Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос профессионального образования сотрудников постоянно привлекает к себе внимание предпринимателей, руководителей, организационных консультантов. В свете стремительного развития технологий и появления новых специальностей, изменения коммуникативной культуры, переоценки мотивации труда, условий труда и психологических характеристик персонала, исследование особенностей обеспечения профессионального обучения персонала является актуальной и инновационной задачей, стоящей сегодня перед научным сообществом и бизнесом. По мере того, как общество переходит от индустриальной стадии развития к сервисной, всё важнее стоит задача понимания изменяющихся требований к квалификации сотрудников, где всю большую значимость имеют межличностные навыки сотрудников, такие как лидерство, коммуникации, управление временем. Применение правильного подхода к профессиональному развитию и планированию карьеры сотрудников необходимо как для формирования организационной культуры в целом, так и в индивидуальной работе руководителя с сотрудниками с целью повышения их эффективности и вовлеченности. Имея более чем 10-ти летний опыт работы в качестве предпринимателя, я пришла к выводу, что фундаментальной причиной успеха в бизнесе является именно согласование личных амбиций сотрудников относительно карьерного роста и развития с задачами компании. Успех в данном предприятии будет выражаться в создании долгосрочной мотивации для сотрудников, что в итоге сокращает затраты на удержание и привлечение персонала, повышает инновационный потенциал компании и финансовые показатели. Создание самообучающейся организации является наивысшим достижением в сфере профессионального обучения персонала, поскольку дает возможность быстро приспосабливаться к новым условиям, используя внутренние ресурсы. В свете данного понимания написание курсовой работы имеет для меня огромную значимость, предоставляя возможность перейти от хаотического к научно обоснованному подходу в заявленной теме.

Целью написания курсовой работы является обобщение и закрепление теоретических знаний по дисциплине «Отрасли психологии, психологические практики и психологические службы» в контексте темы изучения психологических и организационных основ профессионального обучения персонала. Также, целью работы является формирование практических навыков диагностики психологических особенностей и ценностей сотрудников, организационных процессов и систем компаний для последующего применения полученных данных в процессе формирования обучающих программ в современных организациях.

Задачами выполнения курсовой работы являются:

• ознакомление с материалами по теории и практике современной психологии применительно к выбранной теме, публикуемыми в периодической печати в зарубежных и локальных источниках;
• систематизация, закрепление и более детальное изучение специальных методик психологического и организационного инструментария, применяемого на этапах диагностики и планирования обучающих программ.
• разработка стратегии обучения персонала с учетом психологических и организационных основ компании, включая:

- выявление основных задач профессионального обучения и наиболее подходящих для них методик,

- определение методологической и теоретической основы для анализа потребностей в профессиональном обучении, рассмотрение существующих в современной психологической науке альтернативных подходов к анализу процессов и явлений, изучаемых в рамках выбранной темы;

- сбор и анализ историй ведущих мировых и отечественных компаний по проблематике курсовой работы;

- формирование методологических рекомендаций, применимых для современных компаний.

Объектом исследования является профессиональное обучение персонала. Предметом исследования являются психологические и организационные факторы, которые играют существенную роль в профессиональном развитии специалистов, структура данных факторов, их взаимосвязи, способы их оценки и корректировки.

В написании данной работы использовалась специализированная научная и бизнес литература, исследующая вопросы корпоративного обучения и развития. В частности, были проанализированы работы Питера Сенге «Пятая дисциплина», Тимати Голдвэй «Внутренняя игра в теннис», Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», James Collins «Good to great: why some companies make the leap», а также исследования и книги Паула Розенберга, Михаила Дернаковского и ряда других авторов, привносящих значительный вклад в исследование актуальных проблем и решений по заявленной тематике.

При написании данной курсовой работы использовался метод анализа и синтеза и метод сравнения.

Содержание курсовой работы разделено на 3 главы.

В первой главе дается теоретическое обоснование видов и областей применения профессионального обучения сотрудников, освещаются взгляды ученых по данной тематике, осуществляется критический обзор существующих точек зрения.

Вторая глава посвящена детальному изучению психологических основ профессионального обучения, которые отражаются в организационной культуре организации, а также инструментария, доступного для руководителей и психологов для решения задачи развития сотрудников. Приводится его оценка и применимость в различных контекстах профессиональной деятельности.

В третьей главе на основе проведенных исследований и анализа сформулированы конкретные практические рекомендации и предложения по исследуемой теме. Опираясь на теоретический материал и практический опыт, мною синтезирован собственный подход и методологические рекомендации по вопросу профессионального обучения сотрудников.

В заключении подведены итоги исследования, сформулированы краткие выводы по содержанию работы в соответствии с заявленной целью и задачами.

1 ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обзор видов и областей применения профессионального обучения персонала Обучение персонала – комплекс методов, направленный на овладение знаниями, умениями и навыками под руководством опытных наставников. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Для оценки квалификации сотрудника следует принимать во внимание как профессиональное образования, так и личностные качества, а также уровень экспертности[1], наработанный на предыдущих местах работы. В данной главе я рассмотрю виды профессионального образования, которые наиболее актуальны на сегодняшний день. Потребность в образовании формируется по мере осознания некомпетентности в каком-либо вопросе. Так, Альберт Бандура составил собственную теорию научения, состоящую из 4-х этапов (рис. 1). Рисунок 1: Матрица развития компетентности. Цель профессионального обучения специалиста состоит в том, чтобы перевести его из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности. С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии. На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания. Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность. Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность. Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность. Учебные практики отечественных компании существенно отстают от западных. Западные крупные фирмы тратят не менее 10% своих годовых доходов на то, чтобы знания и умения персонала постоянно обновлялись. Отечественные компании отстают и по скорости внедрения новых методов, таких как метафорическая игра, методы «Shadowing», «Secondment», «buddying» и т.д. В этом можно убедиться, если взглянуть на диаграмму[2], где указано в процентном отношении, какие методики практикуют западные компании, а какие – отечественные: Рисунок 2: Сравнение методик обучения, применяемых в западных и отечественных компаниях. Рассмотрим подробнее методы обучения сотрудников, имеющиеся в арсенале современных компаний, а также психологические и организационные особенности их внедрения: Классическое модульное обучение. Модульное обучение — способ организации учебного процесса на основе блочно-модульного представления учебной информации[3]. Это один из самых классических форматов обучения, когда тренер предлагает образовательную программу, охватывающую все самые основные области и навыки, необходимые для успешной работы по специальности. Данные программы помогают освежить имеющиеся у сотрудников навыки, а также освоить новые приемы и методики. На мой взгляд, данный метод обучения подходит большим компаниям с большим количеством специалистов, работающих по одной и той же специальности и имеющими очень точные требования касательно их профессиональных знаний и навыков (например, менеджеры по продажам, врачи, менеджеры по управлению проектами) и нуждающихся в схожем тренинговом материале. Занятия обычно проходят в выделенном тренинговом зале компании. Компания также может отправить одного или нескольких делегатов, чтобы посетить выбранный тренинг, чтобы улучшить навык или сертифицироваться по определенному направлению работы. Дистанционное обучение. Данный вид обучения – это разновидность способа получения профессиональных знаний и развития навыков посредством прослушивания и выполнения заданий, размещенных на электронных площадках доступных в Интернет. Дистанционное обучение — это самостоятельная форма обучения, обычно реализуемая в формате «один на один», как, например, формат обучения в университете «Университет», и реже осуществляемая в формате «один ко многим», когда используются инструменты вовлечения целой группы в образовательный процесс. Информационные технологии в дистанционном обучении являются ведущим средством для развития данного направления. Общение между преподавателем и студентом осуществляется на расстоянии. Преимущества дистанционного обучения в том, что оно позволяет снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учёбы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.); сократить время на обучение (сбор, время в пути); участник самостоятельно может планировать время, место и продолжительность занятий; проводить обучение большого количества человек; повысить качество обучения за счет применения современных средств, объёмных электронных библиотек; создать единую образовательную среду, что особенно актуально для корпоративного обучения. Можно выделить следующие основные формы дистанционного обучения: онлайн-лекции, вебинары, чат-занятия, телеконференции, онлайн-курсы. Наставничество (менторство). Наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. На мой взгляд, данный подход может быть достаточно директивным и не задействовать весь потенциал обучаемого. Хотя, в истории известно много случаев, когда ученики перерастали своих наставников или начинали новое направление. Примером тому взаимоотношения Зигмунда Фрейда и Карла Юнга. Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более индивидуализирован, но зачастую требует больше сил и времени. Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников). Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем. Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь. Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно. Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы. Рабочие группы. Рабочие группы (кружки качества) – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием. Обычно, назначается руководитель рабочей группы, а также планируется тематика и задачи, стоящие перед рабочей группой, назначается время встреч. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения[4]. Обучение методом «shadowing» На сегодняшний день Job Shadowing — самый популярный за рубежом метод обучения персонала, который широко применяется менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing. Суть этого метода заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного—трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со старшим, но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. На мой взгляд, такой подход может также содействовать улучшению рабочих процессов в компании, т.к. взгляд со стороны даже не эксперта позволяет заметить лежащие на поверхности элементы неэффективности. Изначально Job Shadowing был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1—5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии. В Америке было введено понятие Job Shadow Day (день на работе), впервые такой день был проведен в Бостоне в 1996 г. Job Shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, так как этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника. Главным преимуществом Job Shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника. Особенно актуальным это будет для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала. Обучение методом ротации («secondment»). Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, secondment (командирование) — обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные. Обучение методом «buddying». Buddy («дружище», «приятель») отличается от наставника и коуча. Он с обучаемым в данном случае абсолютно равноправны. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о степени успешности работы и приобретения знаний обучаемым. Buddying отлично подходит для адаптации новых топ-менеджеров. Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы. Мне кажется, что данная модель обучения очень важна в современное время, т.к. предоставляет сотруднику напарника, перед которым тот несет некоторую социальную ответственность, и соответственно, имеет мотивацию не прокрастинировать, а реализовывать стоящие задачи. Обучение действием (learn by doing). Обучение действием (action learning, learning by doing) - это совокупность таких методов обучения, при которых ученики обучаются непосредственно в процессе выполнения какого-то задания или решения какой-либо задачи. Иными словами, в основе обучения действием лежит не теория, а практика. Переживание рабочих ситуаций в игровой обстановке помогает менеджерам достичь инсайтов и значительно улучшить подход к решению задач. Разработал метод обучения действием Реджинальд Реванс, академик и специалист по управленческому консалтингу. Был преподавателем физики в Кембридже. Он применял данный метод для поддержки инициатив по организационному и деловому развитию и более эффективному решению проблем. Разрабатывать данную теория Реванс начал ещё в 60-ых годах. В 1982 году она была официально опубликована, а уже в девяностых широко распространилась по всему миру и получила мировое признание. Поскольку обучение действиям оказалось очень эффективным для развития навыков индивидуального лидерства и командного решения проблем, оно весьма быстро стало частью корпоративных программ по развитию лидерства[5]. Практический подход к обучению был признан в качестве ценного средства поддержки непрерывного профессионального развития специалистов. Противоположностью обучения действием является обучение знанием, характерное для среднего и высшего образования. Школьники и студенты обучаются знанием, а вот повышение квалификации и любое обучение после начала профессиональной деятельности производится, как правило, посредством действия. Обучение действием имеет непосредственное отношение к парадигме обучения через опыт (experiential learning). В следующей подглаве я рассмотрю критерии выбора того или иного вида обучения с акцентом на развитие управленческих и личностных качеств сотрудников.

1.2 Критерии подбора профессионального обучения для управленческого персонала

Выбор образовательных программ можно оценивать по ряду критериев, таких как полученные знания, уровень мотивации, развитие навыка, применимость в реальном мире и принятие ответственности. Эффект программ оценивается по заданным критериям как низкий (Н), средний (С) и высокий (В). Эффект оценивается на примере обучения менеджеров управлению командой и лидерству. Привожу сводную таблицу разных методов^[6], переведенную мною с английского языка:

Тип Программы	Знания	Мотивация	Развитие навыка	Применимость в реальном мире	Приятие ответственности
Традиционные программы развития лидерских компетенций	В	С	С	Н	Н
Полутрадиционные индивидуальные тренинговые программы на основании тестирования ключевых сотрудников	В	С	В	С	Н
Наставничество (менторинг)	С	В	Н	С	Н
Коучинг	В	В	В	В	С
Обучение действием	В	В	В	В	В

Таблица 1: Оценка критериев профессионального обучения для управленческого персонала.

Таким образом, традиционные очные и дистанционные программы обучения хоть и дают большую базу теоретического материала, однако имеют существенный недостаток в том, что не создают условий, при которых специалист берет на себя ответственность за внедрение этих методов. Складывается ситуация, когда ученик получает огромный объем информации, а на практике применяет лишь несколько процентов. К тому же, зачастую квалификация тренера по предмету обучения носит теоретический характер, и таким образом не совсем применима в реальной деятельности компаний.

Следующим вариантом обучения специалиста является метод, при котором специалист вначале проходит тестирование, выявляет свои «слабые» стороны, а затеем проходит обучение по узкоспециализированным областям или навыкам, которые ему нужно усилить с помощью индивидуально составленной программы. Таким образом, процент усвоенного материала становится достаточно высоким. Проблема лишь в том, что на сегодняшний день существует масса специальных психологических карьерно-ориентированных тестов, которые тем не менее не имеют прямого линейного влияния на достижение сотрудником определенной профессиональной задачи.

Если рассматривать наставничество, то исходя из данных исследования, данный формат позволяет создать высокую мотивацию для обучения за счет индивидуального подхода. Однако, метод, при котором один человек учит, а другой просто принимает знания имеет ряд ограничений, т.к. не совсем задействует ресурс и знания, имеющиеся у сотрудника. Данный метод активно применятся в компаниях с сильно развитой вертикалью и командно-контрольным подходом к управлению, при котором «верхи» всегда лучше знали, чем «низы». Данный подход мало применим для компаний, которые создают или внедряют инновации.

Если рассматривать коучинг, он является современным и высокоэффективным методом достижения профессиональной компетенции. При нем создаются условия, где специалист мотивирован принять на себя ответственность за свои результаты за счет личных открытий и более глубокого понимания различных аспектов своей деятельности, которые ему «отзеркаливает» коуч. Единственным недостатком коучинга является тот факт, что исследование профессионального контекста происходит со слов обучающегося и, следовательно, может быть необъективным. Будучи практикующим коучем могу отметить, что анализ реальности клиента только со слов клиента не всегда является достаточной базой для того, чтобы правильно выявить реальную проблему и выработать необходимый навык. На мой взгляд, необходимо рассматривать взаимоотношения в группе или в системе.

Обучение действием – это совокупность лучших аспектов предыдущих видов обучения, при котором ученик и узнает новый материал и непосредственно апробирует его в рабочей группе.

Говоря о критериях выбора вида профессионального обучения, немаловажно оценить требуемые на него инвестиции. Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников. Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение. На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п. Однако, данные приоритеты могут меняться в зависимости от вида организации, и каждый случай необходимо рассматривать индивидуально, ориентируясь на стоящие перед организацией задачи.

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

• малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
• отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
• необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.

Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. Конечно, при таком подходе становится более сложно детально спланировать программу обучения персонала. Однако, если внутренние организационные системы компании (финансирование, принятие решений, учет и пр.) поддерживают данную «гибкость», то программа будет вполне реализуема. Это приводит нас к вопросу оценки организационных особенностей и готовности организаций к внедрению модных и менее стандартизированных форм обучения.

Обучая молодых специалистов через наставничество путем привлечения внутренних высокооплачиваемых наставников, стоит рассчитать стоимость потерянной производительности, связанной с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения (определяется как произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час).

Согласно теории Корн Ферри, профессиональное развитие специалиста происходит через следующие фазы: создание ценностей с помощью других, создание ценностей независимо, создание ценностей через вовлечение других, создание ценностей стратегически. По мере движения вверх к верхушке создания ценности должность специалиста в организации возрастает.

Рисунок 3: 4 стадии создания ценности в организации.

Таким образом, чем выше сотрудник находится в иерархии организации, тем важнее его профессиональное развитие в области формирования лидерских и коммуникативных навыков.

Подводя итог, следует отметить, что виды профессионального обучения, которые наиболее оптимальны для каждого отдельного сотрудника, могут быть обусловлены как позицией сотрудника в организации сотрудника, так и размером требуемых инвестиций, основными задачами сотрудника и руководства. Для оценки эффективности профессионального обучения сотрудников в современных компаниях наиболее остро стоит задача определения критериев эффективности или даже более того, определение стратегических целей и миссии, к которым сотрудник может приближаться по мере обучения, нахождения факторов, которые приведут компанию к успеху и также будут способствовать профессиональной реализации и удовлетворенности каждого его члена. Современный руководитель имеет в распоряжении широкий инструментарий видов обучения, к которым относятся классические очные и дистанционные модульные тренинговые программы, коучинг, менторинг, работа с бадди, ротация, обучение через действие. Каждый из этих методов подходит под определенные организационные и психологические особенности, что будет рассмотрено на примерах в последующих главах.

2 ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание психологические и личные потребности сотрудников - это блажь, которую могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

В мировой практике создание ясной миссии и ценностей компании и их последующее объяснение и согласование с сотрудниками является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных (в частности, корпорации Google), так и российских процветающих фирм показывает, что внимание к вопросам организационной культуры может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху. Так, например, компания Google, которая является самым крупным и дорогим брендом мира и компанией с наилучшей репутацией в США уделяет организационным инновациям не меньше внимания чем технологическим.

Первым шагом к формированию эффективной среды для обучения персонала является разностороннее понимание её текущего состояния. Один из действенных способов — проводить исследования и собирать данные.

Для понимания психологических особенностей организации следует оценить некоторые видимые «артефакты», к ним отнесем офис, разговоры/ коммуникацию, медиа, другие видимые элементы. Рассмотрим пространство и офисное помещение компании. Где находится офис компании? На каких этажах или в каких помещениях расположены какие специалисты и какие департаменты? Каким специалистам выделено какое пространство? Есть ли в компании помещения общего пользования? Кем и как они используются?

Анализируя коммуникации в компании, следует задаться такими вопросами. Какой тон разговоров в компании (формальный или неформальный, на равных или сверху вниз, приветливый или критичный и тд)? Какие информационные сообщения висят на стенах или распространяются в сети компании? Общаются ли люди преимущественно в письменной форме или разговаривают друг с другом? Какого рода историями обмениваются в компании?

Исходя из собранных таким образом наблюдений, а также на основании индивидуальных интервью с сотрудниками составляется представление о внутренних психологических и организационных особенностях, и соответственно, анализируется, какие из вариантов обучения, рассмотренных в Главе 1 приживутся и будут эффективны в данной компании.

Рисунок 4: 4 вида организационной культуры в зависимости от ведущих ценностей компании.

На мой взгляд, организационная культура является неким зонтиком, охватывающим всю совокупность психологических и организационных особенностей компании. Организационная культура^[7] складывается из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Как видно на рисунке 4, организационная культура формирует специфическое ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей организации, унификацию оценок, построение новых смыслов, системы предпочтений определенных паттернов поведения в организации.

Рисунок 5: Точки зрения руководителя компании и финансового директора по поводу текущего состояния компании и направления её развития.

На образование единого ценностно-нормативного поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуальных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудников) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неявно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией^[8]».

Компаниям и организациям с размером коллектива более 100 человек необходимо уделить внимание разработке ценностей, миссии и видения компании и убедиться, что данные ценности согласованы и приняты в коллективе.

Индивидуальные ценности и убеждения также оказывают определяющее влияние на то, насколько сотрудники конгруэнтны в отношении результата деятельности. Ценности воплощают то, что является значимым для человека, и поддерживаются его убеждениями. Ценности приобретаются, подобно убеждениям, из опыта, а также путем моделирования значимых других. Ценности напрямую связаны с идентичностью, они являются фундаментальными принципами, по которым человек живет. Тем не менее, ценности часто являются неосознаваемыми, поэтому с трудом поддаются экспликации и сознательному изучению. Для оценки индивидуальных ценностей сотрудников на работе используются различные методы, такие как опросники, наблюдение и интервью.

Примером опросника ценностей работы является опросник доктора Эдгара Шейна и теория базовых человеческих потребностей доктора Шалома Шварца. Выделяются 14 карьерных ценностей, среди них автономия, креативность, разнообразие, структура, саморазвитие, влияние, баланс работы и отдыха, финансовое вознаграждение, безопасность, престиж, эффективность, условия труда, отношения на работе, альтруизм.

Пример результатов индивидуального тестирования карьерных ценностей представлено на рисунке 6.

Рисунок 6: Пример тестирования индивидуальных карьерных ценностей.

Показателен опыт японских компаний, рассматривающих каждого сотрудника как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности^[9]. Японские руководители считают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеку, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья и религия). Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть использованы в полной мере для повышения эффективности труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.

Из рисунка 6 можно предположить, что ситуация вхождения новичка в организационную культуру является потенциально травмирующей: «При невозможности личности реализовать ценность, занимающую значимое место в системе отношений личности к действительности, имеет место тенденция к дезинтеграции функциональных систем мотивов личности, к деструктурированию самой личности^[10]». Предотвратить подобную опасность могут предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ ответственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «контекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организации. Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся непривычными или ложными эталоны^[11]. Поэтому центральной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как субъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект управления. Вместе с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей, аттитюдов, моделей поведения и в конечном счете важен для саморазвития и личностного роста^[12].

Организационная культура не является пассивной средой, — это динамическое образование, имеющее собственную активность. Она предоставляет образцы поведения, причем как неосознаваемого, непреднамеренного, так и посредством явных требований следовать тем нормам, которые эксплицированы в данной организации. Человек вырабатывает свою индивидуальную систему паттернов поведения во взаимодействии со всеми предъявляемыми ему требованиями, явными и неявными, сопоставляя их со своими, сложившимися к моменту взаимодействия доминантами, занимая определенную «нишу». Чтобы продвинуться по служебной лестнице в компании, человеку необходимо усвоить ценности этой компании — это непременное условие, определяющее карьеру. Если они отличаются от индивидуальных ценностей, это может привести к неконгруэнтности. В подобных случаях потенциал работника используется только частично, особенно если он имеет ценности, противоречащие его работе. Детерминирующая роль организационной культуры реализуется через активную деятельность самого человека, а опосредуется его внутренней позицией по отношению к нормам, принципам, идеалам организации. Организационная культура диалектически реализует динамику человеческой потребности в свободе и потребности в интегрированности (аффилиации).

Поведение отдельных сотрудников, не соответствующее актуальным ценностям организации, может быть рассмотрено как исполняющее одну или несколько специфических функций — таких, как определение границ допустимого, открытие того, какие следствия вытекают из конкретных поступков, риск ради оживления скучной жизни или отвлечение внимания от других проблем или напряжений в организации. Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость. Человек, лишенный выбора, как бы заключен в жесткой структуре поля. Вариабельность позволяет трансформировать эту жесткую структуру. Чтобы создать вариабельность, необходимо предоставить человеку реальную возможность выбора модели поведения. Д. Мерсер обращает внимание, что развитие организационной культуры является столь тонким процессом, что ближе пока к области религии, чем к науке^[13]. Руководители, строящие единое организационно-ценностное пространство, которое позволяет сотрудникам процветать и развиваться, создают одновременно условия для ощущения надежности, безопасности, гибкости в организации. Для создания командного духа товарищества очень важно обращать внимание на содержание понятия справедливости. Будучи нормативным критерием для оценки распределения преимуществ, принципы справедливости должны быть одинаково приемлемыми для всех членов организации, в противном случае организационная культура способна индуцировать внутриорганизационные конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками, считающими, что их незаслуженно обошли.

Говоря об организационных основах в процессе внедрения программ развития необходимо иметь ясное представление о месте данного процесса в структуре компании. С этой целью полезно прописать основные бизнес процессы компании и расположить их в хронологическом порядке на большом отрезке коричневой бумаги («brown paper method»), как изображено на рисунке ниже. Имея данную визуализацию, красным цветом можно отменить зоны неэффективности и подумать о вариантах реорганизации бизнес процессов, которые поддерживали бы внутрикорпоративную программу профессионального образования.

Рисунок 7: Пример анализа и визуализации бизнес процессов для оценки организационных возможностей для нововведений.

Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными ожиданиями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Данное положение также соответствует методологии организационного развития Коттлера.

Ситуация, сложившаяся в отечественном бизнесе, позволяет сделать вывод о том, что целенаправленное развитие организационной культуры как системы организационно-психологических и моральных установок в России пока еще роскошь, возможная лишь в исключительных случаях. Как отмечает известный российский предприниматель В. Довгань, «даже люди в принципе не принимающие обман, идут на какие-то сомнительные компромиссы, не держат слова, не полностью платят налоги, неискренни с партнерами, потребителями. Нравственный дискомфорт, а то и моральное насилие лишают нас радости труда. Духовная жизнь отделилась от работы и существует вне ее. Это приводит к тому, что каждый сотрудник фирмы ориентируется на традиционные ценности в большей мере, чем на ценности фирмы. В условиях отсутствия четких рамок организационной культуры фирмы каждый сотрудник чувствует себя на границе отведенного ему обстоятельствами жизни социального пространства.

Подводя итог, следует отметить, что работа по созданию такой организационной и психологической среды, которая является психологически комфортной, мотивирующей и повышающей эффективность компании является стратегической, многокомпонентной и проявляющей себя практически в каждом управленческом действии. В настоящее время появляются много исследований, предлагающих методологию анализа и синергии корпоративных и индивидуальных ценностей и целей. Существуют также и лидеры в данной теме, те компании, успех которых зависит и поддерживается созданной организационной культурой. Структура, миссия и ценности компании, а также используемые технологии и процессы определяют подходы к управлению, формируют ценности, командный дух и регулируют взаимоотношения. Для внедрения изменений и повышения квалификации сотрудников компаний проводится диагностика и разрабатывается программа развития, включающая тренинги, а также групповой и индивидуальный коучинг с ключевыми сотрудниками. На мой взгляд, успех компании в повышении эффективности сотрудников состоит в создании комплексной стратегии по управлению организационным развитием, в постоянном диалоге и интересе к мнениям и потребностям сотрудников, а также в наличии руководителей, понимающих важность и ценность данной работы.

3 СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА С УЧЕТОМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

То, что не может быть измерено, не может быть скорректировано. Вцелом, апробирование и внедрение модели профессионального обучения проходит циклами, состоящими из трёх этапов: диагностика потребностей, разработка образовательной программы, оценка результата. Таким образом, первым шагом в вопросе формирования стратегии профессионального обучения является анализ значимых факторов, оказывающих на нее влияние. Руководителю или психологу следует задаться вопросом: какие из профессиональных знаний и навыков сотрудников следует развить с помощью проведения обучения, а какие проще найти на рынке труда. Так, проводя исследование в одной из компаний в Катаре я выяснила, что такие профессиональные сферы как например работа с клиентами или написание программного кода хоть и являются важными, но также и распространенными. В то же самое время, такие навыки как решение сложных проблем или установление доверительных отношений c ключевыми клиентами являются стратегически ценными и редкими. Именно для развития последних рекомендуется обмен опытом посредством менторинга, коучинга и «buddy».

Актуальная тенденция в вопросе профессионального развития – фокус не на технических навыках, а на личностных навыках сотрудника. Имеется в виду оценка таких факторов как коммуникации, отношения в коллективе, стрессоустойчивость, лидерский потенциал. Для исследования компании по данным параметрам мои коллеги используют метод интервью, опросников и оценку 360 градусов.

Мой опыт проведения организационной диагностики с целью последующей разработки программы профессионального обучения имел место в Катаре для организации под названием Supreme Committee, ответственной за проведение Чемпионата Мира по футболу 2022 и за строительство 9 стадионов. Диагностический опросник был предоставлен компанией Great Place to Work и является их запатентованной методологией. Сотрудникам предлагалось по желанию принять участие в опросе. Из около 400 сотрудников ответы предоставили 70% сотрудников. Ответы были анонимными и распределялись с учетом различных демографических факторов опрашиваемых, таких как их пол, возраст, национальность, стаж и др. В ходе опроса были выявлены ряд «болезненных» факторов в организационной культуре компании. Так, многие сотрудники высказали недовольство тем, как строится коммуникация между начальством и подчиненными, способами повышения сотрудников и отсутствием возможности оспаривать некомпетентные решения.

После получения цифровых данных по около 60 параметров необходимо было проверить и углубить результаты исследования с помощью проведения фокус групп и индивидуальных интервью. На фокус группах присутствовали по 10-15 человек (специалисты, менеджеры, топ-менеджеры). Они приводили примеры ситуаций, которые не удовлетворяют их на работе. В результате таких групповых сессий получается проверить достоверность цифровых, статистических данных, а также яснее понять основные проблемы организации.

Следующим важным этапом в диагностике потребностей в профессиональном обучении являются индивидуальные интервью руководителей. Во время интервью удается выяснить базовые установки руководителей по вопросу повышения компетентности сотрудников и влияющих на нее ключевых факторов. Для руководителей это является моментом рефлексии.

Проведя такой всесторонний анализ компания получает богатый материал о том, что является сильными, а что немедленно нужно исправлять с помощью обучения. Компания может «массировать» эти данные, внимательно изучая показатели по различным демографиям и статусу сотрудников, а также их опыту работы.

Следующим шагом в работе является разработка программы профессионального обучения. Основные направления, по которым можно проводить работу после диагностики, являются:

• Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций – в моем опыте, лидером рынка по данному направлению является консалтинговая компания HRSG. Практикующий корпоративный психолог может применить более 100 описаний компетенций к своим сотрудникам.
• Разработка и внедрение системы оценки персонала – здесь речь идет о классической задаче разработки критериев оценки эффективности сотрудника (KPIs – key performance indicators). Однако, исходя из моего эмпирического наблюдения и общения с различными компаниями, в настоящее время более популярным становится метод OPIs – objectives performance indicators, т.е. индикаторы достижения целей компании. Это особенно важно для инновационных компаний, поскольку наличие жестких критериев оценки эффективности, тормозит развитие инноваций и делает компанию менее гибкой и менее приспособляемой к быстро меняющейся среде.
• Разработка корпоративной системы обучения и развития персонала. Мой опыт в данной сфере состоял в оценке стратегической модели профессионального обучения сотрудников для компании Qatar Airways. Модель обучения включает в себя все виды обучения, перечисленные и охарактеризованные в Главе 1. Модель представляет из себя некий коктейль из этих вариантов, где удельный вес каждого вида обучения зависит от специальности сотрудника и его месте в организационной иерархии.
• Разработка / оптимизация системы материальной и нематериальной мотивации – здесь важную роль имеет разработка плана карьерного развития сотрудника, а также наработка таких лидерских качеств менеджеров, которые позволяют сотрудникам чувствовать себя востребованными, защищенными и не подвергаемыми психологическим атакам, профилактическим наказаниям и обвинениям.

Обучение сотрудников, поддержка в преодолении обнаруженных в компании проблем является основной функцией в вопросе повышения эффективности. С этой целью некоторые организации создают отдельное подразделение - корпоративный университет. Корпоративный университет – это продуманная система внутрифирменного развития персонала, в рамках которой для достижения целей компании используются все традиционные формы бизнес-образования в соответствие с идеологией и стратегией развития.

Современные организации рассматривают создание как внешнего корпоративного университета (аутсорсинг), что позволяет значительно экономить ресурсы компании, так и внутреннего корпоративного университета «под ключ».

Для компаний, формирующих стратегию обучения важно обеспечить его целостность и последовательность, а в идеале даже создать «самообучающуюся организацию^[14]» путем повторения цикла диагностики, внедрения обучающей программы и оценки эффективности. Краткосрочный тренинг необходим, важен и очень эффективен, но только при одном условии – если после его проведения обучение продолжается и отработан учебный процесс, поддерживающий замкнутый цикл формирования навыков.

Это значит, что в компании должна быть создана постоянная обучающая среда для нормального завершения процесса обучения и получения плановых результатов. Это возможно, когда мы видим, что отдел обучения или хотя бы отдел работы с персоналом занимает стратегическое положение на организационной карте компании.

Для формирования устойчивых навыков необходимо закреплять полученные навыки на традиционном тренинге через мини-тренинги продолжительностью 1-4 часа, проводимых, например, 1-2 раза в неделю. Чем чаще будут проводиться такие встречи, тем лучшее. Есть компании, которые практикуют такие тренинги ежедневно по 45 минут, и это дает отличные результаты. Собственно, это и есть постоянная обучающая среда, замкнутый цикл обучения. С учетом специфики компании можно подобрать оптимальный режим организации обучающей среды.

Кто из числа сотрудников выбирается ответственным за такие инициативы и может поддерживать такую среду?

• Внутренний тренер
• Наставник из числа опытных сотрудников, проявляющий интерес к подобной работе и прошедший, желательно, курс наставников или тренеров.
• Руководитель отдела

Пройдя обучение, использование новых приемов всегда связано с проявлением дополнительных усилий для сотрудника. Эти усилия могут быть настолько велики, что сотрудник вообще отказывается от применения новых приемов на практике. По-старому работать он уже не хочет, а по-новому – еще не может. Для того, чтобы избежать возможного спада и облегчить формирования навыка, необходима постепенность и настойчивость. Из общего числа изученных на тренинге приемов выбираются 3-4 и в течение определенного времени (месяц) новые приемы становятся устойчивым навыком. Теперь можно переходить к следующему набору новых приемов работы с клиентом и т.д. У подавляющего числа из сотрудников (примерно 80%) не хватает энергии и мотивации и они прекращают работу над собой. Поэтому бесценным является подбор руководителей, которые имеют достаточный уровень мотивации и навыки коучинга для выполнения собственной работы и для мотивирования своих подчиненных.

В результате внедрения всей описанной стратегии компания превращается в самообучающуюся организацию, где работают наиболее эффективные сотрудники. В моем опыте работы с различными компаниями можно отметить, что каждая из них находится на своем уровне развития, что обусловлено по большей части организационными и психологическими особенностями внутри компании.

Подводя итог, следует отметить, что стратегия профессионального обучения сотрудников разворачивается шаг за шагом от диагностики к индивидуальным беседам, корпоративному обучению и внедрению современных систем управления и далее по кругу, постепенно устраняя ошибки из прошлого цикла. Повышение компетентности – постоянный процесс, который как маховик набирает свою силу и выводит компанию на новый уровень. На мой взгляд, внимание руководителей к вопросу повышения эффективности сотрудников и внедрение соответствующих стратегий – основное конкурентное преимущество в современное время, которое может быть созданно, используя инструментарий, описанный мной в данной курсовой работе. Такие компании как Google, Facebook являются не только самыми успешными компаниями в финансовых показателях но и наиболее инновационными в вопросах модернизации корпоративной культуры, повышения квалификации их и без того интеллектуальных и образованных сотрудников. Данный подход позволяет задействовать потенциал сотрудников на 100% и создает благодатную почву для проявления новых талантов и инициатив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были выполнены все поставленные задачи. Были определены основные психологические и организационные основы, которые оказывают влияние на профессиональное обучение сотрудников. Были также проанализированы классические и более современные виды профессионального обучения. К ним относятся очные и дистанционные модульные тренинговые программы, коучинг, менторинг, работа с бадди, ротация, обучение через действие.

После определения основных видов профессионального образования в компании были рассмотрены различные подходы к измерению эффективности данных видов интервенций. Вопрос измерения, формирования численных значений исследуемых факторов является ключевым в работе корпоративного психолога по формированию образовательных программ. К критериям успешности образовательных программ относятся такие параметры как применимость обучения в реальном мире, мотивация сотрудников к данному виду обучения, ответственность сотрудников за результат, влияние на повышение компетентности, а также уровень инвестиций в тот или иной вид обучения.

Во второй главе в качестве психологических и организационных факторов профессионального обучения было рассмотрено понятие организационной культуры и её основных аспектов. Так, были проанализированы задачи разработки и согласования корпоративных и индивидуальных ценностей сотрудника, а также требования к основным компетенциям руководителей. В работе были рассмотрены различные методологии для оценки как личных, так и организационных ценностей и систем.

В качестве примера проекта по измерению и совершенствованию эффективности сотрудников был взят опыт работы с Supreme Council for Legacy and Delivery – Катарская организация, ответственная за проведение Чемпионата Мира по футболу FIFA 2022. В результате диагностической работы был предложен ряд мер по корректировке сложившейся ситуации через обучение сотрудников.

В последней главе работы были рассмотрены основные этапы создания корпоративного обучения, вплоть до создания самообучающейся организации. Так, я пришла к выводу, что формирование самообучающейся культуры в организации будет тем маховиком, который позволит компаниям быть конкурентоспособными, несмотря на стремительные изменения, происходящие в экономике и в обществе.

К данным этапам относятся комплексная диагностика, коучинг, точечные тренинги по аспектам, в которых обнаружены негативные тенденции. Также важно внедрение информационных систем, которые смогут эффективно поддерживать все озвученные процессы, начиная от момента подбора сотрудников в компанию, их адаптации, постановки целей и задач, повышение сложности задач по мере роста квалификации и постоянное профессиональное и личностное развитие в векторе, выбранном специалистом и поддерживаемым стратегией компании.

Несмотря на то что технологии по формированию организационной культуры, созданию самообучающейся среды и формированию комплексных программ внутрикорпоративного обучения еще не очень популярны в России, внедрение их в экономику и использование материалов, представленных в моей курсовой работе будет способствовать как коммерческому успеху компаний, так и росту удовлетворенности сотрудников трудом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Актянов, Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки / Д.В. Актянов. - М.: КноРус, 2017. - 152 c.

2 Архангельский, Г.А. Работа 2.0. Прорыв к свободному времени / Г.А. Архангельский. - Москва: Мир, 2016. - 208 c.

3 Басаков, М. И. Новый справочник кадровика. Документирование кадровой работы / М.И. Басаков. - М.: Феникс, 2015. - 272 c.

4 Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - Москва: Наука, 2017. - 448 c.

5 Брайан, Коул Миллер Как добиться от сотрудников максимальных результатов / Брайан Коул Миллер. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 192 c.

6 Бруковская, Ольга HR-БРЕНД. 5 шагов к успеху вашей компании / Ольга Бруковская , Нина Осовицкая. - М.: Питер, 2016. - 272 c.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. — М., 1994.

8 Гладких, И. В. Разработка учебных кейсов. Методические рекомендации / И.В. Гладких. - М.: Высшая школа менеджмента, 2016. - 234 c.

9 Граттон, Линда Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций / Линда Граттон. - М.: BestBusinessBooks, 2015. - 288 c.

10 Друкер, Питер Практика менеджмента / Питер Друкер. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 416 c.

11 Исхакова, Марина Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности / Марина Исхакова. - М.: Речь, 2017. - 256 c.

12 Кадровик. Трудовой кодекс РФ, кадровые документы, рекомендации. - М.: Норматика, 2016. - 288 c.

13 Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2015. - 480 c.

14 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М., 1987.

15 Кязимов, К. Г. Профессиональное обучение персонала газового хозяйства / К.Г. Кязимов. - М.: "НЦ "ЭНАС", 2015. - 328 c.

16 Липень, Л. И. Кадры в периодической печати (комплект из 2 книг) / Л.И. Липень. - Москва: Огни, 2017. - 588 c.

17 Липень, Л. И. Кадры в строительстве. Образцы должностных и рабочих инструкций (комплект из 4 книг) / Л.И. Липень. - М.: Дикта, 2015. - 489c.

18 Мартин, Малколм Практика работы с персоналом / Малколм Мартин , Триша Джексон. - Москва: Машиностроение, 2015. - 326 c.

19 Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей компании мира. — М., 1991.

20 Морозова, И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала / И.Н. Морозова. - М.: Феникс, 2015. - 192 c.

21 Мясищев В.Н. Личность и неврозы. — Л., 1960, с. 237.

22 Поро, Даниель Переговоры о зарплате / Даниель Поро , Френсис Боллс Хейнс, Даниель Поро. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 176 c.

23 Робертс, Гарет Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Гарет Робертс. - М.: Гиппо, 2015. - 288 c.

24 Рогожин, М. Ю. Все о кадровом учете на предприятии (в организации, учреждении) / М.Ю. Рогожин. - М.: Юстицинформ, 2016. - 176 c.

25 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М., 2003.

26 Соломин, И. Л. Экспресс-диагностика персонала / И.Л. Соломин. - Москва: Высшая школа, 2016. - 296 c.

27 Справочник кадровика (+ CD-ROM) / Под редакцией Ф.Н. Филиной. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 576 c.

28 Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации// Введение в практическую социальную психологию. — М., 1996, С. 169.

29 Стив, Уиддет & Сара Холлифорд Руководство по компетенциям / Холлифорд Стив Уиддет & Сара. - М.: Гиппо, 2017. - 240 c.

30 Токарева М.Ю., Донцов А.И. Меньшинство как источник социального влияния// Вопросы психологии, 1996, №1, С. 50.

31 Травин, В. В. Управление инновациями. Модуль 7 / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2017. - 104 c.

32 Marquardt M., H. Skipton Leonard, A. Freedman. Action Learning for Developing Leaders and Organizations – M. //American Psychological Association, 1999 – p.32

33 Pascale R., Athos A. The Art of Japanese Management. NY, 1981, p. 48.

34 [Электронный ресурс] // Обучение персонала: виды, методы и оценка эффективности: [сайт]. URL : https://dnevnyk-uspeha.com/rabota-i-karera/obuchenie-personala.html (дата обращения: 12.10.2019).

1. Робертс, Гарет Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Гарет Робертс. - М.: Гиппо, 2015. - 288 c. ↑

2. [Электронный ресурс] // Обучение персонала: виды, методы и оценка эффективности: [сайт]. URL : https://dnevnyk-uspeha.com/rabota-i-karera/obuchenie-personala.html (дата обращения: 12.10.2019). ↑

3. Гладких, И. В. Разработка учебных кейсов. Методические рекомендации / И.В. Гладких. - М.: Высшая школа менеджмента, 2016. - 234 c. ↑

4. Исхакова, Марина Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности / Марина Исхакова. - М.: Речь, 2017. - 256 c. ↑

5. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей компании мира. — М., 1991. ↑

6. Marquardt M., H. Skipton Leonard, A. Freedman. Action Learning for Developing Leaders and Organizations – M. //American Psychological Association, 1999 – p.32 ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. — М., 1994. ↑

8. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М., 1987. ↑

9. Pascale R., Athos A. The Art of Japanese Management. NY, 1981, p. 48. ↑

10. Мясищев В.Н. Личность и неврозы. — Л., 1960, с. 237. ↑

11. Токарева М.Ю., Донцов А.И. Меньшинство как источник социального влияния// Вопросы психологии, 1996, №1, С. 50. ↑

12. Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации// Введение в практическую социальную психологию. — М., 1996, С. 169. ↑

13. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей компании мира. — М., 1991. ↑

14. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М., 2003. ↑