные возможные цели рекламной компании: реклама готовой продукции. В данном случае рекламируется именно готовый продукт, его качества, цена, функциональность, система послепродажного обслуживания, и т.д. В данном случае не затрагивается информация о производителе, дилере, основная цель – прорекламировать конечный продукт, с целью его реализации; реклама торговой марки. Данный вид рекламы очень эффективный, но требует больших затрат, чем, например, реклама готовой продукции. Так как, необходимо сформировать в сознании потребителей систему связи определенных продуктов, и конкретной марки, чтобы при выборе, они приобретали именно товар данной марки, а не у конкурентов. В процессе управления рекламной компании, направленной на продвижение торговой марки, бренда, необходимо разработать целую систему, выявить ключевые факты, отличительные черты, изучить потребности конечного потребителя, использовать различные психологические рычаги воздействия в создании бренда, и самой рекламной компании; реклама производителя. В данном случае рекламируется именно сам производитель готовой продукции, пакет услуг, главной офис крупной компании, и т.д., следовательно, необходимо затрагивать историю создания, полученные премии и награды, сертификаты, лицензии, разрешения производителя, и т.д. Открывать информацию о производстве, системе менеджмента качества, системы отбора кадров, выбора поставщиков и подрядчиков, и т.д.; реклама реализатора продукции, дилера, дистрибьютера;

• производственный план. В данном разделе описываются: помещение, покупка или аренда, его технические характеристики; затраты на ремонт основного помещения; перечень оборудования, необходимого для осуществления основного вида деятельности, с указанием стоимости; мощность оборудования, или количество необходимых продаж, или оказания услуг; производительность труда; объем работы по основному виду деятельности;
• план реализации [20,31]. План реализации, или план сбыта включает в себя описание: способ реализации; основных потребителей, покупателей; логистика продаж; работа отдела продаж, и т.д.;
• финансовый план. Это раздел, в котором производятся все расчеты: затраты на приобретение или аренду помещения; затраты на приобретение основных средств; затраты на материалы; затраты на заработную плату всех групп работников; расчет точки окупаемости; расчет примерного бюджета по поступлениям, налогам, и итоговой прибыли; расчет возврата по платежам – инвесторам, коммерческим банкам, и т.д. [22, 40].

Рассмотрев общие понятия о планировании, можно перейти к основным видам планирования [20, 35].

По времени планирование, может быть:

• текущим, краткосрочным. Это планы на текущую деятельность, на короткий период времени – неделя, месяц. В данном виде планирования решаются текущие вопросы, которые не могут быть отложены, и требуют оперативного решения;
• среднесрочные. Это планы от 1 года до 5 лет. В данном временном отрезке предприятие, малая организация уже могут ставить перед собой определенные цели, на среднесрочную перспективу [20,33]. Данное планирование чаще всего направленно именно на развитие предприятия, бизнеса, на внедрение новых технологий, расширение ассортимента, и т.д.;
• долгосрочное, или стратегическое планирование. Данное планирование, имеет место быть в деятельности более крупных предприятий, малые предприятия редко составляют планы развития более чем на 5 лет. Но, в настоящее время, открывающиеся фирмы, или малые предприятия на стадии развития, стали чаще прибегать к долгосрочному планированию на 5-10 лет [23, 33].

Виды планирования, также могут различаться в зависимости от целей плана:

• планирование создания нового предприятия;
• планирование развитие бизнеса;
• планирование расширения ассортимента;
• планирование кадрового расширения;
• планирование развития за счет привлечения инвесторов, или заемных средств у коммерческого банка [10, с.55].

Важное место на этапе планирования отводится системе налогообложения. Точнее, какой объем производства планируется: малое, вреднее, глобальное. Какой оборот и выручка ожидается в плановых периодах, от этого зависит система налогообложения, ставки налогов, которые в итоге влияют на получение чистой прибыли.

В настоящее время, в условиях нестабильной экономики, особое внимания уделяется специальном налоговом режимам, и выделения из общей организационной структуры компании, и штатной бухгалтерии отдела корпоративного налогового менеджмента (КНМ).

Цели оценки результативности КНМ определяются экономической стратегией организации, а также оперативными, тактическими и стратегическими задачами, которые сформулированы организацией.

Независимо от величины организации, ее организационно-правовой формы, сфер деятельности, можно выделить следующие важнейшие задачи результативности, которые должны быть реализованы КНМ:

1. Обеспечение и создание условий эффективного управления налоговыми ресурсами организации;
2. Соблюдение налогового законодательства;
3. Обеспечение точного расчета и своевременности уплаты налогов;
4. Оптимизация налоговых платежей, нахождение законных способов их минимизации;
5. Освобождение организации от необходимости решать возникающие налоговые проблемы.

Достижение названных целей осуществляется посредством реализации принципов корпоративного налогового менеджмента, к числу которых относятся:

1. Выделение функциональных составляющих корпоративного налогового менеджмента;

2. Формирование состава задач каждой функциональной составляющей корпоративного налогового менеджмента;

З. Разработка технологий работ каждой структурной составляющей корпоративного налогового менеджмента;

4. Выделение вида оргструктуры, занимающейся корпоративным налоговым менеджментом, как целостно ориентированной системы;

5. Осуществление оценки налоговых ресурсов организации;

6. Обеспечение единообразия данных, применяемых корпоративным налоговым менеджментом, оперативным, тактическим и стратегическим планированием, управленческим и бухгалтерским учетом;

7. Разработка системы оценки результативности корпоративного налогового менеджмента.

1.2 Методика оценки эффективности бизнес - плана

Методика оценки эффективности бизнес – плана, осуществляется в процессе анализа различных показателей, рассмотрим основные из них.

Уровень безубыточности (в руб. и в натуральном выражении):

T min = C пост / (1 – Спер/V продаж) — в рублях, (1)

Q min = T min / Цена — в штуках. (2)

Уровень безубыточности показывает: какой объем продукции или услуг необходимо продать/оказать, чтобы полностью покрыть все издержки. В данной точке предприятие не имеет прибыли, но и не несет убытки.

Системность показателей КНМ заключается в том, что стороны его деятельности изучаются частными показателями, отражающими результативность работ в рамках каждого его составляющего процесса, а также общим для каждого подразделения показателем. Частные показатели отражают специфику работы каждой функциональной составляющей КНМ. Эту специфику наиболее удобно отражать, сообразуя показатели с функциями, выполняемыми каждым подразделением. Разрабатываемая система показателей должна ориентироваться не только на функции, выполняемые каждым подразделением, но и на результаты подразделения, полученные в процессе выполнения функции.

Таблица 1.1

Экономическое определение работы КНМ

Наименование формулы или отдела	Формула расчета	Экономическое содержание	Примечание
Частные показатели
Разработка налогового плана по всей совокупности объектов налогообложения	НП = НБI*LI + НБJ*LJ + НБK*LK	НП – налоговый план; НБ – налоговая база; L – ставка налога; I – налог на прибыль; J – НДС; K – налог на имущество и т.д.	Налоговый план составляется по всей совокупности объектов и должен включать весь перечень налогов, уплачиваемых предприятием
Разработка графиков налоговых платежей	НГ → Tуст + Tрезерв = Tзакон	НГ – налоговый график; Tуст – устное время расчета и уплаты налоговых платежей; Tрезерв – дополнительное время на непредвиденное обстоятельство; Tзакон – время, установленное законодательством	Налоговый график будет эффективным, если он укладывается в условия (рамки) Tуст + Tрезерв
Анализ причин несоблюдения графиков налоговых выплат	Если не выполняется Tзаплан + Tрезерв ≤ Tзакон, то анализируется Tрезерв (ПРI; ПРJ; ПРK …)	Tзаплан – плановое время для выполнения расчета и уплаты налога; Tрезерв – дополнительное время на непредвиденное обстоятельство; ПР – причины; I – несвоевременность поступления средств; J – халатность; K – технические причины и др.	Анализ причин несоблюдения графиков налоговых выплат происходит путем анализа дополнительного времени
Разработка мероприятий по ликвидации отклонений	Э = Клик откл/Коткл	Э – эффективность; Клик откл – количество ликвидированных отклонений; Коткл – количество отклонений	Если все отклонения ликвидированы, то Э = 1
Устранение причин расхождений или ошибок	Э = Кустр ош/Кош	Э – эффективность; Кустр ош – количество устраненных ошибок; Кош – количество ошибок	Если все расхождения или ошибки ликвидированы, то Э = 1
Ликвидация недоимок по налогу	Э = ЛН/Н	ЛН – ликвидированная недоимка; Н – общая сумма недоимки	Работа будет эффективной, если все недоимки будут ликвидированы
Общие показатели
Отдел налогового планирования и прогнозирования	Кэ1 = ЧП1/Н1 Кэ0 = ЧП0/Н0 Кэ1 > Кэ0	Кэ1 – коэффициент налогообложения в текущем периоде; Кэ0 – коэффициент налогообложения в предыдущем периоде; ЧП – чистая прибыль; Н – сумма налогов	Отдел работает эффективно, если Кэ1> Кэ0
	НL = Н/V	НL – налогоемкость; Н – сумма налогов; V – объем реализованной продукции	Отдел работает эффективно, если HL будет уменьшаться
	Р = Эн/ЗI,J,K	Р – результативность; Эн – сумма сэкономленных налогов; ЗI,J,K – вид затрат, где I – канцелярия; J – ФОТ и т.д.	Результативность по отделу показывает, эффективно ли предприятию содержать этот отдел
Отдел оптимизации и расчета налоговых обязательств	Э = Кснд/Кд зак	Кснд – количество сданных налоговых деклараций; Кд зак – количество деклараций по законодательству	Работа отдела эффективна, если сданы все установленные законодательством декларации
	Э = Рпр/Рно	Рпр – расчет налоговых платежей предприятием; Рно – расчет налоговых платежей налоговыми органами	Расчет налоговых платежей предприятий должен совпадать с расчетом налоговых платежей налоговых органов
Отдел экономического анализа, налогового учета и статистики	Э = отклвыяв/отклобщ	отклвыяв – сумма выявленных отклонений отклобщ – общая сумма отклонений	Отдел работает эффективно, если все отклонения выявлены
Результативность на одного работника
Рентабельность на одного человека	Р1р = ЧПкнм/ФОТкнм	ЧПкнм – чистая прибыль отдела, занимающегося КНМ; ФОТкнм – фонд оплаты труда отдела, занимающегося КНМ	Рентабельность одного работника, занимающегося КНМ
Затраты на одного работника	Д = Зкнм/Зобщ	Д – доля затрат на содержание отдела, занимающегося КНМ в общей доле затрат	Сначала рассчитывается доля затрат на содержание отдела, занимающегося КНМ в общей сумме затрат
	З1р = Зкнм/Чраб	Зкнм – затраты отдела, занимающегося КНМ; Чраб – численность работников	Потом величина затрат, приходящаяся на одного работника отдела
Доля валовой прибыли, приходящейся на одного работника	Д = ВП/ВПобщ	Д – доля валовой прибыли, приходящейся на отдел, занимающийся КНМ	Сначала рассчитывается доля валовой прибыли за счет отдела, занимающегося КНМ
	ВП1р = ВП/Чраб	ВП – валовая прибыль, полученная в результате работы отдела, занимающегося КНМ; Чраб – численность работников отдела, занимающегося КНМ	Потом величина валовой прибыли, приходящейся на одного работника отдела, занимающегося КНМ

Уровень ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства (3)

Уровень рентабельности.

Рентабельность основной деятельности = Прибыль (результат) от реализации/ Затраты на производство продукции (4)

Эффективность проекта: NPV, РP, PI, IRR, MIRR.

Период окупаемости

Обычно, определяется значение РР, для которого выполняется:

РР = min N, при котором ∑ INV_t / (1 + i)^t = ∑ CF_k / (1 + i)^k (5)

где i – выбранная ставка дисконтирования [20, 40].

Процесс принятия решения о способе расчета периода окупаемости проекта может быть определен двумя способами:

• Бизнес – план одобряется, в том случае, если окупаемость происходит;
• Проект может приниматься, если значение РР находится в нормативных пределах. В данном случае, имеет место высокая степень риска [28, 35].

Один из главных минусов использования данного показателя, это игнорирование им положительной динамики финансового потока, которые выходят за пределы срока бизнес – планирования.

Следует отметить, что данный метод не отделяет проекты с равными показателями РР, но с различным распределением доходов в период конкретного рассчитанного срока. В таком случае, происходит частичное игнорирование методов временной стоимости денег, в процессе выбора самого привлекательного проекта [35, 140].

Чистый приведенный доход NPV

NPV, рассчитывается, как разность между приведенной стоимостью будущего денежного потока и стоимостью первоначальных вложений.

Чистый приведенный доход определяет конкретный рост капитала организации, следовательно, для акционеров и инвесторов данный показатель важен [36, 80].

Формула для расчета:

NPV = ∑ CF_k / ( 1 + i )^k - ∑ INV_t / (1 + i)^t (6)

Определяющих факторов в принятии положительного решения, является плюсовое значение NPV. В тех ситуациях, когда выбор стоит между несколькими проектами, предпочтение должно отдаваться тому, у которого выше показатель чистого приведенного дохода.

Отрицательное, или нулевое значение чистого приведенного дохода, это еще не показатель убыточности проекта, это говорит о том, что он неприбыльный с данной ставкой дисконтирования. Следовательно, тот же самый проект, который реализуется с меньшим показателем i, может дать положительное значение NPV [32, 30].

Также, следует учитывать, что показатели PP и NPV могут давать различные оценки при выборе наиболее предпочтительного инвестиционного проекта.

Внутренняя норма доходности IRR

Универсальным методом сопоставления эффективности разнообразных способов вложения капитала, которые характеризуют прибыльность операции и независящие от ставки дисконтирования – это метод оценки при помощи внутренней нормы доходности IRR [38, 50].

IRR соответствует установленной ставки дисконтирования, при применении которой, текущая стоимость будущего финансового потока равна величине вложенных денежных средств, и удовлетворяет равенству:

∑ CF_k / ( 1 + IRR )^k = ∑ INV_t / (1 + IRR) ^t (7)

В процессе вычисления данного показателя возможно использовать программные средства, либо формулу:

IRR = i₁ + NPV₁ (i₂ – i₁) / (NPV₁ - NPV₂) (8)

Здесь i₁ и i₂ – ставки, соответствующие некоторым положительному (NPV₁) и отрицательному (NPV₂) значениям чистого приведенного дохода. Чем меньше интервал i₁ – i₂, тем точнее полученный результат (при решении задач допустимой считается разница между ставками не более 5 %) [16, 20].

Показатели принятия бизнес – плана является превышение IRR выбранной ставки дисконтирования (IRR > i). В случае, когда сравнивается несколько проектов, принимается тот, у которого показатель IRR выше.

Показатель внутренней нормы доходности является универсальным инструментом оценки и сравнения уровня доходности и прибыльности финансовых операций. Данный внутренний показатель, также не зависит от ставки дисконтирования [40, 120].

Недостатки показателя внутренней нормы доходности: сложность вычислений; данный метод невозможно использовать при вычислении нестандартных денежных потоков; обязательное реинвестирование всех получаемых доходов под ставку доходности, которая равна IRR; возможное расхождение данных с показателем NPV.

Модифицированная внутренняя норма доходности MIRR

Данный метод используется чаще всего при нестандартных денежных потоках, но может быть использована, и для стандартных [42, 60].

Модифицированная внутренняя норма доходности, это процентная ставка, в процессе наращения по которой в период срока реализации проекта n общей суммы всех дисконтированных на начальном этапе вложенных денежных средств получается показатель, который равен сумме всех притоков денежных средств, наращенных по той же ставке d на момент окончания реализации:

(1 + MIRR )ⁿ ∑ INV / ( 1 + i )^t = ∑ CF_k ( 1 + i )^n-k (9)

Показатель принятия решения - MIRR > i. Полученный результат всегда сопоставляется с показателем NPV и может использоваться в процессе оценки как стандартных, так и нестандартных денежных потоков. У показателя модифицированной внутренней нормы доходности есть еще одно внутренней нормой доходности: его вычисление определяет реинвестирование получаемых доходов под ставку, равную ставке дисконтирования, следовательно, показатель соответствует реальной ситуации, и более точно отражает доходность оцениваемого проекта [42, 63].

Норма рентабельности и индекс рентабельности P

Рентабельность, это показатель, который отражает соотношение затрат и полученных доходов, показывая доходность на каждую единицу потраченных денежных средств.

Р = NPV / INV х 100 % (10)

Коэффициент рентабельности – это отношение приведенной стоимости бизнес – проекта к затратам. Данный показатель показывает во сколько раз вырастет вложенный капитал в ходе реализации плана.

PI = [ ∑ CF_k / ( 1 + i )^k ] / INV = P / 100% + 1 (11)

Определяющий фактор принятия положительного решения является соотношение Р > 0 или, что то же самое, PI > 1. Из нескольких проектов предпочтительнее те, где показатели рентабельности выше [42, 64].

Показатель рентабельности лучше всего использовать при оценке проектов с различными первоначальными вложениями, а также разными сроками реализации.

Основные ресурсы предпринимательства – это производственные ресурсы, без которых производство экономических благ невозможно.

Деятельность любой организации в сфере экономики обеспечивается наличием у нее основных ресурсов предпринимательства: материальных ресурсов (зданий, транспорта, оборудования, сырья и тому подобного), трудовых и финансовых ресурсов. Некоторые организации (например, сельскохозяйственные), в силу специфики их деятельности используют земельные ресурсы. В современном мире все большее значение приобретает информация, которая также выделяется как самостоятельный ресурс организации.

В рамках производственного анализа основное внимание уделяется тем видам ресурсов предпринимательства, которые непосредственно обеспечивают процесс производства. Согласно экономической теории, к ним относят:

• средства труда;
• предметы труда;
• живой труд;

(другими словами, основные фонды, материальные и трудовые ресурсы).

Совокупность всех производственных ресурсов предприятия называют его ресурсным потенциалом.

Основные фонды (или, как их называют в соответствии с нормативными документами по бухгалтерскому учету,основные средства) предприятия – это контролируемые им средства труда: здания, сооружения, транспорт, машины, оборудование, инструмент, инвентарь, земельные участки, скот, многолетние насаждения и тому подобное. Основные средства промышленного предприятия являются, как правило, основной составляющей его внеоборотных активов, называемых, по-другому, основным капиталом.

Материальные ресурсы предприятия – это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта и т. д.

Трудовые ресурсы предприятия – его персонал, совокупность работников, которые обладают необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Задачи оптимального использования основных ресурсов предпринимательства:

• определение эффективного использования ресурсов;
• снижение издержек производства, и затрат на реализацию продукции;
• максимизация прибыли;
• определение оптимальной стратегии развития;
• использование качественного сырья, и труда, и т.д.

1.3. Особенности бизнес - планирования в сфере ресторанного обслуживания

Особенность бизнес – полирование в сфере ресторанного обсаживания, обусловлено именно спецификой деятельности [42, 65]. Данный бизнес – план имеет более расширенный план производства. Представим его структуру:

Проектирование ресторана быстрого обслуживания:

• Описание проекта;
• Технико – экономическое обоснование;
• Рынок сбыта товаров и услуг;
• Конкуренция на рынке сбыта;
• Технологический план ;
• Расчет производственной программы предприятия;
• Расчет складской группы помещений;
• Расчет овощного цеха;
• Расчет мясорыбного цеха;
• Расчет горячего цеха;
• Расчет холодного цеха;
• Расчет моечной кухонной посуды;
• Расчет сервизной и хлеборезки;
• Расчет помещений для потребителей;
• Расчет моечной столовой посуды;
• Подбор административно- бытовых и технических помещений;
• Определение общей площади проектируемого предприятия;
• Экономический план, расчет эффективности [50, 73].

План маркетинга, также имеет свою специфику, по способам и методам рекламной компании [42, 66].

Организационный план формируется исходя из предполагаемой вместимости ресторана, также определяется и площадь помещения, и необходимое количество обслуживающего персонала.

Вывод по первой главе. Составление бизнес – планов, и в целом планирование деятельности, это обязательная часть работы, необходимая для осуществления эффективной деятельности. Процесс планирования, и проектирования необходим для действующих предприятиях, но без него невозможно открытие новой организации, особенно с использованием заемных средств. Структура бизнес – плана имеет стандартную форму, которая включает в себя основные разделы, по организационному планированию, сегментации рынка, плану маркетинга, плану производства товаров и услуг, и конечно же расчет точки окупаемости, и экономической эффективности проекта. Бизнес – планирование для предприятий общественного питания, имеют свои особенности, исходя из специфики предоставляемых услуг.

Глава 2. Разработка бизнес-плана

2.1 Резюме

Название и адрес предприятия:

ООО ««Il mio sogno»», адрес: г. Балашиха, мкр. Железнодорожный, ул. Пролетарская, д.2.

Характер деятельности – оказание услуг общественного питания

Сметная стоимость проекта – 4948320 руб. на введение производства в действие и закуп оборудования.

Сроки внедрения проекта – 3 месяца (с учетом оформления документов и получения сертификата)

Срок окупаемости проекта – 2 года

Цель реализации проекта – обеспечение населения высококачественными изделиями и оказание услуг общественного питания с целью получения прибыли.

Основным направлением маркетинговой политики фирмы является привлечение широкого круга посетителей.

Основные требования к проекту:

• • помещение: хорошее техническое состояние, респектабельный внешний вид, доступное местонахождение;
  • материалы и оборудование: современное оборудование, сырье высокого качества;
  • персонал: специалисты – пекари, продавцы, имеющие опыт работы в данной области не менее 2-3 лет. Бухгалтер со специальным образованием, опыт работы не менее 2-3 лет. Обязанности генерального директора исполняет владелец предприятия.

Финансирование проекта (в процентах):

• собственные средства – 100 %

Проект является рентабельным и прибыльным. Чистый дисконтированный денежный доход составляет 7059,5 тыс. руб., индекс рентабельности – 1,43.

2.2 Описание продукта

Проектируемым предприятием является кафе площадью 150 кв.м на 40 посадочных мест.

Кафе рассчитано на людей со средним и невысоким уровнем дохода, цены предполагается ввести доступные, особенно в первое время функционирования предприятия.

Особое внимание будет уделено обеспечению качеству и культуре обслуживания посетителей закусочной.

Цель реализации проекта – обеспечение населения высококачественными изделиями и оказание услуг общественного питания с целью получения прибыли.

Технологический потенциал данного предприятия очень высокий, так как используется только самое современное и высокотехнологичное оборудование ведущих производителей. Изначально, в предприятие закладывались мощности оборудования, значительно выше, чем необходимо на первом этапе, с целью минимизации дальнейших затрат на расширение пропускной способности оборудования и привлечения большего числа клиентов.

Предприятие будет реализовать населению в ограниченном ассортименте главным образом блюда несложного приготовления, а также покупные товары; организует быстрое обслуживание посетителей. Основными видами предлагаемых изделий являются кондитерские изделия (пышки, торты, пирожные, сладкие блюда, мороженое, а также бутерброды), напитки (чай, кофе, соки). Меню составляется по действующему сборнику рецептур блюд и кулинарных изделий и должно включать: бутерброды, сладкие блюда - мороженое; булочные и мучные кондитерские изделия – пышки, пирожки, жаренные и печёные, с различной начинкой, ватрушки, сдобы, коржики, пирожные, печенье; горячие напитки - кофе, какао, чай с сахаром, лимоном, молоком; холодные напитки - соки, минеральные и фруктовые воды. Дополнительно к указанному ассортименту в кафе продаются конфеты и шоколад. В кафе организовано самообслуживание (свободный выбор блюд с раздаточного прилавка).

Кафе имеет производственные, торговые, складские и другие помещения. Размер помещений определяется по действующему СНиПу. Все помещения расположены на первом этаже.

Внутреннее устройство и оформление торгового зала отвечают современным требованиям. В торговом зале не должен быть слышен шум из производственных помещений, в него также не должны проникать запахи кухни. Внутреннее оформление кафе предполагается сделать в русско-народном стиле, соответствующим образом подбираются детали интерьера, посуда, мебель и прочее.

Кафе обеспечено фаянсовой посудой (тарелками глубокими, мелкими десертными, пирожковыми, салатницами, и т.д.) стаканами, столовыми приборами из нержавеющей стали.

Продукция в кафе поставляется из собственного производства. В кафе имеется собственный кондитерский цех, который снабжает готовыми блюдами посетителей. Таким образом, продукция кафе всегда свежая.

2.3 Маркетинговый план

Основным направлением маркетинговой политики фирмы является привлечение широкого круга посетителей. В работе учитываются различные факторы рыночных условий, таких как платёжеспособность клиентов, контингент клиентов, конкурентоспособность предоставляемых услуг, гибкий подход при формировании цен и тарифов и многие другие факторы.

Поскольку основным видом продукции являются пышки, они будут приносить основную часть прибыли заведению. Цену на продукцию планируется установить в размере 288 руб. за кг в первый год, 315 руб./кг во второй год и 330 руб./кг в третий год.

Система организации сбыта предполагает использование рекламы, которая будем привлекать потребителей.

Для продвижения заведения на рынок будет широко использоваться реклама в средствах массовой информации.

Для создания эффективной рекламно-информационной деятельности компании необходимо понять особенности продвижения кафе на рынке, его отличия от других услуг.

Продвижение кафе на рынке имеет три особенности:

1) услуга является массовой;

2) конечные потребители услуг в основном являются жителями города;

3) существенная часть потребителей услуг может стать постоянными клиентами.

Исходя из этого, рекламно-информационная стратегия должна строиться по следующим принципам.

Принцип 1. Распространение информации в пределах города.

Реализация этого принципа достигается за счёт:

-создания Интернет-портала;

-распространения информации в справочниках городских властей, ориентированных на посетителей региона;

-взаимодействия с турфирмами и организациями;

-публикации информации в местных СМИ;

-размещение информации на сайтах развлечений и туристических порталах.

Принцип 2. Получение клиентов через посредников.

Реализация этого принципа достигается за счёт:

-построения договорных отношений с турфирмами, специализирующимися на въездном туризме;

-проведение различных акций на основе партнерских отношений.

Принцип 3. Потребители услуг больше доверяют независимым мнениям, а не рекламе.

Реализация этого принципа достигается за счёт:

-публикации независимых статей в СМИ;

-предоставление услуг на высоком уровне.

Основными правилами продвижения услуг кафе являются:

1. Правило ориентации на услуги общественного питания: основные задачи продвижения должны соответствовать временным периодам, играющим важную роль в жизни услуг кафе, т.е. этапам жизненного цикла.

2. Правило ориентации на потребителя (клиентов кафе): основные задачи продвижения должны соответствовать степени готовности потребителя воспринять продукцию кафе.

Сфера общественного питания обладает высоким уровнем конкуренции, однако вход и выход из нее не затруднен. Это объясняется превышением спроса над предложением в данной отрасли.

Основные конкурентные преимущества создаваемого предприятия:

• Высокий профессионализм специалиста-технолога, а также мастерство пекарей (кондитеров);
• Наличие договоренностей о поставках высококачественного сырья;
• Мероприятия по стимулированию продаж;
• Ценностный подход к ценообразованию.

Ценообразование предполагается осуществлять на основе ценностного подхода, который предполагает установление цены таким образом, чтобы максимизировать прибыль за счет достижения выгодного соотношения «ценность/затраты». Под ценностью понимается полезность и привлекательность продукции для потребителя.

Основными конкурентами предприятия являются кафе: «Веселый пекарь», «Елки-палки» Для оценки конкурентоспособности проведем сравнительный анализ положения, проектируемого кафе на фоне основных конкурентов, расположенных в том же районе, что и анализируемое предприятие.

Для оценки использовалась 5-балльная шкала, в которой оценка 5 баллов выставляется за максимально соответствующий потребностям клиентов показатель, а оценка 1, соответственно, за самое худшее состояние критерия.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика хозяйственной деятельности предприятий- конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Кафе «Il mio signo»	Главные конкуренты
		"Веселый пекарь"	"Пышечная"	"Елки –палки "	"Пышка-мышка"	"Мама мия "
Реклама	5	3	5	4	5	5
Размещение	4	4	5	4	3	5
Продукция	4	3	5	3	5	3
Качество обслуживания	4	4	4	3	4	3
Цены	5	4	5	5	5	4
Имидж	3	4	3	3	3	4
Общее количество баллов	-	22	27	22	25	24

Анализ конкурентоспособности показал, что основными конкурентами являются «Пышечная» и «Пышка-мышка». Основным конкурентным преимуществом ИП Кафе-пышечная являются цены и наличие рекламы, а слабым местом отсутствие имиджа.

2.4 План производства

Объем продаж будет зависеть от количества посетителей кафе.

Количество потребителей определяется на основе графика загрузки зала и оборачиваемости мест в зале в течение дня.

При определении потребителей по графику загрузки зала основными данными для составления графика являются: режим работы предприятия; оборачиваемость мест в зале в течение данного часа; процент загрузки зала по часам его работы и вместимость зала.

Количество потребителей, обслуживаемых за один час работы предприятия, определяется по формуле:

N = Р * с * η / 100,

где N – количество потребителей, обслуживаемых за один час работы предприятия, чел.;

Р – количество посадочных мест;

с – количество посадок;

с*η – процент загрузки торгового зала

Расчеты по определению количества посетителей в зале закусочной представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Таблица загрузки торгового зала во 2 квартал функционирования предприятия

Часы работы	Количество посадок в час	% загрузки торгового зала	Количество потребителей
10-11	1	30	30
11-12	1	50	50
12-13	1	70	70
13-14	1,5	70	105
14-15	1,5	90	135
15-16	1	50	50
16-17	1	50	50
17-18	1	70	70
18-19	0,5	70	35
19-20	0,5	60	30
20-21	0,5	40	20
Итого			645

Исходными данными для расчета дневной производственной программы являются количество потребителей и коэффициент потребления блюд. Плановый выпуск продукции в групповом ассортименте (n) рассчитывается по формуле:

n = N * m,

где n - количество блюд, реализуемых за день

N – количество потребителей

m – коэффициент потребления блюд.

Таблица 2.3

Количество напитков и мучных кондитерских изделий

№ п/п	Наименование блюд	Количество потребителей, чел.	Коэффициент потребления блюд	Количество в кг	Количество в порциях, шт.
1	Горячие напитки	645	75	96,75	483,75
2	Соки (или холодные напитки собственного производства)	645	25	32,25	161,25
3	Мучные кулинарные изделия	645	45	58,05	290,25

Таким образом, в день в среднем будет продаваться 187,05 кг продукции.

Рассчитаем выручку от реализации (таблица 4).

Таблица 2.4

Прогноз продаж

Показатели	Ед. изм.	1 год	2 год	3 год
1	2	3	4	5
Объем производства: в натуральном выражении	кг	57913	65650	71905
в стоимостном выражении	тыс. руб.	9542,4	12549,6	14000
Цена реализации за кг:	руб.	288	315	330
Общая выручка от реализации (в тыс. руб.)		16678,98	20679,66	23728,81

В соответствии с функциями, выполняемыми предприятиями общественного питания, оборудование для их оснащения подразделяются на технологическое (механическое, тепловое, холодильное, немеханическое) подъёмно-транспортное и торговое. Технологическое оборудование предназначено для выполнения основных операций, связанных с производством и реализацией готовой кулинарной продукции.

Рассмотрим технологию производства пышек.

Для обеспечения объема производства пышек или американских пончиков от 1000 до 3000 штук в смену в кафе предлагается использовать для приготовления теста: тестомесильные машины на 7-25 кг теста (производители: Pasquini, GGF, GAM), фритюрницу с автоматическим дозатором ПРФ - 11/90 («Сиком»). Для расстойки теста и готовых изделий используются расстойные шкафы UNOX. Выбор такого оборудования определяется технологией приготовления изделий.

Поскольку приготовленное тесто расходуется на приготовление изделий по мере поступления заказов, целесообразно иметь стол c охлаждаемым объемом для хранения готового теста или полуфабрикатов (Fagor). Кроме того, охлаждаемый стол может заменять разделочный стол, поскольку его рабочая поверхность выполнена из нержавеющей стали или гранита.

Для сохранения свежести изделий (без отделки) рекомендуется использовать тепловые витрины Roller Grill, Artecasa, Karma с вращающимися или неподвижными полками или тепловые мармиты Roller Grill, Technoinox, Karma.

Расчет потребности в оборудовании, необходимом для производства запланированного объема продукции приведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Расчет потребности в технологическом оборудовании

Наименование оборудования	Производительность, кг/час	Эффективный фонд работы оборудования, час	Количество рабочих дней в году	Мощность, кг	Производственная программа, кг	Потребность в оборудовании, единиц
1 Тестомесильная машина	175	8	250	350 000	700 000	2
2 Расстойный шкаф	250	8	250	500 000	700 000	1,40
3 Фритюрница	140	8	250	280 000	700 000	2,5
4 Разделочный стол	600	8	250	1 200 000	700 000	0,6

Рассчитаем сумму расходов на приобретение, доставку и установку технологического оборудования.

Таблица 2.6

Расчет стоимости технологического оборудования

Наименование оборудования	Потребность в оборудовании, единиц	Цена единицы, руб.	Стоимость, руб.
Тестомесильная машина	2	330000	660 000
Расстойный шкаф	2	406780	813 559
Фритюрница	3	427627	1 282 881
Разделочный стол	1	190678	190 678
Сумма			2 947 119

Затраты на рекламу:

Щиты 3*6 метра – 2 штуки	80,000
Меню, листы, мелочь	20,000
Итого:	100.000

Транспортные расходы на доставку оборудования и установку включены в стоимость оборудования.

Рассчитаем затраты на амортизацию и стоимость основных фондов предприятия. Для организации производства, кроме производственного оборудования потребуется:

1. Холодильная установка - 2 шт.

2. Автомобиль Газель (грузовая) – 1 шт.

3. Линия самообслуживания и прилавки – 1 шт.

4. Тележки - 3 шт.

5. Столы и стулья – 20 шт.

6. Стол офисный со стульями для руководителя, снабженца, менеджера по продажам, мастера, бухгалтера – 5 шт.

7. Кассовый аппарат – 1 шт.

8. Телефонный аппарат и Факс по 1 шт.

9. Кофейный аппарат – 1 шт.

Общая потребность в оборудовании и затраты на его приобретение приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Расходы на приобретение основных фондов

Оборудование	Количество	Сумма, тыс. руб.	Срок службы, лет	Годовые амортизационные отчисления,
				тыс. руб.
Тестомесильная машина	2	660	5	132
Расстойный шкаф	2	813,6	5	162,71
Фритюрница	3	1282,9	5	256,58
Разделочный стол	1	190,7	5	38,14
Холодильная установка	2	169,5	5	33,90
Автомобиль Газель (грузовая)	1	296,6	5	59,32
Линия самообслуживания и прилавки	3	12,7	3	4,24
Тележки	3	8,9	3	2,97
Столы и стулья	20	118,6	3	39,55
Тепловое оборудование (плита электрическая)	1	15,3	3	5,08
ККМ	1	11,4	3	3,81
Факс Canon	1	4,1	3	1,36
Телефон	1	0,5	3	0,17
Офисная мебель	5	63,6	3	21,19
Кофейный аппарат	1	21,2	3	7,06
Итого		3669,5		768,1

Рассчитаем программу производства и реализации продукции, для чего определим себестоимость 1 кг пышек.

Потребность в сырье и материалах, необходимых для реализации проекта, складывается исходя из рецепта пышек.

Для производства 1 кг пышек требуется:

• 200 г маргарина
• 200 г сахара
• 2 яйца
• 15 г соды пищевой
• 30 г ванилина – 1 пачка
• 150 г муки

Общую потребность сырья, исходя из норм расхода отдельных видов сырья по рецепту, приведем в таблице 8.

Расчет осуществлен для объема производства продукции соответствующего 100% от планируемого уровня.

Таблица 2.8

Расчет себестоимости сырья для производства 1 кг пышек

Наименование	Ед. изм.	Норма расхода на 1 кг	Цена, руб.	Сумма, руб.
Яйцо	шт	2	1,5	3,1
Сахар	кг	0,2	16,4	3,3
Маргарин	кг	0,2	18,2	3,6
Ванилин	пач	1	0,9	0,9
Сода пищевая	кг	0,015	10,0	0,2
Хлопья овсяные	кг	0,25	8,2	2,0
Мука	кг	0,15	12,7	1,9
Итого	х	х	Х	15,0

Помимо покрытия потребности в сырье планируемому предприятию потребуется обеспечение энергоресурсами, необходимыми для производства продукции.

2.5 Человеческие ресурсы

Поскольку предприятие является небольшим, функции управления сосредоточены на директоре.

На рис. 2.1 представлена схема управления предприятием.

Генеральный директор

Мастер-технолог

Бухгалтер

Пекари

Продавцы

Менеджер по снабжению

Менеджер по рекламе

Грузчик, водитель, уборщица, сторож

Рис.2.1. Организационная структура предприятия

Как видно из схемы, предприятие имеет функционально-линейную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Рассчитаем численность работающих и затраты на оплату труда.

Для реализации проекта потребуется персонал следующих категорий:

1. Директор (руководитель), в функции которого входит организация, контроль и координация деятельности проектируемого предприятия.

2. Бухгалтер, который будет заниматься бухгалтерским и налоговым учетом на предприятии (приходящий).

3. Менеджер по снабжению – заключение договоров на поставку сырья, контроль за своевременностью поставок и качеством поставляемого сырья.

4. Менеджер по рекламе – проведение рекламных кампаний, реализация стратегии.

5. Производственный персонал:

• мастер – технолог (руководство производственным процессом, контроль качества пряников).
• пекарь - оператор по обслуживанию оборудования – 6 чел. (замес теста, выпечка пышек).
• Продавец-кассир – 3 чел.
• водитель – 1 чел.

6. Младший обслуживающий персонал:

• уборщица, в функции которой входит уборка помещений.
• сторож (охрана предприятия ночью).

Исходя из потребности в персонале, разработаем штатное расписание:

Таблица 2.9

Штатное расписание

Категории работающих и должности	Количество	Месячный оклад, руб.	Премии		Планируемый фонд заработной платы, тыс. руб.
			%	Сумма, руб.	месячный, руб.	годовой, тыс. руб.
Директор	1	25 000	10	2 500	27 500	330
Бухгалтер	1	20 000	10	2 000	22 000	264
Менеджер по снабжению	1	20 000	10	2 000	22 000	264
Менеджер по продажам	1	20 000	10	2 000	22 000	264
Мастер-технолог	1	20 000	10	2 000	22 000	264
Пекарь	6	18 000	10	1 800	118 800	1425,6
Продавец	3	15 000	10	1 500	49 500	594
Водитель	1	12 000	10	1 200	13 200	158,4
Уборщица	1	8 000	10	800	8 800	105,6
Сторож	1	10 000	10	1 000	11 000	132
ИТОГО	17	х	Х	х	316 800	3801,6

Предприятие создается на основе стабильного состава, что является одним из залогов успеха.

Часть сотрудников работают неполный рабочий день, что обусловливает экономию на заработной плате.

2.6 Финансовый план

Рассчитаем финансовые результаты от реализации (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности

Показатели	1 год	2 год	3 год
1	2	3	4
1. Выручка от реализации продукции	16678,98	20679,66	23728,81
2. Общие затраты на производство и сбыт продукции (услуг)	13179,4	15129,5	15174,4
3. Амортизационные отчисления	708,67	708,67	708,67
4. Налоги, включаемые в себестоимость, всего	414,804	483,054	483,054
5. Финансовый результат (прибыль)	3499,63	5550,20	8554,37
6. Налоги, относимые на финансовый результат (прибыль), всего
в том числе:
налог на имущество	64,46	48,87	27,43
другие налоги
7. Погашение основного долга и выплата процентов за кредит	1484,50
8. Налогооблагаемая прибыль	1950,67	5501,33	8526,94
9. Налог на прибыль	390,1	1100,3	1705,4
10. Чистая прибыль	1560,54	4401,07	6821,55

Итак, очевидно, что проект окупается в первый год.

После расчетов затрат и ожидаемых доходов, связанных с реализацией предлагаемого проекта целесообразно рассчитать экономическую эффективность проекта.

Основными показателями оценки эффективности проекта являются показатели рентабельности проекта и рентабельности продаж.

Рентабельность проекта (производства) позволить оценить степень доходности предлагаемого бизнеса. Расчет рентабельности проекта осуществляется по следующей формуле:

,

Где: Rn – рентабельность производства по чистой прибыли, %;

Пч – чистая прибыль за год, руб.;

С/с – себестоимость продукции за год, руб.

Рентабельность инвестиций определяется по формуле:

,

Где: Rи – рентабельность инвестиций, %;

Кв – единовременные капитальные вложения в основные фонды, руб.

Расчет показателей рентабельности по проекту обобщим в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Расчет показателей рентабельности

Показатель	Величина показателя
Чистая прибыль, руб.	1560,54
Себестоимость продукции, руб.	14363,98
Единовременные капитальные вложения, руб.	4948,32
Рентабельность проекта (продаж), %	10,9
Рентабельность инвестиций, %	31,5

Оценку эффективности инвестиционных проектов обычно осуществляют с учетом фактор времени (динамические методы оценки). Это достигается с помощью методов дисконтирования и наращения, когда все денежные потоки приводятся к одному и тому же моменту времени.

Накопленная величина дисконтированных доходов рассчитывается по формуле:

PV = ,

где Р_i – величина чистого денежного потока в i-том году

r – ставка дисконтирования

Чистый приведенный эффект:

NPV = - IC

Критерий PI представляет собой индекс рентабельности и показывает, сколько единиц приведенной величины денежных поступлений проекта приходится на единицу предполагаемых выплат.

PI = (PV – I₀) / I₀

Рассчитаем дисконтированные ожидаемые доходы и расходы от реализации предлагаемого проекта.

Результаты расчетов обобщим в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Расчет показателей эффективности проекта

Период	IC0	CF1	CF2	CF3
Денежный поток	-4948,32	3045,03	4401,07	6821,55
Денежный поток нарастающим итогом		-1903,29	2497,78	9319,33
Коэффициент дисконтирования (Vt)		0,9259	0,8573	0,7938
PV		2819,47	3773,20	5415,17
NPV	7059,5
PI	1,43

Таким образом, очевидно, что проект является эффективным.

2.7 Управление рисками

Возможные риски представлены в таблице.

Таблица 2.14

Риски	Гарантии
Потери материальных активов	Страховка, амортизационные начисления
Аренда	Договор об аренде
Потеря здания в случае пожара	Страховка +договор аренды
Прочие случаи потери арендуемого помещения	Договор аренды
Невыплата ссуды	Залог активов
Колебания курсов валют	Курс, заложенный в государственный бюджет;
Принятие новых нормативных актов, ограничивающих деятельность	Гарантий нет, но риск очень невелик

Таким образом, существует возможность снизить риски, что позволяет делать благоприятный прогноз на будущую деятельность предприятия.

Заключение

Мировой опыт однозначно показывает, что любые желаемые изменения в уже функционирующем бизнесе, как и создание любого нового бизнеса, начинается с формулирования идеи. Претворение этой идеи в жизнь, как правило, требует денежных вложений. Тем мостом, который соединяет идейный потенциал и энергию бизнесмена с финансовыми возможностями инвестора, выступает бизнес-план инвестиционного проекта. Также бизнес-план необходим и в деятельности действующего предприятия, так как является инструментом стратегического планирования.

В работе был разработан бизнес-план кафе «Il mio signo». Расчеты показали, что окупаемость проекта наступает во второй год функционирования предприятия, чистая прибыль в первый год составляет 1560,54 тыс. руб., во второй – 4401,07 тыс. руб., а в третий – 6821,55 тыс. руб.

Чистый приведенный доход по проекту составляет 7059,5 тыс. руб., рентабельность инвестиций 1,43 %.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что бизнес-план действительно является необходимым элементом любого бизнеса. Он позволяет разрешить ряд важных для любого предприятия задач, скорректировать политику фирмы в нужном направлении, помогает реально оценить положения организации на соответствующем рынке, наметить пути ее развития, вовремя устранить ошибки и просчеты в ведении дел. Грамотно составленный бизнес-план позволяет создать положительное впечатление о предприятии у лиц, в которых оно заинтересовано: потенциальных инвесторов, банков, других кредитных организаций, а также партнеров по бизнесу. Бизнес-план, который предшествует началу деятельности, способен застраховать фирму от возможных ошибок, предупредить неблагоприятные последствия неверно принятых решений.

Список литературы

1. ГОСТ Р 50762-2007. «Общественное питание. Классификация предприятий». – Введ. 05.04.2007. – М.: Изд – во стандартов, 2013. – 15 с.
2. ГОСТ Р 50763-2007. «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия» – Введ. 05.04.2007. – М.: Изд – во стандартов, 2013. – 19 с.
3. ГОСТ Р 50764-2007. «Общественное питание. Услуги общественного питания. Общие требования». 05.04.2007. – М.: Изд – во стандартов, 2013. – 8 с.
4. СанПиН 2.3.2.1078 – 01. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов: санитарно – эпидемиологические правила и нормативы.- М.: Минздрав России, 2013. – 164 с.
5. СанПиН 2.3.2.1280-03. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов. Дополнения и изменения №2 к СаНПиН 2.3.2.1078-01: санитарно–эпидемиологические правила и нормативы. - М.: Минздрав России, 2013. – 24 с.
6. СанПиН 2.3.2.1324 – 03. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов: санитарно–эпидемиологические правила и нормативы. - М.: Минздрав России, 2013. – 24 с.
7. Абрютина М.С. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия: учебник для вузов / под ред. М.С. Абрютиной, А.В. Грачева. - М.: Дело и сервис, 2013.- 256с.
8. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / П.П. Табурчак, А.Е. Викуленко А.Е., Л.А. Овчиникова и др.; Под ред. П.П. Табурчака.-Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 312 с.
9. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Выс. шк., 2013.- 320 с.
10. Артеменко В.Г. Финансовый анализ: учебник для вузов / под ред. В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. - М.: Дело и сервис, 2013.-169с.
11. Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник для вузов / под ред. А.Д. Шеремета, М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 365с.
12. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления //Экономист. – 2012, - № 4. – С.28-31.
13. Бланк И. А. Управление активами – К.: Ника-Центр, Эльга, 2012.- 230 с.
14. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / под ред. И.А. Бланка. - Киев: Ника-Центр Эльга, 2012.- 128с.
15. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. – К.: Ника-Центр, 2012. – 270 с.
16. Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 409 с.
17. Боруцкий А.Совершенствование методов анализа финансово- экономического состояния предприятий // Экономика и жизнь.- 2012, - №4.- С.16-22.
18. Громова Е.И., Кери И.Т., Слепов В.А. Финансовая политика компании. / Под ред. В.А.Слепова. – М.: Экономистъ, 2012–350 с.
19. Губин Б.В. Оборот средств предприятий и эффективность производства. М.: ЮНИТИ, 2012.- 421 с.
20. Гуляева Т. Оценка взаимосвязи экономических показателей с эффективностью производства // Финансы и кредит.- 2012, - №1.- С.12-19.
21. Доценко В.А. Санитарно–эпидемиологический надзор в общественном питании: справочник / В. А. Доценко, В.В. Власова. М.: МЦФЭР, 2014. – 592 с.
22. Ресторанный бизнес в России: Справочник Ресторатора. – М.: Рос. Консультант, 2012. – 480 с.
23. Санитарные правила и нормы для предприятий торговли и общественного питания. – М.: Дашков и К, 2012 – 212 с.
24. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания: Сборник технологических нормативов. 2012г.
25. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий национальных кухонь народов России. – М.: ВИКА, 2012. – 624 с.
26. Сборник рецептур мучных кондитерских и булочных изделий для предприятий общественного питания / сост. А. В. Павлов. – СПб.: ПрофиКС, 2013. – 296 с.
27. Справочник товароведа продовольственных товаров: в 2 т. - М.: Экономика, 2012.
28. Справочник руководителя предприятия общественного питания / А. П. Андронов, Г. С. Фонарева и др. – М.: Легкая и пищевая промышленность, 2012. – 664 с.
29. Технология продукции общественного питания : в 2 т. / А. С. Ратуш, В. И. Хлебников, Б. А. Баранов и др. – М.: Мир, 2013. – 351 с.
30. Пищевая промышленность. Журнал № 2, 2012.
31. Никуленкова Т.Т., Ястина Г.М., Лавриенко Ю.М. Проектирование предприятий общественного питания. М.: Колос, 2012.
32. Отопление и вентиляция В.Н. Богословский, В.П. Щеглов. М.: «Стройиздат», 2012.
33. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. М.: Высшая школа, 2012.
34. Водоснабжение объектов сельскохозяйственного назначения А.А. Поцелуев, Зерноград, 2012 г.
35. Оборудование предприятий общественного питания: В 3-х т. Т. 3/Беляев М.И. Тепловое оборудование: Уч. для технол. фак. торг. Вузов. М.: Экономика, 2012.
36. Оборудование предприятий общественного питания: Справочние. Киев, 2012.
37. Организация производства и обслуживания в общественном питании / Общ. ред. М.И.Беляева. 3-е изд., перераб. И доп. М.: Экономика, 2012.
38. Оборудование для предприятий общественного питания: Отраслевой каталог. КВЦ «Прогресс». Ч. 1-5. М., 2012.
39. Парушина Н.В. Анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчетности // Бухгалтерский учет. 2013, - №5. – С.18-19.
40. Рождественский А.Е. Нематериальные активы как фактор управления предприятием. // Антикризисное управление, 2013, № 5. - C.11-15.
41. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности: 6 –е изд., перераб. и доп.- ИНФРА-М, 2013, - 352с.
42. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2012 - 448 c.
43. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. / Под общей редакцией А.Г.Грязновой. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 1020 с.
44. Хорин А.Н. Категории прибыли организации и их практическое значение // Бухгалтерский учет. 2012, - №12.- С.1-6.
45. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М. М., ИНФРА-М, 2012, - 256с.
46. Официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации www.minfin.ru
47. Официальный сайт Госкомстата России www.gks.ru
48. http://www.nalog.ru Федеральная налоговая служба
49. http://www.gks.ru Федеральная служба статистики
50. http://www.fbk-press.ru
51. http: //www.garant.ru
52. http://www.nalog.ru
53. www.one.ru — Экономика и финансы