Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения

Содержание:

Введение

Современное время – это период постоянных изменений, поэтому развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешной работы любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения как внешних, так и внутренних условий, можно утверждать, что наличие в организации системы обучения персонала определяет не только успех ее развития, но и ее выживание. Так, способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды можно считать важнейшим условием экономического здоровья организации.

В рамках данного исследования особый интерес представляет такой элемент обучения персонала как обучение. Безусловно, компетентные и заинтересованные сотрудники являются ключевой ценностью любой компании. В наши дни многие компании приходят к необходимости повышения компетентности своих сотрудников, не только для повышения их ценности, но для достижения большей результативности в работе.

Таким образом, обучение персонала можно рассматривать как одну из базовых потребностей организаций. К обеспечению данной потребности компании подходят по-разному. В качестве одного из решений многие компании выбирают проведение бизнес-тренингов. Согласно мнениям, многих специалистов в сфере управления персоналом, такой метод обучения как бизнес-тренинг пользуется в настоящее время большой популярностью. Важно отметить, что такой формат обучения как бизнес-тренинг включает в себя целый комплекс составляющих, которые влияют на результативность его применения.

Таким образом, целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала на основе бизнес-тренинга в компании «Градиент».

Для достижения данной цели был разработан ряд задач:

Изучить теоретические аспекты обучения персонала, его основные виды;
Рассмотреть основные составляющие бизнес-тренинга как метода обучения персонала;
Проанализировать деятельность Компании по развитию персонала;
Вывить основные особенности бизнес-тренингов в рассматриваемой Компании;
Провести исследование по определению роли бизнес-тренинга в системе обучения персоналасреди сотрудников отделов продаж;
Проанализировать полученные результаты и выявить определенные тенденции.

Объектом данного исследования является бизнес-тренинг как инструмент обучения персонала организации.

Предметом исследования являются структура, техники, методы бизнес-тренинга как инструмента обучения персонала.

В качестве методов исследования выступили интервью, наблюдение и опрос.

Глава 1. Теоретико-методологические подходы к изучению обучения персонала и его основных методов

1.1.Методы обучения персонала в организации

Как уже было сказано, обучение- это процесс развития у работников специальных профессиональных навыков при помощи специально предназначенных методов обучения.

На сегодняшний день существует большое количество учебных проектов, которые могут быть предназначены для самых разных типов работников- от рядовых сотрудников до высшего руководства. В своей работе я рассмотрю все разнообразие методов обучения, разбивая их на три большие группы:

Традиционные методы обучения
Методы активного обучения
Методы профессионального обучения

Итак, начнем с рассмотрения традиционных методов обучения. Зачастую эти методы используются при передаче самых различных знаний. Их весьма высокую эффективность доказывает то, что данные методы продолжают оставаться преобладающими. К таким методам относятся:

Лекции
Семинары
Учебные видеофильмы; видеокурсы

Остановимся на каждом методе отдельно.

Рассмотрим такой метод как лекции. Используя данный метод обучения, преподаватель передает информацию той или иной группе устно. Размер группы может варьироваться от небольшого количества человек (например, 10 человек) до большого количества (например, несколько сотен или даже тысяч). Между тем, преподаватель может использовать различные наглядные способы обучения, например, презентацию, доску и т.д. Эффективность обучения при использовании такого метода, как лекции обуславливается целым рядом обстоятельств: во-первых, личностными качествами преподавателя, его кругозором, способностью привлечь внимание к изучаемой теме, умением конкретно и логичнопреподносить материал и др. Обеспеченность студентов учебными материалами также имеет большое значение[7].

Рассмотрим основные плюсы и минусы данного метода.

К основным плюсам можно отнести:

Полный контроль преподавателя над содержанием и последовательностью подачи материала. Неплохие возможности быстро изменить порядок, полноту изложения отдельных тем или вопросов, а также скорость изложения материала исходя из реакции слушателей.
Возможность проведения лекции для большой аудитории.
Относительно экономически выгодный (особенно при условии большого числа слушателей)

Что касается ограничений, к таковым относятся:

Отсутствие возможности получения обратной связи снижают эффективность усвоения материала (исключением являются ситуации, когда преподаватель отвечает на вопросы аудитории)
Отсутствие возможности учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.
Достаточно высокие требования к квалификации преподавателя. Совсем не каждый преподаватель способен максимально заинтересовать слушателей и добиться их включенности на всем протяжении лекции.

Семинар по своей сути является логическим завершением проведенной лекции или какой-либо определенной части учебного материала. Основная его задача заключается в проверке качества освоения материала и в случае необходимости помощи в более детальном разборе изучаемой темы. Диалог преподавателя и участников- главное в семинаре.

В дополнении, надо сказать, что семинары подразумевают большую активность участников, а также взаимную коммуникацию между преподавателем и участником в течении семинара. Важным и влияющим на эффективность семинарского занятия является умение преподавателя создавать такую атмосферу в ходе семинара, которая стимулировала бы обучающихся к активному участию в процессе.

Важно отметить, что семинары проводятся в сравнительно небольших группах (примерно, 8-20 человек) [4].

Учебные видеофильмы. Можно сказать, что данный метод обучения является относительно новым в бизнес-среде и конкретно в России первые видеокурсы появились только в конце 90-х.

Безусловно, присутствует и ряд минусов данного метода традиционного обучения:

Отсутствие учета индивидуальных отличий в профессиональном уровне участников;
Вероятность возникновения проблемы внутренней мотивации при отсутствии внешнего контроля;
Пассивность участников. Отсутствие возможности обсуждения вопросов, возникающих в процессе просмотра, исключая случай, когда фильм используется в качестве вспомогательного материала в групповой работе;
Отсутствие влияния личности преподавателя, которое исключает возможность его воздействия на внимательность обучающихся и повышение их включенности в процесс.

Следующая группа методов – методы активного обучения.
Вследствие того, что поток информации в современном мире все больше возрастает, существует необходимость применения новых форм обучения, которые могли бы за достаточно короткое время представлять участникам весьма большой объем знаний, наряду с обеспечения высокого уровня освоения материала и закрепления его на практике. Таким образом, отметим, что активные методы обучения в большей степени обращаются именно к практической проработке демонстрируемых обучающимся знаний, умений и навыков.

Наибольшей отдачи от обучения можно достичь только в ситуации дружественной атмосферы, которая может способствовать повышению вовлеченности в процесс обучения, побуждению заинтересованности, а самое главное, содействию к проявлению активности.

Необходимо также отметить важную роль тренера в процессе обучения, ведь в его компетенции обеспечить благоприятный психологический климат в коллективе, помогающий прийти к результату обучения.

Немаловажно обратить внимание на активность обучающихся, которая безусловно играет огромную роль в процессе активного обучения. Не удивительно, что все люди, равно как и участники обучения, учатся на собственном опыте.

Говоря об обучении, важно отметить следующие виды активности:

Физическая (перемещения, рисование, выполнение упражнений и т.д.);
Коммуникативная (обмен мнениями, вопросы, ответы, принятие участия в обсуждениях и т.д.);
Познавательная (прослушивание, анализ, поиск решений).

Активность участников можно поддерживать при помощи:

применения психотехнических приемов;
введения в процесс обучения элементов состязательности;
применения методов активного обучения (деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, разбор кейсов и др.) [Магура, Курбатова, 2003].

В настоящее время существует большое количество классификаций данной группы методов, рассмотрим некоторые из них.

Первая классификация, предложенная Ю.Н Емельяновым, предполагает объединение методов в три блока:

дискуссионные методы (групповое обсуждение, анализ ситуаций и др.);
игровые методы (деловые игры, ролевые игры и т.д.);
сенситивный тренинг (тренировка межличностного взаимодействия и др.)[6].

Другая классификация предполагает разделение по численности обучающихся: индивидуальные, групповые, коллективные методы и т.д.

В данной работе нет опоры на конкретную классификацию. Ниже будут рассмотрены основные методы активного группового обучения, более часто используемые компаниями и получившие распространение на сегодняшний день. К таковым относятся:

Тренинг
Групповая дискуссия
Ролевые и деловые игры
Case-study (разбор практических ситуаций)
Поведенческое моделирование
Мозговой штурм
Метафорическая деловая игра

Тренинг. Возникновение тренингов обычно связывают с именем Курта Левина и работой его последователей. Первые психологические тренинги, направленные на повышение компетентности в общении, были проведены воспитанниками Курта Левина и получили название Т-групп.

Курт Левин утверждал, что наиболее эффективные изменения в личности и поведении человека происходят именно в групповом контексте. Для того чтобы измениться, человек должен войти в контакт с другими, только тогда он может получить обратную связь и отслеживать изменения в себе[10].

Тренинг — «это запланированный заранее процесс, цель которого изменить отношение, знания или поведение участников с помощью обучающего опыта, и направленный на развитие навыков выполнения определенной деятельности или нескольких видов деятельности» [Фи, 2006, с. 34].

Групповая дискуссия. Выделение данного метода в качестве отдельного обусловлено необходимостью его более детального рассмотрения. Такой способ взаимодействия участников является значимым, а также широко используется в других видах обучения(например, тренинг, case-study, ролевые игры и т.д.).

Ролевые и деловые игры. В данном контексте, игра – это форма совместной деятельности людей, воспроизводящая те или иные практические ситуации и взаимоотношения.

В целом, можно выделить некоторые возможности, которые обеспечивает данный метод активного обучения:

формирование мотивации на обучение, и поэтому может быть эффективен на начальной стадии обучения;
оценка степени подготовленности обучающихся (может быть использована как для входного контроля, так и для итогового контроля эффективности обучения);
оценка уровня овладения материалом, а также переведения его из пассивного состояния в активное (то есть, из теоретического знания в умение), и поэтому может быть полезен в качестве способа практической отработки навыка непосредственно после рассмотрения теоретического материала.

Итак, для изучения основных аспектов ролевой и деловой игры, рассмотрим сравнительную таблицу, содержащую определение данных методов, а также их основные преимущества (см. Табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная таблица ролевой и деловой игры

	Ролевая	Деловая
Определение	это оперативная отработка вариантов поведения в определенных рабочих ситуациях, в которых участники могут играть разные роли (например, продавец и клиент и др.) в конкретных обстоятельствах. Игра позволяет приобрести навыки принятия ответственных решений в формате учебной ситуации.	это такая форма активного обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций, а также материала, имитирующих, те или иные момент профессиональной деятельности участников. Данный метод наиболее близок к реальной рабочей ситуации. Может включать расчеты.
Предполагают наличие определенного сценария
Например	Инструктирование, условия игры	Правила, вводная информация
Преимущества	исполнение ролей и дальнейшее рассмотрение результатов игры позволяют участникам точнее понять мотивы поведения обеих сторон (того, чья роль проигрываетсяи противоположной стороны); участие дает возможность увидеть характерные ошибки, допускаемые в различных ситуациях.	представляя собой реальную модель, дают возможность участникам понять к каким результатам приведут их действия и решения. разностороннее исследование проблемы, возможность обучаться, моделируя реальные ситуации для того, чтобы в жизненных ситуациях действовать эффективно; дают возможность оценить готовность персонала решать те или иные задач.

Разбор практических ситуаций (case-study) – это такой метод, который предполагает знакомство участников с определенной ситуацией, сложившейся в той или иной организации, а также последующий анализ представленной информации, ее обсуждение, структурирование, выявление основных проблем, предложение путей решения. Предлагаемая ситуация может быть, как реальная, с конкретным и подробным описанием событий, так и выдуманная, но вполне четко представляющая направления реального дела. Материалом для рассмотрения могут выступать статьи (газеты, журналы), различные публикации, фильмы и др.

Можно выделить основные плюсы и минусы данного методы. Представим их в таблице (см. Табл. 2).

Таблица 2

Плюсы и минусы метода case-study

Плюсы	Минусы
Высокая степень вовлеченности в процесс, а также мотивации участников	Необходимость хорошей организации процесса с целью получения результата требует высокого уровня квалификации тренера
Важность решаемых задач в рамках профессиональной деятельности	Вероятность отсутствия результатов, в случае недостаточной осведомленности участников
Возможность участников соотнести свое мнение с мнением других участников	Вероятность больших временных затрат на решение, в случае дезорганизации процесса обсуждения

Следующим методом является поведенческое моделирование. Данный метод является сравнительно новым методом активного обучения, направленный на изменение установок. В основном, метод поведенческого моделирования призван научить определенным навыкам, непосредственно относящимся к профессиональной деятельности посредством предоставления «примера» профессионального поведения, практики участников и установления обратной связи. Чаще всего используется данный метод в тренингах. Безусловно, как и любой другой метод, поведенческое моделирование является эффективным при высоком уровне мотивации участников, а также тогда, когда они четко понимают значение такого поведения для решения реальных рабочих задач.

Основные плюсы и минусы данного метода представлены в Таблице 3 ниже.

Таблица 3

Плюсы и минусы метода мозгового штурма

Плюсы	Минусы
Простота и эффективность	Непригодность для решения трудных задач
Нет потребности в предварительном обучении	Отсутствие критериев оценки значительности решений
Коллективный способ поиска идей для решения тех или иных задач	Важно управление процессом штурма с целью получения практичных идей
Возможность научиться слушать, уважать чужое мнение, сплочение группы	Сложность в определении авторства оптимальных решений

Рассмотрим еще один метод – метафорическая деловая игра. Во-первых, такая игра является формой организации активной работы участников и направлена она на выработку новых форм деятельности. Более того, метафорическая игра является единственным инструментом, меняющим установки в поведении.

Основная задача данной игры – найти новый способ решения той или иной ситуации[5].

Следующая группа методов – методы профессионального обучения.

Данная группа методов определяется обучением в процессе осуществления профессиональной деятельности. Самыми распространенными методами являются наставничество, ротация и стажировки. Каждый из перечисленных методов будет рассмотрен подробнее.

Наставничество определяется как индивидуальная или коллективная поддержка отдельных молодых работников опытными сотрудниками или форма воспитания, адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника, их профессиональная подготовка.

Данный метод играет существенную роль в обучении персонала, и может быть применен для обучения как рядовых сотрудников, так и руководителей. Обучение осуществляется в рабочее время и на рабочем месте.

Следующим методом профессионального обучения является ротация. Ротация– это такой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник на время перемещается на другую должность для того, чтобы приобрести новые навыки [13].

Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владение несколькими специальностями.

К преимуществам метода ротация можно отнести:

Положительное влияние на мотивацию сотрудника;
Преодоление стресса, вызванного однообразными рабочими функциями;
Расширение социальных контактов на рабочем месте.

Подводя итоги по рассмотренным методам обучения, приведем конус обучения Дейла, который дает понимание того, какую результативность имеют различные способы получения знаний, а также доказывает, что методы активного обучения являются наиболее эффективными (см. Рис. 1).

$E:\The best diploma\СoneOfExperience.png$

Рис. 1. Конус обучения Эдгара Дейла

Так, из Рисунка 2 видно, что больше всего информации, а именно 90% усваивается в процессе активного обучения.

В следующем параграфе будет детально рассмотрен метод активного обучения – бизнес-тренинг.

Особенности бизнес-тренинга как инструмента обучения персонала

Для того, чтобы детально изучить такой инструмент активного обучения персонала как бизнес-тренинг, важно отметить, что данный формат обучения содержит в себе целый комплекс составляющих, влияющих на его успешное осуществление.

Итак, во-первых, введем определение понятию тренинг. В классическом понимании, тренинг - это обучающее мероприятие, призванное помочь участникам отработать определенные навыки[17].

Интерактивность в процессе тренинга представляется с двух позиций: в качестве собственной активности, а также как активное взаимодействие с другими людьми и получение от них обратной связи. Интерактивность подразумевает право на ошибку и поиск других путей, заранее не предусмотренных.

Более того, бизнес-тренинг можно рассмотреть, как переход из текущего состояния в желаемое (см. Рис. 2).

Другими словами, тренинг– это процесс приобретения нового знания, умения, навыка или изменение существующего поведения или отношения [19].

Рис. 1.Тренинг- это переход из текущего состояния в желаемое

Как было отмечено, тренинг можно рассмотреть, как комплекс элементов. Для того, чтобы наглядно продемонстрировать их взаимодействие, мной была разработана схема, отражающая основные составляющие бизнес-тренинга как процесса обучения (см. Рис. 3).

Рис. 3. Модель бизнес-тренинга

Рассмотрим каждый компонент отдельно.

Итак, определив форму функционирования такого инструмента обучения как бизнес-тренинг, перейдем к рассмотрению неотъемлемой его составляющей – бизнес-тренера.

Роль бизнес-тренера будет рассмотрена с профессиональной позиции, а именно необходимой квалификации. Более того, будут рассмотрены различные профессиональные роли, которыми должен обладать тренер в зависимости от текущих задач и ситуации.

Тренерская деятельность, безусловно, должна соответствовать данным критериям для того, чтобы считаться профессиональной.

Переходя к рассмотрению ролей, которые тренер принимает в зависимости от текущих задач. Так, выбранная мной для изучения классификация включает в себя 5 основных ролей тренера, а именно «эксперт», «шоумен», «дрессировщик», «психотерапевт», «проводник» [2].

В Таблице 4 приведены основные задачи, решаемые в рамках данных ролей, а также основные техники, необходимые для результативной реализации ролей.

Безусловно, какие-то роли тренеру ближе, а в каких-то он может чувствовать себя менее уверенно. Однако, бизнес-тренеру целесообразно развивать в себе те компетенции, которые поспособствуют расширению круга используемых им профессиональных ролей. Данная классификация не является единственной.

Таблица 4

Основные роли тренера

Роль	Решаемые задачи	Реализация роли
Эксперт	Предоставление, структурирование и обобщение материала	Наличие предметных знаний, интеграция материала в схемы, практические примеры
Шоумен	Вовлечение участников, создание благоприятной атмосферы	Техники вовлечения, презентации
Дрессировщик	Отработка навыков	Владение навыком и способность показать на примере, анализ правильности выполнения участниками
Психотерапевт	Управление групповой динамикой и эмоциональным состоянием участников	Техники управления групповой динамикой, а также эмоциями
Проводник	Понимание участниками способов реализации полученных знаний на практике	Техники предоставления обратной связи

Ввиду того, что на сегодняшний день тренинг активно и широко используется как инструмент обучения персонала, в коммерческих компаниях все чаще появляются внутрикорпоративные тренеры, деятельность которых зачастую выходят за рамки проведения тренингов. Данный факт говорит о возможном расширении ролей наряду с появлением новых задач.

Для того, чтобы управлять этим процессом, тренеру необходимо знать основные закономерности и этапы формирования группы. Иначе он будет идти непроизвольно. Управление процессом групповой динамики способствует созданию результативной рабочей атмосферы, а также помогаете допустить проблем, связанных с отрицательными сценариями развития группы. Согласно модели Дмитрия Григорьева, процесс развития тренингов группы включает 5 этапов (см. Рис.4).

Первый этап – ориентировка. Данный этап представляет своего рода знакомство, а именно принятие участников друг друга. Более того, на данном этапе происходит определение целей и форм работы.

Рис. 4. Этапы развития группы

Второй этап– самоопределение. Название данном этапа раскрывает его основную суть. Участники определяют свои роли, отношение к тренингу, поведение, способы взаимодействия и соотносят свои ожидания и ситуацию.

Ключевым моментом является необходимость завершения первых двух этапов формирования в рамках установочного блока, то есть в начале тренинга.

Третий этап– выяснение. Данный этап можно охарактеризовать, как этап конфликта. Происходит организация коалиций, определение лидеров. Грубо говоря, начинается борьба за позиции.

Следующий этап – эффективная работа. После успешного осуществления первых этапов приходит стадия стабильной работы, которая обеспечивает ответственное отношение не только участников к тренингу, но и к друг другу.

Последний, пятый этап – завершение необходим для грамотного окончания работы как в содержательном, так и эмоциональном смысле. На данном этапе важно организовать процесс завершения таким образом, чтобы после тренинга у участников не оставалось чувства незавершенности.

Таблица 5

Структура тренинга: три основных блока

Блок	Основная суть	Тренинговые инструменты
Установочный	Знакомство; сбор ожиданий; определение целей, задач; регламент тренинга; правила работы	Дискуссии (обсуждение ожиданий), ice-breakers (сближение участников)
Основной	Развитие компетенций участников (проработка тем тренинга)	Мини-лекции, ролевые, деловые игры, симуляции, метод кейсов, просмотр видеоотрывков и т.д.
Завершающий	Резюме; вопросы участников; обсуждение практического применения; обратная связь	Техники обратной связи и обобщения

Особое внимание необходимо уделить вопросу пост-тренингового сопровождения. Так, одного проведения тренинга недостаточно, чтобы гарантировать результаты в практической деятельности.

Глава 2. Исследование специфики бизнес-тренинга как инструмента обучения персонала в организации

2.1.Методология исследования

Для исследования была выбрана компания «Градиент», которая является одной из ведущих дистрибьюторских компаний России в области потребительских товаров повседневного спроса. Компания является официальным дистрибьютором более 100 отечественных и зарубежных производителей. Ассортимент насчитывает более 20000 наименований бытовой химии, косметики, средств личной гигиены, парфюмерии и т.д. Деятельность компании распространяется на 77 субъектов Российской Федерации. Региональные центры находятся в крупнейших городах страны. Все центры имеют собственную инфраструктуру, а также развитую сеть партнеров и филиалов. В данном исследовании был рассмотрен один из региональных центров расположенный в городе Перми.

Для исследования компании «Градиент» и её системы обучения персонала, автором была разработана программа исследования, представленная в Таблице 6. Каждый этап раскрывает задачи данного исследования.

Таким образом, первым этапом исследования является анализ деятельности компании по развитию персонала. Основной задачей данного этапа является определение того, как в компании осуществляется обучение, а именно рассмотрение основных его видов, применяемых в организации, а также освещение ключевых целей обучения. Для осуществления данной задачи были разработаны вопросы для проведения интервью с руководителем отдела персонала (см. Приложение 1).

Таблица 6

Программа исследования

Этап	Методы исследования	Планируемый результат
Анализ деятельности организации по развитию персонала	фокусированное интервью с руководителем отдела персонала	Определение специфики деятельности организации, и, соответственно, основных видов обучения персонала в организации, целей, структуры и т.д.
Анализ особенностей бизнес-тренинга в системе обучения	1. включенное наблюдение (внутрикорпоративный и внешний тренинги) 2. фокусированное интервью с бизнес-тренером 3. фокусированное интервью с руководителем отдела персонала	Анализ основных элементов проведения тренингов в Компании: структура, инструменты, и т.д.
Анализ роли бизнес-тренинга в системе обучения	анкетирование	Определение роли бизнес-тренинга в системе обучения: 1. определение степени удовлетворенности сотрудников качеством проводимых тренингов, 2. выявление роли руководителей в пост-тренинговом сопровождении, 3. выявление особенностей и недостатков.

Важно отметить наиболее существенные преимущества и недостатки данного метода относительно применимости к поставленной задаче.

В ходе исследования были разработаны две анкеты для оценки удовлетворенности существующей системой тренингов, первая для торговых представителей, вторая - для руководителей. Обе анкеты основывались на анализе основных особенностей рассматриваемого вида обучения относительно специфики деятельности компании. Основой для разработки анкеты является оценка самой процедуры тренинга и пост-тренингового сопровождения.

Первая анкета, состоящая из 3 блоков, ориентирована на торговых представителей и представлена в приложении 5. Первый блок направлен на выявление отношения к тренингам, проводимым в компании относительно самой процедуры тренинга, его структуры, алгоритма и т.д., а также выявление факторов, которые по мнению сотрудников, определяют успешность тренинга в отношении достижения результатов посредством определенных методов. Второй направлен на выявление факторов, способствующих переносу навыков, приобретенных на тренингах, в практическую деятельность, а также роли руководителя в этом процессе. Третий блок содержит открытые вопросы и нацелен на выявление тех конкретных тренингов, которые усваиваются лучше, а также тех, которые требуют дополнительного изучения. Более того, третий блок содержит вопрос, направленный на выявление пожеланий сотрудников по совершенствованию системы бизнес-тренингов.

Вторая анкета, ориентированная на руководителей, также состоит из 3 блоков.

Так, оценка и обучение в компании «Градиент» базируются на разработанной «модели компетенций коммерческого блока», которая включает в себя набор определенных компетенций для сотрудников коммерческого отдела. Каждая компетенция подразделяется на 4 уровня, с 0 по 3. Необходимый уровень обладания той или иной компетенцией определяется в зависимости от занимаемой сотрудником должности. Данная модель представлена в Приложении 7. Для определения требуемого уровня компетенции в компании существуют «профили должностей», которые показывают какому уровню должна соответствовать компетенция сотрудника в той или иной должности. Данное распределение представлено ниже в Таблице 7.

Таблица 7

Профили должностей

	ТП	СВ	ЛМ
Аналитическое мышление	1	1	2
Работа с командой	1	2	2
Ориентация на результат	1	1	2
Организация, планирование, контроль	1	1	2
Деловая коммуникация	2	2	3
Клиентоориентированность	2	2	3
Управление изменениями	1	1	2
Корпоративность	1	2	2

*ТП- торговые представители; СВ- супервайзер; ЛМ-линейный менеджер

Изучив оба документа, можно выявить набор компетенций и уровень их выраженности, необходимый сотрудникам отдела продаж на позициях, которые представляют интерес в данном исследовании, а именно торговые представители, супервайзеры, линейные менеджеры. Как было отмечено в предыдущем параграфе, перечисленные должности составляют анализируемые отделы продаж.

Во-первых, рассмотрим торговых представителей, которые являются неотъемлемой частью отдела продаж и обеспечивают его функционирование. Важно отметить наличие широкого и разнообразного функционала, что определяет необходимость постоянного контроля над поддержанием заданного уровня компетенций. Например, уровень 1 требуется для таких компетенций, как способность мыслить аналитически, работа с командой, ориентация на результат и т.д. Более того, работа торгового представителя основывается на постоянном взаимодействии с клиентами, что объясняет необходимость 2 уровня для компетенции «клиентоориентированность». Данный уровень характеризуется открытостью в общении с клиентами, умением выявлять их потребности, оперативно реагировать на запросы и т.д. Так как взаимодействие с клиентом предполагает регулярное общение, то логично, что компетенция «деловая коммуникация» требует от ТП 2 уровень владения. Эта компетенция на данном уровне характеризуется умением устанавливать контакт, слушать, задавать уточняющие вопросы, убедить, адаптировать возражения и т.д.

Кроме того, поскольку должность супервайзера носит руководящий характер, то и требование 2 уровня по компетенции «корпоративность» весьма логично. Так, согласно «модели компетенций», данный уровень отличается соблюдением стандартов, принятых в компании, выстраиванием отношений с коллегами, подчиненными и клиентами в соответствии с корпоративными ценностями и др.

Важно обратить внимание на тот факт, что некоторые компетенции у двух рассмотренных должностей требуют лишь 1 уровня, что вполне объяснимо ведь все они связаны с взаимодействием с непосредственным руководителем и его ролью в рабочем процессе, либо не настолько важны в рамках должностных полномочий. Так, например, компетенция «ориентация на результат» на данном уровне характеризуется привлечением непосредственного руководителя при возникновении препятствий на пути решения определенных задач, а компетенция «организация, планирование, контроль» определяется следованием плану, согласованному с руководителем и др.

Итак, одним из видов обучения, существующем в компании, является наставничество. В сфере продаж, которая, как правило, отличается высокой текучестью данный вид является весьма уместным, в связи с ориентаций на новичков. Так, в компании «Градиент» такой инструмент обучения как наставничество имеет две формы: в первом случае, наставничество представляет собой отдельный процесс, во втором, выступает как тренинг «эффективное наставничество» непосредственно для наставников. Первый вариант применяется для адаптации новичков во время испытательного срока. Другими словами, наставник выполняет роль сопровождающего по части введения в должность. Второй вариант направлен на обучение наставников посредством тренинга для достижения большей результативности. Например, обучение техникам правильного донесения информации и т.д. При условии успешного аттестационного собеседования с претендентом на должность, наставнику выплачивается вознаграждение.

Следующим видом обучения является полевое обучение или сопровождение. Данный вид обучения в компании выделяется как отдельный, поскольку он является почти самым важным в осуществлении деятельности в сфере продаж ТП.

Еще одним видом обучения является такой метод активного обучения как бизнес-тренинг. Важно то, что бизнес-тренинг является основным видом обучения в компании.

Во-первых, рассмотрим основные виды бизнес-тренингов, применяющихся в компании:

Тренинги продаж -навыковые тренинги, направленные в основном на каждый из 8 шагов визита, а также на определенные техники продаж. В качестве примеров данной группы тренингов можно привести: выявление потребностей, работа с возражениями, формат убедительных продаж, формирование контакта и др.
Ассортиментные тренинги - продуктовые тренинги, ориентированные на обеспечение сотрудников объективной информацией о товаре и повышение их профессионализма, путем формирования навыка работы с информацией. Примером является тренинг презентации товара.
Личностные тренинги - навыковые тренинги, направленные на развитие определенных личных умений сотрудника. Примерами являются тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, эффективное наставничество и т.д.

2.2. Основные результаты анализа особенностей и роли бизнес-тренинга

Так, в ходе интервью были отмечены следующие аспекты:

Относительно частоты проведения бизнес-тренингов в Компании, руководителем было отмечено, что «бизнес-тренинги проводятся на постоянной основе, обычно один раз в месяц». Этот факт определяет наличие возможности не просто заполнения пробелов в отношении тех или иных аспектов рассматриваемой деятельности, но и регулярного развития конкретных навыков.

Руководитель отмечает, что «обычно тренинги проводятся по будням и занимают целый рабочий день, так как на данный момент в Компании тренинги проводятся в 8 часовом формате».

Еще одной закономерностью была выявлена существенность совместного прохождения бизнес-тренингов торговыми представителями и их руководителями (СВ и ЛМ). И она обусловлена двумя причинами.

Во-первых, руководитель утверждает, что «несомненно, навыки, отрабатываемые на тренингах в равной степени необходимы всем представителям отдела продаж». В рамках рассмотренных профилей должностей, требуемые компетенции для руководителей имеют более высокий уровень нежели для ТП. Именно поэтому посещение тренингов дает им возможность поддерживать их на нужном уровне.

Во-вторых, как отмечает руководитель, «главной причиной этого является обязательность оценивания ТП руководителями, например, в полевом сопровождении, с точки зрения сформированных на тренингах навыков».

Более того, руководитель отмечает, что в компании не практикуется найм непосредственно на руководящие должности, в основном в компания создает условия для карьерного роста, например, с должности ТП до линейного менеджера. Обучение в данном случае способствует росту сотрудника.

На вопрос об уровне посещаемости, руководитель отвечает, что «на данный момент уровень посещаемости можно назвать стабильным». А также приводит сравнение с ситуацией в 2015 году. «Если в 2015 ситуация с посещаемостью была критичной, то на данный момент ситуация заметно изменилась», - отмечает руководитель отдела персонала.

Также, был рассмотрен вопрос системы оценивания сотрудников по результатам бизнес-тренингов. Так, было выявлено, что после каждого тренинга в компании проводится оценка усвоенных навыков. Руководитель объясняет, что оценка проводится тренером в формате ролевой игры (РИ). Сдача РИ обычно происходит один на один с сотрудников, либо по скайпу. Для решения предлагается проигрывание ситуации, ориентированной на пройденную тему. Как правило, на сдачу РИ отводится 2 недели. «Но, в большинстве случаев мы идем на встречу и увеличиваем сроки сдачи» - разъясняет руководитель. В случае не сдачи РИ с первого раза, принимаются особые меры, а именно контроль со стороны руководителя и частые выезды в поля.

Рассматривая вопрос пост-тренингового сопровождения, руководителем было отмечено, что понимание практической применимости осуществляется путем контроля усвоения полученных знаний, умений, навыков(ЗУН) со стороны непосредственных руководителей ТП и, по необходимости, бизнес-тренером. Так, руководитель сделал акцент на то, что в компании вариантом сопровождения должно выступать не только полевое сопровождение, но и контроль и отработка на рабочем месте.

Говоря о периодичности выездов, направленных на полевое сопровождение, руководитель отметил, что данный вопрос регулируется СП в виде составление месячного плана полевых выездов. Также было отмечено, что часть времени в процессе полевых выездов занимают проверки количественных показателей деятельности ТП. Также, руководитель отмечает «сложность контроля успешности осуществления отработки и оценки непосредственно навыков».

В ходе интервью руководителем было отмечено, что тренинги для руководителей в Компании существуют, но проводятся не на регулярной основе.

Обратимся к результатам наблюдений.

Посещение внутрикорпоративного тренинга в Компании «Градиент» было направлено на выявление особенностей его проведения и структуры, а также роли тренера. В свою очередь, посещение внешнего тренинга школы международных бизнес-тренеров ICBT заключалось в рассмотрении общей модели проведения бизнес-тренинга, роли тренера в его проведении и сопоставлении наличия тех или иных структурных элементов в рассматриваемой компании.

В ходе включенного наблюдения на внутрикорпоративном тренинге было отмечено наличие организованной структуры тренинга, которая выражается в наличие основных элементов бизнес-тренинга: введение, основной части, обзора, заключения (возврат к ожиданиям, установление обратной связь от каждого).

Введение состоит из следующих частей: бизнес-мост или, другими словами, ввод в курс дела посредством обоснования целей тренинга, актуальности; сбор ожиданий от тренинга; установление правил тренинга от установления тайм-менеджмента в процессе тренинга до исключения постоянно использования телефонов с целью устранения лишних отвлечений от процесса; выдача раздаточных материалов. Основная часть включает в себя разминку для вовлечения участников в процесс, ролевую игру в качестве ввода в тематику тренинга, мини-лекция, отработка на практике с использованием различных методов, при необходимости разминка в процессе тренинга с физической активностью и т.д.

Перейдем к рассмотрению основных результатов анкетирования.

Во-первых, рассмотрим стаж работы сотрудников (см. Табл. 8).

Таблица 8

Распределение сотрудников по стажу работы

Стаж работы	Торговые представители	Руководители
До 1 года	6	-
От 1 до 3 лет	4	2
Более 3 лет	6	3

Что касается ТП, надо отметить, что среди 16 ТП только 4 человека работают в компании от 1 года до 3 лет, в то время как, оставшиеся 12 сотрудников имеют следующее распределение: 6 человек имеют стаж работы до года и другие 6 работают в компании более 3 лет.

Среди руководителей, трое имеют стаж работы более 3 лет, оставшиеся двое работают в компании от 1 до 3 лет.

Рассмотрим первый блок, объединив ТП и руководителей, так как на данном этапе анализируется удовлетворенность непосредственно самой процедурой тренингов, проводимых в Компании. Ответы на вопросы блока предполагали оценку по 5 балльной шкале.

Первым аспектом данного блока была оценка качества проведения бизнес-тренингов в Компании. Данный аспект все сотрудники оценили положительно, а именно в 4 и 5 баллов. Так, 43% опрошенных оценили качество проведения тренингов в 4 балла, остальные 57% оценили этот аспект на максимальный балл.

В связи с тем, что респонденты имеют разный стаж работы в Компании, удовлетворенность определенными аспектами бизнес-тренинга также может различаться.Так, данная связь наблюдалась при ответах на следующий вопрос данного блока, а именно вопрос о полезности тренингов в получении ЗУН.

В следующем вопросе данного блока сотрудникам предлагалось выбрать не более 5 факторов, которые на их взгляд определяют успешность тренинга.

Из диаграммы видно, какие 5 факторов отметили большинство сотрудников (см. Рис. 5). Первый фактор, выбранный наибольшим числом респондентов (16 человек) является фактор наличия «дискуссии», вторым фактором выделяют соответствие «содержания тренинга потребностям участников» (15 человек), следующим был выбран такой фактор, как наличие «презентации» (12 человек), в качестве четвертого и пятого фактора были выбраны наличие «видео», а также «роль тренера». Так, 11 человек выбрали каждый из этих факторов.

Рис. 5. Распределение ответов респондентов при выборе 5 факторов, определяющих успешность тренинг

Анализируя полученные результаты по данному вопросу, можно отметить, что успешность самого процесса тренинга сотрудники связывают с инструментами, используемыми на тренинге для получения и усвоения знаний, а также обеспечения наглядности. Данный факт обусловлен выбором большого числа респондентов таких факторов как наличие «дискуссии», «презентации» и «видео». Более того, сотрудники отмечают значимость такого фактора как «соответствие содержания тренинга потребностям», что подтверждает необходимость выявления потребностей в обучении у сотрудников. Безусловно, не осталась без внимания и одна из самых важных и значимых составляющих тренинга. Роль тренера также входит в число тех факторов, которые, по мнению сотрудников, способствуют успешности тренингов, проводимых в Компании.

Перейдем к следующему блоку вопросов, направленных на выявление роли пост-тренингового сопровождения и понимания необходимости участия руководителей в данном процессе, как ТП, так и самими руководителями. В связи с этим данные по второму блоку будут рассмотрены отдельно по ТП и руководителям и сопоставлены между собой.

Итак, рассматривая ответы ТП относительно данного аспекта, нужно отметить, что среди ТП ситуация закономерна. Выбранные факторы схожи с теми же по предыдущему аспекту. Так, большее количество сотрудников выделяют фактор «дискуссии», второй по количеству отметивших фактор «соответствие содержания тренинга потребностям», далее такие факторы как «роль тренера» и наличие «презентации» выбрали равное количество респондентов и пятым фактором выявлен «наличие дополнительной литературы после тренинга» (см. Рис. 6).

Важно отметить, что выделенные факторы, а именно «совместные полевые визиты с СПО или руководителем» и «контроль со стороны непосредственного руководителя» являясь в Компании вариантами пост-тренингового сопровождения, были отмечен только 5 ТП каждый.

Рис. 6.Распределение ответов ТП при выборе 5 факторов, способствующих переносу ЗУН в практику

Так, можно сделать вывод, что большинство сотрудников не разделяют процесс тренинга с пост-тренингом, в результате которого происходит непосредственное усвоение и применение полученных в процессе тренинга ЗУН, что и отражают результаты по данному вопросу.

Другая ситуация наблюдается среди руководителей. Так, все 5 респондентов отмечают значимость фактора «совместные полевые визиты с СПО и руководителем». Такой фактор как «кейсы» был отмечен 4 респондентами. Рассматривая вопрос о понимании пост-тренинга как части тренингового процесса, стоит отметить, что только один из руководителей отметил важность фактора «контроля непосредственного руководителя».

Два следующих вопроса более подробно рассматривают важность понимания необходимости пост-тренингового процесса как ТП, так и руководителями.

Вопрос для ТП о том, получается ли применять ЗУН, полученные на тренинге в практической деятельности имеет следующие результаты: 40% респондентов выбрали вариант «да», другие 60% отвечают, что «не всегда» получается применять ЗУН в практике.

Все руководители отметили, что ТП «не всегда» удается применять ЗУН в практической деятельности.

Стоит отметить, тот факт, что данный вопрос не показал зависимости от стажа работы. Так, трудности с применением ЗУН в практике выявлена как у работников со стажем до 1, так и у тех, кто работает в компании более 3 лет.

Последний вопрос этого блока предполагал оценить осуществление пост-тренинга в отделах с позиции контроля непосредственного руководителя.

Так, вопрос ТП о том, ставит ли непосредственный руководитель задачи, опираясь на те знания, которые были приобретены в ходе тренинга имеет следующее распределение (см. Табл. 9). Большинство сотрудников (8 человек) отмечают, что данный аспект осуществляется «не всегда».

Таблица 9

Ответы респондентов на вопрос о постановке руководителями задач на основе знаний, приобретенных на тренинге

Я ставлю задачи перед торговыми представителями опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге	Ответы руководителей	Мой непосредственный руководитель ставит передо мной задачи, опираясь на те знания, которые я приобрел на тренинге	Ответы ТП
Да	2	Да	6
Не всегда	1	Не всегда	8
Нет	0	Нет	0
Затрудняюсь ответить	2	Затрудняюсь ответить	2

Касаемо руководителей, на вопрос ставите ли Вы задачи перед ТП опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге ситуация выглядит следующим образом (см. Табл. 9). Двое руководителей ответили «да», один «не всегда» и оставшиеся двое «затрудняются ответить» на данный вопрос.

Так, ситуация весьма неоднозначна. Вероятно, вопрос контроля остается открытым, а его неоднозначность показали ответы не только на этот вопрос, но и на рассмотренный ранее, касающийся выбора факторов, способствующих переносу ЗУН.

Следующий блок вопросов предполагал выявление конкретных навыков, успешно применяемых на практике и тех, над которыми стоило бы поработать подробнее, а также пожеланий сотрудников по поводу дальнейшего обучения.

Анализируя ответы руководителей, важно отметить, что они также выделяют некоторые навыки, которые успешно применяются ТП в практике, например, «установление контакта». Также была выявлена ранее отмеченная закономерность. Один и тот же навык некоторые руководители отнесли к успешно применяемым, в то время как другие наоборот выделили его в качестве требующего более детального изучения. Кроме того, анализ анкет руководителей позволил выявить потребность в тренингах для руководящих должностей.Более того, анализ открытых вопросов показал стремление и желание всех сотрудников, как ТП, так и руководящего звена, к получению новых знаний, техник, инструментов их тренировки.

Глава 3. Программа рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала на основе инструментов бизнес-тренинга

Таким образом, на основании данных, полученных в результате анализа, было выделено два направления, где можно обозначить и провести изменения. К таковым относятся тренинговый процесс и пост-тренинг. Направления представлены в Таблице 10.

Таблица 10

Программа совершенствования системы обучения на основе инструментов бизнес-тренинга

Направление/ЦА	Цель	Формат	Планируемый результат	Ответственное лицо	Риски
Тренинг (руководители и ТП)	Повысить уровень вовлеченности в процесс обучения, переключить сотрудников с рабочего процесса на учебный.	Внедрение новых тренинговых инструментов в стандартные навыковые тренинги: 1. Метафорическая деловая игра	Разнообразие существующих инструментов, способствующих лучшему усвоению навыков в процессе тренинга	1. Корпоративный бизнес-тренер 2. Руководитель отдела персонала	Не компетентность тренера в применении новых инструментов
Тренинг (руководители и ТП)		2. Кейсы с реальными рабочими ситуациями с выработкой решений в формате дискуссий			Не компетентность тренера в применении новых инструментов
Пост-тренинг (руководители)	1. Усиление пост-тренингового сопровождения; обеспечение понимания необходимости этапа пост-тренинга	1. Внедрение тренинга «ситуационное лидерство» -внешний тренинг -обучение корпоративного тренера	Применение руководителями разного подхода к сотрудникам с разным стажем работы (вовлеченность и компетентность)	1. Корпоративный тренер 2. Внешний тренер 3. Координация процесса- руководитель отдела персонала	1. Финансовые затраты: -организация внешнего тренинга -обучение корпоративного тренера 2. Возможная некомпетентность тренера в применении данной тематики тренинга

2. Правильное предоставление подчиненным обратной связи на этапе пост-тренинга

2. Мини-тренинги по методам предоставления обратной связи

1. Предоставление сотрудникам конструктивной обратной связи

2. Повышение эффективности коммуникации между руководителем и подчиненным на этапе пост-тренинга

3. Повышение уровня понимания сотрудников необходимости пост- тренинга

1. Обучение корпоративного тренера (проведение мини-тренингов)

2. Координация:

руководитель отдела персонала

Финансовые затраты:

-обучение тренера

Пост-тренинг (торговые представители)

Отработка приобретенных на тренинге навыков в практической деятельности

Проведение обучения в полях с корпоративным тренером после тренингов (полевые выезды)

Повышение уровня усвоения, полученных на тренинге знаний, умений и навыков

Проведение:

Корпоративный тренер

Координация процесса:

Руководители отделов

Финансовые затраты:

дополнительная оплата работы тренера

Временные затраты:

-отвлечение от рабочего процесса

-мотивация сотрудников к обучению в полях

Проведение оценки эффективности обучения по четырехуровневой модели Кирпатрика

Цель: сделать выводы о том, продолжать или прекращать существующую программу обучения или как улучшить ее в будущем. Более того, оценить насколько обучение способствует достижению целей и задач организации.

Формат: оценка существующих в компании тренингов; оценка после внедрения рекомендаций

Риски: временные затраты на проведение оценки (невозможность регулярной оценки эффективности обучения).

Первый блок ориентирован на рекомендации относительно совершенствования процесса тренинга.

Так, бизнес-тренинги в компании «Градиент», как уже было обозначено, являются внутрикорпоративными, а значит, имеют четкую структуру и наполнение.

Выделенный в данном блоке риск – возможная некомпетентность тренера в применении новых инструментов определяет необходимость тщательного обучения данным техникам посредством организации обучения бизнес-тренера. Роль тренера крайне важна во внедрении новых тренинговых инструментов, поскольку от правильности применения зависит их результативность.

Второй блок ориентирован на совершенствование пост-тренингового сопровождения.

Ввиду того, что тренинги являются форматом внутрикорпоративного обучения, в компании существует набор определенных тренингов, направленных на развитие той или иной компетенции в рамках рассматриваемой сферы деятельности.

Во-первых, данный блок можно разбить на две части: относительно руководителей и торговых представители отдельно.

Рассматривая выявленные пробелы, рекомендуется внедрить тренинг ситуационного лидерства для формирования результативной работы команд отделов продаж в среде отношений «руководитель-подчиненный». Данная модель обучения персонала хорошо себя зарекомендовала в компаниях подобной сферы деятельности.

Ввиду того, что сотрудники имеют разный стаж работы, и, как следствие, разные навыки и компетенции, имеет смысл определить ведущий стиль у руководителей и обучить их применению разных стилей применимо к сотрудникам разной компетентности и вовлеченности.

Как показал анализ, существующий инструмент полевого сопровождения не работает, так как не показывает результативности: и сами сотрудники и руководители отмечают трудности в применении навыков в практике.

Заключение

В рамках данного исследования был рассмотрен такой метод активного обучения как бизнес-тренинг. Основной целью данного метода обучения является получение практического опыта, в виде навыков и умений. Включая в себя целый комплекс составляющих, бизнес-тренинг позволяет обучать самых разных сотрудников. Как и в отношении любого другого вида обучения, важным моментом является четкая постановка задач и целей.

В целом, бизнес-тренинг можно представить, как систему, взаимодействие элементов которой определяет его результативность. Кроме того, наряду с тем, что бизнес-тренинги направлены на решение задач организации, они также способствуют организации пространства таким образом, где каждый участник получает возможность научиться по- новому взаимодействовать с собой, с другими людьми, а также находить новые способы поведения.

В рамках данногоисследовании был разработан ряд рекомендаций посовершенствованию системы обучения персонала на основе бизнес-тренинга. Для этого было проведено исследование, состоящее из трех этапов.

На первом этапе было проведено фокусированное интервью с руководителем отдела персонала, которое позволило определить специфику деятельности организации относительно обучения персонала.

На втором этапе были проведены два включенных наблюдения, а именно наблюдение на внутрикорпоративном бизнес-тренинге и на внешнем. Более того, на данном этапе был также проведен ряд интервью: с руководителем отдела персонала и с корпоративным бизнес-тренером. Данный этап позволил выявить основные элементы проведения тренингов, его структуру, применяемые инструменты и т.д.

Последним этапом, являющимся наиболее значимым для определения результативности бизнес-тренинга,было проведение анкетных опросов. Опросы были ориентированыотдельно на торговых представителей и отдельно на руководителей отделов. Целью данного этапа являлось определение роли данного метода обучения, посредством определения степени удовлетворенности сотрудников качеством проводимых тренингов, а также роли руководителей в пост-тренинговом сопровождении.

Основываясь на результатах проведенных исследований, были разработанырекомендации по совершенствованию системы обучения отделов продаж на основе бизнес-тренинга.Они включают в себягруппы мероприятий, которые необходимо провести для достижения большей результативности от данного метода обучения.

Проведенное исследование и разработанные на его основе рекомендации могут быть применены не только в рассматриваемой компании, но также и в компаниях подобной сферой деятельности с целью повышения результативности работы сотрудников.

Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом/ Т. Ю. Базаров. – 8-е изд., стер. – М.: «Академия», 2010. – 224 с.
Григорьев Д.А. Бизнес-тренинг. Как это делается. - 2014. – 288 с.

Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1985. - 168 с.

Завьялова Ж. Метафорическая деловая игра: Практическое пособие для бизнес-тренера. – СПб.: Речь, 2004. – 134 с.
Кеннет Фи, Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать, М., «Добрая книга», 2006. - с. 34.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 412 с.
Кроль, Л.М. Тренинг тренеров: как закалялась сталь / Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 192 с.
Лаптев Е.А. Управление развитием персонала. Эволюция тренинга- каким мы увидим его завтра. - 2014.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2003. - 246 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.
Петрунникова Р.В.и др. История психологии - Минск.: Изд-во МИУ, 2009. - 280с.
Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - СПб, «Речь»; «Сидоренко и Ко», 2007. – 336 с.
Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. Издательство: Смольного университета, 2000. – 399 с.
Соколовская Е.В., Управление развитием персонала. Как выбрать тренинг: памятка руководителю. - 2013.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Издательство «Питер», 2000. - 416 с.
Фопель К.Технология ведения тренинга. Теория и практика. Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Генезис, 2005. — 267 с.
Чеглакова Л. М., Тренинг как инструмент управления эффективностью компании. М.: Институт гуманитарного образования и информационных технологий, 2008.- С. 114-121.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 1996.- С. 277–298.
Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - М.: Наука, 1972. — 240 с.
Bartel, A. P. Productivity gains from the implementation of employee training programs.// Industrial relations: a journal of economy and society. -1994. -Vol. 33. - P. 411-425.
Dale, E.Audio-Visual Methods in Teaching // New York: Dryden Press.– 1969. – P. 534.
Delaney, J. T., Huselid, M. A. The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance// Academy of Management Journal. -1996. -Vol. 39. - P. 949-969.
Kirkpatrick, D. L. Revisando las Grandes Ideas//Training & Development Digest. -1997. - Vol 14, P. 28–36.
Kirkpatrick, D. L.Evaluating training programs: the four levels //SanFrancisco: Berrett-Koehler Publishers. – 2006. - 379 р.
Kolb, D. A. Experiential learning: Experience as the source of learning and development // NJ: Prentice-Hall.–1984.- 272 p.
Parry, S.B. Measuring Training’s ROI //Training & Development. – 1996. - Vol. 5, pp. 72–77.
Schwarz R. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches//Jossey-Bass. - 2002. – 432 p.
Stark, J.S., Lowther, M.A. Responsive Professional Education: Balancing Outcomes and Opportunities // ASHE-ERIC Higher Education Report. –1986. - No. 3.
БезлепкинаЕлена. Современныеметодыобученияперсонала. 2010.URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf
Chaneta I. Training in an Organisation.2014.URL: http://www.ijird.com/index.php/ijird/article/view/47076
Noe, Raymond A. Employee training and development.2010.URL: http://serverlib.moe.gov.ir/documents/10157/42675/Employee+Training+and+Development.pdf

Приложения

Приложение 1

Вопросы для фокусированное интервью с руководителем отдела персонала

Каковы задачи компании по обучению персонала?
Какие виды обучения существуют в компании?
Какие виды бизнес-тренингов проводятся в компании?

Приложение 2

Вопросы для фокусированного интервью с руководителем по персоналу

Как часто проводятся тренинги в компании?
Когда обычно проводятся тренинги и какова их продолжительность?
Каким образом формируются группы сотрудников на тренинг?
Важен ли тот факт, что ТП проходят тренинги совместно с руководителями (СП и ЛМ)?
Как вы можете оценить уровень посещаемости?
Существует ли система оценивания сотрудников по результатам бизнес-тренингов? Каким образом осуществляется оценка?
Существует ли пост-тренинговое сопровождение и как оно происходит?
Проводятся ли тренинги для руководителей отдельно?

Приложение 3

Вопросы для интервью с бизнес-тренером

Считаете ли вы метод бизнес-тренинга эффективным для деятельности в сфере продаж?
Что, на Ваш взгляд, в большей степени определяет результативность самого тренинга? (методы, используемые для усвоения ЗУН, доступность ресурсов и пр.)?
Можете ли Вы, выделить какие-то из них с точки зрения результативности и интереса со стороны участников?
Как бы Вы оценили роль пост-тренингового сопровождения? Как часто Вы принимаете участие в этом процессе?
Фиксируются ли каким-то образом результаты проверок (совместных выездов)?
Могли бы вы выделить те навыки, которые лучше всего демонстрируют сотрудники и наоборот?

Приложение 4

Форма для занесения результатов наблюдения на внутрикорпоративном тренинге

Дата наблюдения:_______________________________________________________

Продолжительность тренинга:____________________________________________

Рассматриваемый элемент проведения	Проявления
Роль тренера:
Подача материала
Организация рабочего процесса
Управление групповой динамикой
Дисциплина на тренинге
Структура:
Алгоритм
Наглядность
Способы усвоения материала
Применяемые инструменты

Форма для занесения результатов наблюдения на внешнем тренинге

Составляющая тренинга	Проявления
Роль тренера
Структура

Приложение 5

Анкета для торговых представителей

Отдел_____________________________________________________________

Стаж работы в компании_____________________________________________

Как часто вы посещаете тренинги, проводимые в Компании «Градиент»?

_____________________________________________________________

Оцените, пожалуйста, по 5 балльной шкале качество проведения тренингов Компании?

низкое качество 1 2 3 4 5 высокое качество

Оцените, пожалуйста, по 5 балльной шкале полезность тренингов Компании для получения знаний, умений, навыков (ЗУН)?

низкая полезность 1 2 3 4 5 высокая полезность

Отметьте, пожалуйста, не более 5 основных факторов, которые на Ваш взгляд определяют успешность тренингового процесса, способствуют получению ЗУН?

Соответствие содержания тренинга потребностям участников
Кейсы
Мини-лекция
Презентация
Дискуссии
Видео
Зачет в формате РИ
Контроль со стороны непосредственного руководителя
Наличие дополнительной литературы и других ресурсов после тренинга
Совместные полевые визиты с руководителем или СПО
Роль тренера

Отметьте, пожалуйста, не более 5 факторов, которые помогают Вам перевести ЗУН, полученные на тренинге в навыки в практической деятельности?

Соответствие содержания тренинга потребностям участников
Кейсы
Мини-лекция
Презентация
Дискуссии
Видео
Зачет в формате РИ
Контроль со стороны непосредственного руководителя
Наличие дополнительной литературы и других ресурсов после тренинга
Совместные полевые визиты с руководителем или СПО
Роль тренера

Получается ли у Вас применять навыки, знания и умения, полученные на тренинге, в своей практической деятельности?

Да
Не всегда
Нет
Затрудняюсь ответить

Приведите в пример навык, который Вам удается успешно применять в работе ______________________________________________________________________________
Мой непосредственный руководитель ставит передо мной задачи, опираясь на те знания, которые я приобрел на тренинге

Да
Не всегда
Нет
Затрудняюсь ответить

С какими темами (вопросами) Вы хотели бы ознакомиться в дальнейшем в формате тренингов? ______________________________________________________________________________
Ваши пожелания по совершенствованию обучения

______________________________________________________________________________

Приложение 6

Анкета для руководителей

Отдел_____________________________________________________________

Стаж работы в компании____________________________________________

Как часто Ваши торговые представители посещают тренинги Компании?

____________________________________________________________

Оцените, пожалуйста, по 5 балльной шкале качество проведения тренингов Компании?

низкое качество 1 2 3 4 5 высокое качество

Оцените, пожалуйста, по 5 балльной шкале полезность тренингов Компании для получения знаний, умений, навыков (ЗУН)?

низкая полезность 1 2 3 4 5 высокая полезность

Отметьте, пожалуйста, не более 5 основных факторов, которые на Ваш взгляд определяют успешность тренингового процесса?

Соответствие содержания тренинга потребностям участников
Кейсы
Мини-лекция
Презентация
Дискуссии
Видео
Зачет в формате РИ
Контроль со стороны непосредственного руководителя
Наличие дополнительной литературы и других ресурсов после тренинга
Совместные полевые визиты с руководителем или СПО
Роль тренера

Отметьте, пожалуйста, не более 5 факторов, которые способствуют переводу ЗУН, получаемых на тренинге в навыки в практической деятельности?

Соответствие содержания тренинга потребностям участников
Кейсы
Мини-лекция
Презентация
Дискуссии
Видео
Зачет в формате РИ
Контроль со стороны непосредственного руководителя
Наличие дополнительной литературы и других ресурсов после тренинга
Совместные полевые визиты с руководителем или СПО
Роль тренера

Получается ли у Ваших торговых представителей применять навыки, знания, умения, полученные на тренинге, в своей практической деятельности?

Да
Не всегда
Нет
Затрудняюсь ответить

Приведите в пример навык, который успешно демонстрируют в работе Ваши ТП

_______________________________________________________________________

Я ставлю задачи перед торговыми представителями опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге

Да
Не всегда
Нет
Затрудняюсь ответить

С какими темами (вопросами) Вы хотели бы ознакомиться в дальнейшем в формате тренингов? ______________________________________________________________________________
Ваши пожелания по совершенствованию обучения

______________________________________________________________________________

Приложение 7

Модель компетенций коммерческого блока