Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Возникновение и определение психологического контракта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рынок труда последних десять лет определяется тремя глобальными трендами. Во-первых, это демографический спад и, как следствие, выраженный или умеренный дефицит квалифицированного персонала во многих отраслях, тормозящий развитие бизнеса. Поэтому проблема удержания, использования и привлечения, высококвалифицированного персонала является одним из основных условий поддержания конкурентоспособности компаний. Во-вторых, существенно повлиявший на рынок труда, экономический кризис 2014–2015 годов. Работодатели избавляются от лишних кадров, уровень заработной платы снижается. Проводимая индексация зарплат, как правило, не затрагивает весь штат и не покрывает уровень инфляции. Одновременно растет число уникальных соискателей с очень высоким потенциалом – так называемых HiPo-специалистов. Они умеют находить и применять новые оригинальные способы решения задач, за счет имеющегося опыта работы в кризисных условиях позволяют существенно экономить бюджеты. При кризисе 2015 года со стороны работодателей наблюдается более продуманный подход - осознанность ценности человеческих ресурсов и стремление максимально их сохранить, в отличие, например, от кризиса 2008–2010 годов, когда в погоне за увеличением доходов и быстрым исправлением ситуации решительно сокращался персонал. В-третьих, особенностью рынка труда последних лет является возрастающая трудовая мобильность между регионами. Соискатели с целью трудоустройства готовы к переезду. Увеличивается количество рабочих мест, предполагающих работу в удаленном доступе. С целью экономии расходов фонда оплаты труда, по аренде помещений и оборудования у работодателей есть интерес к сильным кандидатам из других регионов. По меткому высказыванию Т.Ю. Базарова, время оседлого персонала заканчивается, грядет эпоха персонала кочевого.

В 2016 году экономическая ситуация по-прежнему непростая, а рынок труда становится более зрелым рынком работодателя. Кадровые процессы значительно усложнятся из-за информированности и возросшей грамотности работников, готовых отстаивать свои права юридически при проведении оптимизации организационных структур, а также в связи с разработкой, введением и применением профессиональных стандартов, с изменением трудового законодательства. Кадровые службы вбирают себе в компетенции психологов, маркетологов, экономистов-аналитиков, юристов. В Британии, как указывал Мант (1996), "людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами". Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем. [24]

Традиционные методы управления персоналом, как показывает практика, недостаточно эффективны для решения актуальных задач управления человеческими ресурсами. В качестве ответа на вызовы рынка труда компании стали привлекать технологии, заимствованные из смежных направлений практики и науки. Различные аспекты взаимодействия между работодателем и кандидатами, руководством и персоналом раскрываются через понятия «имплицитный контракт» в экономике, «трудовые отношения» в юриспруденции, «бренд работодателя» в маркетинге и «психологический контракт» в психологии. Учитывая, что рамки правового регулирования не позволяют вместить в себя все нюансы отношений между организацией и работником, развивается теория имплицитного контракта в трудах О.С. Виханского, А.И. Наумова, X. Левинсона, М.И. Одинцовой и других. Наиболее распространенным видом имплицитного контракта, возникающим в отношениях занятости, является так называемый психологический контракт, включающий взаимные ожидания и обязательства сторон.

ГЛАВА 1 Значение и суть психологического контракта

1. Возникновение и определение психологического контракта

Исторически сложилось так, что сначала в рамках официального договорного права очень четко разводили два типа контрактов, устанавливающих трудовые отношения:

* операционные (официальные или юридические) контракты найма - в них хорошо сформулированы условия обмена, которые, как правило, выражены финансовым языком, срок действия, конкретные требования к выполнению работы;

* контракты взаимоотношений - менее определенны, содержат абстрактные условия, срок действия в таких контрактах не оговаривается.

Позже стали говорить о том, что существует официальное юридическое соглашение и неофициальное соглашение сторон социального взаимодействия, причем неофициальный договор (под ним понимают психологический контракт) объединяет в себе черты как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений, и, следовательно, этот конструкт наиболее полно отражает трудовые отношения в организации. Такой контракт формируется в любых типах отношений, характеризуется равноправием сторон социального взаимодействия (в отличие от юридического контракта), проблемным звеном такого соглашения является правильное понимание сторонами друг друга.

Концепция психологического контракта была впервые предложена американским исследователем К. Аргирисом в 1960 г. для объяснения индивидуальных особенностей работников. Далее американскими учеными М. Армстронгом и Д. Гестом изучалось содержание психологического контракта, его типы, механизмы формирования, последствия выполнения и нарушения. Д. Гест под психологическим контрактом понимал с одной стороны, готовность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставление стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а с другой стороны, ожидание от работников приверженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений [1].

В отечественной психологии вопросы психологического контракта изучены недостаточно. В диссертационном исследовании Е.С. Ребриловой под психологическим контрактом понимается интегральная характеристика субъекта труда, приобретаемая во взаимодействии с социальными условиями производственной среды [2]. Однако такой подход отражает в большей степени адаптацию субъекта к условиям производственной среды, качественно характеризует включенность субъекта в организационную культуру в процессе профессиональной деятельности. В тоже время важно понимать, что психологический контракт формируется (заключается) не в момент работы сотрудника, а на этапе подбора, отбора и найма сотрудника, а потому может носить предвосхищающий работу характер и отражать степень согласия кандидата предложению работодателя. В силу дефицита информации в момент принятия решения о трудоустройстве, соискатель склонен «достраивать» отношения до некоего целого, поэтому отношения работника с работодателем обрастают целым спектром дополнительных ожиданий и обязательств. Примерами таких ожиданий у сотрудника могут быть интересная работа и гарантии занятости, возможность развития и карьерный рост, уважение и признание заслуг, обратная связь, справедливость, возможность влияния на процессы в организации, комфортная среда. Ожидания руководства компании сводятся к усердной работе, поддержке профессиональной репутации компании, дисциплине и пунктуальности, лояльности и приверженности. Глубокое изучение содержания психологического контракта имеет важную роль в снижении неопределенности и создании основы для предсказуемого реалистичного поведения сторон в будущем, помогая работнику и организации в достижении стоящих перед ними целей.

Трудовые отношения, являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для эффективного управления трудовыми отношениями необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна (1965) [21]: «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Под набором взаимных ожиданий Шейн подразумевал, согласование представлений организации об ожиданиях индивида и реальных ожиданиях работника, а также представлений индивида об ожиданиях организации и реальных ожиданиях организации. Нужно отметить, что эти ожидания касаются не только вопроса адекватности заработной платы, в них входит еще и целый паттерн прав, привилегий и обязательств.[19]

Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) расширили это определение[23]. Они полагали, что:

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

Спарроу (1999) определял психологический контракт как:

...открытое соглашение относительно того, что индивид и организация рассчитывают дать и получить взамен в процессе трудовых отношений… Психологический контракт представляет собой динамичную и реципрокную (взаимную) сделку… Со временем появляются новые ожидания вследствие ощущения изменения приверженности работодателя. Эти неписаные индивидуальные контракты касаются социальных и эмоциональных аспектов обмена между работодателем и работником.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является прежде всего набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются – они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие как теория ожидания (Врум, 1964) и обучение методом проб и ошибок (Скиннер, 1974), считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле (1994) комментируют это так:

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за постоянного изменения организационной среды, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Представление об ограниченной рациональности выражает убежденность в том, что, хотя люди зачастую пытаются действовать рационально, их намерения ограничиваются их же собственными эмоциональными реакциями по поводу ситуации, в которой они находятся.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея (1998) [20], психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт – это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

Значение и суть психологического контракта

Как предположил Сплиндер (1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер (1994) так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать».

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет неясно, почему они огорчены, если их несформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги – в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности – в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа – в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Исследования, проведенные Гестом и Конвеем (2002), позволяют сделать вывод о том, что: «Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений».

Психологический контракт – это система убеждений, которые могут быть официально не сформулированы или не прописаны. Он касается действий, по мнению работников, ожидаемых от них, и того, каких ответных действий они ждут от своего работодателя. Как описывали Д. Гест и др. (1996): «Это связано с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами». Психологический контракт порождает установки и эмоции, формирующие и определяющие поведение. Психологический контракт не выражен прямо, кроме того, он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменения условий работы и переоценки работниками своих ожиданий.

Психологический контракт может дать ответы на два самых основных вопроса трудовых отношений, которые встают перед отдельными работниками: «Чего я на самом деле могу ожидать от организации?» и «Какого ответного вклада можно ожидать от меня?» Но маловероятно, что когда-нибудь обе стороны полностью поймут характер психологического контракта и, следовательно, трудовых отношений.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

• обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

• надежность рабочего места;

• границы, в которых ему следует демонстрировать способности;

• карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

• участие и влияние;

• доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания;

• безопасность рабочей окружающей среды.

С точки зрения работодателя психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

• компетентность;

• усилия;

• уступчивость;

• приверженность;

• лояльность.

Как указывали Д. Гест и др. (1996):

В то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели – безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п., – работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста.

Ежедневно мы устанавливаем отношения с помощью иных средств, нежели формальные контракты… По мере того как люди вступают в отношения, они неизбежно привносят в них свой накопленный опыт и развившуюся личность. Хотя они и не знают этого, то, что они ожидают от отношений, отражает общую сумму их сознательного и бессознательного научения на тот момент.

Проблема психологических контрактов заключается в том, что работники зачастую не понимают, что они хотят от организации и какой вклад они могут сделать в нее. Некоторые работодатели также абсолютно не понимают, чего они хотят от своих работников.

В силу этих факторов, а также из-за того, что психологический контракт имеет неявный характер, он создается, как правило, без какого-либо плана и влечет за собой непредсказуемые последствия. Все, что делают менеджеры, и все, что воспринимается как их действия, затрагивающие интересы работников, неизбежно ведет к модификации психологического контракта. Точно так же действительное или воспринимаемое поведение работников, как индивидуальное, так и коллективное, будет оказывать влияние на представление работодателя о контракте.

Новый и старый тип психологического контракта

В ранних исследованиях психологический контракт рассматривался безотносительно ко времени, как статичный элемент. Большинство работников 50–60-х гг. были обеспечены «чувством стабильности» по отношению к своей организации, структура которых была прозрачна, и каждый человек прекрасно знал свое рабочее место и был уверен, что оно останется за ним в будущем6. Такая прозрачность создавала прекрасные предсказательные возможности, обеспечивала защиту труда для рабочих и, вполне возможно, воспитывала в них приверженность и лояльность по отношению к своей организации. Работодатели, в свою очередь, приобретали надежную рабочую силу и мог ли быть уверены в том, что инвестиции в обучение и развитие принесут выгоду компании в долгосрочной перспективе[3]. Именно в таких условиях родилось» понятие психологического контракта, впервые предложенное Крисом Арджирисом в 1960 г., которое подразумевало под собой бессознательные предположения работников относительно отношений занятости8.Однако, начиная с 90-х гг., «узы», связывающие работодателей и работников, начали рваться, и причин для этого было достаточно. Так, разукрупнение предприятий, глобализация рынков, флексибилизация рабочих контрактов, внедрение новых технологий, сегрегация ключевых и периферийных рынков труда, появление аутсорсинга и гибких форм организации труда привели в ряду серьезных

последствий, таких как незащищенность труда, временный характер рабочих контрактов и гибкость рабочих схем, а также развивающееся под воздействием требований рынка переобучение кадров с целью оставаться востребованными в будущем. Подобные произошедшие изменения привели и к значительному росту исследовательского интереса к динамике психологического контракта, а также изменению его содержания[4].

Появление нового типа психологического контракта было однозначно признано исследователями и повлекло за собой и множество вопросов относительно того, где провести тонкую грань между изменением и нарушением психологического контракта, как быть со старшими работниками, привыкшими к совершенно другой специфике работы, как в терминах изменившегося контракта построить оптимальное взаимодействие между компанией и работниками, как снизить влияние

реструктуризации и сокращения организации на мотивацию тех, кто остается в компании, и проч.

В сложившемся новом психологическом контракте самой большой проблемой стало то, что компании все еще продолжали требовать от работников лояльности и приверженности, не давая взамен ни защищенности труда, ни стабильности условий труда. Перри Паскарелла (1998), главный редактор Industry Week, обобщив информацию относительно обязательств организации в терминах нового ПК, выразил их в следующих положениях:

– «Мы не можем обещать, насколько долго вы будете в деле»;

– «Мы не можем обещать, что нас не купит другая компания»;

– «Мы не можем гарантировать возможность для повышения по службе»;

86 Ю. Б. Казанцева

– «Мы не можем гарантировать, что ваша должность будет существовать, пока вы не достигнете пенсионного возраста»;

– «Мы не можем обещать доступность денег для вас по уходу на пенсию»10.

Ценности и ожидания работников также значительно изменились. Так, теперь работники хотят знать больше о том, что происходит в организации, понимать природу управленческих решений, делиться собственными идеями и участвовать в процессе принятия решений, чувствовать свою ценность и оцененность персонального вклада в успех организации[5].

Таким образом, основной задачей исследователей и практиков стал поиск адекватного пути, как с наименьшими потерями организовать взаимодействие работников и организаций в рамках нового рабочего контракта.

В попытке всесторонне охарактеризовать происходящие изменения, многие авторы делали сравнительный анализ старого и нового типа контракта. Так, Кесслер, основываясь на результатах нескольких исследований, предложил следующее разделение двух типов контрактов [6] (табл. 1).

Немного позже Спэрроу, основываясь на ряде работ различных исследователей в области психологического контракта, дает свое

понимание различий между старым и новым типами контракта [7] (табл. 2).

В дальнейших попытках дифференцировать старый и новый типы контракта Хилтроп проводит исследование на менеджерах среднего звена, посещающих воркшоп в Международном институте развития менеджмента, и, по результатам их ответов, выделяет ключевые слова, характеризующие 2 типа контракта [2]. Так, присущие старому типу контракта определения, такие как долгосрочность, защищенность, предсказуемость, взаимность, ясность, традиционность, справедливость, стабильность, взаимное доверие и проч., в новом типе контракта превратились в незамедлительность результатов, гибкость, неопределенность, индивидуальный вклад, высокие риски, постоянные изменения, автономность и др. Таким образом, Хилтроп делает вывод о том, что не существует более надежности трудовой занятости, и работник будет оставаться на своем месте лишь до тех пор, пока приносит прибыль своей организации и несет личную ответственность за поиск новых способов делать это. Но взамен он вправе требовать интересной и значимой для него работы, обладания свободой и ресурсами для того, чтобы хорошо выполнять свою деятельность, и оплаты, которая полностью отражает его вклад, опыт и обучение, необходимые для того, чтобы подняться по карьерной лестнице14. Свои исследование по различиям между старым и новым типами контракта Хилтроп резюмирует в таблице [8] (табл. 3).

В целом, вспоминая концепцию Макнейла, согласно которой контракты лежат на трансакционно-отношенческом континууме, можно сказать, что современные контракты сильно сдвинулись в сторону «трансакционных» и во многом потеряли черты «отношенческих». Такие присущие отношенческому типу контракта характеристики, как долгосрочность, взаимное доверие и лояльность, ценность нематериального вознаграждения в виде активного участия в организационной жизни и поощрений на словах, сменились характеристиками трансакционных контрактов – краткосрочностью рабочих отношений, сосредоточенностью на экономическом обмене, быстрым карьерным продвижением и ограниченной вовлеченностью в жизнь организации [9].

Таблица 1

В связи с многообразием своего содержания новый тип контракта в кругах ученых приобрел название «разностороннего карьерного контракта» (protean cfreer contract). Данное название отражает тот факт, что теперь именно индивид, а не организация, как раньше, полностью ответственен за развитие своей карьеры, что также подразумевает наличие у него определенного опыта работы (возможно, в нескольких организациях), уровень его образования и повышения квалификации. Таким образом, если старый тип контракта был связан с организацией, то новый тип – уже непосредственно с работником. Доказательством этой перемены является множество исследований. Так, например, в сравнительных исследованиях 1978 и 1989 гг. Линда Срох и ее коллеги доказали, что удовлетворенность организацией понизилась с 1978 по 1989 г., в то время как вовлеченность в работу и удовлетворенность трудом, напротив, увеличились [10]. Для того, чтобы способствовать успешному развитию нового типа контракта, добиться «взаимности» от сотрудников, их лояльности и удовлетворённости, нивелировать потери от отсутствия защищенности труда, менеджменту необходимо придерживаться ряда правил: начинать с постулирования того, что индивид ответственен за свою карьеру, давать необходимую информацию и поддержку для развития работников, развивать осознание того, что карьерное развитие – отношенческий процесс, интегрировать информацию о карьере, карьерный коучинг, технологии ассесмента и консалтинг. Также организация должна предоставлять «прозрачную» карьерную коммуникацию, поддерживать планирование карьеры, фокусироваться на отношениях и т. д. [11]

Хилтроп в своих исследованиях с целью «поддержки» изменившегося контракта и стимулирования роста приверженности и лояльности среди работников предлагает проводить следующие мероприятия: давать новым работникам наиболее реалистичный взгляд на компанию, предоставлять привлекательные рабочие перспективы, способствовать сохранению баланса между организационной и профессиональной приверженностью, особо выделять и вознаграждать высокие достижения, а также создавать или улучшать существующую систему укомплектования кадров [12].

Таблица 2

Таблица 3

Формирование психологического контракта

Согласно исследованиям, проведенным московской группой ученых, "психологический контракт" формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на "психологический контракт":

1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о "правилах игры" в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы "психологический контракт" становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на "психологический контракт" оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется "психологический контракт". Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией "психологического контракта", сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о "волшебном ключике" для эффективной мотивации своих подчиненных. [22]

ГЛАВА 2. Развитие и управление сбалансированным психологическим контрактом

Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного "психологического контракта":

· во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в "реалистичном виде";

· внедрить программы адаптации новых сотрудников;

· четко разъяснять новичкам "правила игры", принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

· разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

· разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

· стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

· сформировать и поддерживать общую политику "прозрачности", способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

· сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

· разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

· обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

· регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей. [13]

2.1. Теория ожиданий

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно, однако любой из них несовершенен. В последнее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации, который называют «теорией ожиданий».

Он основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил.

Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним.
Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же, как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе.

Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории.
Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации.
Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели.

Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет.

Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников [15]. Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают.

Кроме того, у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо. Соответственно исследования, в которых теория ожиданий применялась для предсказания того, как люди выбирают себе работу, показали, что люди предпочитают ходить на собеседования и устраиваться на ту работу, которая соответствует ожидаемым ими вознаграждениям.

Например, в одном исследовании (Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, J.E. «Job choice and post-decisio№ dissonance». Organizational Behavior and Huma№ Performance, 13, 133–145) было с точностью до 80 процентов предсказано, какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что расчеты людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы (ожиданиями), — лучший стимул, чем чувство удовлетворения от нее, поскольку ожидания в отличие от удовлетворения — это основная причина выполнения работы.

Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же несовершенна, потому что в ней не учитывается значимость влияния руководителей. Модель основана на допущении, что, когда человек полностью изучил все возможные варианты действий и взвесил все возможные последствия этих действий, он принимает предельно рациональные решения.

Когда мы разговариваем с людьми или наблюдаем за ними, становится очевидным, что их решения не совершенны. Чаще всего люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным, но при этом в дальнейшем они попробуют новый вариант получения вознаграждений.

Люди также не обладают всей информацией на определенный момент, и поэтому модель может обозначать процесс, который гораздо сложнее, чем происходящий на самом деле. С другой стороны, модель достаточно информативна и вполне отвечает действительности, чтобы позволить руководителям сделать ряд выводов о том, как заинтересовать своих подчиненных работой.

Теория ожиданий предлагает более сложную модель человека, с которым должен работать руководитель. В то же время эта модель обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Но она предусматривает, что руководитель должен четко представлять:

какие задатки есть у человека;
какие условия им соответствуют, при этом сочетание этих факторов побуждает разнообразные линии поведения.

Следуя этому утверждению, модель предполагает ряд мер — разработку системы вознаграждений, продвижения работников по службе, распределения заданий, определения структуры групп, управления и т. д., чтобы эффективно мотивировать различных людей различными результатами. Производительность труда — важный момент в отношении успешной работы организаций.

Если руководитель по долгу службы воздействует на поведение людей на работе и на производительность их труда, он должен понимать мотивацию и факторы, побуждающие человека прийти на работу и трудиться с высокой отдачей. Простые модели дают простые ответы, но эта более сложная модель способна предложить нечто большее. Руководители могут использовать различные модели (такие, как теория ожиданий), чтобы понять сущность поведения людей и создать более эффективную организацию.

2.2. Мотивация

В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта [18]:

1. Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

2. Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

3. Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

4. Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны.

Для российского работника характерны две основные черты, которые и определяю отношение работника к стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм). [16]

Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно. Аттрактивность вовсе не синоним необдуманности или глупости, это, скорее, просто сложность, неоднозначность мышления.

Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.

Аттрактивность выражается в том, что российский работник ставит цель, но редко продумывает методы ее достижения и цену, которую придется «платить», чтобы добиться этой цели. Часто сначала предпринимается действие и только после решаются пути и возможности решения попутно возникающих проблем, а если этих путей нет, тогда работник просто отступает и уходит. У русских часто очень большое рвение к работе, но они редко в полной мере осознают, что для хорошей высокооплачиваемой работы нужны те качества характера, которые отсутствуют в русском характере и нужно некоторые усилия, чтобы их воспитать, а именно – инициативность, расчет, постоянное повышение квалификации, самообразование и самовоспитание, самодисциплина, самоорганизация труда и др.

Рационализм европейских работников и склонность к индивидуализму определяет, что на конкретно поставленные цели и задачи есть рациональные пути их достижения, на определенные методы воздействия есть рациональная реакция. Каждый европеец вправе выбирать свой собственный стимул и профессиональный путь без оглядки на других сотрудников, без сравнения. Ему достаточно того, что он делает то, что может, и получает за это столько, сколько заслуживает за проделанную работу.

С российскими работниками дело обстоит несколько иначе, потому что для них характерны не только аттрактивность, но аттрактивность в сочетании с коллективизмом.

Коллективизм – это черта, обратная индивидуализму европейцев, но при этом коллективизм россиян отличается от коллективизма японцев. По результатам исследований коллективизм свойственен всем восточным народам, и он характерен для всей Евразии, за исключением западной Европы. Таким образом, Россия полностью охвачена духом коллективизма, у которого есть некоторые особенности. Например, при воздействии на работника рационально-индивидуалистичными методами наблюдается парадоксальная реакция – снижение качества продукции, изобретательность в области «ухода от контроля», несоответствие требованиям дисциплины, нормам и нормативам, отсутствие самодисциплины и ответственности за выполняемую работу. Именно поэтому сдельная оплата труда не очень эффективна на российских предприятиях.

При воздействии индивидуалистичных факторов мотивации на коллективные единицы (бригаду, смену) наблюдаются появление круговой поруки, стадности, поиск методов решения проблемы высокой оплаты и минимальных трудозатрат в пользу обоих ценой снижения качества.

Мотивирующие факторы для российских работников:

1) по результатам исследований оказалось, что высокая заработная плата не является для российских работников определяющей при выборе работы и не является таким сильным мотивирующим фактором, как для западноевропейских работников. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости организации;

2) величина зарплаты и регулярность выплат не оказывают никакого влияния на фактор воровства и его наличие;

3) предметом гордости за организацию являются предоставляемые работникам льготы, их гордость прямо пропорциональна количеству предоставленных льгот как поощрения значимости их работы.

Льготы, служащие сильным мотивом для российских работников:

1) возможность пользоваться средствами предприятия в любой форме;

2) возможность приобретения по сниженной льготной цене продукции, выпускаемой предприятием;

3) «понимание начальства», когда руководитель с пониманием относится к работникам и иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и преданной любви работников к начальнику и предприятию в целом. Но есть одна особенность этой «льготы», если ее использовать слишком часто, то это приводит к абсолютно противоположному результату.

Российскому сознанию ближе концепция не зарабатывания денег, а «заслуживания» привилегий, льгот, благосклонности начальства. Если на западе близко понятие инициативы ради денег, то в России инициатива – доказательство преданности организации и начальству. Заслуга предполагает разницу статусов при равной оплате труда, в то время как заработок – равенство статусов при различной оплате труда.

Таким образом, льготы – это денежно-материальный фактор вознаграждения, который приобретает несколько иные черты:

1) льготы и привилегии служат факторами «индикации» статуса, потому что каждому статусу соответствует свой «набор» льгот. В данной ситуации важно поддерживание интереса к заслушиванию этих привилегий, в противном случае потеряется к ним интерес и мотивирующий эффект исчезнет;

2) поддерживать статус зависимости от организации и начальства, значимость лидера и его власть над работниками.

При соблюдении этих принципов на практике уменьшается количество воровства, сокращаются убытки по вине работников, увеличивается производительность труда.

Такой способ мотивации является очень действенным для российских работников, но при условии соблюдения следующих условий (при условии различий, вызванных производственной принадлежностью предприятий):

1) иерархия отношений в коллективе (не должно появится равенства статусов в коллективе, все должны знать статус коллег, статус должен зависеть от трудового стажа и трудовой активности работника и определять его зарплату и количество льгот);

2) система круговой поруки (отвечать за воровство и за производственные огрехи должны все вместе, а если начальство лишает льгот, то восстанавливает их только с учетом статусов работников);

3) значимость льготы (привилегии должны обладать большой значимостью для работников, они должны боятся потерять их, к таким льготам могут относиться служебные квартиры, которые после определенной выслуги переходят в собственность, служебные автомобили, обучение работников и их детей, путевки в дома отдыха, лечение работников и членов их семей, кредиты, займы, ссуды и др.);

4) регулярная аттестация (должна проводится, чтобы определить статус работника. Результатом аттестации может быть повышение статуса некоторых работников, сохранения прежнего статуса или снижение статуса тех, кто не соответствует своему статусу, это окажет влияние на величину зарплаты и льготы).

Научные исследования и практическая деятельность выработали другие правила и законы мотивации, их соблюдение позволяет увеличить эффективность мотивационных механизмов:

1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание (при мотивации «кнутом и пряником» «пряников» должно быть больше и они должны быть разнообразнее);

2) временной разрыв между действием и поощрением за это действие должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;

3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;

4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;

5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;

6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо давать им почувствовать вкус победы;

7) лучше всего, чтобы «пряники» были небольшими и частыми, чем большими и редкими, в первом случае это удовлетворит большинство и будет стимулировать труд, во втором – вызовет зависть и чувство несправедливости;

8) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это приведет к добровольному желанию трудиться;

9) для хорошей эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.

Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).

В России к духовным мотивам относятся:

1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике. Такой мотив очень эффективен в восточных государствах и на территории бывшего СССР, до сих пор для людей того поколения этот фактор является определяющим и решающим);

2) мотив самоутверждения (характерен для молодых работников, а также работников высокой квалификации);

3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, пусть небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий);

4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями – нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах);

5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);

6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний – это 6-я потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);

7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).

В зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать на:

1) «инструментально» мотивированный работник (его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению);

2) «профессионал» (такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства);

3) «патриот» (такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам);

4) «Хозяин» (мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены);

5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).

В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.

ГЛАВА 3. Современные тенденции, которые влияют на психологический контракт

3.1 Опрос мнения сотрудников.

Выполнение условий психологического контракта позволяет достигать удовлетворенности трудовой деятельностью в целом и отдельными её составляющими. А это предполагает проведение некоторых непрерывных мероприятий по обеспечению выполнения условий психологического контракта:

- Формирование реалистических представлений, как со стороны работника, так и со стороны работодателя о возможных результатах их взаимодействия.

- Непрерывная разъяснительная работа о стороны руководства. Деятельность руководства должна быть понятна и прогнозируемая для работника.

- Осуществление постоянного согласования критериев эффективности работы. Современный рынок заставляет организации постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями: особенности клиентов, особенности предоставляемых услуг, ситуации в экономике и др. Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые задачи работниками могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений. Критерии эффективности изменчивы, поэтому все их необходимо обязательно обсуждать.

Один из основных непрерывных мероприятии является проведение опроса своих сотрудников. Опрос позволяет «измерить» настроение сотрудников и не просто понять атмосферу в команде, а подтвердить выводы конкретными цифрами.

Специалисты в области управления персоналом должен постоянно держать в фокусе внимания руководства взаимную заинтересованность компании и работника. Даже в том случае, если инициативы менеджмента не встречают активного принятия у коллектива, задача заключавется в том, чтобы показать руководителям разных рангов необходимость продолжать мягкую и постепенную работу по внедрению программы лояльности, а не подменять ее штрафными санкциями за неисполнение приказов.

Время изменений всегда сопряжено с определенным напряжением, даже если эти изменения к лучшему. Специалисту по персоналу придется позаботится о создании благоприятного психологического климата. Самые доступные способы для этого – прозрачность и доступность информации. Рассказывайте людям о программе лояльности, о ее мероприятиях, оповещайте о ходе и результатах. В условиях доступности не остается места домыслам, страхам и тревогам. Будет легче донести ценность предстоящих изменений.

Анализ проведенного опроса поможет в подготовке программы мотивации и стимулирования персонала. Данные могут быть использованы в вопросах мотивации, подготовке мер по поддержке благоприятного климата в коллективе, разработке программы карьерного продвижения для активно вовлеченных сотрудников. Чем выше будут показатели вовлеченности сотрудников, тем более они будут привержены к данной организации, тем выше будет эффективность организации.

На сегодняшний день существуют специальные приложение для проведение анкетирование работников и анализ данных. Одна из таких платформа по оценке и развитию вовлечённости сотрудников - «Happy – job».

Авторы традиционных, существующих еще с 90-х годов, методик сосредоточили свои усилия на разработке вопросов и научились измерять индекс вовлеченности сотрудников, но слишком большие погрешности измерений, низкая оперативность получения и обработки данных не всегда устраивают заказчиков исследований. Опыт работы с традиционными методиками позволил экспертам российской онлайн-платформы Happy Job выявить общий для них недостаток:

-длинные опросы,

-обработка результатов требует большого времени,

-затраты обработки данных велики,

- менеджерам непонятна суть отчетов и много информации.

Чтобы избежать ошибок предшественников, команда разработчиков применила новые подходы к сбору данных для анализа. Использование технологий геймификации, информационного дизайна, консалтинговый опыт работы с изменения и развитием вовлеченности, лучшие практики развития метрик вовлеченности, вопросы с опорой на данные научных исследований о когнитивной нагрузке, тщательная работа над диагностическими вопросами – все в совокупности это позволило создать digital-платформу, которая позволяет превратить традиционный опрос в достаточно увлекательное для его участников занятие. Провайдер обеспечивает полную автоматизацию процессов PR подготовки к опросам, их проведения, а так же формирование отчетов со встроенными рекомендациями и отслеживанием изменений – в режиме онлайн. Подробнее о том, как устроена платформа, вы можете прочитать на сайте компании.

Состав и формулировки вопросов, которые используются компанией Happy Job, прошли жёсткий отбор на больших фокус группах в десятках компаниях с целью проверки достоверности ответа и 100% понимания вопроса участником опроса. В результате сформирован максимально краткий финальный список с вопросами для оценки вовлеченности, лояльности и степени удовлетворенности сотрудника: всего 63-65 вопросов для полноценного исследования. [17]

3.2 Психологический контракт как основа неоплачиваемой сверхурочной работы

Явление сверхурочной работы (оплачиваемой и неоплачиваемой) широко распространено. В Европе в среднем перерабатывают по 7 часов в неделю (Vaguer, и др., 2004). Для некоторых категорий работников сверхурочная работа становится нормой. Так среднестатистический системный администратор перерабатывает 8,5 часов в неделю, 23% работают от 8 до 12 лишних часов, не получая за них оплаты (Hart, 2015).

Стоит отметить, что не все задержки являются инициативой работодателя, некоторые из них основываются на желаниях самого работника. В таком случае мы отходим от традиционного юридического подхода к сверхурочной работе, инициатором которой является работодатель (ТК РФ, 2006), и начинаем рассматривать данное явление с социально-экономической точки зрения. При этом решение о работе сверх установленного графика исходит от работника и, соответственно, не оплачивается работодателем.

Многочисленные исследования проблемы сверхурочной работы показывают, что существует определенный набор причин - факторов, - определяющих, насколько сотрудник склонен к задержкам на рабочем месте сверх установленных рамок рабочего дня (Кобзарь, 2004). Исследователи, изучающие набор факторов мотивации к неоплачиваемой сверхурочной работе, ведут в основном узконаправленные изыскания, останавливаясь на их выявлении и ранжировании по популярности. В фокусе внимания авторов оказывается широкий спектр таких причин. Некоторые из них концентрируются на экономическом аспекте мотивации к сверхурочной работе (Burger, 2015), другие углубляются в изучение психологии работников, склонных к переработкам (Ильин, 2011).

Взаимосвязь между ранее изученными явлениями неоплачиваемой сверхурочной работы и психологического контракта очевидна.

Д. Белл и Р. Харт в 1999 г. (Bell, etal., 1999)представили следующие ожидания работников от неоплачиваемой сверхурочной работы:

· В условиях неопределенности количества усилий для выполнения задач работник и работодатель могут договориться о дополнительных выплатах по результатам труда. Но при этом не устанавливают определенных рамок рабочей недели, что может стать причиной неоплачиваемых переработок.

· Регулирование оплаты сверхурочных на уровне отрасли может привести к сочетанию оплачиваемой и неоплачиваемой сверхзанятости по договоренности работника и работодателя для обхода правил.

· Неоплачиваемая сверхурочная работа может проявиться в рамках «обмена подарками» между работодателем и работником. Например, сотрудники задерживаются после работы ради прохождения оплаченного работодателем обучения на рабочем месте.

· Если фирма демонстрирует готовность повысить сотрудников, они будут прилагать усилия для получения более оплачиваемой должности в будущем. Даже если фирма открыто не говорит об этом, сотрудники будут перерабатывать в надежде на повышение.

Позднее Р. Харт в своей книге «The Economics of Overtime Working» (Hart, 2004) представил свое видение причин, побуждающих работников к неоплачиваемой сверхурочной работе. Во-первых, Р. Харт выделяет стремление к карьерному росту за счет демонстрации загруженности работой и прилагаемых усилий. Во-вторых, ожидание повышения заработной платы в долгосрочном периоде. Карьерные и зарплатные ожидания сотрудников подтвердило исследование М. Панненберга (Pannenberg, 2002) «Долгосрочный эффект от неоплачиваемой сверхзанятости».

В-третьих, вынуждены добровольно перерабатывать неэффективные сотрудники, не успевающие выполнить все поставленные перед ними задачи. Из страха потерять должность, получить выговор, штраф или др. неэффективные сотрудники за счет неоплачиваемых рабочих часов стараются сравнять свои результаты со «стандартными» работниками. Наконец, помимо карьерных и зарплатных ожиданий, за неоплачиваемую сверхзанятость работники ожидают улучшение других условий труда.

Моно выделить следующие факторы, влияющие на мотивацию работников к неоплачиваемой сверхурочной работе:

· Ожидание карьерного роста;

· Ожидание повышения оплаты труда;

· Ожидание улучшений других условий труда;

· Ответная реакция на «подарки» работодателя;

· Демонстрация трудового энтузиазма;

· Демонстрация лояльности компании;

· Трудовой энтузиазм и интерес к работе;

· Превышенный объем работ;

· Неопределенность объема работ в проекте;

· Плохой тайм-менеджмент;

· Склонность откладывать все на последний момент;

· Боязнь увольнения;

· Побег от внерабочих проблем;

· Получение удовольствия от работы в стрессовом режиме;

· Переработки заложенные в корпоративную культуру организации / отдела.

· Личностные качества респондентов: например, их склонностью к принятию личной ответственности за проект.

Определение источников факторов в соответствии с выделенными группами: психологический контракт, психологические черты индивида, внешние факторы. Так как психологический контракт - это убеждения индивида относительно сроков и условий взаимного обмена между этим индивидом и другой стороной, то факторы, описывающие ожидания, обязательства, условия обмена между работником и организацией, соотносятся с психологическим контрактом.

Если человек ссылается на устные договоренности, собственные ожидания, умозаключения по поводу условий обмена, ссылается на прошлые аналогичные имплицитные договоренности, то этого условия достаточно для признания фактора относящимся к психологическому контракту.

Заключение

Итак, подводя итог выше изложенному можно обратиться к высказываниям Геста и Конвей: "Психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке" , "психологический контракт лучше рассматривать как метафору, слово или фразу, заимствованные из другого контекста, которые позволяют осмыслить опыт" , "психологический контракт -- это способ истолкования состояния трудовых отношений, используя его, можно оказать конкретную помощь в составлении плана организационных изменений для удовлетворения всех сторон социального взаимодействия".

Анализируя, можно говорить о психологическом контракте как о набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: "Чего я могу ожидать от организации" и "Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?".

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие "обманутые" работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

На мой взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент "психологический контракт", имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие - быть более успешным.

Представления сторон социального взаимодействия о взаимных обязательствах часто отличаются друг от друга, в силу уникальности и субъективности психологического контракта, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием. Для существования такого контракта принципиально важна не столько взаимность, сколько ощущение, что эта взаимность существует.

Важным аспектом психологического контракта является то, что он может постоянно пересматриваться, изменяясь в зависимости от ожиданий работников, развития организации и меняющихся экономических и социальных условий.

Библиография

1. Состояние психологического контракта в сфере занятости: проблемы в управлении персоналом, Институт персонала и развития. - Лондон, 1996. Guest D., Briner В. and Dickman M.

2. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды:– Тверь, 2009.

3. См.: Hiltrop, J. M. Managing the changing psychological

contract // Employee Relations. 1996.

4. См.: Anderson, N. The Psychological Contract

in Retrospect and Prospect / N. Anderson,

R. Schalk // Journ. of Organizational Behavior.

1998. Vol. 19. P. 637–647.

5. См.: Hiltrop, J. M. Managing the changing

psychological contract // Employee Relations.

1996. 18 (I). P. 36–50.

6. См.: Kissler, G. D. The new employment contract

// Human Resource Management. 1994. Vol. 33 (3). P. 335–351.

7. См.: Sparrow, P. R. Transitions in the psychological

contract: Some evidence from the

banking sector // Human Resource Management

Journ. 1996. Vol. 6 (4). P. 75–92.

8. Hiltrop, J. M. The changing psychological contract:

the human resource challenge of the 1990s

// European Management Journ. 1995. Vol. 13.

P. 286–294.

9. См.: Rousseau, D. M. Psychological Contract

Inventory Электронный ресурс : http://vodppl.upm.edu.my/uploads/docs/dce5634_1298965643.pdf

10. См.: Hall, D. The New Protean Career Contract.

Helping organizations and employees

adapt / D. Hall, J. Moss // Organizational Dynamics.

1998. Vol. 26. P. 22–37.

12. См.: Hiltrop, J. M. Managing the changing

psychological contract.

13.Интернет ресурс https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-kontrakt-subektov-truda

14. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

15. (напр. Mitchell, T.R. «Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal». Psychological Bulletin, 81, 1053–1077; Lawler, E.E. «Motivation in work organizations». Belmont, CA: Brooks/Cole 1973)

16. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

17. Измеряем вовлеченность сотрудников: новые технологии, новые возможности

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67331-izmeryaem-vovlechennost-sotrudnikov-novye-tehnologii-novye-vozmojnosti?fbclid=IwAR0KZY0U3baLbpAuW1kx0eaO56M0gRkH5Y3n6lcOzAjijiyWDC3tsW03Qn0

18. «Нет мотива - нет работы». Мотивация у нас и у них Снежинская Марина.

19. Ребрилова Е.С.Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4,2008. C. 86-95.

20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.

21. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

22. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

23. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. Т.П.Емельяновой. Тверь, 2001. 7. Интернет ресурс http://www.trn.ua/articles/4427/

24.Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез. юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.).