Разработка конфигурации «Продажи» в среде 1С:Предприятие 8.3 (ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «СИМЕНС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка или оптимизация системы снабжения компании – сложный процесс, включающий в себя постоянный анализ закупочной деятельности, анализ эффективности работы поставщиков, поддержку процессов переговоров с потенциальными поставщиками, управление контрактами, инструменты выбора оптимального поставщика для удовлетворения потребностей предприятия в материалах или услугах. Фокус проблемы смещается в сторону установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами. Помимо анализа ценовых условий в предложениях поставщиков, акцент делается на поиске наилучших условий поставки из тех, которые в перспективе дадут стабильную экономию при высоком уровне качества и сервиса.

Точная и актуальная информация определяет эффективную стратегию снабжения, обоснованные бюджеты закупок, оптимальную структуру логистической сети.

Объектом исследования в данной работе является компания «Сименс» в России. Проблема исследования: в компании «Сименс» в условиях нестабильности экономики и применения иностранных санкций наблюдается перебои с поставками сырья и материалов для выполнения основной деятельности, поэтому в работе необходимо провести исследование процессов снабжения и выявить «слабые места» и предложить пути решения управленческой проблемы.

Данная проблема обусловлена отсутствием расширенной функции отбора поставщиков по заданным критериям в OneSRM, а также с низкой эффективностью использования полезного времени менеджеров отдела снабжения. Данные факторы негативно влияют на общие показатели деятельности компании путем увеличения общего объема затрат на снабжения из-за решения непредвиденных ситуаций при сбоях в поставках.

Актуальность исследования заключается в том, что в крупных компаниях с иностранным капиталом и с наличием постоянных иностранных партнеров (поставщиков) на сегодня наблюдаются затруднения в области снабжения, поэтому в работе делается гипотеза на то, что в сложившихся ситуациях возможными путями решения проблем с поставками должны стать внутренние резервы компании, такие как персонал и бизнес-процессы. Возможным решением может стать доработка СRM-системы, которая используется в компании, а также повышение эффективности работы персонала отдела снабжения.

Цель работы – разработать проект по интеграции СRM-системы в единую информационную систему 1С предприятия.

Задачи работы:

• дать характеристику внешней и внутренней среды компании «Сименс»;
• охарактеризовать сущность CRM-системы;
• обосновать эффективность инновационного проекта, а также произвести расчет его финансовых показателей;
• провести экспертизу проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С;
• составить план организации реализации инновационного проекта.

ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «СИМЕНС»

1.1 Краткая характеристика компании «Сименс»

Компания «Сименс» работает в России по всем традиционным направлениям своей деятельности и является одним из ведущих поставщиков продукции, услуг и комплексных решений для модернизации ключевых отраслей экономики и инфраструктуры. Новая структура «Сименс» в России, состоящая из 8 подразделений, ориентирована на ключевые направления (рисунок 1.1).

«Сименс» – крупная мировая корпорация, работающая в самых различных отраслях мировой индустрии.

За время своего существования компания внесла весомый вклад в развитие автомобилестроения, кораблестроения и производство подводных лодок, дирижаблей и самолетостроение, производство медицинских приборов и оборудования, компьютеров и средств связи. Кроме того, одним из важнейших направлений деятельности компании стали разработка и производство бытовой техники, по объему продаж которой она занимает второе место в Европе и четвертое в мире.

Миссия компании: «лучше понять и еще лучше обслужить». Концепция соответствует корпоративному девизу "We make sure" и особому чувству ответственности, которое лежит в основе всего, что делает компания. Это чувство ответственности определяет облик всей компании и формирует ее отношения с клиентами и партнерами

Так как объектом работы является снабжение в компании, то дальнейший анализ следует провести именно с точки зрения раскрытия проблемных зон в процессе снабжения деятельности компании «Сименс».

1.2 Анализ внешней среды компании «Сименс»

Проведем комплексный анализ общего окружения с целью выявления благоприятных и неблагоприятных факторов общего окружения для всех организаций, работающих на данном рынке.

Рисунок 1.1. Основные направления долгосрочного развития бизнеса «Сименс»

PEST анализ рынка цифрового производства представлен в табл. 1.1. Данный анализ предоставлен отделом маркетинга и основан на качественном анализе факторов внешней среды [22].

Теперь составим обобщающую таблицу и разделим все выявленные факторы на благоприятные и неблагоприятные для общего окружения (табл. 1.2).

В сложившейся ситуации на рынке и с учетом иностранных санкций наиболее важными факторами являются:

благоприятные:

1) возможность усиления конкурентных преимуществ – так как сейчас рынок будет полностью переориентирован на внутреннего потребителя, а это другое качество и более низкие затраты для компании;

Таблица 1.1 – PEST анализ рынка цифрового производства

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические
Ужесточение законодательства	Возможность усиления конкурентных преимуществ	Усиление конкуренции на уже освоенных рынках
Введение ограничений на определенные программные продукты	Возможность повысить цену на уникальные цифровые решения	Не получить разрешений на деятельность
Экономические
Мировой кризис	Снижение стоимости постоянных затрат	Снижение платежеспособности, как партнеров, так и населения
Рост уровня доходов граждан	Прирост прибыли и клиентов	Отток к другим конкурентам
Социокультурные
Развитие цифровых технологий очень быстрое	Грамотные руководители всегда будут интересоваться новыми решениями, и внедрять их в бизнес	Капитальные инвестиции могут оказаться проигрышными
Стереотипность партнеров и отношение к бренду	Ценность качества продукции, а не имени бренда	Гонка за громким именем бренда и неважно, качественно ли
Технологические
Появление новых технологий	Возможность привлечь клиентов только имея хорошую репутацию	Возможность приобретать аналогичный продукт у конкурентов
Новые веяния в ведении бизнеса	Большая лояльность клиентов к приобретению автоматизированных систем и технологий	Высокая стоимость перехода на новые цифровые решения

2) снижение стоимости постоянных затрат – этого можно достичь за счет оптимизации внутренних резервов компании;

3) ценность качества продукции, а не имени бренда – данный фактор сегодня является актуальным, так как на рынке очень много брендов и покупатели отдают предпочтение качеству товара, а не платить за бренд;

Таблица 1.2 – Результаты анализа общего окружения

Благоприятные факторы общего окружения	Неблагоприятные факторы общего окружения
1. Возможность усиления конкурентных преимуществ	1. Усиление конкуренции на уже освоенных рынках
2. Возможность повысить цену на уникальные цифровые решения	2. Не получить разрешений на деятельность
3. Снижение стоимости постоянных затрат	3. Снижение платежеспособности, как партнеров, так и населения
4. Прирост прибыли и клиентов	4. Отток к другим конкурентам
5. Грамотные руководители всегда будут интересоваться новыми решениями, и внедрять их в бизнес	5. Капитальные инвестиции могут оказаться проигрышными
6. Ценность качества продукции, а не имени бренда	6. Гонка за громким именем бренда и неважно, качественно ли
7. Возможность привлечь клиентов только имея хорошую репутацию	7. Возможность приобретать аналогичный продукт у конкурентов
8. Большая лояльность клиентов к приобретению автоматизированных систем и технологий	8. Высокая стоимость перехода на новые цифровые решения

4) возможность привлечь клиентов только имея хорошую репутацию – уделять большое внимание своей репутации и постоянно отслеживать мнения клиентов – сегодня является главным фактором выживания компаний в условиях жесткой конкуренции;

5) большая лояльность клиентов к приобретению автоматизированных систем и технологий – продукция компании сегодня является актуальной для других компаний, поэтому развитие данного направления деятельности можно считать приоритетным.

Неблагоприятные:

1) не получить разрешений на деятельность – возможны государственные новые регламенты деятельности компании как кампании с иностранным капиталам;

2) снижение платежеспособности, как партнеров, так и населения – в России сейчас все переживают финансовый кризис, многие предприятия сходят с дистанции, покупательская способность населения снижается;

3) отток к другим конкурентам – многие потребители и клиенты из-за чувства патриотизма переориентируются на отечественную продукции, а это отток значительной части клиентов;

4) возможность приобретать аналогичный продукт у конкурентов – сегодня на рынке представлены товары-аналоги других компаний, которые в условиях свободной конкуренции применяют многие маркетинговые инструменты по захвату клиентов.

С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка значения каждой конкурентной силы и их влияние на деятельность предприятия [20]. Вначале необходимо провести оценку конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке цифрового производства (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке цифрового производства

Продолжение табл. 1.3

Далее необходимо провести оценку рыночной власти покупателей на рынке (табл. 1.4).

Таблица 1.4 – Оценка рыночной власти покупателей на рынке

Теперь сделаем оценку угрозы для бизнеса со стороны поставщиков (табл. 1.5).

Таблица 1.5 – Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков

Теперь сделаем сводный анализ всех блоков конкурентных сил Портера в единой таблице (табл. 1.6).

Таблица 1.6 – Объедините результаты анализа в сводном виде

В таблице 1.7 представлены результаты анализа общей ситуации в отрасли.

Таблица 1.7 – Результаты анализа общей ситуации в отрасли

Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1. Материально-технический потенциал предприятия является значимой для показателей качества продукции	1. Есть барьеры для входа на рынок новым игрокам
2. Большой выбор поставщиков, есть возможность работать с лучшими	2. Конкуренция значительна, на рынке небольшое количество игроков, но с крупной долей
3. Приоритетность клиентов не зависит от ценовой политики	3. Рынок насыщен цифровыми решениями как для населения, так и для бизнес-структур
4. Для компаний приоритетным направлением является расширение услуг и видов продукции	4. Смена приоритетов в гос. программах на другие отрасли
5. Разработка программ лояльности сегодня на рынке считается значимым конкурентным преимуществом	5. Новые правила рынка и распределения игроков с учетом ситуации на рынке

Таким образом, важных факторов, которые были выявлены по ходу анализа не так уж и много, поэтому для дальнейшего анализа мы возьмем их все.

1.3 Анализ внутренней среды (инновационного потенциала) компании «Сименс»

Компания Сименс использует для управления процессами снабжения систему OneSRM. Логика действия описана ниже.

Для заказа непрямых материалов клиент может воспользоваться каталогами. В случае, если в каталоге клиент не можете найти желаемую продукцию, ему необходимо описать потребность в произвольной форме.

Общий обзор процесса представлен на рис. 1.2.

Запрос

Уточнение наличия

Комплек-
тация

Подтвержде-
ние

Достака

Оплата

Рисунок 1.2. Процесс обеспечения компании Сименс

Обзор основных шагов процесса представлен на рис. 1.3.

Рисунок 1.3. Основные шаги процесса обеспечения

1. Описание потребности

Заказчику необходимо внести краткое описание потребности (краткий текст), текст заказа(подробный текст), необходимое количество и цену, чтобы обозначить свои требования. С точки зрения цены необходимо указывать максимальное ожидаемое значение расходов на закупку(исходя из бюджета).

Далее заказчик выбирает группу товаров(материалы/услуги) – иначе, ESN-код закупаемого материала. Также необходимо указать ожидаемый срок доставки. Наконец, на данном этапе описанные требования необходимо добавить в корзину заказа.

Данный этап создания корзины заказа в произвольной форме является описанием потребностей клиента.

2. Проверка основных данных и внесение необходимых изменений

На данном этапе Вы можете поменять или уточнить данные, введенные ранее (например. описание, количество, ориентировочная стоимость). Ответственный сотрудник департамента SCM выбирается автоматически на основании ESN кода и суммы закупки. В исключительных случаях инициатор может выбрать закупочную группу (ответственного сотрудника SCM) самостоятельно.

3. Проверка данных бухгалтерского учета и внесение необходимых изменений Далее для каждой позиции необходимо внести корректные данные бухгалтерского учета(например, МВЗ, WBS-элемент). На основании внесенных данных и выбранного ESN-кода, данные бухгалтерского учета могут быть указаны системой автоматически.

4. Проверка дополнительных текстов и приложений и внесение необходимых изменений Заказчики могут вносить внешние или внутренние комментарии. Внутренние комментарии включены в заказ и доступны только сотрудникам компании. Внешние комментарии включены в заказ и отображаются при направлении заказа поставщику. В корзину заказа можно также добавить приложения.

5. Добавление или изменение адреса доставки

На данной вкладке важно указывать контактные данные реального получателя заказа. Адрес доставки вносится системой в заказ автоматически. Он определяется, согласно адресу компании. Также в заказ подтягиваются дополнительные контактные данные инициатора из SСD (имя, тел. номер – для внутренних нужд). Заказчики, как правило, используют свой текущий адрес доставки, однако, при необходимости можно его изменить, выбрав из списка доступных адресов или ввести адрес вручную, нажавUnlock Fields. Информация по адресу (Имя1, Имя2, Город и т.д.) берется из организационных данных(напр. завод, объект). Личные данные (тел., эл.почта, здание, номер комнаты) подтягиваются также из SСD.

6. Выбор поставщика. Инициаторы имеют возможность выбирать поставщика самостоятельно. Поставщики предварительно выбираются из FPL-списка поставщиков(рекомендованные поставщики или поставщики, с которыми заключены рамочные соглашения). Заказчики также могут выбрать любого другого поставщика, доступного в системе OneSRM через функцию поиска.

7. Завершение оформления корзины заказа. На данном этапе Заказчики могут добавить комментарии для лиц, осуществляющих проверку и одобрение заказа, изменить название корзины заказа и завершить её оформление. Если заказчик не является получателем, необходимо указать получателя в поле комментариев для лица, осуществляющего одобрение. Корзину заказа можно сохранить и продолжить работу с ней позднее – для этого нажмите кнопку Save. Нажмите Order, чтобы завершить оформление корзины заказа. Система отобразит уведомление, свидетельствующее об успешном завершении процесса оформления корзины заказа.

Структурно-логическая схема оптимизации системы СРМ для компании Сименс в России представлена на рис. 1.4.

Повышение эффективности работы СРМ-менеджеров

Конкуренты

Маркетинговая активность

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Усиление конкурентных преимуществ

Повышение лояльности клиентов

Повышение эффективности СРМ системы

Анализ потребностей клиентов

Разработка программы лояльности

Переработка бизнес-процессов снабжения

Разработка программы по снижению рисков

Система
мотивации

Система
контроля

Система принятия решений

Формирование фонда развития компании

Усиление сильных сторон компании

Рисунок 1.4. Диаграмма Исикавы исследования процессов обеспечения
компании Сименс

Таким образом, взаимодействуя с клиентами и поставщиками при помощи системы OneSRM, компания получает всю необходимую информация для анализа тенденций на рынке, интенсивности заказов той, или иной сферы деятельности, оценивать работу СРМ-менеджеров при помощи обратной связи. Но, как и в любой системе, есть такие элементы, которые тормозят эффективность всей системы снабжения.

Таким образом, реализуя данную схему можно повысить эффективность работы всей компании, как на локальном, так и на глобальном уровне.

Инновационность потенциала компании основана на таких показателях:

1) модернизация оборудования компании – компания «Сименс» является одной из немногих компаний, где цель технического перевооружения оборудования производственных линий ставиться каждые пять лет;

2) инновации и новые продукты – компания «Сименс» имеет свой научный центр и призвана выпускать разработанные новинки во всех сферах своей продукции;

3) положительная динамика всех финансовых показателей (анализ финансово-экономической деятельности компании «Сименс» представлен в табл. 1.8 и 1.9);

Валюта баланса изменилась в сторону уменьшения. Необоротные активы организации снизились в 2018 на 47,7 млн. руб. В течение анализируемого периода изменения наблюдались по всем статьям баланса, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Основные средства снизились в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 2%. В структуре активов наибольшую часть занимают необоротные активы, что является негативным фактором и может стать сигналом ухудшения финансового здоровья организации. В пассиве значительную долю (97%) занимает собственный капитал организации. Нераспределенная прибыль увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 8%. Также увеличился размер текущих обязательств, что свидетельствует о том, что у организации уже начались финансовые проблемы с оборотом капитала.

По табл. 1.9 можно сделать вывод, что в основном объем каждого вида продукции ежегодно возрастает. Объем производственного оборудования вырос в 2017 году на 4,2%, в 2018 году – на 10,06%. Объем программного обеспечения вырос в 2017 году на 11,69%, а в 2018 году снизился на 1,64%. Объем цифровой техника увеличился в 2017 году на 8,02%, в 2018 году – на 2,91%.

Таблица 1.8 – Горизонтальный анализ баланса компании «Сименс» за 2016-2018 гг., млн. руб.

Актив	2016	2017	2018	Абс. отклон. 2018/2017
1. Необоротные активы
Нематериальные активы:
остаточная стоимость	9,2	14	10,5	-3,5
первичная стоимость	15,0	19,2	16,3	-2,9
накопленная амортизация	0	5,2	5,8	0,6
Основные средства
остаточная стоимость	9850,6	10352,1	10307,9	-44,2
первичная стоимость	11062,2	11759,6	11759,1	-0,5
износ	1211,6	1407,5	1451,2	43,7
Всего по разделу 1	9859,8	10366,1	10318,4	-47,7
2. Оборотные активы				0
Производственные запасы	118,2	121,1	129,5	8,4
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги
чистая реализационная стоимость	3,1	3,1	3,1	0
первичная стоимость	3,1	3,1	3,1	0
резерв сомнительных долгов	0	0	0	0
Дебиторская задолженность по счетам:
по внутренним расчетам	100,2	121,9	112,7	-9,2
прочая текущая дебиторская задолженность		0	14,6	14,6
Денежные средства и их эквиваленты
в национальной валюте	258,4	263,8	264,8	318,3
Всего по разделу 2	476,8	506,8	507	0,2
Баланс	10336,6	10872,9	10825,4	-47,5
Пассив	2016	2017	2018	АВСол. отклон. 2018/2017
1. Собственный капитал
Уставный капитал	10336,6	10478	10371,1	-106,9
прочий дополнительный капитал	0	62,9	60,3	-2,6
Непокрытая прибыль / убыток	0	52	60	8
Всего по разделу 1	10336,6	10592,9	10491,4	-101,5
3. Долгосрочные обязательства
Прочие долгосрочные обязательства	0	205,5	205,5	0
Всего по разделу 3	0	205,5	205,5	0
4. Текущие обязательства
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги:	0	6	0,9	-5,1
по бюджету	0	8,1	2,2	-5,9
по внебюджетным платежам	0	2,1	2,2	0,1
по страхованию	0	12,3	62	49,7
по оплате труда	0	40,4	61,2	20,8
по внутренним счетам	0	5,6	0	-5,6
Всего по разделу 4	0	74,5	128,5	54
Баланс	10336,6	10872,9	10825,4	-47,5

В связи с этим, полный продуктовый портфель, оказываемый организациям в 2017 году поднялся на 6,7 пунктов в сравнении с 2016 годом, в 2018 году – на 6,0 пунктов в сравнении с 2017 годом. Таким образом, можно сделать вывод, что организация практически находится на одном уровне, не увеличивая и не уменьшая объем работ в связи с тем, указанное увеличение в объеме работ соответствует в определенной мере уровню инфляции за данные года. Поэтому можно сказать, что организация работает стабильно в течение трех лет.

Таблица 1.9 – Динамика деятельности компании «Сименс» за 2016-2018 годы

Наименование продукции	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Изменение (+,-) 2017 к 2016 году	2018 год, тыс. руб.	Изменение (+,-) 2018 к 2017 году
Производственное оборудование	39341	40994	4,20	45120	10,06
Программное обеспечение	16173	18063	11,69	17767	-1,64
Цифровая техника	8716	9415	8,02	9689	2,91
Итого	64230	68471	6,70	72576	6,00

4) состояние кадрового потенциала компании – в компании очень жестко прописан кадровый регламент как прима на работу, так и всех ротаций сотрудника внутри компании. Регламентом предусмотрено постоянное развитие персонала и ежегодная его аттестации. Не прошедшие аттестацию по итогам операционного года сотрудники рекомендуются к увольнению.

Также в компании есть факторы внутренней среды, которые мешают развитию инновационного потенциала. К числу таких можно отнести:

1) большие затраты на переоснащение оборудования компании;

2) быстрое устаревание новой продукции и задержка выпуска новой;

3) привязка к валютному курсу, так как основные поставщики – иностранные компании;

4) большие затраты на обучение персонала с одновременной текучестью кадров.

Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в компании «Сименс» сильных и слабых сторон (табл. 1.10).

Таблица 1.10 – Результаты анализа инновационного потенциала компании «Сименс»

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Регулярная модернизация оборудования компании	1. Большие затраты на переоснащение оборудования компании
2. Собственные инновации и новые продукты	2. Быстрое устаревание новой продукции и задержка выпуска новой
3. Успешная финансовая политика компании	3. Привязка к валютному курсу, так как основные поставщики – иностранные компании
4. Наличие кадрового потенциала компании	4. Большие затраты на обучение персонала с одновременной текучестью кадров

Таким образом, данные факторы внутренней среды обязаны быть учтены при разработке инновационной концепции проекта для компании «Сименс».

1.4 Обоснование направления инновационной деятельности компании «Сименс»

В качестве основного метода обобщения проведенного анализа факторов внутренней и внешней среды, а также возможностей и угроз компании «Сименс» может быть использован метод SWOT-анализа. SWOT-анализ проводится в следующей последовательности:

1. Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.

2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся и конфликтующих пар.

3. Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив.

4. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждым благоприятным и неблагоприятным фактором. В процессе сопоставления выделяется два типа пар:

согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, взаимодействие между которыми возможно;

конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга. Эти пары конфликтующих факторов не заносятся во вспомогательную матрицу (либо — для удобства — заносятся и вычеркиваются). Далее эти пары в анализе не участвуют (ТАБЛ. 1.12).

Таблица 1.11 – Основная матрица SWOT-анализа компании «Сименс»

O	Благоприятные факторы (возможности) внешней среды: список благоприятных факторов	T	Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды: список неблагоприятных факторов
O1	Возможность усиления конкурентных преимуществ	T1	Не получить разрешений на деятельность
O2	Снижение стоимости постоянных затрат	Т2	Снижение платежеспособности, как партнеров, так и населения
O3	Ценность качества продукции, а не имени бренда	Т3	Отток к другим конкурентам
O4	Возможность привлечь клиентов только имея хорошую репутацию	Т4	Возможность приобретать аналогичный продукт у конкурентов
O5	Материально-технический потенциал предприятия является значимой для показателей качества продукции	Т5	Есть барьеры для входа на рынок новым игрокам
О6	Большой выбор поставщиков, есть возможность работать с лучшими	Т6	Конкуренция значительна, на рынке небольшое количество игроков, но с крупной долей
О7	Приоритетность клиентов не зависит от ценовой политики	Т7	Рынок насыщен цифровыми решениями как для населения, так и для бизнес-структур
О8	Для компаний приоритетным направлением является расширение услуг и видов продукции	Т8	Смена приоритетов в гос. программах на другие отрасли
О9	Разработка программ лояльности сегодня на рынке считается значимым конкурентным преимуществом	Т9	Новые правила рынка и распределения игроков с учетом ситуации на рынке
S	Сильные стороны организации: список сильных сторон организации	W	Слабые стороны организации: список слабых сторон организации
S1	Регулярная модернизация оборудования компании	W1	Большие затраты на переоснащение оборудования компании
S2	Собственные инновации и новые продукты	W2	Быстрое устаревание новой продукции и задержка выпуска новой
S3	Успешная финансовая политика компании	W3	Привязка к валютному курсу, так как основные поставщики – иностранные компании
S4	Наличие кадрового потенциала компании	W4	Большие затраты на обучение персонала с одновременной текучестью кадров

Таблица 1.11 – Вспомогательная матрица SWOT-анализа

	Благоприятные факторы (возможности) (O)	Неблагоприятные факторы (угрозы) (T)
Сильные стороны (S)	S1:O1, S1:O2, S1:O3, S1:O4, S1:O5, S1:O6, S1:O7, S1:O8, S1:O9	S1:T1, S1:T2, S1:T3, S1:T4, S1:T5, S1:T6, S1:T7, S1:T8, S1:T9
	S2:O1, S2:O2, S2:O3, S2:O4, S2:O5, S2:O6, S2:O7, S2:O8, S2:O9	S2:T1, S2:T2, S2:T3, S2:T4, S2:T5, S2:T6, S2:T7, S2:T8, S2:T9
	S3:O1, S3:O2, S3:O3, S3:O4, S3:O5, S3:O6, S3:O7, S3:O8, S3:O9	S3:T1, S3:T2, S3:T3, S3:T4, S3:T5, S3:T6, S3:T7, S3:T8, S3:T9
	S4:O1, S4:O2, S4:O3, S4:O4, S4:O5, S4:O6, S4:O7, S4:O8, S4:O9	S4:T1, S4:T2, S4:T3, S4:T4, S4:T5, S4:T6, S4:T7, S4:T8, S4:T9
Слабые стороны (W)	W1:O1, W1:O2, W1:O3, W1:O4, W1:O5, W1:O6, W1:O7, W1:O8, W1:O9	W1:T1, W1:T2, W1:T3, W1:T4, W1:T5, W1:T6, W1:T7, W1:T8, W1:T9
	W2:O1, W2:O2, W2:O3, W2:O4, W2:O5, W2:O6, W2:O7, W2:O8, W2:O9	W2:T1, W2:T2, W2:T3, W2:T4, W2:T5, W2:T6, W2:T7, W2:T8, W2:T9
	W3:O1, W3:O2, W3:O3, W3:O4, W3:O5, W3:O6, W3:O7, W3:O8, W3:O9	W3:T1, W3:T2, W3:T3, W3:T4, W3:T5, W3:T6, W3:T7, W3:T8, W3:T9
	W4:O1, W4:O2, W4:O3, W4:O4, W4:O5, W4:O6, W4:O7, W4:O8, W4:O9	W4:T1, W4:T2, W4:T3, W4:T4, W4:T5, W4:T6, W4:T7, W4:T8, W4:T9

Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления инновационного развития и, соответственно, инновационного проекта.

На следующем этапе проводится анализ согласующихся пар и разрабатываются направления инновационного развития. Все выделенные согласующиеся пары переносятся в табл. 1.12.

Таблица 1.12 – Разработка направлений инновационного развития компании «Сименс»

Пара	Описание взаимодействия	Описание реакции организации	Код реакции
S1:O2	За счет модернизации оборудования компании постоянно высвобождаются свободные ресурсы (или экономятся), тем самым снижается расходная часть на производство	Формирование инновационного фонда	1
S2:O6	Новые разработки требуют нового сырья материалов, тем самым заставляя компанию искать новые резервы и поставщиков для деятельности	Модернизация программного обеспечения	2
W4:O2	За счет обучения персонала происходит оптимизация работ всей деятельности	Программа обучения персонала	3
S1:T9	На рынке выживает тот, у кого самый высокий производственный потенциал и тот, кто может быстро адаптироваться к новым условиям рынка	Модернизация программного обеспечения	2
S2:T6	Из-за конкуренции на рынке также есть конкуренция среди поставщиков, поэтому данный фактор является основополагающим при выборе партнеров	Модернизация программного обеспечения	2
W4:T9	Только качественный персонал может быстро адаптироваться на изменяющемся рынке	Программа обучения персонала	3

Таким образом, хорошим проектным решением для компании «Сименс» может стать разработки или интеграция CRM-системы в 1С. Системы CRM – это системы по работе поставщиками компании, их классификации, отслеживании истории и т.п.

Задачи проекта:

1) изучить сущность CRM-системы;

2) проанализировать состояние потребности в CRM-системе в компании «Сименс»;

3) предложить рекомендации по совершенствованию CRM-системы;

4) рассчитать риски и будущий эффект от внедрения.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА CRM-СИСТЕМЫ

2.1 Комплексная характеристика нововведения

Система взаимоотношений с клиентами – это технология, которая приобрела свою популярность в начале 90-х годов в Европе и Америке. Она предлагала долгосрочные положительные изменения и массу преимуществ бизнесу, который сделает на нее ставку. Причина проста – новая технология позволяла компаниям перевести взаимоотношения с клиентами на качественно новый уровень [17].

Материальная выгода от внедрения может складываться из следующих компонентов [18]:

Автоматизация труда и экономия трудозатрат сотрудников;

Увеличение скорости и качества обслуживания клиентов;

Улучшение качества анализа и управления;

Снижение возможных потерь за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшения риска ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника.

Из всех перечисленных факторов только первый поддается точной количественной оценке. Эффективность информационной системы определяется ее наполнением и качеством реализации – «правильностью» структур и процессов. Результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как автоматизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеющееся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, исключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с существующими процессами. Поэтому можно сказать, что при внедрении CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе, компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некоторые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей бизнес-модели.

В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее число эффектов – как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты другого порядка [20].

Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории эффектов от внедрения CRM (рис. 2.1).

Синергетический эффект в поддержке клиентов

Ускорение выхода на рынок новых продуктов

Косвенное влияние на расходы

Увеличение
расходов

Прямое влияние на расходы

Увеличение
доходов

Прямое влияние на доходы

Косвенное влияние на доходы

Получение новых, более лояльных и прибыльных клиентов

Кросс-продажи продуктов
и услуг

Улучшение позиции бренда

Повышение лояльности наиболее прибыльных клиентов

Повышение
производительности

Повышение эффективности инвестиций

Рисунок 2.1. Категории эффектов от внедрения CRM [19]

Данная квалификация довольно наглядна и показывает основные категории получаемых эффектов. Однако она не учитывает такие, на первый взгляд, неявные, эффекты, как снижение рисков. Например, в бизнесе существует выражение «победитель получает все». На некоторых рынках утеря конкурентного положения может стать фатальной и речь в этом случае уже не идет только о простом приросте дохода. Поэтому для полноты классификации будем говорить и об эффектах снижения рисков от внедрения CRM [21].

Различаются природа и возможность прямой оценки получаемого эффекта. С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов.

Разделяются экономические эффекты на три условные категории:

1) прямые экономические эффекты;

2) косвенные экономические эффекты;

3) эффекты снижения рисков.

Каждый руководитель сам определяет вид ожидаемого эффекта от внедрения системы CRM и формирует систему показателей эффективности.

2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей компании «Сименс» к освоению нововведения

Разработка и переработка существующей CRM-системы может быть осуществлена за счет самой компании ее инновационным отделом по разработке программных продуктов.

Главной целью продукта должна стать оптимизации работы CRM-менеджеров в отделе снабжения компании необходимыми ресурсами.

Чтобы обеспечить получение прибыли на постоянной основе, предприятиям необходимо иметь сбалансированную систему управления расходами на снабжение. Основные затраты состоят из:

1) затраты на поставку сырья и материалов;

2) затраты на оплату труда SRM-менеджеров;

3) затраты времени на обработку заказа и выбор поставщика.

Поэтому повышение эффективности процесса снабжения должно быть направлено на улучшение организации составляющих процесса и снижение затрат на снабжение.

Если предприятие способно сократить затраты на приобретение товаров и услуг, то результатом будет повышение рентабельности – без ущерба качеству и даже без увеличения объемов продаж.

Любое улучшение должно быть оценено при помощи некого метода, который позволит посмотреть, насколько эффективными были эти улучшения.

Как выявил Дегтяренко В.П. «… первый элемент системы снабжения — управление закупками у поставщиков — комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе приобретения материальных ресурсов. Специалист (SRM-менеджер), занимающийся вопросами закупок, решает следующие задачи: планирование потребности в материальных ресурсах; приобретение материальных ресурсов надлежащего качества по наиболее выгодным ценам; взаимодействие и поддерживание отношений с надежными поставщиками; извлечение максимальной выгоды для фирмы; сотрудничество с другими отделами предприятия; снижение трансакционных издержек на закупки, а также доли расходов на закупки в общих логистических издержках и др.» [16].

Итак, первым, на что следует обратить внимание – это структура затрат компании на снабжение. Такой анализ проведен нами в динамике за 5 лет. Результаты анализа структуры затрат компании «Сименс» на снабжение представлены в табл. 2.2. Каждый отел имеет свой бюджет и отчет по его исполнению. Компания использует принцип конфиденциальности по некоторым сферам детальности, поэтому данные руководство компании для исследования представила в виде процентных показателей. На анализ это не повлияло, так как нас интересует структура, а не конкретные цифровые значения статей затрат. По сути, представленная табл. 2.1 и рис. 2.2 – это шаблонные отчет отдела по снабжению по своим расходам. Мы рассмотрим показатели в динамике и определим тенденцию изменений.

Таблица 2.1 – Анализ структуры затрат компании «Сименс» на снабжение

Затраты компании	2014	2015	2016	2017	2018	Характер изменения
Административные расходы	15,27	13,72	12,31	10,53	9,20	снижение
ФОТ менеджеров по снабжению	45,18	46,21	47,05	48,02	48,47	увеличение
Затраты на поставку МТО	21,72	21,85	22,31	22,42	21,52	незначительное колебание
Затраты на поиск новых поставщиков	17,83	18,22	18,33	19,03	20,81	увеличение
Итого:	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	-

Как видно по табл. 2.1 стабильную тенденцию снижения имеет такая статья затрат как административные расходы. С одной стороны, этот факт является положительным, так как снижается количество управленческой иерархии (сократилось количество руководителей), но с другой стороны – на плечи оставшегося руководителя свалились задачи всех бывших линейных менеджеров – это и стратегические задачи, и контрольные функции, и мотивационные воздействия, и координационные действия. Если линейный руководитель, который остался у руля сможет сочетать в себе все эти функции, то это положительный факт, а если нет – то будет наблюдаться перекос в какую-то одну сторону.

Теперь переходим к следующему этапу анализа – анализ использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс». Для этого автором было проведено исследование с использованием метода фотографии рабочего дня. В табл. 2.2 представлены усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабжения. Фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела представлены в приложении А.

Таблица 2.2 – Усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабжения

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат
Подготовка рабочего места к работе	0,09	0,09	0,10	0,10	0,17	0,54
Получение задания на день	0,34	0,33	0,35	0,27	0,33	1,60
Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)	0,57	0,67	0,46	0,54	0,62	2,86
Выполнение заданий	1,35	1,24	1,33	1,25	1,27	6,43
Беседа с коллегами	0,36	0,37	0,26	0,16	0,27	1,41
Отдых (технический перерыв)	1,13	1,15	1,10	1,05	1,08	5,51
Выполнение заданий	1,05	0,98	1,05	1,02	1,09	5,18
Телефонные переговоры по работе	0,67	0,60	0,72	0,85	0,59	3,42
Выполнение заданий	0,79	1,46	1,29	1,67	1,51	6,72
Телефонные переговоры по личным вопросам	0,13	0,00	0,06	0,08	0,05	0,32
Беседа с коллегами	0,19	0,13	0,11	0,22	0,17	0,82
Телефонные переговоры по работе	0,83	1,00	0,90	0,74	0,87	4,33
Подготовка ежедневного отчета о работе	0,39	0,31	0,24	0,43	0,54	1,90
Планирование работы на завтра	0,11	0,32	0,15	0,11	0,32	1,01
Итого:	7,99	8,63	8,10	8,46	8,86	42,03

Для анализа полезного рабочего времени необходимо составить сводную таблицу результатов и рассчитать в процентном соотношении все виды выполняемых работ (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Результаты анализа использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс»

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат	Структура
Основное время	6,18	6,98	6,56	6,96	7,29	6,79	80,83%
Техническое время	1,13	1,15	1,10	1,05	1,08	1,10	13,11%
Свободное время	0,68	0,50	0,44	0,45	0,49	0,51	6,07%
Итого:	7,99	8,63	8,10	8,46	8,86	8,41	100,00%

Так, например, необходимо просуммировать все виды работ, связанные с основными обязанностями менеджера – «основное время», затем выделить обязательное время на перерыв – «техническое время», а остальное выделить в раздел «свободное время». К полезному времени будут относиться «основное» и «техническое» время.

Еще одним из важных результатов, полученных в процессе анализа, является тот факт, что менеджеры не вкладываются в 8-часовы рабочий день – им приходится задерживаться на работе для завершения рабочего цикла, тем самым ухудшается микроклимат в коллективе и это снижает производительность труда.

Полезный фонд рабочего времени составляет почти 94%, а это хоть и не значительно, но ниже нормативного значения. Теперь следует выявить факторы, которые снижают эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс».

Закупаемое сырье и полуфабрикаты сегодня составляют наиболее значительную часть в структуре себестоимости большинства российских компаний – в зависимости от специфики продукции – до 70%. Это значит, что вопросы снабжения постоянно находятся в зоне особого внимания со стороны менеджмента компаний. Эффективные закупки – это залог поддержки требуемого уровня рентабельности, высокого качества производимой продукции и инвестиций в развитие бизнеса. Чтобы повысить эффективность снабжения, необходим целостный подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками, который позволил бы связать стратегию снабжения с ее реализацией, повысил степень вовлечения поставщиков в бизнес компании. При таком взаимодействии с партнерами, заинтересованными в развитии бизнеса всей технологической цепочки, есть уверенность в оптимальности процессов закупок и логистики поставок. Кроме того, бизнес должен быть поддержан постоянным мониторингом рынка, поиском новых возможностей сокращения затрат. Стратегические взаимоотношения с поставщиками должны быть основаны на знании о выгоде каждого из партнеров, понимании общих планов и видения [26].

Интеграция и оптимальность бизнес-модели – основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними [27].

Снабжение является одним из важных компонентов бизнес-системы для компании Сименс. Любая возможность понизить свои расходы рассматривается как метод повышения рентабельности производства и деятельности в целом. Помимо снижения расходов, целью компании Сименс является поддержка качества закупаемого сырья на должном уровне. Поэтому каждый поставщик проходит длительный этап отбора для долгосрочного сотрудничества с компанией Сименс.

Если управлять данными процессами снабженческой деятельности на высоком уровне, то возможно снизить риски закупок. Система управления отношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management) – эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности компании Сименс.

Система SRM нацелена, чтобы решать ряд задач (рис. 2.2).

Как итог от использования компания Сименс получает возможность понизить свои расходы снизить расходы на закупки путем сосредоточения потребностей отделов и департаментов, методом сокращения единовременных покупок сырья и материалов, путем регулирования ценовой политики по тендерам и аукционам.

К

о

м

п

а

н

и

я

П

о

с

т

а

в

щ

и

к

нужно осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услуг

необходимо планировать график закупок

важно выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы)

Запрос компании на продукцию, сырье и материалы

Запрос поставщика на сотрудничество

нужно заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщиками

необходимо осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщиками

следует организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжение

Рисунок 2.2 – Решаемые задачи при помощи использования СRM в деятельности компании Сименс

Сегодня – век новых программных продуктов и их обновлений, поэтому инновация в проекте является актуальной как для отрасли в целом, так и для каждого участника рынка.

К факторам, влияющим на эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс», относятся следующие:

• лояльность клиентов (внешний управляемый фактор);
• состояние конкурентных преимуществ (внешний управляемый фактор);
• качество бизнес-процессов снабжения (внешний управляемый фактор);
• состояние системы мотивации менеджеров (внутренний управляемый фактор);
• состояние системы контроля менеджеров (внутренний управляемый фактор);
• снижению рисков поставок (внутренний управляемый фактор).

Анализ и исследование влияние всех факторов в рамках данной работы не предоставляется нужным, так как внутренние управляемые факторы относиться к другой предметной области исследования (управление персоналом, система контроля, управление рисками), поэтому в данной работе сделан фокус на внешние управляемые факторы. К факторам, которые мы будем анализировать, относятся: состояние конкурентных преимуществ, лояльность клиентов и качество бизнес-процессов снабжения.

Также следует отметить, что мотивация менеджеров отдела снабжения, напрямую зависит от выполнения планов по поставкам и качества организации данного процесса. Контрольные функции полностью положены на линейного руководителя.

Лояльность поставщиков компании регулируется разработанной «Программой лояльности наших партнеров» и закреплена на уровне топ-управления компанией.

Также следует отметить, что самыми большими угрозами внешних факторов для процесса снабжения компании являются:

1) перебои с поставками сырья формируют дефицит продукции на складах;

2) прекращение отсрочек платежей поставщикам заставляет руководство компании пересматривать базу постоянных поставщиков и искать новых;

3) нехватка финансовых ресурсов на серьезные инновационные преобразования заставляют руководство компании искать резервы и использовать внутренний потенциал для повышения эффективности процесса снабжения – решением является доработка СRM-системы, которая используется в компании.

2.3 Определение показателей по проекту

Подводя итоги анализу всех условий для инновационного проекта можно сформировать требования к проекту и наметить его рамки и границы (табл. 2.4).

Ожидаемые затраты и поступления (по периодам) – реализация проекта предполагает доработку существующей программы в отделе снабжения – цена доработки программного продукта составляет 1230,0 млн. рублей. Поступлений от внедрения не предвидится, зато произойдет высвобождение дополнительных ресурсов на оплату труда менеджеров отдела сбыта.

Состав участников проекта и схема их взаимодействия – проектная команда данного проекта представлена следующими участниками: менеджер проекта (начальник отдела снабжения), разработчик программного продукта (программист), финансовый менеджер проекта (экономист) и эксперт проекта (старший менеджер отдела снабжения – тестер).

Характеристика источников финансирования проекта – у компании есть стратегические кредиторы, которые готовы инвестировать в проект, поэтому необходимые средства компания получит без труда под процентную ставку 10% годовых, и могут быть использованы на оптимизацию работы отдела снабжения.

Предложения по организационно-правовой форме реализации проекта и юридическое основание привлечения участников – компания задействует внутренние резервы.

Сроки осуществления проекта – срок реализации проекта составит 1 календарный год: от начала формирования задания на разработку до тестирования и интеграции программного продукта в систему 1С. Планируемый старт проекта – 1.03.2016.

Таблица 2.4 – Формирование показателей проекта интеграции СRM-системы в программу 1С деятельности компании «Сименс»

№ пп	Показатели / период	1 полугодие	2 полугодие	Итого
1	Высвобождение дополнительных ресурсов на оплату труда, млн. рублей	1,010	1,230	2,240
2	Стоимость разработки технического задания	0,03	0,02	0,05
3	Оплата проектной команды, млн. рублей	1,2	1,4	2,6
4	Затраты на разработку программного модуля, млн. рублей	0,8	0,3	1,1
5	Итого единовременные затраты (с.2+с.3+с.4)	2,03	1,72	3,75
6	Затраты на тестирование и интеграцию	0,2	0,2	0,4
7	Затраты на внедрение продукта	0,15	0,08	0,23
8	Итого текущие переменные затраты (с.6+с.7)	0,35	0,28	0,63
9	Итого стоимость проекта (с.5 + с.8)	2,38	2,0	4,38

Таблица 2.11 - Классификация нововведения по группам риска

Признаки разделения на группы	Значения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса
1. По содержанию (виду) нововведения	(8) Новая идея			(4) Новое решение									(7) Новый продукт								(6) Новая технология (метод)								(4) Новый регламент, структура												(5) Новая услуга
2. Тип новатора (сфера создания новшества)	(6) Научно-технические организации и отделения									(7) Производственные фирмы и отделения										(4) Маркетинговые подразделения и фирмы																			(3) Потребители и их организации
3. Тип новатора (область знаний и функций)	(6) Финансы и экономика	(4) Организация и управление				(7) Производство					(3) Юриспруденция							(8) Техника и технология						(1) Консультанты						(8) Естествознание							(2) Know-how					(5) Соц. и общественные звенья
4. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)	(7) Научно-технические звенья						(6) Промышленные звенья										(5) Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья																			(4) Эксплуатационные и обслуживающие звенья
5. Уровень инноватора	(7) Подразделение фирмы									(8) Фирма									(6) Концерн, корпорация																(5) Отрасль, группа отраслей
Территориальный масштаб нововведения	(4) Район, город				(5) Область, край								(6) Российская Федерация, ближнее зарубежье																					(5) Интернационализация
7. Масштаб распространения нововведения	(5) Единичная реализация												(6) Ограниченная реализация (диффузия)																				(7) Широкая диффузия
8. По степени радикальности (новизны)	(8) Радикальные (пионерные, базовые)											(4) Ординарные (изобретения, новые разработки)																				(2) Усовершенствующие (модернизация)
9. По глубине преобразований инноватора	(6) Системные							(4) Комплексные																	(1) Элементные, локальные
10. Причина появления нового (инициатива)	(7) Развитие науки и техники												(5) Потребности производства																				(3) Потребности рынка
11. Этап ЖЦ спроса на новый продукт	(8) Зарождение Е		(3) Ускорение роста G1											(4) Замедление роста G2												(5) Зрелость М														(7) Затухание (спад) D
12. Характер кривой ЖЦ товара	(1) Типовая, классическая кривая							(3) Кривая с «повторным циклом»															(5) «Гребешковая» кривая																	(7) «Пиковая» кривая
13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)	(7) Выведение на рынок											(4) Рост										(5) Зрелость																	(8) Упадок (спад)
14. Уровень изменчивости технологии	(1) «Стабильная» технология										(5) «Плодотворная» технология																				(8) «Изменчивая» технология
15. Этапы ЖЦ технологии	(8) Зарождение Е		(2) Ускорение роста G1													(4) Замедление роста G2											(6) Зрелость М													(7) Затухание (спад) D
16. Этапы ЖЦ организации-инноватора	(8) Создание		(6) Становление												(2) Зрелость													(3) Перестройка												(7) Упадок
17. Длительность инновационного процесса	(2) Оперативные (до 0.5 года)								(4) Краткосрочные (до 1 года)											(6) Среднесрочные (2 – 3 года)																		(8) Долгосрочные (более 3 лет)

ГЛАВА 3 ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА, РАСЧЕТ ЕГО ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Рассчитаем показатели системы снабжения для компании «Сименс» (табл. 3.1) для того, чтобы рассчитать эффективность внедрения проекта.

Таблица 3.1 – Показатели, используемые для оценки эффективности снабжения в компании «Сименс»

Теперь в табл. 3.2 проведем анализ полученных результатов и сделаем выводы. Таким образом, из таблицы видно, что наиболее уязвимое место в процессе снабжения компании «Сименс» является коэффициент соотношения темпов роста затрат на приобретение материальных ресурсов на единицу готовых изделий и заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии, который значительно отклоняется от норматива на 21%.

Таблица 3.2 – Анализ показателей эффективности процесса снабжения компании «Сименс»

В SRM-системе компании Сименс подпроцесс «Организация поставки материалов» отображается следующим образом (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Отображение подпроцесса «Организация поставки материалов» в СRM-системе компании "Сименс"

Самым важным моментом является то, что на каждом этапе SRM-менеджер получает определенную информацию, как о клиенте, так и о поставщике. Система информации в базе SRM представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Система информации в СRM-системах компании «Сименс»

Таким образом, схема документооборота снабжения компании «Сименс» отображает всю специфику для данной компании, а также формирует единую аналитическую базу снабжения. Для оптимизации процесса снабжения в работе предлагается расширить информационную базу о поставщиках путем введения дополнительного модуля в систему SRM. Рекомендованный модуль имеет вид, как показано в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Рекомендованный модуль для подбора поставщиков компании «Сименс»

Но для нужд каждой компании возникают свои критерии выбора поставщика (есть в системе ненужные для конкретной компании, а есть недостающие). Изменить вид заполняемого журнала может только IT-менеджер. Это внутренний модуль в подпроцессе «Поиск оптимальных поставщиков».

Данный модуль позволит сразу отбирать лучших поставщиков и накапливать положительный опыт организации процесса снабжения компании «Сименс».

После анализа реального положения дел в процессе снабжения компании «Сименс» можно предложить следующие варианты мероприятий:

1) добавление модуля с нужным фильтром поставщиков;

2) расширить задачи менеджеров по снабжению стратегическими задачами.

Модуль освобождает время, а руководитель отдела лучше планирует стратегические задачи в рамках общей стратегии компании.

Теперь предположим, как будет организован в дальнейшем процесс снабжения в компании «Сименс» после внедрения дополнительного модуля в систему СRM (рис. 3.2).

Оценка поставщика по выбранных критериям

Выбор оптимального поставщика

Перенос данных о поставщиках в модуль

Рисунок 3.2 – Управление контрактами в компании «Сименс» после внедрения дополнительного модуля

Для оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо провести анкетирование менеджеров по работе с поставщиками по поводу их трудозатрат по выполнению своих обязанностей. Анкета и результаты опроса представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 – Анкета и результаты опроса менеджеров по работе с поставщиками компании «Сименс»

Менеджеры по работе с поставщиками	Технология функции (час)				Итого затраты времени, час
	Анализ потребности компании	Выбор поставщиков	Установление критериев	Выбор наилучшего поставщика по критериям
Менеджер 1	1	3	2	2	8
Менеджер 2	1,15	2,3	1,8	2,2	7,45
Менеджер 3	0,8	2,8	1,8	2	7,4
Менеджер 4	1,05	3,2	2	2,1	8,35
Средний показатель	1,0	2,8	1,9	2,1	7,8

После оптимизации СRM-системы этап работы «Установление критериев» осуществляется путем выставления галочек по которым программа будет отбирать поставщиков. Теперь сравним экономию времени в табл. 3.6.

Таблица 3.6 – Трудозатраты работы менеджеров после оптимизации СRM-системы компании «Сименс»

Менеджеры по работе с поставщиками	Технология функции (час)				Итого затраты времени, час
	Анализ потребности компании	Выбор поставщиков	Установление критериев	Выбор наилучшего поставщика по критериям
Менеджер 1	1	3	0,1	1	5,1
Менеджер 2	1,15	2,3	0,1	1,2	4,75
Менеджер 3	0,8	2,8	0,1	0,9	4,6
Менеджер 4	1,05	3,2	0,1	1	5,35
Средний показатель	1,0	2,8	0,1	1,0	5,0

Как видим трудозатраты сократились на 2,8 часа по среднему показателю на каждого сотрудника. Это составляет 35% полезного рабочего времени, которые могут быть направлены на выполнение стратегических и оптимизационных задач. Данное время может быть использовано на развитие и улучшение профессиональных качеств менеджеров отдела.

Обоснования величины дисконта

Основная формула для расчета дисконта (d): d = a + b + c

a – для проекта составляет 10%;

b –для проекта составляет 2%;

Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации (), определяемого на основе морфологической таблицы рисков:

k_i – класс сложности инновации по i‑му классификационному признаку;

n – количество классификационных признаков.

Таблица 3.7 – Вспомогательная таблица для расчета премии за риск

Класс инновации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Класс сложности инновации	5,0	7,0	7,0	4,0	8,0	4,0	6,0	2,0	1,0	5,0	3,0	1,0	4,0	1,0	4,0	2,0	4,0
Средний класс инновации	4,0

Теперь по табл. 3.8 определим уровень премии за риск для проекта.

Таблица 3.8 – Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Средний класс инновации	1	2	3	4	5	6	7	8
Премия за риск, %	0.0	0.5	1.0	2.0	5.0	10.0	20.0	50.0

c – уровень инфляции - для проекта согласно данным Центрального банка РФ на конец 2015 года оставляет 12,9%^[1].

Дисконт для проекта составляет: 10+2+12,9 = 24,9%.

Таблица 3.9 – Расчет денежного потока проекта, млн. руб. (данные из табл. 2.4)

№ пп	Показатели / период	1 полугодие	2 полугодие	Итого
1	Di	1,01	1,23	2,24
2	Ki	2,03	1,72	3,75
3	Pi иода	2,05	3,02	5,07
4	Si	0,35	0,28	0,63
5	ДПi	-0,33	1,02	0,69

Рисунок 3.3 – График Cash Flow

Таблица 3.10 – Расчет чистого дисконтированного дохода проекта, млн. руб.

№ пп	Показатели / период	1 полугодие	2 полугодие	Итого
1	Di	1,01	1,23	2,24
2	Ki	2,03	1,72	3,75
3		1,0	0,1	1,078
4	Di*	1,010	0,096	1,106
5	Ki *	2,050	0,166	2,216
6	ЧДД	-1,040	-0,069	-1,110

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД. Но следует отметить, что проект носит организационный эффект, то есть ожидаемый результат проекта – сокращение затрат полезного времени и сокращение затрат на оплату труда менеджеров отдела снабжения компании «Сименс».

Таблица 3.11 – Расчет срока окупаемости

Показатели / период	1 полугодие	2 полугодие	3 полугодие	4 полугодие	5 полугодие	6 полугодие
ti	1	2	3	4	5	6
Di	1,01	1,23	1,45	1,67	1,89	2,11
Ki	2,03	1,72	1,41	1,1	0,79	0,48
ЧТС	-1,02	-0,49	0,04	0,57	1,1	1,63
Ставка дисконтирования	1,0	0,1	0,006	0,0005	0,00004	0,000003
Di*	1,010	0,096	0,009	0,001	0,00007	0,000006
Ki *	2,050	0,166	0,013	0,001	0,000	0,000003
ЧДД	-1,040	-0,069	-0,004	0,00	0,00001	0,0000032

Рисунок 3.4 – График определения срока окупаемости

ЧДД=0 припадает на 4 период – срок окупаемости составит 2 года.

Т_ок =3+3/(4+3) = 3,43.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта. Срок реализации проекта составляет 2 периода – 1 год.

Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного чистого дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

ИД = 0,5.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций. Данный показатель удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что инвестиции в проект будут не оправданными, т. к. каждый вложенный рубль в проект окупается после реализации проекта, следовательно, инвестор получит только организационный и социальный эффект.

Внутренняя норма доходности – это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.

Математически внутренняя норма доходности находится при решении логарифмического уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0:

ЧДД = = 0;

Для расчета ВНД проводится ряд расчетов ЧДД с постепенным увеличением коэффициента дисконтирования до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным.

Так как у нашего проекта изначально ЧДД отрицательно, то внутренняя норма доходности не имеет смысла быть рассчитанной.

В данной инвестиционном проекте нет производства, поэтому точка безубыточности не рассчитывается.

ГЛАВА 4 ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ CRM-СИСТЕМЫ И ЕЕ ИНТЕГРАЦИИ С 1С

Рассчитаем стоимость одного часа рабочего времени менеджера при условии: зарплата за месяц – 70000 рублей, бонус - 10% от годовой зарплаты, график работы – с 10.00 до 19.00 (8 часов + 1 час перерыв) с пн по пт. В 2015 году 1971 рабочих часа, минус отпуск ~160 часов, получается стоимость часа 70 000 руб./мес. * 12 мес. + 84 000 руб. = 924 000 руб. / 1811 часов = 510 руб./час.

Высвобождаемый фонд рабочего времени составляет 2,8 часа на одного сотрудника в день или 635 часов в год (при 247 рабочих днях и 28 днях отпуска), что соответствует 635 часов * 510 руб./час = 323 850 рублей экономии в год на одного менеджера. В компании с поставщиками работают 8 менеджеров. Суммарная стоимость экономии затрат на оплату труда составит 323 850 рублей * 8 человек = 2 590 800 рублей в год.

Экономический эффект составит 2 590,8 тыс. рублей - 250 тыс. рублей - = 2 340 тыс. рублей. Теперь подтвердим данные расчеты, рассчитав показатели эффективности (табл. 4.1).

Таблица 4.1 – Прогнозные показатели эффективности процесса снабжения компании «Сименс»

Таким образом, из таблицы видно, что эффективность предложений очевидна.

Реализация проектов всегда связана с определенным риском. Риск в проектном управлении принято называть хозяйственным, или предпринимательским.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана [22].

Кейтс Б. выделяет в своей статье, что «… в рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Государство не несет ответственности за обязательства предприятий и объединений. Ответственность за принимаемые ими плановые и иные решения ложится на субъекта хозяйствования, сказывается на финансовых результатах его деятельности. Поэтому фактор риска служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений» [23].

Неопределенность ситуации в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска невозможно. Однако из этого вовсе не следует, что при планировании хозяйственной деятельности следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Такие решения, как правило, неэффективны. Необходимо научиться предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

Риск также может рассматриваться, как вероятность ошибки или успеха при выборе альтернатив, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений. Таким образом, под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ [24].

После определения эффективности мероприятий необходимо оценить степень рисков и определить все возможные риски. Для этого составим карту рисков (табл. 4.2).

Составим реестр рисков проекта (табл. 4.3).

Определить пороги ущерба, оцениваемого как малый, небольшой или большой для компании (табл. 4.4).

Таблица 4.2 – Карта рисков предложенного мероприятия для компании «Сименс»

Эффективность мероприятия	2 590 800
Коэффициент покрытия	1
Инвестиции в проект	250 000

Таблица 4.3 – Реестр рисков и мероприятия по их снижению

Название и суть риска	Описание риска	Описание метода реагирования	В условиях отсутствия превентивных мер				Стоимость мероприя-тий, руб.
			Вероят-ность, %	Ущерб, руб.	принцип оценки	Математическое ожидание,
стратегические
Агрессивные ответные действия конкурентов по переманиванию поставщиков	Ценовые войны, усиление конкурентных позиций	Проведение мероприятий по поддержке имиджа компании (1% от выручки)	20%	129540	Снижение цен на 5%	25908	25908
Снижение общего объема потребности в поставках	Кризисные явления в экономике и связанные с ними снижение доходов населения	Ориентация на более дешевые сегменты деятельности компании	10%	0	Уменьшение объемов в натуральном выражении на 20%	0	200
финансовые
Валютный	Рост курса валют приведет увеличению инвестиционных затрат	Хеджирование (продажа евро на рынке Форекс)	25%	25000	Рост курса валют на 10% и соответствующий рост стоимости лотов	6250	0
Кредитный	Рост процентной ставки приведет к снижению чистой прибыли	Принятие риска	20%	0	Рост процентной ставки на 1%	0	0
операционные
Невыход на запланированную мощность	Отклонение от плана продаж приведет к недополучению выручки	Заключение договора поставки на условиях полной оплаты после продажи клиентам	10%	259080	Снижение выручки на 10%	25908	0
Прекращение деятельности ключевого поставщика	Приобретение сырьяи материалов по более высоким ценам	Поиск альтернативных поставщиков	5%	77724	Рост цен на сырье на 4%	3886,2	0
риски опасностей
Отказ сотрудничества	Удорожание закупки	Ужесточение контроля	33%	259080	Рост цен на сырье на 12%	85496,4	0
Итого						147448,6	26108

Таблица 4.4 – Пороги ущерба мероприятия

Уровень	Описание	% от прибыли	Порог, руб.
Высокий	Финансовое воздействие превысит	75%	1940095,7
Средний	Финансовое воздействие находится между	75%	1940095,7
		25%	646698,57
Низкий	Финансовое воздействие меньше	25%	646698,57

Таким образом, разработав систему мероприятий по снижению возможных рисков, можем избежать ущерба как финансового, так и операционного.

ГЛАВА 5 ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями проекта. Планирование содержания проекта. На основании данных паспорта проекта определяется главная цель проекта. Далее проводится декомпозиция (разбиение) цели на основные подцели и задачи. Рекомендуется выделять не менее 3-х уровней декомпозиции. Цели и основные задачи проекта представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1 – Цели и основные задачи проекта интеграции систему СRM в 1С

Главная цель проекта: автоматизация системы управления в минимальный срок с меньшими затратами	Приоритет (А, В, С)
Этапы проекта:
1. Подготовительный этап проекта	А
2. Реализация основных работ проекта	В
3. Заключительный этап проекта	А
Результат проекта: автоматизированная интегрированная система управления предприятием 1С

Из анализа приоритетов таблицы мы видим, что не задействован приоритет «С» это обусловлено важностью всех трёх вех и их содержанием.

Следующий шаг разработка иерархической структуры работ. Иерархия структуры работ (ИСР) – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется всё содержание проекта. Декомпозиция этапов проекта представлена в табл. 5.2.

Проект планируется начать с 1.03.2020 года. Теперь распределим по датам начало и конец работ (табл. 5.3).

Таблица 5.2 – Декомпозиция этапов проекта с учётом трудоёмкости работ проекта

Этапы проекта:	Оценка трудоёмкости, в днях
1. Подготовительный этап проекта	36
1.1. Мониторинг проблем на предприятии	21
1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	14
1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	7
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	15
1.2.1. Определение участников проектной команды	5
1.2.2. Оформление технического задания	10
2. Реализация основных работ проекта	26
2.1. Выбор исполнителя проекта	16
2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	14
2.1.2. Составление графика выполнения работ	2
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	10
2.2.1. Выбор исполнителя	3
2.2.2. Формирование проектной команды	7
3. Заключительный этап проекта	30
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	30
3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	14
3.1.2. Инсталляция и наладка программы	2
3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	14

Таблица 5.3 – График работ проекта

Этапы проекта:		Начало	Длительность, в днях	Окончание
1. Подготовительный этап проекта	1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	01.03.2020	14	15.03.2015
1.1. Мониторинг проблем на предприятии	1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	15.03. 2020	7	22.03.2015
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	1.2.1. Определение участников проектной команды	22.03.2020	5	27.03.2015
	1.2.2. Оформление технического задания	27.03.2020	10	06.04.2015
2. Реализация основных работ проекта	2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	06.04.2020	14	20.04.2015
2.1. Выбор исполнителя проекта	2.1.2. Составление графика выполнения работ	20.04.2020	2	22.04.2015
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	2.2.1. Выбор исполнителя	22.04.2020	3	25.04.2015
	2.2.2. Формирование проектной команды	25.04.2020	7	02.05.2015
3. Заключительный этап проекта	3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	02.05.2020	14	16.05.2015
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	3.1.2. Инсталляция и наладка программы	16.05.2020	2	18.05.2015
	3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	18.05.2020	14	01.06.2015

Расписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемым также укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в подробном виде. Расписание проекта представляют в табличном виде, чаще всего используется графическое представление в форме «диаграммы Ганта».

Диаграмма Ганта проекта – показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы, используется для представления хода реализации проекта. На основании таблицы исходных данных полученных в табл. 5.3 составляется диаграмма Ганта (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 – График Ганта проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были решены такие задачи как:

• дана характеристика внешней и внутренней среды компании «Сименс»;
• охарактеризована сущность CRM-системы;
• обоснована эффективность инновационного проекта, а также произвести расчет его финансовых показателей;
• проведена экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С;
• составлен план организации реализации инновационного проекта.

По результатам можно сделать такие выводы.

При выборе предприятия-поставщика производственных запасов необходимо руководствоваться следующими условиями: качество поставляемых производственных запасов; цена производственных запасов; надежность предприятий-поставщиков (сроки поставок, соблюдение требуемых стандартов по качеству поставляемых средств); гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным поставкам; возможность расширения ассортимента); условия поставки предприятий-поставщиков (всевозможного рода скидки, условия доставки); транспортные затраты (расстояние, расходы на транспорт); страхование приобретаемых товаров.

При организации взаимоотношений между заказчиком и поставщиком на всех этапах процесса необходимо помнить о десяти принципах Исикавы как залога взаимовыгодного сотрудничества в интересах потребителя: взаимное доверие; заказчик и поставщик несут ответственность за качество; заказчик и поставщик являются независимыми и каждый уважает друг друга; заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации - между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт; поставщик несет ответственность за качество и достоверность информации; заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы и критерии оценки качества продукции; заказчик и поставщик разрабатывают совместно методы для разрешения спорных вопросов, обмениваются информацией по проведению контроля качества с учетом взаимной выгоды; заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений осуществляют функции взаимного контроля качества; заказчик и поставщик при заключении деловых отношений руководствуются интересами потребителя.

Необходимость выполнения этих принципов фактически заложены в требованиях ГОСТ Р ИСО 9001 раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции, который посвящен правилам и процедурам закупки материальной продукции и услуг: проектирование и разработка продукции или процесса, транспортировки продукции, погрузо-разгрузочные работы, закупка материалов и оборудования и т.п.»

В крупных компаниях обеспечивающими процессами занимается целое подразделение – и от того, насколько эффективно оно работает, зависит эффективность всей основной деятельности. Руководству крупных компаний следует обратить внимание на то, что данное подразделение должно взаимодействовать с главными отделами компании путем согласования и утверждения внутренней документации, которая относится к снабжению.

Проведенный анализ факторов макро- и микросреды показывает благоприятные условия для дальнейшего развития компании «Сименс» в России, специфика отрасли при грамотном подходе может как стать конкурентным преимуществом, так и открыть новые возможности для развития.

Интеграция и оптимальность бизнес-модели – основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (СRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними.

Бизнес-процесс эффективен только тогда, когда все его элементы настроены максимально эффективно, если какой-либо элемент является слабым звеном, то и суммарная эффективность снижается ровно на столько, на сколько неэффективен элемент.

Очень важным моментом является то, что на каждом этапе СRM-менеджер получает определенную информацию, как о клиенте, так и о поставщике,

Таким образом, схема документооборота в снабжении компании «Сименс» отображает всю специфику для данной компании, а также формирует единую аналитическую базу снабжения. Для оптимизации процесса снабжения в работе предлагается расширить информационную базу о поставщиках путем введения дополнительного модуля в систему СRM.

Как видим трудозатраты сократились на 2,8 часа по среднему показателю на каждого сотрудника. Это составляет 35% полезного рабочего времени, которые могут быть направлены на выполнение стратегических и оптимизационных задач. Данное время может быть использовано на развитие и улучшение профессиональных качеств менеджеров отдела.

Экономический эффект от совершенствования составит 2 590,8 тыс. рублей - 250 тыс. рублей - = 2 340 тыс. рублей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Юнити, 2007. — 335 с.
2. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.П. Баранчеев, В.Н. Гунин и др. / под ред. Б.Н.Киселева. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. — 83 с.
3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (ВК 477 от 21.06.1999): утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ: вторая редакция. – М.: Экономика, 2000.
4. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. - М.: Экономика, 2009. — 561 с.
5. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развити-ем организации». Модуль 7. / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А.Устинов , С.Ю. Ляпина; под ред. А.М. Зобова. – М.: ИНФРА-М, 2000. — 328 с.
6. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – Изд. 4-е. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 689 с.
7. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. — М.: Омега-Л, 2007. — 664 с.
8. Волков О.И. Девяткин О.В. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009.
9. Яременко О. Операционный менеджмент. – X.: Фолио, 2016. – 231 с.
10. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.
11. Дегтяренко В.П. Основы логистики и маркетинга. – Ростов н / Д: Экспертное бюро. – М.: Гардарика, 2014.
12. Сергеев В. И. Логистика снабжения : учебник для бакалавриата и магистратуры / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич ; под общ. ред. В. И. Сергеева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. – 523 с.
13. Щербаков В.В. Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса / В.В. Щербаков // Интегрированная логистика. 2017. – № 2 (111). –С. 39-41.
14. Сергеев В.И. Логистика: аналитический обзор. – СПб, 2015.
15. Официальный сайт компании «Сименс» в России. – Режим доступа: http://w3.Сименс.ru.
16. Бухтияров А. Мастер работы с возражениями; ФАИР - Москва, 2009. - 999 c.
17. Бэйкел Р. Сервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне; Гиппо - Москва, 2014. - 288 c.
18. Владиславлев Д. Н. Как организовать клиентскую службу банка; Ось-89 - Москва, 2009. - 224 c.
19. Горбач А. Н., Цейтлин Н. А. Покупательское поведение. Анализ спонтанных последовательностей и регрессионных моделей в маркетинговых исследованиях; Освита Украины - Москва, 2015. - 298 c.
20. Грейвс Филип. Чего на самом деле хотят клиенты и почему они вам этого не скажут; Юнайтед Пресс - Москва, 2015. - 224 c.
21. Зорин И. Как трудного клиента сделать счастливым. Правила, приемы и техники работы; Феникс - Москва, 2015. - 160 c.
22. Карлзон Ян Моменты истины. В сервисе нет мелочей; Альпина Паблишер - Москва, 2015. - 168 c.
23. Кейтс Б. Расскажите обо мне! Испытанные приемы привлечения новых клиентов; Альпина Паблишер, Юрайт - Москва, 2015. - 160 c.
24. Киреева А. 101 совет по работе с клиентами; Альпина Паблишер - Москва, 2017. – 701.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Фотография рабочего дня менеджера №1 отдела снабжения

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат
Подготовка рабочего места к работе	0,10	0,09	0,08	0,09	0,16	0,52
Получение задания на день	0,37	0,31	0,33	0,28	0,31	1,60
Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)	0,52	0,70	0,48	0,58	0,65	2,93
Выполнение заданий	1,40	1,20	1,30	1,26	1,28	6,44
Беседа с коллегами	0,33	0,38	0,27	0,15	0,30	1,43
Отдых (технический перерыв)	1,15	1,15	1,10	1,05	1,10	5,55
Выполнение заданий	1,06	1,00	0,92	1,00	1,10	5,08
Телефонные переговоры по работе	0,67	0,60	0,72	0,83	0,62	3,44
Выполнение заданий	0,90	1,46	1,40	1,67	1,70	7,13
Телефонные переговоры по личным вопросам	0,17	0,00	0,10	0,12	0,13	0,52
Беседа с коллегами	0,18	0,07	0,10	0,28	0,17	0,80
Телефонные переговоры по работе	0,83	1,00	0,92	0,72	0,86	4,33
Подготовка ежедневного отчета о работе	0,30	0,30	0,23	0,45	0,52	1,80
Планирование работы на завтра	0,10	0,08	0,15	0,11	0,09	0,53
Итого:	8,08	8,34	8,10	8,59	8,99	42,10

Фотография рабочего дня менеджера №2 отдела снабжения

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат
Подготовка рабочего места к работе	0,08	0,10	0,10	0,10	0,18	0,56
Получение задания на день	0,33	0,33	0,35	0,26	0,33	1,60
Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)	0,58	0,80	0,45	0,56	0,62	3,01
Выполнение заданий	1,30	1,25	1,35	1,24	1,27	6,41
Беседа с коллегами	0,45	0,35	0,29	0,15	0,21	1,45
Отдых (технический перерыв)	1,14	1,15	1,10	1,05	1,10	5,54
Выполнение заданий	1,06	1,00	1,01	1,00	1,05	5,12
Телефонные переговоры по работе	0,67	0,60	0,72	0,83	0,52	3,34
Выполнение заданий	0,80	1,46	1,35	1,67	1,50	6,78
Телефонные переговоры по личным вопросам	0,17	0,00	0,05	0,00	0,03	0,25
Беседа с коллегами	0,18	0,15	0,10	0,20	0,17	0,80
Телефонные переговоры по работе	0,87	1,00	0,92	0,78	0,86	4,43
Подготовка ежедневного отчета о работе	0,42	0,30	0,23	0,42	0,52	1,89
Планирование работы на завтра	0,10	0,12	0,15	0,10	0,09	0,56
Итого:	8,15	8,61	8,17	8,36	8,45	41,74

Фотография рабочего дня менеджера №3 отдела снабжения

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат
Подготовка рабочего места к работе	0,08	0,08	0,10	0,10	0,15	0,51
Получение задания на день	0,33	0,33	0,35	0,26	0,33	1,60
Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)	0,58	0,60	0,45	0,55	0,62	2,80
Выполнение заданий	1,30	1,25	1,35	1,24	1,27	6,41
Беседа с коллегами	0,33	0,35	0,24	0,15	0,26	1,33
Отдых (технический перерыв)	1,14	1,15	1,10	1,05	1,10	5,54
Выполнение заданий	1,06	0,95	1,12	1,07	1,10	5,30
Телефонные переговоры по работе	0,67	0,60	0,72	0,83	0,52	3,34
Выполнение заданий	0,80	1,46	1,35	1,67	1,50	6,78
Телефонные переговоры по личным вопросам	0,17	0,00	0,05	0,12	0,02	0,36
Беседа с коллегами	0,18	0,15	0,10	0,20	0,17	0,80
Телефонные переговоры по работе	0,83	1,00	0,92	0,72	0,86	4,33
Подготовка ежедневного отчета о работе	0,42	0,30	0,23	0,42	0,52	1,89
Планирование работы на завтра	0,15	0,08	0,15	0,11	0,09	0,58
Итого:	8,05	8,30	8,23	8,49	8,51	41,58

Фотография рабочего дня менеджера №4 отдела снабжения

Виды работ	пн	вт	ср	чт	пт	Результат
Подготовка рабочего места к работе	0,10	0,08	0,10	0,10	0,17	0,55
Получение задания на день	0,33	0,33	0,35	0,26	0,33	1,60
Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)	0,58	0,58	0,45	0,48	0,59	2,68
Выполнение заданий	1,40	1,25	1,30	1,24	1,25	6,44
Беседа с коллегами	0,33	0,38	0,24	0,17	0,31	1,43
Отдых (технический перерыв)	1,07	1,15	1,10	1,05	1,03	5,40
Выполнение заданий	1,00	0,95	1,15	1,00	1,10	5,20
Телефонные переговоры по работе	0,67	0,60	0,72	0,90	0,70	3,59
Выполнение заданий	0,67	1,46	1,06	1,67	1,32	6,18
Телефонные переговоры по личным вопросам	0,02	0,00	0,05	0,07	0,00	0,14
Беседа с коллегами	0,21	0,15	0,15	0,20	0,17	0,88
Телефонные переговоры по работе	0,78	1,00	0,82	0,72	0,90	4,22
Подготовка ежедневного отчета о работе	0,42	0,32	0,25	0,42	0,60	2,01
Планирование работы на завтра	0,10	1,00	0,15	0,11	1,00	2,36
Итого:	7,68	9,25	7,89	8,39	9,47	42,68

1. Центральный банк РФ. – Режим доступа: http://www.cbr.ru. ↑