Психологические приемы влияния лидера, система мотивации

Содержание:

Введение

Работа руководителя организации - это не только постоянное стремление достичь эффективности, но и ответственность перед всеми сотрудниками. Каждый из них – отдельная личность, со своим мировоззрением и мотивацией. И только от работы каждого отдельно взятого человека зависит преуспевание компании в целом.

Люди одержимы лидерами. Люди сплетничают о боссе; книжные магазины аэропорта переполнены книгами о лидерстве; текущие дела анализируют действия лидеров; и большая часть организационной науки посвящена лидерству. В этом нет ничего удивительного. Лидеры оказывают огромное влияние на своих последователей—лидеры принимают решения за своих последователей и формируют ход их жизни и даже тип людей, которыми они являются, и поэтому последователи сосредоточены на том, насколько эффективны их лидеры; как они избираются, назначаются и смещаются; и ведут ли они к добру или злу.

Лидерство - это процесс, посредством которого индивид или клика могут влиять на других, чтобы они усвоили коллективное видение и мобилизовали их на достижение этого видения. Эффективное лидерство трансформирует цели и амбиции людей, даже их идентичность, и заменяет самоориентированное поведение групповым поведением. Осуществление власти над людьми с целью заставить их посредством наград и наказаний подчиняться приказам и подчиняться своей воле-это не лидерство.

Мотивация сотрудников-это термин, используемый в производственной и организационной психологии. Профессиональная психология анализирует деятельность психологически, чтобы оценить ее и соответственно спроектировать рабочие процессы. Цель состоит в том, чтобы способствовать развитию компетентности и способности действовать наилучшим образом.

ГЛАВА 1. Психологические аспекты управления персоналом

1.1 Мотивация персонала: основные виды и методы

Психологические аспекты управления персоналом направлены на формирование желания каждого человека хотеть ежедневно приходить на работу и стремиться лучше трудиться для достижения собственного благополучия и карьерного роста. А это, в свою очередь, станет способствовать повышению показателей производства. Однако на практике все оказывается гораздо сложнее, нередко сотрудники выполняют свои должностные обязанности «из-под палки». В этом случае необходимо знать и применять психологические особенности управления персоналом. Они опираются на «пирамиду потребностей» Маслоу (Рисунок 1).

• физические потребности;
• потребность в безопасности, защищенности;
• потребность в уважении;
• потребность в самовыражении.

По мнению экономиста, на этих постулатах базируется система потребностей и ценностей каждого человека. Современному руководителю необходимо знать данные постулаты и применять их в работе.

Однако, как правило, руководитель не имеет возможности заниматься исключительно этими вопросами, поэтому на предприятии имеется отдельно взятый человек, который непосредственно разрабатывает психологические основы управления персоналом.

На многих современных предприятиях такой человек занимает должность менеджера по работе с персоналом.

Организационная психология и управление персоналом невозможны без проведения тестирования. Оно помогает определять уровень мотивации, заинтересованности сотрудников в качественном выполнении своих должностных обязанностей. Таким образом, мотивация сотрудников выходит на первый план.

Чтобы повысить мотивацию сотрудников, необходимо прибегнуть к методам практической психологии. Для повышения мотивации работников психологи советуют особое внимание уделить трем составляющим. Это обучение персонала, материальное и нематериальное поощрение.

Потому что, какую бы должность не занимал сотрудник, он, прежде всего, обычный человек со своими потребностями и стремлениями. Кроме того, важно, чтобы поведенческие характеристики сотрудников совпадали со взглядами руководства на корпоративную культуру. В противном случае придется работать и в этом направлении.

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

1.2 Система мотивации персонала

Мотивация сотрудников — это экономический фактор, который нельзя недооценивать. Мотивированные сотрудники добиваются большего и, следовательно, приносят своей компании больше дохода. Мотивация тесно связана с приверженностью сотрудника компании. Недостаток приверженности иногда бывает явно заметен.

Мотивацию нельзя измерить или непосредственно наблюдать. Эта концепция описывает состояние бытия, которое заставляет людей вкладывать свои силы и время в достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше вероятность того, что человек будет работать на результат с постоянной или возрастающей силой. Таким образом, мотивация — это сила, которая запускает поведение и поддерживает его в нужном русле.

Степень мотивации зависит от того, насколько эффективно человек оценивает выбранное им действие. Тот, кто считает себя неспособным достичь своей цели, может потерять мотивацию. Действие может двигаться либо к цели, либо от нее. Поэтому соответствующее действие выбирается в зависимости от того, хочет ли человек достичь позитивной цели или избежать негативного состояния. Вознаграждение и наказание частично влияют на мотивацию.

На протяжении многих лет для объяснения причин возникновения мотивации использовались две объяснительные концепции. Биологический детерминистский подход основан на предположении, что инстинкты и внешние воздействия управляют людьми. Противоположный тезис провозглашает человека абсолютно свободным существом, способным управлять своей мотивацией только своей способностью действовать. Обе основные идеи не могут полностью охватить все аспекты предмета. Поэтому в современной психологии обычно используются оба подхода, в зависимости от того, какие из них имеют смысл в данном контексте.

Как термин мотив в психологии – в отличие от мотивации – он обозначает не изменчивое состояние, а сравнительно устойчивые характеристики человеческой личности. Предполагается, что мотивы обычно управляют общими тенденциями в подсознании, которые формируют определенный образ жизни. Мотивы бывают врожденными (биогенными) или приобретенными (социогенными).

Мотивационные факторы могут быть внешними или внутренними.

Внутренняя мотивация приходит изнутри. Действующему человеку не нужны никакие внешние стимулы, чтобы работать на результат. Само действие побуждает человека продолжать эту деятельность. Таким образом, внутренняя мотивация заключается в выполнении самого действия. Какими бы ни были их собственные мотивы, человек, заинтересованный в этой конкретной деятельности, может получать удовольствие или просто любопытствовать о том, каким будет результат.

Сотрудники часто уже имеют внутреннюю мотивацию для своей работы. Краеугольными камнями внутренней мотивации являются:

Ожидание успеха

Любопытство

Положительные эмоции по отношению к работе как стимул

Человек претендует на работу или берет на себя задачу, потому что он воображает, что может выполнять деятельность регулярно и на хорошем уровне. Например, молодой ИТ-выпускник выбирает должность стажера в качестве ИТ-аудитора, потому что ему нравится работать точно и находить ошибки. Поэтому они испытывают положительные эмоции по поводу своей работы и интересуются проблемами, с которыми сталкиваются. Позиция стажера – это хорошее место для начала, так как ожидание успеха в обучении чему-то новому и подготовке к более высоким должностям может быть выполнено.

Чувство эффективности важно для внутренней мотивации. Если какое-то действие имеет конечный результат для кого-то, у него, скорее всего, будет чувство достижения, того, что он повлиял на изменение (для себя, но, возможно, и для других). Чувства бессилия (что бы вы ни делали, ничего не меняется) или бессмысленности (что бы вы ни делали, ничто не имеет значения) препятствуют внутренней мотивации. В крайних случаях они могут привести к эмоциональному выгоранию.

Внешняя мотивация означает предоставление внешних стимулов для выполнения действия. Проводится различие между положительным подкреплением, то есть вознаграждением, и отрицательным подкреплением, то есть наказанием. Действительно ли эти подкрепления приводят к мотивированному действию, зависит от того, реагирует ли заинтересованное лицо на эти стимулы. Кроме того, стимулы должны быть адаптированы к каждому человеку. Человек, о котором идет речь, должен уметь распознавать стимулы как ценные.

Например, если ребенку в школе дают наклейку в дневнике домашних заданий за позитивное поведение, чтобы он с гордостью показывал ее родителям, награда будет служить своей цели: ребенок будет мотивирован продолжать участвовать в занятиях. Хотя похвала также может быть положительным подкреплением для взрослых сотрудников, многие из них будут чувствовать покровительство при использовании системы смайликов и сомневаться в ее ценности.

ГЛАВА 2. Психологические приемы влияния лидера

Успех лидера часто определяется его способностью влиять на других для достижения конкретных целей и задач. Это, вероятно, не удивительно, но потратьте минуту, чтобы поразмыслить о том, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развивать свою способность влиять на других. Если ваш ответ: «вероятно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинству лидеров было бы полезно потратить больше времени на изучение того, как повысить свою способность влиять.

Способность лидера эффективно влиять, вероятно, будет определять уровень усилий, которые будут вкладывать последователи. Члены команды реагируют на указания лидера с различными уровнями усилий: минимальные требуемые усилия для достижения минимальных требуемых результатов; минимальные требуемые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимальных требований, независимо от потенциальных негативных последствий. В определенных обстоятельствах люди с высокими достижениями могут демонстрировать способность добиваться высоких результатов независимо от их отношений с лидером, но со временем работа часто становится болезненной, и риск эмоционального выгорания возрастает. В то время как дополнительные переменные и обстоятельства также могут способствовать достижению результатов, способность лидера влиять на них является основным фактором, определяющим усилия членов команды.

Способность лидера влиять является главным фактором, определяющим усилия членов команды.

Вот четыре фактора, которые способствуют способности лидера влиять на других.

1. Стиль общения

Передает ли лидер направление в понятной и доброй манере, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или передаются с перистым прикосновением кувалды? Нечеткое направление приводит к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие коммуникации могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям. В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с силой взаимоотношений между лидером и членами команды.

Лидеры должны понять, что их стиль общения улучшит или ухудшит отношения. Устные и письменные сообщения должны быть ясными и конкретными. Сотрудники, как правило, хотят делать хорошую работу и согласовывать свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет руководитель. Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий приложат члены команды для их достижения. Эффективные лидеры обеспечивают четкую и частую коммуникацию относительно бизнес-приоритетов и уважительно передают информацию.

2. Консистенция

Этот фактор может быть признаком «сделай или сломай». Соответствует ли лидер их направлению, тому, как они относятся к людям, их ожиданиям и их подходу к привлечению людей к ответственности? Говорят ли они то, что имеют в виду, и имеют ли в виду то, что говорят? Соответствуют ли их действия словам?

Члены команды внимательно следят за поведением и направлением лидера для обеспечения согласованности. Последовательность лидера усиливает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, неустойчивое поведение, неадекватные коммуникации или отсутствие контроля за выполнением заданий быстро подавляют способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается со своей командой и говорит им, что важно закончить отчеты вовремя, и они видят, что она поздно сдает отчеты, насколько серьезно они будут относиться к ее просьбе? Допустим, другой руководитель говорит своим подчиненным, что у него есть политика «открытых дверей», но когда они приходят к нему в офис, он недоволен и говорит им, что они не должны прерывать его. Какова вероятность того, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда она им понадобится?

Влиятельные лидеры сознательно работают над тем, чтобы оставаться последовательными в своем направлении, поведении и коммуникациях. Предложите руководителям уделить минуту размышлениям о своей работе за последние две недели и определить, имеются ли возможности для повышения их согласованности. Кроме того, им полезно попросить других о обратной связи.

Влиятельные лидеры сознательно работают над тем, чтобы оставаться последовательными в своем направлении, поведении и коммуникациях.

3. Сострадание

Заботится ли лидер о членах своей команды как о людях, и выражают ли они свою признательность и заинтересованность в их успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда чувствуют, что он заботится о них и заинтересован в их успехе. Демонстрация того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация того, что они инвестируют в свой успех, укрепляет отношения и увеличивает влияние и приверженность.

Поощряйте лидеров уделять время наставничеству членов команды и предоставлять как конструктивную обратную связь, так и похвалы. Обратная связь наиболее эффективна, когда она является недавней и частой. Кроме того, руководители должны спросить сотрудников, каковы их личные цели, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с трудностями, их лидер должен сохранять открытый ум, слушать и пытаться поддержать их без критики. Можно быть сострадательным и все же привлекать людей к ответственности.

4. Связь с целью

Связывает ли руководитель организационные цели, ежедневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Цель подпитывает внутреннюю мотивацию. Руководить людьми — это не обязательно мотивировать людей, но помогать им связать свою работу с целью, которая служит большему благу. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастает.

Лидеры могут укрепить эти связи с целью, создавая открытые дискуссии о том, как работа команды или компании способствует достижению более высокой цели. Когда это возможно, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистические данные, чтобы дополнить обсуждение. Даже самые приземленные или транзакционные рабочие места обычно способствуют большему благу. Успешные лидеры помогают другим понять, почему их роли важны.

Людям не обязательно хорошо влиять на других, чтобы быть лидером, но это, безусловно, будет иметь значение. Лидер, который не способен эффективно влиять, подобен автомобилю со спущенной шиной: автомобиль все еще может двигаться, но он не будет так эффективен, как автомобиль с четырьмя шинами, наполненными воздухом. Работая над развитием лидеров или над самим собой, уделяйте время сосредоточению на этих четырех факторах влияния, чтобы укрепить отношения и достичь выдающихся результатов.

Заключение

Итак, теперь перейдем к секретам успешной команды. Вот несколько из них, которые вы можете применить в своей семье, бизнесе или организации.

1. Коммуникативный фаворит. Фаворит команды постоянно обязан высказывать свое видение курса группы. Он обязан обговаривать с участниками команды (своими партнерами) все шаги и вероятные изменения, и возможные конфигурации.

2. Понимание и доверие. Все время, члены команды обязаны понимать и полагаться друг на друга. Они должны помогать друг другу, мотивировать друг друга, взаимно восхвалять друг друга, и рассказывать один одному, как необходимо поступить, чтоб не повторить те же оплошности опять.

3. Превосходство, или преимущество. По-настоящему великие команды это команды, которые устремляются к совершенству. Во всем, что они делают, их целью считается приобретение высочайших свойств по сравнению с кем-нибудь, приобретение достоинства пред кем-нибудь. Успешная команда не может иметь в своем составе соучастников, которые не желают достигнуть совершенства, потому что, в конечном результате, они станут хрупким, никуда не годным, компонентом всего механизма.

4. Понимание роли. Запомните, что команда всегда работает лучше, когда каждый ее участник владеет своей четко определенной, конкретной, ролью и почитает роли других. Одни делают одно, а другие другое и никто никому никак не препятствует.

5. Баланс сильного и слабого. Каждый член команды имеет свои сильные и слабые стороны. Слабая сторона первого должна покрываться сильной стороной второго, а слабая сторона второго – сильной стороной третьего или четвертого и т.д. И если в команде два этих качества сбалансированы – она успешная.

Список использованных источников

1. Бандурка, А. М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. - М.: Фортуна-Пресс, Реноме, 2016. - 464 c.
2. Глушаков, В. Е. Психология корпоративного управления / В.Е. Глушаков. - М.: БГУ, 2015. - 176 c.
3. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2015. - 224 c
4. Захарова, Л. Н. Психология управления / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, Университетская книга, 2010. - 376 c.
5. Кабаченко, Т. С. Психология управления / Т.С. Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2015. - 384 c.
6. Карнаух, И. И. Практическая психология управления. Типология на работе и дома / И.И. Карнаух, В.М. Танаев. - М.: Феникс, 2010. - 480 c.
7. Козлов, В. В. Психология управления / В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, Н.П. Фетискин. - М.: Академия, 2011. - 224 c.
8. Кремень, М. А. Практическая психология управления / М.А. Кремень. - М.: ТетраСистемс, 2011. - 400 c.
9. Шабшин, И. Восток - Запад. Управление эмоциями. Книга о психологии с восточным акцентом / И. Шабшин, Е. Цыганова. - М.: Феникс, 2013. - 126 c.
10. Шейнов, В. П. Психология манипулирования. Тайное управление людьми / В.П. Шейнов. - М.: Харвест, 2016. - 464 c.