Психологические особенности взаимодействия с формальными и неформальными лидерами (Понятия «формальный лидер» и «неформальный лидер»)

Содержание:

Введение

Вопросы психологии руководства и лидерства с давних пор привлекают внимание людей. Что делает человека лидером? Как им стать? Эти вопросы не первое столетие интересуют ученых. Существует теория великих людей, которая заключается в том, что личность, которая обладает определенным комплектом характерных черт, будет отличным лидером, независимо от ситуации, в которой человек находится.

Человек в течение жизни постоянно общается с другими людьми. В результате такого взаимодействия у него весьма значительно меняются настроение, восприятие окружающей действительности. В повседневных контактах между людьми зарождаются дружба и вражда, одиночество и привязанность, семья и команда. В общении человек приобретает свою индивидуальность, находит признание и подтверждает призвание. Много книг и статей посвящается этой главной форме жизнедеятельности человека, но она по-прежнему оставляет широкий простор для исследований и творчества.

Творческий потенциал человека реализуется не только в новых тактиках и стратегиях общения, а также во взаимном духовном обогащении людей. Творчество способствует преодолению рутины, скуки, шаблонов, выводит отношения на новый уровень, придает им необходимый импульс и глубину, радостную неожиданность, новые перспективы, наделяет их ощущением надежности, защищенности.

Одним из основных элементом общества многие социальные психологи считают малую группу. Именно здесь разыгрываются те социально-психологические процессы, от которых зависит эмоциональное самочувствие каждого отдельного человека. Что же такое группа?

В социальной психологии различают разные типы групп:

Условная группа – это общность людей, существующая номинально. Люди, входящие в нее, выделяются по определенному признаку (например, команда лучших хоккеистов мира и пр.).

Реальная группа – это фактически существующая группа, общность людей, объединенная реальными отношениями.

Группы, специально кем-то организованные для выполнения определенной деятельности, называют формальными, а возникшие стихийно – неформальными.

Референтная группа выделяется по признаку отношения личности к нормам группы. Это реально существующая или воображаемая группа, взгляды, нормы которой служат образцом. Каждый человек имеет свою референтную группу, в которой он формирует свои идеалы, убеждения, с мнением которой он считается, чьей оценкой он дорожит.

Коллектив как целостное развивающееся социальное образование обладает рядом характеристик, каждая из которых отражает определенную сторону развития взаимоотношений в нем, а их комплексный анализ позволяет судить об уровне коллектива в целом. К числу таких характеристик в социальной психологии относят следующие категории: совместимость, сработанность, сплоченность, направленность, самоорганизованность.

Важным социально-психологическим явлением в жизни группы и коллектива является лидерство, проявляющееся в преимущественном воздействии одного члена группы (или коллектива) на других членов. Из этого понятия выделяются 2 типа лидера – формальный и неформальный. Формальным называют нашего непосредственного начальника, человека, которого официально назначили нашим руководителем, и у которого в перечне своих должностных обязанностей есть управленческие функции характерные для лидера. Неформальным лидером становится человек, который, как правило, не занимает руководящую должность, но в силу своих индивидуально-личностных особенностей является авторитетной личностью в глазах не только своих коллег, но также и своего официального руководителя (лидера). То как будут выстраиваться взаимоотношения между двумя лидерами, между официальным лидером и коллегами на фоне неформального лидера, и наоборот, очень важно, не только с точки зрения психологического климата, но и для дальнейшего развития фирмы в целом.

1. Основные характеристики категории «Взаимодействие» в психологической науке

В психологической науке категория «взаимодействие» рассматривается как отражение одних явлений другими. «Взаимодействие – процесс непосредственного и опосредованного воздействия субъектов друг на друга, порождающие их взаимную обусловленность и связь» . В данном определении психологического словаря подчеркивается, что взаимодействие в системе «человек – человек» предполагает участие в этом процессе как минимум двух субъектов, влияющих друг на друга, связанных между собой определенными отношениями и взаимозависимых друг от друга. Это означает, что понять взаимодействие можно только через эти многочисленные связи и отношения.

Каковы же характеристики категории «взаимодействие» с психологической точки зрения? Ответ на этот вопрос мы находим у ученых-психологов С.Л. Рубинштейна, А.Н. Леонтьева, В.А. Петровского, К.А. Абульхановой-Славской, В.И. Слободчикова и других, анализ научных трудов которых позволяет выделить характеристики взаимодействия как психологической категории.

Активность выделяется психологами как основная характеристика взаимодействующих сторон в процессе любого взаимодействия живой материи (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, В.А. Петровский, А.А. Бодалев и другие). Чем сложнее его организация, тем разнообразнее формы этой активности. У человека, являющего собой высшую форму развития живой материи, активность проявляется на всех уровнях его организации. Это, во-первых, интеллектуальная активность (выдвижение гипотез, формирование стратегий, прием обработка и оценка поступающей информации по каналам прямой и обратной связи и т.д.). Во-вторых, это моторно-эффективная активность на уровне построения модели взаимодействующего объекта (процесса, явления). В-третьих, это поведенческая (вербальная, невербальная) активность, проявляющаяся во всем многообразии ее (вербальных, невербальных) поведенческих и деятельностных форм.

Личность обнаруживает свою активность в процессе взаимодействия с окружающим миром. В силу того, что активность характеризует обе стороны взаимодействия, они обе имеют качество субъектов. Следовательно, для того, чтобы выявить причины этой активности, ее психологические формы и проявления, необходимо охарактеризовать личность со стороны ее направленности и важнейших, жизненных отношений.

Системность как представленность субъектов (объектов) взаимодействия во всех их связях, отношениях есть также его характеристика. Поскольку взаимодействие есть основа и условие установления самых разнообразных связей между субъектами (объектами), включая каузальные, причинно-следственные и другие, оно является основой становления любой системы, ибо «система всегда предполагает связь (в форме взаимодействия) ее элементов и компонентов». (А.Н. Леонтьев). С точки зрения деятельностного опосредования (А.В. Петровский) личность может быть понята только в системе устойчивых связей, которые опосредуются содержанием, ценностями, смыслом совместной деятельности для каждого ее участника. Именно поэтому социальное взаимодействие выступает жизненно необходимым условием всей деятельности и самого существования людей, и как реальность действительности охватывает множество взаимосвязанных процессов, что дает основание рассматривать его как систему, в которой в единстве выступают субъект – субъектные, субъект – объектные связи.

Дальнейшее изучение категории «взаимодействие» позволило выделить осознанность и целенаправленность взаимодействия как еще одну его психологическую характеристику. Взаимодействие возможно благодаря деятельности. Деятельность всегда предметна и мотивирована: непредметной, немотивированной деятельности как активного, целенаправленного процесса не существует, поскольку «именно она, цель есть предвидение результатов будущего действия, отличающая специфическую форму взаимодействия человека с окружающей действительностью», поэтому целенаправленность и осознанность определяют и формы взаимодействия – сотрудничество (в игре, учении, труде, творчестве как высшей форме труда) и общение.

При анализе взаимодействия ученые-психологи раскрывают его сущность через другую категорию, категорию «субъекта», которая является одной из центральных в философии, социологии, особенно онтологии (Аристотель, Декарт, И. Кант, Г. Гегель). Большое внимание уделяется этой категории и в современной психологической науке (С.Л. Рубинштейн, К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, В.А. Лекторский и другие). Наиболее полно особенности категории «субъект» раскрыты в трудах С.Л. Рубинштейна, изучение которых позволил нам выделить следующие характеристики субъекта:

– категория субъекта всегда соположена с категорией объекта. В силу этого в познании бытия, в «открытии бытия познанию», в отношении этого «познаваемого бытия» к познающему человеку, С.Л. Рубинштейн фиксирует две взаимосвязанные стороны:

1) бытие как объективная реальность, как объект осознания человека;

2) человек как субъект, как познающий, открывающий бытие, осуществляющий его самосознанием;

– познающий субъект, или «субъект научного познания всегда общественный субъект, осознающий это бытие в общественно – исторически сложившихся формах».

Для нас это означает, что субъект общественен по формам, средствам, способам своего действования (познавательного или практического). Здесь существенно подчеркнуть положение А.Н. Леонтьева, что вообще противоположность между субъективным и объективным не абсолютна. «Их противоположность порождается развитием, причем на всем протяжении его сохраняются взаимопереходы между ними, уничтожающие их «односторонность»;

– общественный субъект может реализоваться и в конкретном индивиде, поэтому можно утверждать, что «субъект науки – это человечество, субъект речи – это вместе с индивидом и народ», а это значит, что коллективный субъект представлен в каждом индивиде, и наоборот, вместе с тем общественный субъект имеет индивидуальную форму реализации;

– рассматривая проблему отношения «Я» и другой человек, С.Л. Рубинштейн обращает внимание на то, что «Я» предполагает деятельность и, наоборот, «произвольная управляемая, сознательно регулируемая деятельность необходимо предполагает действующее лицо, субъекта этой деятельности – «Я» данного индивида». Это положение выступает в качестве одной из основных, характеристик не только субъекта, но и самой деятельности. Следовательно, сознательно регулируемая во взаимодействии с другими людьми, деятельность всегда субъектна, в ней он формируется;

– субъект – сознательно действующее лицо, самосознание которого – это «осознание себя как существа осознающего мир и изменяющего его, как субъекта, действующего лица в процессе его деятельности – практической и теоретической, субъекта деятельности сознания в том числе». Здесь важно отметить, что субъект в индивидуальной и коллективной деятельности сознательно действующая личность, осознающая себя и активно преобразующая окружающий мир;

– каждый конкретный субъект определяется через свое отношение к другому субъекту. Очевидно, что субъектность проявляется не только через деятельность, но и в системе отношений с другими людьми. Субъект–субъектные отношения характеризуют межличностные отношения, формирующие личность в коллективе, субъект-субъект-объектные же характерны для предметно – практической (познавательно – преобразовательной) деятельности;

– каждое «Я», представляя и единичное, и всеобщее, есть коллективный субъект. Это определение получает в теории С.Л. Рубинштейна форму афоризма «Человек как субъект жизни». Эта характеристика раскрывает субъект как неразложимую целостность деятельности, общения и самосознания, которой он может достичь только во взаимодействии с окружающим миром. «Быть личностью... означает быть субъектом деятельности, общения, самосознания», – отмечает В.А. Петровский, рассматривая через эту категорию внутреннюю связь между личностным и субъектом.

Приведем доводы В.А. Петровского:

«Во-первых, быть личностью – значит быть субъектом собственной жизни, строить свои витальные (в широком смысле) контакты с миром». Это включает физический, психофизический, психологический, социальный и другие аспекты взаимоотношений человека с его природным и социальным окружением.

Во-вторых, быть личностью – значит быть субъектом предметной деятельности», в которой человек выступает как деятель.

В-третьих, быть личностью – это быть субъектом общения», где, согласно В.А. Петровскому, формируется то общее, что обеспечивает взаимопредставленность взаимодействующих сторон. В.А. Петровский подчеркивает важную для понимания связи этих категорий мысль, что «…быть личностью как субъектом общения невозможно без той или иной степени идеальной репрезентированности (отраженности) человека в жизни других людей».

Кроме этого, согласно В.А. Петровскому, быть личностью – означает быть субъектом самосознания, что включает самооценку, открытие собственного «Я» и другие собственно-личностные характеристики. Рассматривая субъектность как конституирующую характеристику личности, В.А. Петровский вводит важные для педагогической психологии понятия: «виртуальной субъектности» как момента становления, перехода в это состояние, что соотносится с возникновением личностного в человеке; «отраженной субъектности» – «подлинный субъект не может не быть субъектом для самого себя и вместе с тем субъектом своего бытия для другого».

И, наконец, характеристика субъекта состоит в том, что субъект деятельности сам формируется и создается в этой деятельности, распредмечивание которой может выявить и определить и самого субъекта. «Итак, субъект, в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности не только обнаруживается и проявляется; он в них созидается и определяется. Поэтому тем, что он делает, можно определять то, что он есть; направлением его деятельности можно определять и формировать его самого. На этом только зиждется возможность педагогики, по крайней мере, педагогики в большом стиле».

Следовательно, субъектность – динамическое начало, не существующее вне самого взаимодействия (межличностного, социального, деятельностного). Эта важная для нас характеристика субъекта деятельности, поскольку относится не только к развитию ученика (как обычно принято полагать), но к саморазвитию, самосовершенствованию самого учителя: развитие ученика предполагает постоянное саморазвитие учителя, которое есть условие развития ученика.

Отметим еще одну характеристику субъекта, которая следует из гносеологического и собственно психологического анализа процесса отражения, категории «субъективного» образа по (А.Н. Леонтьеву). Согласно А.Н. Леонтьеву, в познании, отражении действительности всегда находится активный («пристрастный») субъект, моделирующий объект (субъект) и связи, в которых он находится. Основываясь на общепсихологическом тезисе обусловленности деятельности мотивами, эмоциями, установками субъекта, А.Н. Леонтьев вводит понятие «пристрастности» и «субъектности» отражения как его принадлежности субъекту деятельности.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: сущностными характеристиками взаимодействия с психологической точки зрения являются:

– активность как показатель обеих сторон взаимодействия, имеющих качество субъекта (выступающих в качестве субъекта). Активность и направленность субъектов деятельности в процессе познания и преобразования объекта обусловлены предметно-практической деятельностью;

– системность как показатель целостности множества взаимосвязанных процессов, в которой в единстве выступают субъект – субъектные, субъект- объект – субъектные связи;

– целенаправленность и осознанность как показатель личностной зрелости, субъектности участников этого процесса, которое выражается в выборе (определении) форм взаимодействия (сотрудничество и общение);

– субъект-субъектные, субъект-объект-субъектные связи как показатель межличностных отношений и связей в предметно-практической, познавательно-преобразовательной деятельности.

2. Понятия «формальный лидер» и «неформальный лидер»

Тема лидерства очень давно стала актуальна как для руководителей, так и для обычных людей. Кто же не хотел бы быть главным в каком-либо вопросе, являться человек, у которого окружающие будут просить советы, прислушиваться к вашим словам? Являться человеком, чьи слова были бы значимы для других людей. Я думаю, что большинство ответит «Конечно же хотел бы». Отталкиваясь от такой тенденции и популярности данного вопроса, стоит разобрать а что же такое, собственно, лидерство, кто такой лидер, какие бывают лидеры.

По наиболее принятому определению, лидерство трактуется как один из процессов организации и управления социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Считается, что феномен лидерства возникает в результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и субъективного.

Лидер - это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми, и способствует организации и управлению этой группой при достижении групповых целей.

В каждой организации, невзирая на состав ее участников и возраст со дня формирования, имеется два лидера – формальный и неформальный – и роль каждого исполняют, как правило, разные люди, ведь сочетание в одном человеке формального и неформального лидера – явление практически невозможное. Итак, попробуем разобраться, кто они формальные и неформальные лидеры.

Формальным лидером выступает руководитель или начальник, занимающий значимую роль в организации или в обществе. Одними из главных функций формального лидера являются управление рабочим процессом и контроль над людьми (сотрудниками, подчиненными).

При выборе формального лидера-руководителя главное место уделяется уму кандидата. Культуру, образование и пластичность интеллекта выдает богатая речь. Широта его интересов не позволяет замыкаться в привычных стереотипах. Формальный лидер должен видеть нестандартные решения и уметь ломать шаблоны, также он должен иметь конструктивный взгляд в будущее, энергию достижения и целеустремленности, интеллектуальное проворство и увлеченность делом.

Умение ставить цели и неуклонно следовать им, способность сконцентрировать коллектив на достижении желаемого результата и добиться его – главная задача лидера, без этого он не будет успешен.

Слова Лао Дзы: «Хочешь вести за собой людей — следуй за ними» лучше всего подчеркивают социальный характер лидерства. Именно самые настоящие руководители знают, когда и с кем как себя вести, они чувствуют людей.

Важным показателем для руководителя является масштаб и широта мышления, ведь лучшие лидеры мыслят глобально. Немаловажно, чтоб перспективы видения человека и задач, поставленных организацией, были сопоставимы.

Не обязательно лидеру быть умнее своих сотрудников. Искусство иметь вокруг себя тех, кто способнее тебя по определенным вопросам, и выстроить взаимодействие - сильная сторона руководителя. С одной стороны важно уметь быстро «сжимать» и «распаковывать» информацию, с другой — необходим социальный интеллект.

Лидер - это человек, имеющий интересную идею и вдохновивший последователей на ее достижение. Идея лидера - это образ настоящего будущего для нас, которое скоро наступит, через короткий промежуток времени. Тогда данная идея будет вдохновлять большое количество сотрудников. Они дойдут до конца пути, если будут видеть приближение будущего. Для организации и сотрудников главным остается движение. При этом лидер показывает, что каждое движение сотрудника является неотъемлемой частью целого.

Все ли руководители - лидеры? Понятия «руководство» и «лидерство» имеют разные психологические и социальные значения. Они различаются по характеру выдвижения. Если руководителя назначают на пост «сверху», он управляет подчиненными, пользуясь служебным положением в иерархии. Вдохновив на свершения своих сотрудников, руководитель становится лидером, тем самым сотрудники идут за ним добровольно, т.е. «избирают» его на пост «снизу», а не подчиняются ему.

Лидер сам себя развивает и воспитывает. Это самовоспитание предполагают тренировку устанавливать отношения с людьми и между ними, умения вести за собой людей и на этой основе организовывать управление движением. Необходимо достичь соответствующего уровня образования, культуры, профессионализма и жизненного опыта для того, чтобы стать настоящим лидером.

Для начальника задатки лидера в менеджере и его профессиональные навыки очень важны. Ключевым качеством лидера является способность собирать команду. Многие специалисты отмечают, что лидеру не нужно применять силы для того, чтобы сподвигнуть людей к действию. Они сами делают то, что он предлагает, ведь он их убедил, и они ему верят.

Неформальный лидер — это сотрудник, не имеющий официально руководящей должности, но, благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением, занявший особое положение в коллективе. Он имеет большее влияние на окружающих, чем непосредственный руководитель. В основном, внутри коллектива неформальное лидерство зарождается стихийно, являясь своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на личных симпатиях, компетентности и ряде психологических свойств (умение найти эффективный выход из трудных ситуаций). Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

Зарождение неформального лидера в организации может происходить по разным причинам. Например, если в лице формального лидера в компании находится человек психически неустойчивый и нервозный, не имеющий возможности руководить людьми вне конфликтной среды, то ему на помощь спешит лидер неформальный: его задача – успокоить коллектив, устранить конфликты, наладить отношения между сотрудниками и снять атмосферу нервозности и напряженности. Неформальный лидер, получая от коллектива уважение и признание, берет на себя властные полномочия, которые выражаются в принятии основных решений и распоряжении коллективными ресурсами.

Важной характеристикой для распознавания неформального лидера в организации — это его присутствие в коллективе, реакция на него его членов и частота упоминаний о нем, цитирование его высказываний, ссылок на его слова, следование его указаниям и советам. Бывает, что неформальный лидер пользуется у руководства некоторыми привилегиями: возможность приходить позже на работу, лучше обустроенное рабочее место и другое.

Неформальный лидер может стать как надежной опорой для руководителя, так и серьезной проблемой. От влияния неформального лидера на коллектив выделяют деструктивных и конструктивных (отрицательных и положительных) лидеров.

Неформальные лидеры деструктивного типа могут использовать свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, могут ставить под сомнение распоряжения руководителя и подрывать его авторитет, снижая мотивацию сотрудников и эффективность их работы. Покинув место работы, они в состоянии увести за собой часть коллектива.

Неформальные лидеры конструктивного типа могут влиять положительно на организацию и работу коллектива. Они создают корпоративную культуру, помогают в адаптации новых сотрудников, способствуют реализации общих интересов, инициируют обмен информацией.

В большинстве случаев неформальный лидер является незаменимым и ценным специалистом на своем месте, ведь профессиональные качества являются важной составляющей его авторитета.

Может ли руководитель создать неформального лидера искусственно, «под себя»? Следует помнить, что неформальный лидер не имеет полномочий и власти, значит единственное, что позволит ему быть лидером, — его персональные качества (эмоциональный интеллект, харизма). Эти качества в большинстве случаев врожденные.

В любом коллективе есть неформальный лидер: естественным путем в любой постоянной группе людей выделяется лидер — личность активная, энергетически сильная, готовая принять решение, взять ответственность. Это тот, за кем в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не в состоянии вырастить неформального лидера, но он может определить в коллективе личность, имеющую такие задатки, и просто развивать их дальше, тем самым направляя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Основные отличия формального и неформального лидера:

1) формальный лидер, обладая более высокой должностью, имеет больше властных полномочий, чем неформальный лидер;

2) формальный лидер заботится об исполнении работы точно в срок и в конкретном объеме, в то время как неформальный лидер делает лишь ставку на отношения между людьми: в трудную минуту он способен создать в коллективе позитивную атмосферу, разрядить обстановку;

3) в своей деятельности формальный лидер придерживается стандартов (положения, инструкции, правила и т.д.), а неформальный лидер опирается лишь на свой авторитет в коллективе и на отношения с другими людьми.

3. Виды неформального лидера

Как бы удачно ни складывались работа и отношения коллектива при наличии формального и неформального лидеров, однажды между ними могут возникнуть противоречия. Борьба двух лидеров обычно перерастает либо в открытый конфликт, итогом которого наверняка станет смещение неформального лидера с должности (работа коллектива резко ухудшится), либо в выдвижение решительного и твердого неформального лидера, который, скорее всего, одержит победу в битве с формальным лидером и займет его место.

Самым лучшим способом найти взаимодействие с неформальным лидером является его перевод в формальные руководители. Вследствие чего человек, наделенный властью, совместив свое состояние души с должностью, станет лучшим руководителем, или станет обычным начальником, отдающим приказы и требующим их исполнения.

За долгое время изучения вопроса неформального лидерства было выделено 6 различных типажей такого лидера:

1. Инноватор. Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, с ними необходимо советоваться, когда фирме нужен новый взгляд на обыденные вещи.

Во-вторых, люди готовы идти за ним, порой даже рискуя. При хорошем исходе, компания может значительно повысить эффективность своей работы и конкурентоспособность на рынке.

1. Координатор. Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, организаторская работа для таких лидеров, как продолжение их сущности, им эта деятельность очень нравится, и самое главное у них, действительно, хорошо получается ее выполнять.

Во-вторых, для официального руководителя было бы удобно сделать «координатора» своей правой рукой. Можно смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализовать его власть повышением и сделайте в дальнейшем партнёром.

В-третьих, такой человек отлично владеет коммуникационными навыками, и именно он может стать вашим голосом, который при своем авторитете перед коллегами будет иметь большой процент неравнодушно откликнувшихся людей.

1. Серый кардинал. Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, через них руководитель при хороших взаимоотношениях может узнать все последние новости внутри коллектива, которые никогда не дошли бы до его ушей официальным путем.

Во-вторых, такие люди довольно самовлюбленные и при выстраивании с ними неблагоприятных взаимоотношений, могут сыграть против вас.

Третьей особенностью «серых кардиналов» является их нежелание брать на себя ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

1. Революционер. Бунтарь. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, такие сотрудники часто просто «мутят воду», а решить сам корень проблемы не могут. Если вы предложите «революционерам» решить проблему, то скорее всего это их поставит в тупик.

Во-вторых, если направить их пыл и энергию на решение общественных дел, то они могут сделать очень большой шаг в этой сфере для организации. Если же даже полная загрузка не помогает поубавить пыл бунтаря, то есть вариант перевести такого лидера в другой отдел, где контакты минимальны, в самом противном случае, такого сотрудника ждет увольнение.

1. Весельчак. О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, так как это «душа компании», человек, который обладает невероятной харизмой, силой духа, отличными навыками коммуникации, то и все коллеги – его друзья. И именно слова «весельчака» они будут воспринимать априори положительно, даже, если он сообщит своим коллегам о просьбе руководителя передать всем о повышении объеме работы или о просьбе задержаться сегодня на работе, но ведь они услышать это их уст своего любимого «весельчака», поэтому процент недовольств резко снизится.

Во-вторых, такой сотрудник хорош в работе с новыми работниками, они сразу же положительно расположат их к себе и к фирме в целом. Таким образом, процесс адаптации пройдет более гладко как для нового сотрудника, так и для работодателя.

В-третьих, как правило, именно таких сотрудников просят организовывать все внерабочие встречи, корпоративы, праздники, так как при таком раскладе процент добровольного посещения данных мероприятий в коллективе значительно увеличится, а это несомненно положительно скажется как на психологической атмосфере внутри рабочего коллектива, на доверии среди коллег и начальства, на лояльности к своей фирме, и в целом повысит человеческий капитал данной организации.

1. Кризис-менеджер. Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Что это дает организации при взаимодействии?

Во-первых, дайте проявить себя сотруднику в стрессовых ситуациях, ведь именно в этот нелегкий для фирмы момент в «кризис-менеджере» просыпаются его скрытые лидерские способности.

Во-вторых, так как большинство времени такой неформальны лидер «прячется в тени», то очень хорошей практикой применительно к нему будет его публичное поощрение. Это делается для того, чтобы и он сам и его коллеги поняли значимость такого лидера для коллектива и фирмы в целом.

4. Взаимодействие формальных и неформальных лидеров

Общение – один из важнейших аспектов в построении взаимодействия между людьми. Общение присутствует везде: в семье, в школе, на улице, в магазине, в интернете, при разговоре по телефону – в общем, окружает всю нашу жизнь от и до. Конечно же, без взаимодействия не обходится и на работе, нам нужно общаться с начальством, с коллегами, с подчиненными и т.д. И от того какого качества и какого характера выстроятся наши отношения внутри рабочего коллектива зависит как наше непосредственная эффективность в рабочем процессе, так и рабочего процесса внутрифирменного уровня, которое будет перетекать во внешнефирменный уровень. И далее эти уровни будут взаимодействовать друг с другом, изменяться под воздействием друг друга, улучшатся или ухудшаться.
Для того, чтобы официального лидера (руководителя) сотрудники воспринимали с уважением, не боялись, а уважали, и в целом относились с положительным настроем официальному лидеру необходимо помнить о правилах делового общения, а именно:

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.
   Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2.  В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.
   Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

      4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

      5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. 

Что же касается неформального лидера, то при взаимодействии с ним следует помнить следующие нюансы :

Во-первых, политика «кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании, для эффективной деятельности всех подразделений.

Во-вторых, как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым можно повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность ваших целей. Постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации.

В - третьих, в любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Нужно сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Необходимо поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю, для получения доверия к руководителю со стороны этого лидера.

В - четвертых, последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Необходимо давать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решение руководителя. Так решается сразу несколько задач:

· каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

· начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

· точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя в организации.

В - пятых, даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением против самого руководителя и его команд.

Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или руководитель имеет дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Необходимо не забывать, что «короля играет свита». Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не надо повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Необходимо продемонстрировать руководителю свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде - вот этим надо воспользоваться руководителю. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым руководитель повысит эффективность работы и одновременно удовлетворит лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Заключение

В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.

Внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждая организация. Потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Эффективное управление формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Поэтому рассмотрено ряд факторов, влияющих на работу группы, такие, как например, размер, состав, сплоченность и другие.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В частности, предлагают следующее решение этой проблемы:

· признать существование неформальной группы или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому надо не только признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней;

· выслушать членов и лидеров неформальной организации;

· перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на неформальную организацию;

· чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии решения;

· следует быстро давать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также делает коллектив единым, разрешает конфликты, т.е выполняет функции наставника. Менеджер должен быть лидером. Лидер - это индивид, к которому прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т.е. он становится формальным лидером, который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо еще обрести все общее признание своих подчиненных, т.е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для современной организации, для ее успешного процветания.

Основные отличия формального и неформального лидера:

1) формальный лидер, обладая более высокой должностью, имеет больше властных полномочий, чем неформальный лидер;

2) формальный лидер заботится об исполнении работы точно в срок и в конкретном объеме, в то время как неформальный лидер делает лишь ставку на отношения между людьми: в трудную минуту он способен создать в коллективе позитивную атмосферу, разрядить обстановку;

3) в своей деятельности формальный лидер придерживается стандартов (положения, инструкции, правила и т.д.), а неформальный лидер опирается лишь на свой авторитет в коллективе и на отношения с другими людьми.

В зависимости от человека и его модели поведения становится понятно, кем он приходится руководителю и главе фирмы. Опорой руководителю неформальный лидер становится в том случае, когда его идеи не идут в разрез с установленными нормами главой фирмы. Они – инициаторы, идейные личности, благодаря чему компания только укрепляется и развивается. Неформальные лидеры устанавливают положительную атмосферу в коллективе, они помогают новичкам быстрее освоиться и стать частью организации.
Деструктивный лидер – полная противоположность конструктивному. Цель такого человека – подорвать авторитет главы, чтобы его решения казались сотрудникам необъективными и необоснованными. Такой подход только понижает эффективность работы коллектива, нарушает мир и порядок внутри его. Увольнять деструктивного лидера – не вариант, важно понять его цель и перехватить ее. Главное – оказывать мощное влияние на сотрудников и подвергать сомнению своими поведением слова лидера. Только при серьезных изменениях и ответственном подходе получится достичь желаемого положительного результата.

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления неформального лидера. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Список литературы

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

3. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.

5. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.

1. Бадрак, В. Как достичь успеха и стать лидером [Текст]/ В. Бадрак –М.: Фолио, 2010. – 54с
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

8. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.

9. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.

10. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.

11. Власова, Н. М. Искусство быть лидером [Текст]/ Н. М. Власова. -М.: Эксмо, 2008. - 96 с.

12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.

13.Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.

14. Десслер Г. Управление персоналом,—М.1997.

15. Жекибаева Б.А. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАТЕГОРИИ «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» В ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ НАУКЕ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10-3. – С. 477-479

16. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.

17. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

18. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.

19. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.

20. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.

21. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.

22. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.

23. Мэскон М. и др. Основы менеджмента,—М.1997.

24. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.

25. Самыгин С.И. Психология для студентов, курс лекций. «Феникс», 216.

26. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.

27. Шибутани Т. Социальная психология. – М., 2016.