Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией (Сущность мотивации работника: принципы, модели)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир, постоянно изменяющийся требует от руководства предприятий постоянного отслеживания тенденций развития. Конкуренция в рыночной экономике становится одним из важнейших факторов развития предприятия. На первый план выходит соотношение цены и качества товара, которые достигаются путем использования новейшего оборудования, отработанных технологических процессов, ресурсосберегающих технологий. Но все эти факторы есть на любом предприятии.

Тогда в конкурентной борьбе у предприятия остается еще один ресурс – человеческий. Предприятие – объединение людей, у каждого из которых есть свои потребности и возможности. Возможности – это трудовые умения, профессиональные навыки, возможности обучения. Потребности (или по-другому интересы) личности представляют собой его определенную структуру ценностей и важных установок, отношение к деятельности.

Таким образом, в настоящее время для руководителей любого предприятия важно найти наиболее рациональное соотношение между потребностями и возможностями работников предприятия. Данный фактор становиться ключевым в конкурентной борьбе в условиях рыночной экономики.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы. Ведь для того чтобы в современных условия построить новые эффективные схемы деятельности предприятия необходимо учесть уникальность человеческого фактора, а так же разнообразие мероприятий по стимулированию труда. А детально разработанная и четко отлаженная система мотивации труда создает заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, повышении уровня собственной компетенции, повышение качества выполняемых работ. Все это вместе ведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Цель данной работы – совершенствование системы мотивации эффективности и качественного труда на предприятии ООО «Торговый Дом «Третий Рим». Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить понятие и сущность системы мотивации труда, рассмотреть различные методы и способы экономического стимулирования работников;
Рассмотреть критерии эффективности систем мотивации труда;
Рассмотреть существующую экономическую систему мотивации труда на предприятии, выявить достоинства и недостатки данной системы;
Разработать предложения по повышению эффективности экономического стимулирования труда на предприятии.

Для написания работы использовались статьи периодических изданий современных авторов, методическая и учебная литература, справочные издания, данные сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1. Сущность мотивации работника: принципы, модели

На любом предприятии существует комплекс проблем, с которыми сталкивается руководство. Но ни одна из них не является столь актуальной и столь запутанной как практическая работа по организации заработной платы. Проблема материального стимулирования работников заполнена заблуждениями и противоречиями доставшимися из прошлых систем и наработанными в последнее время.

В плановой экономической системе под стимулированием понималось создание комплекса мероприятий и различных видов поощрения. Они должны были способствовать высокой производительности труда. Чаще всего зарплата состояла из двух составляющих:

Постоянной – оклад – гарантированный ставкой;
Переменной – поощрение – зависящей от результатов работы.

Как правило тарифная ставка была основной и составляла 50-75 % от общего заработка работника. Переменная же часть просто дополняла основную. На практике же оклад устанавливался на более низком уровне (чтобы можно было обеспечить выполнение и перевыполнение плана), а сами тарифные ставки пересматривались каждые 5-7 лет. Таким образом, переменная часть менялась намного быстрее и все больше теряла связь с фактическими результатами труда работника.

Все эти недостатки материального стимулирования работников перекочевали в новый этап экономики. Многообразие форм собственности породило такое же многообразие систем стимулирования труда.

Данная практика привела к повсеместному использованию премий и дотаций как универсального рычага для решения производственных проблем, возникающих перед предприятием. Постепенно сформировалась еще одна особенность поведения работников, не являющаяся позитивной для руководителей. Характер возникающих задач, способы вознаграждения и степень их справедливости, причины возникновения проблем и методы решения порождают отрицательные последствия в психологии работников.

Плохо организованный процесс труда, необеспечение своевременного поступления на рабочие места средств труда, неотлаженное техническое и организационное обеспечение приводят к необходимости реорганизации заработной платы. Для этого уменьшается тарифная ставка и увеличивается премиальная часть, зависящая от результатов работы. В комплексе для мобилизации персонала применяются административные (приказы и распоряжения), моральные (выговоры, угрозы), организационные (графики работ, планы заданий) и прочие меры повышения активности работников.

Но, все эти меры приводят к парадоксальной ситуации: чем хуже организован процесс производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет (за малыми исключениями) к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших и больших денежных средств, которые позволят им «решать задачи производства». «Болезнь» прогрессирует (т. е. организация труда и производства ухудшаются), «лекарств» (т. е. премиальных средств) требуется все больше и больше, но каждый их прием только усиливает «болезнь» [1, c. 55-56].

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Стимул – это воздействие извне на работника, которое имеет своей целью побуждение его к более эффективной деятельности. Стимул содержит определенная двойственность. С одной стороны для руководителей предприятия это инструмент достижения определенных целей (повышение производительности труда, повышение качества выполняемых работ и т.д.). с другой стороны для работника это получение (или неполучение) дополнительных благ. В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности) [1, c.56].

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это:

Комплексность. Под ней подразумевается единая система материальных, моральных, индивидуальных и коллективных стимулов. Данная система находится в зависимости от подхода к управлению персоналом, накопленного опыта и сложившихся на предприятии традиций.
Дифференцированность. Это разработка индивидуального подхода для каждой группы работников. Методы поощрения квалифицированных и молодых работников существенно отличаются. Так же различны подходы к обеспеченным и малообеспеченным слоям.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе [2, c. 36].

К формам стимулирования персонала относят:

Заработную плату – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.
Бонусы, которые заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Выплате бонусов предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год [3, c. 16].

Постепенно возрастает значение таких материальных стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале предприятия. Кроме материальных приобретает немалое значение и нематериальное стимулирование работников. К данной категории можно отнести такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

1.2. Методы и способы мотивации работника: принципы, модели

Прежде всего, поощрительные системы оплаты следует различать по их целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком. С точки зрения целевого назначения можно выделить следующие группы поощрительных систем:

Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работников. Данные виды поощрения – премии за текущие результаты работы, оплата переработок, перевыполнение нормы работниками-сдельщиками. В настоящее время данные выплаты наиболее распространены на предприятиях. Это обусловлено четким определением параметров данных выплат и простоту их использования при подсчетах и контроле, как самим работником, так и руководством. Заранее известные цифры позволяют работнику добиваться желаемого уровня заработной платы, благодаря собственным усилиям используя свою индивидуальную материальную заинтересованность. Изменение норм оплаты и норм труда в данном случае, как правило, согласовывается с профсоюзом предприятия.
Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами и отношением к работе. Сюда можно отнести различные доплаты и надбавки за: профессионализм, совмещение нескольких должностей, расширение своих зон обслуживания, выполнение большего объема работ и пр. Как правило, данные поощрительные меры разрабатываются для небольшого круга работников, тех, которые: уплотнили свое рабочее время для достижения лучших результатов, активно участвуют в жизни предприятия, способствуя улучшению коллективного результата, постоянно повышают и совершенствуют свое профессиональное мастерство. В данном случае поощряются те показатели, которые не улавливаются другими системами поощрения. Минусом является отсутствие четкой количественной зависимости доплат от результатов труда. Зачастую она устанавливается на уровне принципа. Например, при совмещении профессий неизвестным остается размер нагрузки на основном участке работы, а, следовательно, и размер поощрения. При плановой системе данным способом стимулировались не только деловые качества работника, но и длительность работы в определенной сфере (стаж на одном месте). Так же существовали доплаты за условия труда, отличающиеся от нормальных (вредные производства). В настоящее время существует довольно обширная система доплат и надбавок, относящихся к данной категории и унаследованных от прежней системы.
Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с достижениями, не носящими систематического характера, или общими коллективными результатами работы в течение определенного достаточно длительного календарного периода. Как правило, это единовременные премии или вознаграждения. Они могут выплачиваться, например, за победу в производственном соревновании на предприятии, за выполнение особо важного производственного задания, за лучшее рабочее место, за лучшие профессиональные и трудовые достижения и пр. Так же это могут быть выплаты по итогам деятельности предприятия (квартал, год). Подобные надбавки вызывают только положительные реакции (и быстро окупаются), ничем при этом не связывая работодателя и не превращаясь в механическую надбавку к зарплате. В данном случае необходимо хорошо продумать только годовую премию, чтобы простимулировать работников на высокий результат в течение всего года).

Можно указать также и на некоторые другие признаки классификации систем материального стимулирования оплаты труда:

- по количеству учитываемых в системе поощрения показателей, условий или каких-либо других характеристик – простые и сложные;
- по охвату отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учету результатов и размеров поощрений – индивидуальные и коллективные (групповые);
- по характеру нарастания вознаграждения относительно принимаемых во внимание параметров – пропорциональные, прогрессивные и регрессивные [4, c. 12].

Разумеется, не все из названных классификационных признаков в равной степени применимы к основному делению систем поощрения по их целевому назначению. Единовременные премии и вознаграждения чаще всего носят коллективный характер, хотя в отдельных случаях могут использоваться и для поощрения отдельных работников. Характер нарастания вознаграждения (пропорциональный, прогрессивный или регрессивный) может иметь решающее значение для отдельных видов единовременного поощрения (например, для поощрения победителей смотров-конкурсов наиболее целесообразен прогрессивный характер вознаграждения).

Стимулирование экономической эффективности труда базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

Доступность. Условия стимулирования необходимо сделать понятными и доступными для всех категорий работников. В этом проявляется демократичность системы.
Ощутимость. При определении нижнего порога стимула важно помнить что для разных коллективов этот порог существенно различается.
Постепенность. Как правило поощрительные стимулы постепенно увеличиваются. Однако резкое повышение может привести к неадекватному восприятию его работником и формирование нового порога чувствительности.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Как пример это может быть понедельная или даже ежедневная оплата труда. Четкая связь вознаграждения с результатом труда является сильнейшим мотиватором. Так же при этом можно снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу».
Сочетание моральных и материальных стимулов. Оба эти фактора сильно воздействуют на работника. Важно только правильно использовать место, время и субъекта воздействия. Поэтому разумное и аккуратное сочетание этих стимулов может привести к эффективному результату воздействия на работников.
Сочетание стимулов и антистимулов. Все больше руководители предприятий переходят от антистимулов (штрафы, выговоры) к сбалансированной системе положительных стимулов. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов [5, c. 128].

Таким образом, в настоящее время существует достаточное разнообразие систем экономической мотивации персонала, что позволяет выбрать наиболее оптимальную для данного предприятия.

1.3. Критерии эффективности мотивации работника: принципы, модели

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
оперативность доведения решений до исполнителей;
обеспечение четкого выполнения решений;
комплексный контроль за выполнением решений [6, c. 14].

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д. Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле [6, c. 14]:

Эм = МЗ / ВП

где:

МЗ — материальные затраты;

ВП — стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции — одно из главных направлений повышения эффективности деятельности предприятия, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. Грамотное использование ресурсов во многом зависит от работников предприятия и их отношения к своей деятельности.

Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле [6, c. 14]:

Эф = ВП / ОФ

где:

ВП — стоимость выпущенной продукции;

ОФ — стоимость основных производственных фондов.

Фондоотдача показывает затраты основных фондов на единицу продукции. Грамотная мотивация персонала позволяет увеличить использование ОФ и тем самым снизить себестоимость продукции.

На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле [6, c. 15]:

Эт = ВП / ЧР

где:

ВП — стоимость выпущенной продукции;

ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

Затраты труда;
Результаты труда;
Их соотношение.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле [6, c. 15]:

УЗ_н = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,

где:

УЗ_Н — удельные затраты на персонал — нормативные;

УЗф — удельные затраты на персонал;

Ич— коэффициент изменения численности;

Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

Икв — коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле [6, c. 16]:

Эстат = ПБ / ЗУ

где:

Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ — балансовая прибыль, руб.;

ЗУ — затраты на управление, руб.

Для получения системной оценки эффективности материального стимулирования труда может использоваться комплексный подход с позиций заинтересованных групп: с точки зрения работодателя и с точки зрения работника. В связи с этим автором определены показатели, соответствующие каждой из заинтересованных групп (рис. 1).

clear

22-10-31

Рис. 1. Показатели эффективности материального стимулирования труда с позиций заинтересованных групп [6, c. 16].

Работодателю требуется информация для оперативного управления средствами, направленными на материальное стимулирование труда работников, и их возможными изменениями в случае принятия соответствующего управленческого решения в последующие периоды деятельности. Поэтому для работодателя важны показатели материального стимулирования труда, прямо или косвенно оказывающие влияние на издержки предприятия, следовательно, и на конечный показатель деятельности предприятия - прибыль.

В первую очередь необходимо осуществить расчет показателей, характеризующих соотношение материального стимулирования труда и товарооборота предприятия (уровень расходов на оплату труда, уровень затрат на рабочую силу, уровень затрат на выплату «социального пакета», уровень затрат на обучение). Это позволит работодателю определить долю соответствующих средств, направленных на материальное стимулирование труда в основном результативном показателе деятельности предприятия торговли - товарообороте.

Для работника же важно соотношение размер заработной платы и размер выплат, надбавок и пр., что позволит ему соотнести свои затраты и материальное вознаграждение, получаемое за эти затраты. А так же размер получаемого вознаграждения на данном предприятии с другими, действующими на рынке.

Для эффективной деятельности предприятия при разработке, внедрении и использовании системы мотивации труда необходимо учесть интересы всех сторон.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ТРЕТИЙ РИМ»

2.1. Краткая характеристика организации ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

ООО «Торговый Дом «Третий Рим» был основан в 1994 году в г. Москве, занимается производством и оптовой продажей литературы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, а также учебная литература по сдаче экзамена в ГИБДД на получение водительского удостоверения.

ООО «Торговый Дом «Третий Рим» является обществом с ограниченной ответственностью (далее – общество). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

ООО «Торговый Дом «Третий Рим» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, а также имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

С момента создания Общества и до настоявшего времени оно располагается по адресу: г. Москва, 1-ая ул. Энтузиастов, д. 3, стр. 1.

В штате компании 84 человека. При построении организационной структуры использованы два типа структур управления: функциональная и линейная. Основной деятельностью компании является оптовая продажа литературы.

Компания

«Третий Рим»

Учредитель 1

Председатель правления

Учредитель 2

Президент «Альянса»

Учредитель 3

Директор Издательства

Исполнительный Директор холдинга

Юридический отдел

Редакция

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Отдел технического обеспечения

Отдел рекламы

Административно-хозяйственный отдел

Редакция

«Периодический изданий»

Издательство

Производственный отдел

Торговый Дом

Отдел по работе с персоналом

Редакция серии изданий «Ремонт без проблем»

Схема 1. Организационная структура ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

Отдел № 4

Управление реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы, такие как правила, процедуры, официальные полномочия, и достаточно мягкие, как стиль руководства и организационные ценности.

Целью такого управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение существующей управленческой ситуации, то есть совокупности тех обстоятельств, которые оказывают, или в будущем могут оказать влияние на развитие самой организации.

К преимуществам линейно-функциональной структуры относятся:

простота и привычность структуры;
четкость распределения функций управления между руководящим персоналом;
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
формирование нерациональных информационных потоков;
слабые связи между функциональными подразделениями.

Сравнивая ООО «Торговый Дом «Третий Рим» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 1.

SWOT-анализ

Сильные стороны (S):

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности;
более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
более гибкая ценовая политика;
хорошая репутация у покупателей;
проверенное надежное управление;

Возможности (O):

выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
Благодушие конкурентов.

Слабые стороны (W):

Слабая политика продвижения;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

Угрозы (T):

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
Ожесточение конкуренции.

Внутренняя среда организации включает:

1. Миссия «Торговый Дом «Третий Рим» - обеспечить читателей страны всем многообразием автомобильной литературой, стать лидерами на внешнем рынке.
2. Цели организации:
  1. способствовать повышению качественного уровня автообразования посредством использования современных технологий личностно ориентированного обучения;
  2. способствовать прогрессу передвижения, а в более широком смысле – социальному прогрессу;
  3. предоставить читателю помощь в изучении и ремонте своей машины‚ используя богатый опыт специалистов.
3. Задачи:
  1. поиск новых клиентов;
  2. заключение договоров с передовыми дилерами.
4. Стратегия: Удерживать лидерство на рынке книжного - автомобильного рейтинга.
5. Структура компании: линейно-функциональная
6. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.
7. Материальные ресурсы организации: это предметы труда, которые образуют материально-вещественную субстанцию готового продукта и изменяют в процессе производства свою форму, а также способствуют производственному процессу.
8. Трудовые ресурсы: Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.
9. Процессы: Для полного контроля над деятельностью организации необходимо и достаточно управлять результатами следующих процессов:
  1. выработка согласованных условий деятельности (ВСУД);
  2. производство;
  3. воспроизводство ресурсов;
  4. воспроизводство средств производства;
  5. воспроизводство трудовых ресурсов;
  6. продвижение и продажи;
  7. расчеты.
10. Технологии: Технологические процессы весьма разнообразны, сама технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Компания всегда уделяла большое внимание развитию бизнес - технологий, которые с одной стороны призваны повысить качество обслуживания клиентов, создавая тем самым преимущества компании перед конкурентами для наших потребителей, с другой стороны, в современных бизнес – технологиях лежит ключ также и к эффективности бизнеса компании.
11. Бизнес - технологии, развиваемые компанией:
  1. Логистические транспортные технологии Эта группа технологий компании направлена на повышение эффективности обслуживания клиентов при организации поставок им товаров данной компании.
  2. Складские технологии Как известно, на складах постоянно надо стоять в очереди, отгрузка сама по себе может длиться несколько часов и все это, как правило, под открытым небом и под палящим солнцем.
  3. Информационные технологии В основе реализации большинства бизнес - технологий компании лежит использование современных информационных технологий. Все подразделения компании, начиная от складов и заканчивая удаленными филиалами, работают с единой информационной системой, которая поддерживает и обеспечивает их взаимодействие.
  4. Компьютерные технологии Разработка и применение новых компьютерных программ для занесения книжных продукций в общую базу компании, что значительно облегчает работу архиваторов.

Внешняя среда организации включает такие элементы как:

Поставщики: «За рулем», «Легион - Автодата», «Алфамер», «Мир автокниг», «Руз Ко», «Аверс», «Аделика», «Мириада», ООО «Лириус», «ДиЭмБи» и другие.
Потребители: Московский Дом Книги, «Логос», Автошколы, МААШ, АШАН, АВЕСТА, Вектор-Авто, КИФ Дакс, Навигатор, Агора (Автоквадра), Интек, Промальянс и другие
Конкуренты: «Ливр», «Арго-книга», «За рулем», «Руз Ко», «Аделика» и другие.
Государственные и муниципальные органы:
1. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»
2. Федеральный Закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
3. Закон об обществах с ограниченной ответственностью
4. Закон РСФСР «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках»
5. Закон РФ «О защите прав потребителей»
6. Закон РФ «О налогах на имущество физических лиц»
7. Трудовой кодекс РФ.
Среда косвенного воздействия, включающая факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них:
1. состояние экономики;
2. Научно-техническая революция (НТР);
3. Социокультурные и политические изменения;
4. влияние групповых интересов;
5. события в других странах.

2.2. Общая характеристика персонала организации ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

Как уже было сказано выше, каждое предприятие состоит из сотрудников. На предприятии ООО «Торговый Дом «Третий Рим» работает 84 человека, из них 4 мужчины – учредители и Исполнительный Директор.

Проведенное анкетирование позволило выделить среди работников несколько групп, разделенных по половому и возрастному признакам.

Таблица 2.

Полововозрастной состав работников предприятия.

Половозрастной состав	колич-во	%
мужчины, в т.ч.	45	53,57
20-25	6	7,14
26-30	5	5,95
31-35	12	14,29
36-40	4	4,76
41-45	6	7,14
46-50	7	8,33
51-55	3	3,57
56-60	1	1,19
61-65	1	1,19
66-70
женщины, в т.ч.	39	46,43
20-25	7	8,33
26-30	8	9,52
31-35	7	8,33
36-40	5	5,95
41-45	5	5,95
46-50	3	3,57
51-55	3	3,57
56-60
61-65	1	1,19
66-70

Итого:	84	100

Из таблицы видно, что на предприятии трудиться больше мужчин, нежели женщин. В коллективе преобладают молодые люди до 35 лет.

Таблица 3.

Образование работников предприятия.

	кол-во	%
мужчины	45	53,57
техническое	12	14,29
высшее	33	39,29

женщины	39	46,43
техническое	18	21,43
высшее	21	25,00

Итого:	84	100

На предприятии преобладают работники с высшим образованием, как среди женщин, так и среди мужчин.

Таблица 4.

Текучесть персонала за 2015-2018 гг.

Год	2015	2016	2017	2018
кол-во работников	68	75	76	80
прибыло	12	3	5	4
убыло	5	2	1	0
Итого:	75	76	80	84

Предоставленные данные наглядно свидетельствуют, что за последнее время предприятие расширялось. Текучесть работников постепенно снижалась. Увольнения являются редкостью. Так же хотелось бы отметить стабильный рост заработной платы и увеличение премиальных выплат для работников.

Говоря об организации деятельности предприятия необходимо обратить внимание на протекающие внутри него бизнес-процессы, их организацию, скоординированность и эффективность.

Функциональная cтpyктypa предприятия пpeдпoлaгaeт, что кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн на выпoлнeнии oтдeльныx функций на вcex ypoвняx yпpaвлeния.

ООО «Торговый Дом «Третий Рим» разработала такие бизнес-процессы для своих складов, которые позволяют избежать очередей на складах и ускорить отгрузку каждого автомобиля до 40-50 минут максимум. Дело здесь даже не столько в высокой технической оснащенности складов, а в том, как именно организована их работа и их взаимодействие с подразделениями сбыта и транспортной логистики. Большинство клиентов компании получают товар с доставкой, остальные же, также в подавляющем числе случаев приезжают на склад за заранее подготовленным к отгрузке заказом, для которого назначено точное время отгрузки.

Все многообразие бизнес-процессов можно подразделить на несколько групп:

Основные бизнес-процессы:
- Закупка продукции - закупка продукции у поставщиков, доставка этой продукции и продажа покупателям.
- Торговля - с1994 года занимается оптовой продажей литературы по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию отечественных и импортных автомобилей, учебная литература и детская литература по безопасности движения.
Обеспечивающие бизнес-процессы:
- Обеспечение работы офиса- обеспечение рабочего места офисного работника (стул, стол), освещенность, вентиляция, пожаробезопасность, электрооснащенность помещения, в соответствии с требованиями охраны труда и Санитарно Эпидимилогическими нормами
- Информационно-техническое обеспечение - приобретение (обновление) компьютерной и оргтехники, телефонной и сотовой связи, факс-аппаратов, поддержка внутренней сети и интернет сайтов
- Бухгалтерский учет - составление финансовой, налоговой и др. отчетности (поквартальной и годовой), анализ финансового состояния предприятия (подведение итогов таких как сальдо, кредит, дебит, полученная прибыль)
- Транспорт - доставка готовой продукции покупателям по заранее подготовленному заказу (договору поставки), доставка на свои склады сырье необходимое для изготовления конечного товара.
Бизнес-процессы управления:

Маркетинг – компания занимается осуществлением бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю. Предполагает тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений. Разрабатывает систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей;
Учет - ведется ежедневно, в каждом подразделении компании. Регистрируются факты и события, оценка этих фактов подразумевает их количественное и качественное измерение ;
Оперативное управление - направлено на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев компании по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов;
Управление финансами - направлено на совершенствование системы отношений, призванных нормализовать финансовые ресурсы;
Управление персоналом – протекают следующие процессы: отбор, подбор и расстановка кадров, мотивация персонала, его обучение, контроль исполнения решений, формирование корпоративной культуры, создание комфортного психологического климата в коллективе.

На предприятии достаточно серьезно подходят к отбору персонала при приеме на работу, что обеспечивает минимальную текучесть. При таком подходе больше внимания необходимо уделять обеспечению и поддержанию лояльности уже работающих сотрудников к предприятию.

Для этого на предприятии существует разработанная и постоянно совершенствующая система поощрения. К сожалению, в последнее время она стала давать сбои и стали проявляться проблемы, ранее не замеченные отделом персонала.

2.3. Анализ персонала и система оценки в организации ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

Для выявление достоинств и недостатков существующей системы экономического стимулирования работников была разработана анкета (Приложение 1), которую заполнили все работники предприятия. Анкетирование позволило выявить психологический климат в коллективе и отношение работников к предприятию.

Набор будущих сотрудников ООО на планируемые должности осуществляется только из внешних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости. Но основную ставку администрация предприятия делает на печатную рекламу в регулярных изданиях (г. «Вакансия», г. «Работа для Вас», и т.д.) и рекламу в Интернете ( www.job.ru, www.vacancia.ru, и т.д.). Так же возможно принятие на работу по рекомендации уже работающих сотрудников.

Результаты обработки анкет выглядят следующим образом:

Уровень образования соответствует профилю предприятия и занимаемым должностям. Высшее образование имеют 64,25 % опрошенных, также как и средне - специальное (35,71 %). Неоконченное высшее у 16,67%. Половина - 50% получили гуманитарное образование, 33,33% - техническое и большинство (83,33) поучили ту профессию, которую хотели.

75% опрошенных стремятся к повышению своей квалификации и только 16,67% - нет. Основной способ повышения квалификации – самообразование (58%), без отрыва от основной деятельности (курсы, заочное обучение) выбрали 41,67% опрошенных.

Проценты по должностям распределились следующим образом: руководитель – 8%, специалисты – 25%, технические исполнители – 33,33% и прочее – 33,33%. Из которых 75% в ближайшее время не намерены менять место работы, а если бы, и сменили, то по причине более высокой зарплаты (75%), более интересной работы по специальности (25%), за лучшее социальное обеспечение (25%). Большинство ответили, что работа им нравиться, но мал уровень заработка – 83,33%. Поэтому основными факторами при выборе новой работы стали бы: достойная зарплата (1-е место), получение социальных благ (2-е), долговременность работы (3-е) – 66,67%. 33% на третье место поставили возможность карьерного роста.

Во внеурочное время приходится работать 75% опрошенных, и 41,67% относятся к этому отрицательно, так как эта работа не оплачивается (58,33%). 33,33% относятся к внеурочному труду безразлично. 58,33% хотели бы получать плату за внеурочную работу, а 25% - предпочли отгулы. Это повод задуматься о более совершенной системе стимулирования труда, тем более, что моральных поощрений на предприятии нет, но 100% опрошенных уверены, что они необходимы. В основном выделяют устную благодарность (75%).

Удовлетворительными являются следующие моменты работы: содержание работы (75%), климат в коллективе (66,67%), разделение прав и обязанностей (66,67%). Не удовлетворительными: перспективы карьеры (66,67%), социальная защищённость (41,67%), уровень заработка (66,67%). Также 66% считают, что взаимоотношения в коллективе способствуют сотрудничеству, хотя 33% отмечают, что не в полной мере.

Респонденты считают, что их навыки: соответствуют полномочиям (66,67%), выше полномочий (16,67%), ниже (16,67%). Так же большинство подчёркивает низкую возможность карьерного роста(66,67%).

Из необходимых социальных благ выделили: медицинское обслуживание, наличие спортивных учреждений, обеспечение бесплатными обедами – 75%; отдых детей и наличие детского сада – 41,67%. Какова социальная защищенность работников предприятия по сравнению с работниками других организаций затруднились определить 83% респондентов.

На основе полученных данных были выявлены следующие основные проблемы, существующие на предприятии:

Отсутствие четкой системы премирования и оговоренных сумм, на которые работник может рассчитывать, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. В сложившейся ситуации работник зависит от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности. Особенно это касается производственных рабочих. Размер премий на предприятии определяется непосредственно руководством.
Субъективизм в поощрении привел к тому, что у работников постепенно вырабатывается не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством.
Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», т. е. требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при плохой – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИ РАБОТНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ТРЕТИЙ РИМ»

Все сказанное выше свидетельствует о том, что на предприятии руководители и работники по-разному понимают сущность материального стимулирования, его назначение в системе организации заработной платы; работники и работодатели по-разному к нему относятся; существует множество форм его организации. Чтобы активнее использовать накопленный опыт, необходимо сгруппировать все многообразие существующих систем по определенным признакам. Такая классификация позволит рассмотреть различные варианты решения возникших на предприятии проблем стимулирования работников и управления их заинтересованностью с целью минимизации осуществляемых затрат и максимизации ожидаемых и получаемых результатов.

Например, если какой-то конкретный работник достиг достаточно заметных и устойчивых результатов в своей работе и заслуживает поощрения, то можно:

повысить ему квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку (оклад);
установить доплату за профессиональное мастерство;
выплатить разовое вознаграждение;
использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

Конечно же, решая вопрос о поощрении конкретного работника, надо учесть специфическое воздействие каждой из форм поощрения на его дальнейшее поведение и реакцию других работников, которые, естественно, сразу же узнают о поощрительной выплате. Здесь надо принять во внимание разные факторы:

степень устойчивости полученных работником результатов;
возможности их достижения другими работниками;
к каким признакам относятся эти результаты: квалификационным (т. е. достижимым для всех) или к личным;
что предпочтет сам работник – крупную разовую выплату или меньшую по размерам, но устойчивую прибавку к его месячной заработной плате.

Так же на участке с повышенными требованиями к качеству продукции прямая сдельная система обеспечивает необходимый объем продукции, но не необходимое качество, поэтому увеличивается возврат продукции с участков-потребителей. Решить проблему повышения качества продукции можно (если исключить введение дорогостоящей системы ужесточения контроля) за счет:

замены сдельной системы на повременно-премиальную с установлением производственных (нормированных) заданий и премий за высокое качество продукции (за отсутствие возврата изделий с участков-потребителей);
дополнения существующей прямой сдельной оплаты премиями за высокое качество, которые покрывали бы у рабочих потерю в сдельной оплате от снижения уровня выполнения нормы из-за более внимательного отношения к качеству изготовленных изделий;
введения сдельно-регрессивной системы оплаты труда, при которой после определенного уровня перевыполнения норм применяются пониженные сдельные расценки.

Но в первую очередь на предприятии необходимо разработать четкую систему премирования, которая будет отражать конкретные суммы выплат за определенную работу, сверхурочное время, совмещение нескольких должностей. Все это позволит увеличить эффективность деятельности работников и повысить заинтересованность каждого в личном результате.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования была поставлена цель рассмотреть и усовершенствовать систему стимулирования эффективности и качественного труда на предприятии ООО «Торговый Дом «Третий Рим». И решены следующие задачи:

Определено понятие и сущность системы стимулирования труда, рассмотрены различные методы и способы экономического стимулирования работников;
Анализ теоретических источников позволил выявить, что переход к рыночной экономике, возросшая значимость вопросов качества продукции и обеспечения ее конкурентоспособности повысили необходимость творческого отношения к труду. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами - одно из важнейших направлений деятельности любого предприятия и считается основным критерием ее экономического успеха;
Рассмотрены критерии эффективности систем стимулирования труда. Главным фактором является эффективное сочетание интересов двух групп – работников и работодателей, а так же четко прописанные критерии премирования;
Рассмотрена существующая экономическая система стимулирования труда на предприятии. Анализ организации показал, что в системе оценки имеются недостатки. К ним можно отнести отсутствие четких размеров доплат за определенный объем работ, зависимость работников от руководства, которое принимает решение о премировании. Эти недостатки приводят к неопределенности положения работников, и порождают психологический «дискомфорт», «агрессию» или «иждивенчество» по отношению к работе.
Для устранения выявленных недостатков были разработаны следующие предложения:
Четко определить суммы доплат за конкретный объем работ;
Разработать гибкую систему премирования в зависимости от достижений работников;
Премирование должно осуществляться по факту выполненных работ и не зависеть от решения непосредственного руководителя;
В производственных цехах возможен пересмотр существующей системы заработной платы.

Все эти мероприятия позволят повысить эффективность работы предприятия. Ведь для лучшего управления персоналом необходимо чётко осознавать, что без системы управления персоналом, предприятие не будет развиваться. Элементы системы в том или ином виде присутствуют на любом предприятии, но важно, чтобы они работали на благо этого предприятия и приносили реальные, положительные результаты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: Основы построения системы стимулирования. // Кадры предприятия.// № 7, 2016.
Миронова Л.Ю. Проблемы мотивации персонала в рыночных условиях. // Твой бизнес. // № 8, 2018.
Васин А.В. Оплата труда работников. Повышение эффективности. // Кадры предприятия. // № 3, 2016.
Паршуто А.Б. Мотивация персонала. // Менеджмент. // № 1, 2018.
Журавлёв П., Кулапов М., Сухарев С. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2017. - 232 с.
Терещенко Н.Н. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников. // Проблемы современной экономики.// № 2, 2017.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2017. - 363 с.
Шпренгер В. Миф мотивации. - СПб.: Север-плюс, 2018. - 189 с.
Шкурко С., Король С. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда // Человек и труд. - 2017. - № 11. - С.72-75.
Скопылатов И., Ефремов О. Управление персоналом. <Университетский учебник>. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2018. - 399 с.
Магун В. Динамика трудовых ценностей российского населения (по данным международных сопоставлений 1990-х гг.), Глобализация и постсоветсткое общество./ «Аспекты-2001» /.Научное издание. - М.: <Стови>, 2016. - 224 с.
Газина Ю.В. Адаптация персонала. // Кадры. // № 5, 2017.

Приложение 1.

Анкета.

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

• женский

• мужской

2. Ваш возраст?

• до 25 лет

• от 25 до 35 лет

• от 35 до 45 лет

• от 45 до 55 лет

• больше 55 лет

3. Семейное положение?

• холост (не замужем), живу один

• холост (не замужем), живу с родственниками

• женат (замужем)

• разведен(а), живу самостоятельно

• разведен(а), живу с родственниками

• состою в гражданском браке

• вдова (вдовец)

4. Есть ли у вас дети?

• нет

• один

• двое

• трое и более

5. Ваши дети?

• живут с вами

• живут в другой семье

• другое

6. Ваше образование?

• среднее• сред. Специальное

• н/высшее

• высшее

7. Каков профиль вашего образования?

• экономическое

• юридическое

• психологическое

• педагогическое

• иное гуманитарное

• техническое

• военное

• другое

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

• да

• скорее да, чем нет

• нет

• скорее нет, чем да

• трудно сказать

9. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя

• специалиста

• технического исполнителя

• рабочего

• прочее

10. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да

• возможно, да

• не собираюсь

• затрудняюсь ответить

11. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте

• более высокая зарплата на новом месте

• более интересная работа по специальности

• более хорошие отношения в коллективе

• более хорошие отношения с администрацией

• лучшее социальное обеспечение

• желание открыть свое дело

• личные мотивы

• не ушел бы в любом случае

• опасения, что предприятие закроется

• окончание срока найма

• сокращение штатов

• другое

12. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

• основа смысла жизни, иногда требующая жертв

• вынужденная необходимость

• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения

• долг любого человека перед обществом

• что-то иное

13. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да

• не в полной мере

• нет

• затрудняюсь ответить

14. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение

• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

• работа мне не нравится, и мал уровень заработка

15. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• престижность организации

• возможность долговременных отношений с работодателем

• получение достойной заработной платы

• возможность получения социальных благ

• возможность сделать карьеру

• другое (укажите что)

16. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да

• нет

17. Как вы к этому относитесь?

• положительно

• безразлично

• отрицательно

18. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• да

• нет

19. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу

• получать отгулы за внеурочную работу

• иметь возможность перехода на гибкий график работы

использовать другие виды поощрения (укажите какие) _____________________________________

20. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

• да

• нет

21. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

• возможность управлять большим количеством людей

• рост благосостояния

• служебный рост

• свобода действий

• власть и влияние

• безопасность

• ощущение уверенности и стабильности

• самосовершенствование

• что-то иное

26. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

27. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

• да

• нет

• если нет, то почему

28. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности

• без отрыва от основной деятельности

• самообразование

29. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

30. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу

• навыки выше возложенных на вас полномочий

• навыки ниже возложенных на вас полномочий

31. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных

• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе

• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям

• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа

• затрудняюсь ответить

32. Заполните, пожалуйста, таблицу по представленному образцу:

№	Работы, выполняемые Вами	С кем Вы взаимодействуете при выполнении данной работы	Какую информацию/продукт от кого получаете	Какой результат работы и кому передаёте
1	Приготовление завтрака	С постояльцами гостиницы	Информация от гос-тей, их предпоч-тения	Отчёт об использо-ванных продуктах

33. Какие социальные блага вы получаете от организации?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

34. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

• нет

• если да, то о каких

35. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет

• да

• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

36. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

37. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше

• в чем-то лучше, в чем-то хуже

• значительно хуже

• трудно сказать

38. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

• руководство организации

• городские органы власти

• региональные и федеральные органы власти

• позиция трудового коллектива

• затрудняюсь ответить

Спасибо за ответы.