Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Изменение природы психологического контракта и его развитие)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена изменениями тенденций на рынке труда. Рынок труда последних десяти лет в России можно определить следующими тремя глобальными тенденциями:

1) Демографический спад

Основываясь на современной статистике, количество кадров на рынке труда стабильно растет. Однако подобный прирост является следствием роста иммиграции жителей постсоветского пространства на территорию Российской Федерации. Таким образом, при последствии «демографических ям» в среде коренного населения России и его статистического прироста за счет иммигрантов, рынок труда одновременно «раздувается» и испытывает дефицит квалифицированного персонала во многих отраслях бизнеса. Поэтому проблема привлечения, удержания и использования высококвалифицированного персонала является одним из ведущих условий выживания компании.

2) Экономический кризис 2014–2015 годов

Изменения в экономической среде повлекли за собой изменения в кадровой политике компаний. Ужесточение налоговой политики, отсутствие относительной стабильности на рынке и рост рисков, при отсутствие экономического роста в стране привели к тому, что работодатели вынуждены сокращать лишние кадры и снижать уровень заработной платы, дабы остаться на рынке. Следствием этого идет резкое расслоение потока кадров на низко востребованных и высоко востребованных. Так же растет процент привлеченных извне сотрудников на определенные проекты – это позволяет не тянуть штат сотрудников в периоды отсутствия потенциальных контрактов. Быстро меняющаяся внешняя среда требует оперативных специалистов нового времени, которые смогут предугадывать курс изменений внешней среды и вести компанию сквозь экономический кризис.

3) Высокая мобильность потенциальных сотрудников

Особенностью рынка труда последних лет является трудовая мобильность между регионами, обусловленная готовностью потенциальных сотрудников к переезду с целью трудоустройства. Растет количество рабочих мест, предполагающих работу в удаленном доступе, что обусловлено заинтересованностью работодателя в снижении расходов на оплату труда, аренду помещений и оборудования.

Россия вступила в период, когда человеческие ресурсы становятся основным фактором достижения успеха компании. Проблема привлечения, удержания и использования высококвалифицированных кадров становится ключевым вопросом выживания компании на рынке. При выборе потенциального работодателя востребованные кадры основываются не только на материальном стимуле, но и на комбинации ожиданий о нематериальных аспектах его трудовой деятельности. Эти аспекты охватывает «психологический контракт» между сотрудником и работодателем. Проблема эффективности психологического контракта в современной России малоизучена и недооценена. Однако именно психологический контракт определяет уровень удовлетворенности сторон трудовых отношений, следовательно, изменяя условия психологического контракта возможно регулировать не только мотивацию сотрудника, но и долгосрочность сотрудничества с ним, формировать в нем приверженность организации.

Таким образом, целью своей работы я ставлю выявить влияние разной степени соответствия ожиданий работника и работодателя по психологическому контракту на эффективность и долгосрочность трудового процесса в целом.

Для этого я использую следующие задачи исследования:

Изучить природу психологического контракта;
Провести анализ влияния психологического контракта на формирование приверженности сотрудника организации;

Объект исследования – психологический контракт;

Предмет исследования – взаимосвязь психологического контракта и процесса формирования в сотруднике приверженности организации;

Теоретико-методологическую основу исследования составляют:

1. Фундаментальные принципы психологии:

Армстронг М. Практика «управления человеческими ресурсами»

2. Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на психологический контракт

Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»

3. Типология психологического контракта

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук Ребриковой Елены Сергеевны по теме «Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды»

Методы исследования

В исследовании использовались следующие методики:

1. Метод анализа и синтеза

В процессе работы над исследованием его элементы подвергаются синтезу, что позволяет углубить исследование системы. Анализ поведения различных частей системы (анализ спроса и предложения, анализ общего экономического состояния на рынке, анализ уровня технологий и т.д.) проводится для того, чтобы оценить систему (организацию) как единое целое.

2. Исторический метод

В работе рассматривается изучение настоящего, современного состояния предмета научного исследования; присутствует реконструкция прошлого –возникновения последнего и основных этапов его исторического движения.

3. Метод сравнения

На основе сравнения, в совокупности с другими приемами, в исследовании устанавливаются закономерности, взаимосвязи экономических явлений, определяют уровень эффективности в использовании различных ресурсов.

1. Сущность и содержание психологического контракта

1.1 Понятие «психологический контракт», аспекты его влияния и их обоснование

Концепция психологического контракта была впервые предложена американским исследователем К. Аргирисом в 1960 г. для объяснения индивидуальных особенностей работников. ^[1]Психологический контракт подразумевал комбинацию ожиданий работника и работодателя друг от друга при заключении формального контракта. Основным отличием от формального контракта является отсутствие письменной фиксации или фиксированной договоренности между сотрудником и работодателем. Окончательно сформулировал понятие «психологический контракт» Эдгар Шейн в 1965 году:

«Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».^[2]

Позже, в 1994 году, Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони расширили определение психологического контракта:

Психологический контракт касается убеждений индивидуума относительно обещаний, которое были даны им самим и работадалетем; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. И таким образом психологический контракт является тем, как люди истолковывают обещания и обязательства данные друг другу, поэтому две стороны одних и тех же трудовых отношений (сотрудник и работодатель) по поводу определенных условий могут придерживаться противоположных взглядов.^[3]

В 1996 году Д. Гест дополнил это определение: «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства»^[4].

Таким образом, психологический контракт формирует эмоции, на которых складывается отношения сторон к друг другу, и которые будут управлять мотивацией сторон при исполнении их обязательств.

Так же Д.Гест подчеркивает, что понятие психологического контракта, в отличие от формального контракта, никак не регулируется внешним воздействием: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке»^[5]

Таким образом термин «психологический контракт» является некой метафорой, позволяющий обобщить рассматриваемый опыт.

Работники в условиях действия психологического контракта могут ожидать, что помимо оговорённых в формальном контракте материальных стимулов, условия, созданные работодателем, позволят удовлетворить социальную потребность сотрудника. То есть, он будет чувствовать свою принадлежность к коллективу, будет значимым членом социального взаимодействия. Так же, сотрудник ожидает наличие возможности роста, личных достижений, развития компетентности и уважения со стороны работодателя и созданного им коллектива.

Работодатель, в условиях действия психологического контракта, ожидает от работника желания и реализации этого желания на практике, с помощью его профессиональных и личностных возможностей в работе на благо организации.

Таким образом, несоответствие или разное восприятие ожиданий, заключивших формальный контракт, друг о друге может стать причиной конфликтов, стрессов, спада производительности и качества товаров, или услуг организации.

Появление понятия «психологический контракт» и его последующая эволюция является следствием совокупности процессуальных и содержательных теорий мотивации, поэтому для более глубокого понимания данного термина рассмотрим несколько из наиболее важных:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу^[6]

Потребности человека подразделяются на две основные группы: вторичные и первичные. Первичные потребности являются отражением природных, физиологическими потребностей человека. Пример— потребность в пище, сне, дыхании и т.д. Вторичные потребности — потребности социальные или психологические: потребность впризнании, уважении, принятии и т.д..

А. Маслоу в 1943 выдвигает гипотезу о том, что мотивация человека при достижении чего-либо опирается на пять видов потребностей. Таким образом из потребностей образуется иерархия, в зависимости от необходимости потребности и возможности выживания человека при их отсутствии. Переход к более высокой ступени возможен при удовлетворении стоящих ниже потребностей. Иерархия представлена на таблице 1.1. ниже:

Таблица 1.1

Иерархии потребностей А. Маслоу

Первичные	1	Физиологические	Являются необходимыми для выживания. Потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Первичные	2	Потребности в безопасности (экзистенциальные)	Защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающих и уверенность в том, что физиологические потребности будут выполняться в будущем.
Вторичные	3	Социальные	Понятие чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувства, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности.
	4	Потребность в уважении	Потребность в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
	5	Потребность самовыражения	Реализация своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда^[7]

После насыщения первичных потребностей, удовлетворение которых в современном мире не вызывает особых затруднений, на первый план выдвигаются вторичные потребности человека. МакКлеланд считал, что людям присущи три основных потребности: власти, успеха, причастности. Смотреть таблицу 1.2.

Таблица 1.2

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей.	Люди с потребностью власти – энергичные люди, не боящиеся отстаивать первоначальную точку зрения и не страшащиеся конфронтации. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении.
Потребность успеха.	Также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность.
Потребность в причастности.	Схожа с социальной потребностью Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживания дружеских отношений, оказания помощи другим. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности. Уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория ожидания Виктора Врума^[8]

Наличие активной потребности не является единственным условием появления у человека мотивации для удовлетворения ее. На мотивацию или ее отсутствие во многом влияет его ожидания относительно эффективности выбранного им типа поведения и совершенным им действий.

Таким образом, при потребности удовлетворения своих первичных желаний, человек может выбрать одну из многочисленных стратегий возможного поведения. Диапазон ширины этих моделей может варьироваться безгранично: от получения высшего образования, с ожиданием в будущем повысить свою ценность как кадра на рынке, до криминальных действий индивида, вследствие ожидания труднопреодолимых препятствий при ином выборе.

В своем труде 1964 года «труд и Мотивация», В. Врум выделил основные факторы, которые влияют на мотивацию человека:

1. Его ожидание того, что затраченные усилия действительно помогут привести к нужной цели;

2. Его ожидание, что затраченные усилия будут вознаграждены;

3. Его ожидание, что вознаграждение будет ценным;

Чем сильнее или слабее каждый из факторов, тем сильнее или слабее будет и его личная мотивация.

Теория справедливости Джона Адамса ^[9]

Люди склонны всегда субъективно оценивать соотношение между вознаграждением и затраченными усилиями на его достижение, а так же, сравнивать соотношение своих затрат и вознаграждений с чужими за аналогичную работу. Таким образом, люди склонны переоценивать уровень собственных затрат и, наоборот, недооценивать затраченные усилия других людей. В подобном случае человек чувствует несправедливость.

В 1963 году Джон Адамс выделяет следующие модели поведения сотрудника в подобных условиях:

1. Сокращение прикладываемых усилий;

2. Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;

3. Снижение самооценки;

4. Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;

5. Выбор другого объекта для сравнения;

6. Попытка перейти в другой отдел или сменить компанию;

Подобная концепция подробно отражает основные модели поведения при нарушении ожиданий соблюдения справедливости в организации, однако субъективность понятия «справедливость» для каждого индивида осложняет контроль подобных проявлений.

Теория X и Y МакГрегора^[10]

В труде «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г Дуглас МакГрегор формулирует основы данной теории, состоящей из двух подходов к управлению:

1. Теория X

Согласно этой теории, работодатель считает работника наивным, безынициативным и не амбициозным. Работодатель не доверяет работнику, стремится контролировать его работу. Стиль руководства менеджеров теории X – авторитарных, основанный на угрозе наказания. Система управления – иерархическая. Как следствие, отсутствие доверия со стороны сотрудника, гнетущая атмосфера в коллективе, отсутствие желания работников работать.

2. Теория Y

Согласно теории Y, сотрудник от природы амбициозен, склонен к проявлению активности, готов брать на себя ответственность. Работодатель считает, что сотруднику нравится работать и реализовывать себя и свои возможности в этой сфере. удовлетворение от хорошо выполненной работы является стимулом. Менеджеры теории Y предоставляют широкую свободу для реализации потенциала сотрудников, с целью повысить эффективность их работы. Стиль руководства – гибкий. Как следствие, рост производительности и качества из-за возрастания осознанности сотрудников, их готовности принимать ответственность не только за себя, но и на организацию в целом.

Таким образом, в совокупности теорий мотивации, мы можем выделить основные вопросы, которые являются основой психологического контракта: «Что я могу ожидать на самом деле от организации?» и «Какого ответного вклада ожидают от меня?»^[11]

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:^[12]

1. обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

2. надежность рабочего места;

3. границы, в которых им следует демонстрировать способности;

4. карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

5. участие и влияние;

6. доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает следующие аспекты трудовых отношений:^[13]

1. компетентность;

2. усилия;

3. уступчивость;

4. приверженность;

5. лояльность.

В случае выхода за границы допустимого диапазона ожиданий одной или двумя сторонами создается конфликтная ситуация, при невозможности разрешения которой формальный контракт может быть аннулирован.

Вывод по параграфу 1.1

Психологический контракт — это обобщающее определение совокупности ожиданий сотрудника от работодателя и работодателя от сотрудника, которые не фиксируется в формальном договоре. Аспекты трудовых отношений, охватываемых психологическим контрактом, можно выявить рядом содержательных (теория иерархией потребностей Маслоу; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и другие) и процессуальных (теория ожидания Врума; теория справедливости Адамса; теории X и Y МакГрегора и другие) теорий мотивации. Степень удовлетворенности сотрудника или работодателя психологическим контрактом, заключенным между ними, является отражением удовлетворенности одной из сторон соблюдением второй стороной ряда ожиданий, обусловленных общими психологическими установками и потребностями человека.

Однако отличительной чертой психологического контракта от совокупности теорий мотиваций является его мобильность. Понятие психологического контракта позволяет расширять и сокращать рамки по сотрудничеству с работником. Так, создав необходимые условие возможно бесконфликтное сокращение сотрудников или же наоборот, сотрудничество в долгосрочном периоде.

1.2. Изменение природы психологического контракта и его развитие

Уровень удовлетворенности сторон психологическим контрактом можно оценить по совокупности ряда субъективных понятий: справедливость обращения и уровень доверия. Они отражают степень соблюдения общих аспектов психологического контракта сторонами заключившими его. Однако в условиях современного рынка достижение полного равновесия невозможно. Введем понятие «относительного равновесия», которое будет отображать границы допустимого диапазона несоответствия ожиданий сторон, заключивших психологический контракт. Итак, относительное равновесие меняется в зависимости с изменениями внешней и внутренний среды организации.

Так как современные организации являются созданными людьми системами, внутренние переменные – ситуативные факторы которых, в первую очередь, являются результатом управленческих решений.^[14] К ним относят цели, структуру, задачи, технологии и людей. Все они вступают в взаимосвязь с друг другом, таким образом какое-либо изменение одного из этих факторов влечет изменение и других факторов. Когда мы рассматриваем эту цепочку со стороны сотрудника, то, очевидно, что любые изменения факторов влекут за собой изменения условий труда, которые провоцируют новые или повышенные ожидания работника от работодателя.

Таким образом мы видим влияние внутренней среды организации на изменение относительного равновесия в психологическом контракте.

Изменения внутренней среды в большинстве случаев является следствием изменений факторов внешней среды. В условиях современной экономики на организацию стабильно влияет множество внешних факторов. К ним относят как экономические и юридические изменения, так и политические и даже климатические изменения. Потребность в изменении «традиционного жёсткого контракта» между сотрудником и работодателем так же является следствием изменения внешних факторов. Так, в 20-м веке смена социальных ценностей и идеологические обоснования, объединившие людей в борьбе классов, сделали существование стабильно практиковавшегося ранее «жесткого контракта» невозможным.

Приведенный выше пример является грубой формой отражения масштабных изменений во взаимоотношениях работника и работодателя под влиянием внешней среды. Однако влияние менее радикальных изменений внешних факторов или изменение их взаимосвязи с друг другом так же влекут за собой изменения во внутренней среде организации.

К примеру, в 70-е годы из-за изменение политического курса ряда стран в отношении США были снижены поставки нефти, снижение поставок повлекло за собой рост цен на бензин, следующем звеном стало подорожание большинства продуктов в магазинах^[15]. Подобное же повлекло за собой ряд правительственных изменений – изменение принципов распределения топливных ресурсов, введение новых нормативов эффективности их использования и ряда новых налогов для нефтяных компаний. Со стороны работника общий рост цен, не сопровождаемый ростом материального стимулирования, влечет за собой сокращение диапазона допустимых несоответствий в других аспектах его ожиданий. Со стороны работодателя, при вводе новых налогов и нормативов эффективности закономерен рост ожиданий по повышению работоспособности его сотрудников. Однако при общем снижении уровня достатка в стране рост материального стимулирования при росте требований не осуществляется, таким образом переводя новые стандарты требований на уровень психологического контракта. Так, при наличии позитивной модели психологического контракта между работодателем и сотрудниками подобное повышение способно быть реализованным. Однако в противном случае возможна аннуляция формального контракта в следствии несоответствия общих ожиданий сотрудника и работодателя.

Так или иначе изменения психологического контракта в большинстве случаем невыгодны для работника. К 21-го веку понятие психологического контракта все больше осложнялось. Чем выше экономическое развитие, тем выше скорость изменения внешней среды.

Как сказал Д. Бейли: "В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать - вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу"^[16].

Форма психологического контракта при низких темпах развития либо не менялась, либо менялась незначительно. Однако в современных реалиях это невозможно:^[17]

- в условиях современной экономики первостепенной задачей организации и главным показателем ее эффективности является ВЫЖИВАНИЕ. Поэтому гарантировать стабильность сотрудникам организация по определению не может;

- скорость изменения внешних факторов и скорость, с которой организация сможет подстроиться по них, являются решающими факторами выживания организации. Таким образом, работа сотрудников перестает быть прогнозируемой и может меняться со временем и наличием потребности;

- рост конкуренции на рынке привел к расширение кадрового рынка, которое позволяет работодателю подбирать лучших кадров, аннулируя контракты с менее некомпетентными сотрудниками;

Однако ужесточение требований к сотрудникам является ответной реакцией на расширение прав и возможностей сотрудника по новому типу договора.

В таблице под номером 1.3 отражена разница между контрактами трудового найма, которую выделил Кисслер в 1994:

Таблица 1.3

Таблица Кисслера

Старый тип контракта	Новый тип контракта
Отношение определены заранее и навязываются работнику	Отношения взаимны и подлежат переговорам
Вы - это организация, на которую работаете и то, что вы делаете	Вы играете множество ролей, многие из который лежат за пределами организации
Преданность определяется показателями работы	Преданность определяется результатами и качеством
Уход из организации расценивается как измена	Люди и навыки нужны только, если они требуются
Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии	Маловероятна работа на длительный период времени; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Однако подобный контракт невозможно назвать сбалансированным, так как при фактическом росте требований к сотруднику формальный договор с ним заключается по традиционным стандартам. Возможность обратной связи, личностного роста и интересной работы остаются на уровне психологического контракта работодателя с сотрудником.

Таким образом мы видим эволюцию доверия работника к работодателю. Эта тенденция говорит о том, что несмотря на рост конкуренции и требований к сотрудникам их общая удовлетворенность исполнением их ожиданий по психологическому контракту растет. Однако проблема отсутствия четкого понимания ожиданий сотрудника от работодателя, или его размытое представление об ожиданиях работодателя от него все так же ведут к снижению эффективности работы и росту конфликтов в коллективе.

Для придания определённой доли конкретности и снижению вероятности появления подобных недопониманий был введен новый термин «позитивный психологический контракт».

Как указывал Д. Гест: «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур»^[18]

Эти процедуры в своём минимальном наборе должны включать следующие действия со стороны работодателя:

1. Выявление ожиданий сотрудника от работодателя на этапе подбора кадров;

2. Анализ исходных ресурсов компании с целью оценить соответствие ожиданий потенциальных сотрудников с располагаемыми возможностями их удовлетворения;

3. Обсуждение и согласование ожиданий сотрудника от работодателя и согласование ответных ожиданий работодателя от сотрудника;

4. Осуществление прозрачной политики менеджеров с целью открытости возможно проводимых изменений, способных повлиять на условия труда сотрудников;

5. Наличие обратной связи между работодателем и сотрудниками;

6. Отношения с сотрудниками на равных правах, построенные на согласии и доверии, а не принуждении и контроле;

Выводы по параграфу 1.2

Психологический контракт не является фиксированным или стабильным. Он изменяется в зависимости от изменений внешней и внутренний среды организации. Изменения ожиданий по психологическому контракту одной из сторон должны уравновешиваться изменением ожиданий и второй стороны. Тогда стороны достигнут относительного равновесия, то есть соблюдения границ допустимого диапазона несоответствия ожиданий сторон психологического контракта. Это является обязательным условием для достижения удовлетворенности работника и работодателя психологическим контрактом.

Когда данная граница соблюдается, психологический контракт можно охарактеризовать как «позитивный». Путем прямых коммуникаций с сотрудником работодатель способен снизить риск выхода за границы позитивного контракта.

Таким образом, анализируя влияние внешних факторов на психологический контракт возможно снизить риски потери мотивации в среде сотрудников, повысить эффективность работы востребованных по рыночным показателям сотрудников и создать условия, позволяющие минимизировать издержки в кризисный период.

Для этого необходимо изменить условия психологического контракта по следующим критериям:

1. Относительная оценка справедливости вознаграждения и затраченных усилий;

2. Надежность рабочего места;

3. Изменение границ, в которых сотрудник может реализовывать свои способности;

4. Замедление или ускорение процесса карьерного роста;

5. увеличение или снижение допустимой личной участности и ответственности;

1.3. Типология психологических контрактов

1.3.1. Подтип в зависимости от конечной цели сотрудника

По Ребриловой существуют 4 типа психологического контракта: отношенческий, смешанный, деловой, карьерный:^[19]

Отношенческий тип психологического контракта

Отражает желания работников устанавливать долгосрочное взаимодействие с компанией, основанное на партнерстве, взаимном доверии, взаимопонимании в среде сотрудников и взаимопонимания с работодателем.

Смешанный тип контракта

При наличии стремлениях, описанных в отношенческом типе, прибавляется ориентировка на карьерный рост в организации.

Деловой тип контракта

Предполагает ориентацию работников на непосредственное выполнение трудовых обязательств за справедливое вознаграждение с предоставлением хороших условий труда.

Карьерный тип контракта

Предполагает ориентацию человека исключительно на карьерный рост. Субъекты с этим типом соглашения стремятся повышать свой профессиональный и должностной статус.

Данная типология отражает четыре основных модели поведения сотрудника в коллективе, которые мотивированны различием ожиданий индивида от работодателя. Эти ожидания варьируются в зависимости от личных ожиданий индивида от конечной цели своей деятельности.

1.3.2. Подтип в зависимости от общего уровня удовлетворенности психологическим контрактом

Ребрилова анализирует общий уровень удовлетворенности вводя понятие «состояние» и «направленность» психологического контракта.

Состояние – характеризует степень вовлеченности индивида во внутриорганизационную атмосферу. Может быть неудовлетворительным, равновесным, удовлетворительным.

Направленность – это оценка уже выполненных ожиданий от организации и обязательств передней. Может быть отрицательной, нейтральной, положительной.

На основании четырех основных типов психологических контрактов выводятся следующие типы контрактов: ^[20]

1. Позитивный психологический контракт (удовлетворительное состояние, положительная направленность; удовлетворительное состояние, нейтральная направленность; равновесное состояние, положительная направленность).

2. Психологический контракт, близкий к позитивному (равновесное состояние, нейтральная направленность).

3. Пограничный психологический контракт (равновесное состояние, отрицательная направленность; неудовлетворительное состояние, нейтральная направленность).

4. Негативный психологический контракт (неудовлетворительное состояние, отрицательная направленность

Анализ удовлетворенности психологическим контрактом сотрудника, отображенный в таблице 1.3, позволяет выявлять потенциальные модели поведения индивида, его внутреннюю субъективную оценку взаимодействия с другими членами организации. Все эти факторы влияют на степень приверженности сотрудника организации и позволяют выявлять необходимый тип в зависимости от сроков планируемого сотрудничества с потенциальным сотрудником.

Таблица 1.4

Общий уровень удовлетворенности психологическим контрактом

	Вид структуры психологического контракта	Состояние	Направленность
1	Отношенческий	Неудовлетворительное	Отрицательная
2		Неудовлетворительное	Нейтральная
3		Равновесное	Отрицательная
4			Нейтральная
5			Положительная
6		Удовлетворительное	Нейтральная
7		Удовлетворительное	Положительная
8	Карьерный	Неудовлетворительное	Отрицательная
9		Равновесное	Положительная
10		Равновесное	Нейтральная
11		Удовлетворительное	Положительная
12		Удовлетворительное	Нейтральная
13	Деловой	Неудовлетворительное	Отрицательная
14		Неудовлетворительное	Нейтральная
15		Равновесное	Нейтральная
16		Равновесное	Положительная
17		Удовлетворительное	Нейтральная
18		Удовлетворительное	Положительная
19	Смешанный	Неудовлетворительное	Отрицательная
20		Равновесное	Отрицательная
21			Нейтральная
22			Положительная
23		Удовлетворительное	Нейтральная
24		Удовлетворительное	Положительная

Вывод по параграфу 1.3

Существуют четыре основных типа психологического контракта: отношенческий, смешанный, деловой, карьерный.

Подобное разделение позволяет работодателю выявить максимально подходящую для его организации стратегию. Так, к карьерным типом склонны более качественно и быстро выполнять трудовые обязательства, однако при появлении возможности карьерного роста в другой организации сотрудник этого типа перейдет на более высокую должность в другую организацию. Сотрудник отношенческого типа предпочтёт остаться в прежней организации, однако его продуктивность может быть ниже продуктивности сотрудника карьерного типа. Деловой и смешанный типы являются совокупностью первых двух типов. Деловой, с перевесом ожиданий карьерного типа, деловой же уравновешивает отношенческий и карьерный тип.

На их основе и двух дополнительно введенных показателей: «состояние» и «направленность» психологического контракта, выделяются 24 подтипа, отражающих степень удовлетворенности сотрудника психологическим контрактом.

Они условно разделены на четыре типа:

Таблица 1.5

Четыре типа психологического контракта

Позитивный психологический контракт	Удовлетворительное состояние, положительная направленность; удовлетворительное состояние, нейтральная направленность; равновесное состояние, положительная направленность
Психологический контракт, близкий к позитивному	Равновесное состояние, нейтральная направленность
Пограничный психологический контракт	Равновесное состояние, отрицательная направленность; неудовлетворительное состояние, нейтральная направленность
Негативный психологический контракт	Неудовлетворительное состояние, отрицательная направленность

Выводы по первой главе

Так как психологический контракт обобщает совокупность ожиданий участников трудовых отношений, которые не фиксируется в формальном договоре, то степень удовлетворенности сотрудника и работодателя этим сотрудничеством является отражением общего качества данных отношений. Основываясь на данном анализе сотрудник и работодатель выбирают определенные модели поведения, следствием которых является как аннуляция контракта, так и долгосрочное сотрудничество.

В рамках современной экономики работодатель вынужден подбирать кадры как с перспективой на дальнейшее сотрудничество, так на единичные проекты. Однако эффективность сотрудника, который, к примеру, ставит в приоритет долгосрочные отношение с работодателем значительно ниже, чем у аналогичного кадра с приоритетом карьерного роста. Таким образом, исходя из общих представлений о природе психологического контракта работодатель способен снизить собственные издержки и повысить эффективность рабочего процесса исходя из обобщающих данных о сотруднике:

Приоритеты в жизни
Личные предпочтения при выборе места в организации
Уровень комфорта индивида в командной работе

Данные критерии были выявлены в ходе анализа сотрудников компании автора курсовой работы. Подробный разбор данного исследования будет представлен в заключении.

2. Психологический контракт как основа формирования приверженности сотрудника организации:

2.1 Природа приверженности

Как было сказано во введении, Россия вступила в период, когда человеческие ресурсы становятся основным фактором достижения успеха компании. Проблема привлечения, удержания и использования высококвалифицированных кадров становится ключевым вопросом выживания компаний на рынке. Одним из главных факторов привлечения и удержания востребованных кадров является психологический контракт. На этапе выбора потенциального работодателя он является совокупностью общих представлений и ожиданий работника о нематериальных условиях работы в организации. На этапе же осуществления трудовых отношений между сотрудником и работодателем, психологический контракт выступает одним из факторов, определяющих эффективность и долгосрочность этих отношений.

При выборе потенциального работодателя востребованные кадры руководствуются ассоциативными связями, основанные на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях: ^[21]

– надежность, насколько преуспевает компания на рынке и занимает определенный рыночный сегмент, готова заботиться о своих сотрудниках;

– перспективность, в какой степени сама компания динамично развивается и тем самым предоставляет возможность профессионального и должностного роста своим сотрудникам и наработке деловых связей, создавая их будущее;

– профессионализм, будет ли интересно и полезно сотруднику работать в организации с точки зрения профессионализма коллег и руководства в целом;

– сплоченность, является ли персонал компании коллективом или единой командой, способной добиваться решения поставленных задач;

– престижность, можно ли гордиться работой в этой организации;

– инновационность, совершенствуют ли свои навыки работники, является ли обучение систематическим и охватывает все уровни персонала;

– социальность, уделяет ли компания большое внимание социальным вопросам: предоставляет своим работникам широкий спектр социальных гарантий и льгот;

– честность, гарантирует ли компания выполнение всех обещаний и обязательств перед своими сотрудниками, партнерами и клиентами;

– законность, соблюдаются ли требования трудового законодательства РФ, что обеспечивает безопасность и правовую защиту своим сотрудникам;

Таким образом, понятие «психологический контракт» расширяется внешними представлениями потенциального сотрудника о «бренде», который представляет организация. Работодатель, заинтересованный в привлечении высококвалифицированных кадров вынужден создавать надежный «бренд» в своей сфере. Это позволит привлечь востребованных кадров, однако для их удержания необходимо установление такого психологического контракта, который позволит удержать сотрудника в организации при наличии более выгодных предложений на рынке труда. Подобный тип отношения сотрудника к организации и работодателю называется приверженностью. Таким образом, работодатель заинтересован в создании такого типа психологического контракта, при котором востребованные сотрудники будут попадать в условия для формирования их приверженности организации.

Как указывал Салансик: «Приверженность — это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность».^[22]

Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.^[23]

Р. Уолтон считал, что при новом, основанном на приверженности подходе: «Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того, как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская, и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.»^[24]

При позитивном психологическом контракте уровень приверженности сотрудника организации выше, что обусловлено его удовлетворенностью собственным трудом и качеством трудовых отношений. Р. Уолтон пишет о связи эффективности труда с приверженностью: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц — собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано.»^[25]

В данном отрывке мы можем наблюдать, что под определением «множества заинтересованных в организации лиц — собственников, работников, потребителей и общества в целом» подразумевается взаимоудовлетворенность всех перечисленных лиц, которая перерастает в заинтересованность. То есть Р.Уолтон подразумевает позитивный психологический контракт как основу приверженности, ведущей к росту эффективности труда.

Однако рассматривать «приверженность» как средство мотивации к труду неверно. Приверженность является более широким понятием, оно стабильнее мотивации, однако зависит от нее. Так, при негативном изменении факторов влияющих на мотивацию возможен спад приверженности, однако спад приверженности сотрудников организации не всегда является следствием нарушения мотивации.

В отношении приверженности к мотивации Д. Бучанан и Хусизнски выделяют три точки зрения:^[26]

1. Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

2. Выбор целей и задач работы, что совершенно отлично от процесса возникновения у работников приверженности.

3. Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

В случае негативного психологического контракта наблюдается низкий уровень приверженности и отсутствие доверия у сторон психологического контракта. Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Подходы к созданию высокой приверженности организации описаны М. Биром:^[27]

1. Планирование карьеры и объявление способности обучаться и наличия приверженности высокоценными характеристиками работников на всех уровнях организации;

2. Высокая гибкость в работе, отказ от потенциально жестких должностных инструкций;

3. Сокращение иерархии и вызванных ею различий в статусе;

4. Высокое доверие группам в том, что касается распространения информации (совещания групп), структурирования работы (работа в группе) и решения проблем (кружки качества).

Вуд и М. Албанис добавили к этому списку: ^[28]

1. Преднамеренное моделирование работ руководством, чтобы обеспечить те виды работы, которые приносят максимум внутреннего удовлетворения;

2. Политика неприменения принудительных временных увольнений или сокращений штата и гарантии постоянной занятости с возможностью использования временных работников, чтобы смягчить колебания в спросе на рабочую силу;

3. Новые формы систем аттестации и оплаты труда и, более конкретно, поощрительная выплата и участие в прибылях;

4. Высокая вовлеченность работников в управление качеством.

Вывод по параграфу 2.1.

Сравнивая приведенные выше данные и аспекты, охватываемые психологическим контрактом, очевидно, что психологический контракт лежит в основе приверженности сотрудника организации. Приверженности сотрудника можно достичь только если работники понимают, что ее от них ожидают. Таким образом, «приверженность» есть результат исключительно положительного, близкого к положительному или удовлетворительного психологического контракта.

Поэтому система обратной связи играет важную роль в формировании как положительного психологического контракта, так и в формировании приверженности сотрудника организации, ибо ожидания руководства не обязательно совпадают с ожиданиями работников, но в общей совокупности для осуществления эффективной работы их интересы не должны конфликтовать или чрезмерно сильно различаться.

2.2. Исследование зависимости разной степени соответствия ожиданий работника и работодателя по психологическому контракту на эффективность и долгосрочность трудового процесса в целом.

На теоретической основе изложенной выше, был проведен опрос среди бывших и функционирующих сотрудников организации ООО «импульс консалт» в период за последние три года, что позволило выявить степень зависимости приверженности сотрудника организации от типа психологического контракта, а так же основные нематериальные причины нарушения трудовых отношений при общем удовлетворении от психологического контракта, которые были названы большинством как наиболее значимые. ( таблица 2.1)

Опрос включал ряд вопросов относительно ожиданий индивида от работодателя и ожиданий работодателя от индивида.

1. Общие ожидания сотрудника от работодателя;

2. Общие ожидания работодателя от сотрудника;

3. Оценка соответствия ожиданий;

3.5 Оценка сотрудником своего типа психологического контракта с работодателем;

4. Причина увольнения – если подобное имело место быть;

5. Наличие обратной связи между работодателем и сотрудниками;

6. Оценка работника собственной вовлеченности по 5-ти бальной шкале

7. Оценка вовлеченности индивида по 5-ти бальной школе оцененная работодателем.

Перед прохождением основного опроса для кадров было проведено дополнительное, в котором выявлялась роль материального стимулирования при выборе работником модели поведения в трудовых отношениях. Около 85% принимавших в опросе участие ответили, что материальное стимулирование для них служит общей стимуляцией для работы, но на выбор индивидуальных тактик не влияет.

Таблица 2.1

Общий анализ удовлетворенности психологическим контрактом сотрудников ООО «импульс»

Год	%	Тип психологического контракта	Наличие/отсутствие каналов обратной связи по мнению сотрудников, определивших данный тип психологического контракта	Фактически проведенные в год мероприятия по улучшению коммуникаций в организации
2017	15	Позитивный психологический контракт	да	Повышение квалификации Корпоративы
	25	Психологический контракт, близкий к позитивному	Да
	40	Пограничный психологический контракт	Нет
	20	Негативный психологический контракт	Нет
2018	20	Позитивный психологический контракт	да	Повышение квалификации Корпоративы Организация семинаров Ввод информационных досок Появление совещательных групп
	30	Психологический контракт, близкий к позитивному	да
	35	Пограничный психологический контракт	да
	15	Негативный психологический контракт	нет
2019	35	Позитивный психологический контракт	да	Повышение квалификации Корпоративы Организация семинаров Появление совещательных групп Найм отдела по развитию человеческих ресурсов
	30	Психологический контракт, близкий к позитивному	да
	20	Пограничный психологический контракт	да
	15	Негативный психологический контракт	да

Полученные результаты были проанализированы в зависимости от процента увольнений в каждой из категорий. Таким образом исследование отражает общую погрешность в прогнозировании модели поведения сотрудника, в основе которой находятся общие теории мотивации.

На рисунке 2.1 отображаются изменения в оценивании психологического у сотрудников. Примечательно, что количество сотрудников, оценивающих свой психологический контракт в течение экспериментального периода постепенно увеличивается. Подобный процесс является следствием постепенного интегрирования сотрудников в организационную атмосферу, чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его приверженность, следовательно, его оценка психологического контракта растет одновременно с выработкой в нем приверженности организации.

Рисунок 2.1

Рост позитивной оценки психологического контракта в среде сотрудников не отразился на среднегодовом уровне аннуляции контрактов.

( рисунок 2.2)

Рисунок 2.2

После детального анализа годовых увольнений ( рисунки 2.3,2.4,2.5 ) был заключен вывод о том, что увольнения происходят не только в негативной и пограничной категориях. Таким образом, даже в среде сотрудников, считающих свой психологический контракт позитивным существует процент аннуляции контрактов.

Рисунок 2.3

Рисунок 2.4

Рисунок 2.5

Среди основных причин, по которым происходит увольнение в средах с типом психологического контракта выше негативного были выявлены следящие основные причины:

- Возможность перехода в компанию с более развитым «брендом»

- Окончание контракта на выполнение единичных проектов

- Личный фактор

- Невозможность расширения границ психологического контракта со стороны работодателя

Вывод по второй главе

Провести анализ влияния психологического контракта на формирование приверженности сотрудника организации;

Психологический контракт работодателя с сотрудником лежит в основе формирования приверженности сотрудников организации. Развитие приверженности возможно при следящих типах степени удовлетворенности ожиданий работника психологическим контрактом: удовлетворительного, близкого к позитивному и позитивному психологическому контракту. Развитие приверженности при негативном типе невозможно.

Приверженность сотрудников компании служит одним из основных факторов формирования «бренда» организации, который позволяет привлекать и удерживать наиболее востребованных кадров и клиентов. По этой причине в современных реалиях значимость приверженности в компаниях возрастает. Приверженность организации со стороны штатных сотрудников, позволяет погружать новых или менее склонных к формированию приверженности сотрудников к желанию продолжительное время сотрудничать с организацией. Таким образом приверженность сотрудников становится основным фактором формирования как внутренней, так и внешней атмосферы организации.

Заключение

Проанализировав теоретические и практические данные, было выявлено, и занесено в таблицу в качестве наблюдений за поведением кадров, влияние разной степени соответствия ожиданий работника и работодателя по психологическому контракту на эффективность и долгосрочность трудового процесса в целом.

В рамках современной экономики работодатель вынужден подбирать кадры как с перспективой на дальнейшее сотрудничество, так на единичные проекты. Однако факторы, служащие наиболее распространёнными причинами аннулирования контрактов, относятся к трудно прогнозируемым при заключении самого контракта.

В совокупности с типологиями из параграфа 1.3 возможно спрогнозировать наиболее популярные исходы на этапе собеседования с потенциальным сотрудником. Таким образом, будет осуществлено снижение издержек работодателя и повышение эффективности рабочего процесса. Основанные аспекты охватываются тремя вопросами:

Приоритеты в жизни
Личные предпочтения при выборе места в организации
Уровень комфорта индивида в командной работе

Таблица 2.2

Прогнозирование модели поведения сотрудника относительно типа его психологического контракта

Тип контракта	Приоритеты	Личные предпочтения при выборе места в организации	Уровень комфорта индивида в командной работе	Наиболее частые причины увольнения	Оптимальная роль в организации, дабы минимизировать риски ухода подобного сотрудник
Отношенческий тип психологического контракта	1) Семья 2) Возможность получения ценного опыта и знаний 3) Психологическое понимание со стороны руководителя и других сотрудников	Человек идет на конкретную должность, развитие которой возможно, но не стоит в перспективе	Человеку комфортно работать в команде независимо от его положения в ней	1) Личный фактор 2) Окончание контракта на выполнение единичных проектов	Сотрудники отношенческого типа оптимальны для работы на постоянной основе. Данный тип наиболее склонен к формированию приверженности к организации. Высокий процент наличия в организации приверженных сотрудников способствует выработке приверженности и у сотрудников других типов, тем самым повышая вероятность создания оптимального «бренда»организации
Смешанный тип контракта	1) Ориентировка на карьерный рост 2) Возможность получения ценного опыта и знаний 3) Психологическое понимание со стороны руководителя и других сотрудников	Сотрудник определяет должность, на которую идет. Определяет свои перспективы на ней.	Человеку может быть как комфортно работать в команде независимо от его положения в ней, так и принципиальна собственная роль при формировании «команды»	1) Личный фактор 2)Окончание контракта на выполнение единичных проектов 3) Возможность перехода в компанию с более развитым «брендом»	Оптимальное сочетание для менеджеров и управляющих. Имеет предросположенность для формирования приверженности, однако стимулируется так же наличием дружеской конкуренции, поэтому является более востребованным кадром нежели представитель отнощенческого типа. При этом обладает меньшей степенью враждебной конкуренции, чем представители карьерного и делового типа.
Деловой тип контракта	1) Ориентировка на карьерный рост 2) Возможность получения ценного опыта и знаний 3) Материальное стимулирование	Сотрудник четко формулирует стартовую роль, при этот подразумевая, что данная позиция является исключительно стартовой.	Человеку может быть как комфортно работать в команде независимо от его положения в ней, так и принципиальна собственная роль при формировании «команды»	1)Возможность перехода в компанию с более развитым «брендом» 2)Окончание контракта на выполнение единичных проектов 3)Невозможность расширения границ психологического контракта со стороны работодателя	Сотрудник подобного типа является ценным кадром, однако он менее склонен к формированию приверженности организации. По этой причине возможен риск срыва работы отдела/группы, в которую входил представитель подобного типа. Оптимальна работа на единичные проекты или как приглашенный специалист.
Карьерный тип контракта	1) Ориентировка на карьерный рост 2) Материальное стимулирование Возможность получения ценного опыта и знаний 3) Возможность получения ценного опыта и знаний	Сотрудник формулирует четкую цель карьерного роста. Останавливаться на одной из ниш организации он не намерен.	У сотрудника высоко развита потребность в проявлении лидерских способностей. При отсутствии подобной возможности возможен вариант с пассивным поведением и полным отсутствием интереса к происходящему	1)Возможность перехода в компанию с более развитым «брендом» 2)Окончание контракта на выполнение единичных проектов 3)Невозможность расширения границ психологического контракта со стороны работодателя	Особые качества и трудоспособность такого сотрудника уменьшают высокие риски ухудшения атмосферы в организации, очевидные риски связанные с переходом в другую организацию, подрыв доверия в коллективе после применения «агрессивных» методов карьерного роста. Сотрудник такого типа не склонен к формированию приверженности организации. Оптимальный вариант ведения трудовых отношений - единичные проекты или приглашенный специалист

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 230.

2. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента . М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 201.

3. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. – СПб.: БХВ Петербург, 2011.

4. Ребрилова Е. С. ПСИХОЛОГИЧЕКИЙ КОНТРАКТ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА СУБЪЕКТА ТРУДА В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ : автореф.дис.канд. псих. Тв., 2009.

Интернет – ресурсы:

1. Курс лекций по дисциплине "основы менеджмента" // Файловый архив студентов URL: https://studfiles.net/preview/4169906/page:19/ (дата обращения: 18:07:19)

2. Курс лекций по дисциплине "основы менеджмента" // Файловый архив студентов URL: https://studfiles.net/preview/4169906/page:19/ (дата обращения: 18:07:19)

3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ // Галяутдинов.ру Сайт преподавателя экономики URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 18:07:19).

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ HR-БРЕНДА ОРГАНИЗАЦИИ // психология URL: https://vk.com/doc37772592_510336994?hash=81964dfd77710bd078&dl=814bfab5946a68f270

(дата обращения: 18:07:19) ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 230. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 231 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 231 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 231 ↑
Курс лекций по дисциплине "основы менеджмента" // Файловый архив студентов URL: https://studfiles.net/preview/4169906/page:19/ (дата обращения: 18:07:19) ↑
Курс лекций по дисциплине "основы менеджмента" // Файловый архив студентов URL: https://studfiles.net/preview/4169906/page:19/ (дата обращения: 18:07:19) ↑
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ // Галяутдинов.ру Сайт преподавателя экономики URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 18:07:19). ↑
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ // Галяутдинов.ру Сайт преподавателя экономики URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 18:07:19). ↑
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ // Галяутдинов.ру Сайт преподавателя экономики URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 18:07:19). ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 233 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 233 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 233 ↑
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента . М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 201. ↑
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента . М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 201. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 236 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 238 ↑
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента . М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 201. ↑
Ребрилова Е. С. ПСИХОЛОГИЧЕКИЙ КОНТРАКТ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА СУБЪЕКТА ТРУДА В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ : автореф.дис.канд. псих. Тв., 2009. ↑
Ребрилова Е. С. ПСИХОЛОГИЧЕКИЙ КОНТРАКТ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА СУБЪЕКТА ТРУДА В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ : автореф.дис.канд. псих. Тв., 2009. С. 16-18. ↑
Мансуров Р.Е. HR-брендинг. – СПб.: БХВ Петербург, 2011. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 168 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 168 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 169 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 171 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 172 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 174 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА, 2002. С. 175 ↑