Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации (Теоретические вопросы оценки и использования персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Успешная деятельность предприятия во многом зависит от человеческих ресурсов. Нет ничего важнее для предприятия, чем умение руководителя привлечь нужных, обладающих высокой квалификацией работников, способных грамотно выполнять свою работу.

Сотрудники предприятия являются частью его конкурентного преимущества, так как итог деятельности предприятия напрямую от них зависит.

В этой связи важное значение имеют вопросы использования современных форм управления персоналом, которые повлекут за собой рост эффективности производства.

Среди функций по управлению персоналом необходимо выделить оценку и использование человеческих ресурсов организации для того, чтобы более рационально использовать возможности персонала – творческие, интеллектуальные и физические.

Совершенствованию процессов отбора и оценки кадров, планированию работы с персоналом, управлению поведением персонала в организации посвящены работы А.Я. Кибанова, С.В. Ковалёва. О планировании карьеры, оценке человеческих ресурсов писали Е.А. Аксёнова, Т.Ю. Базаров, В.В. Лукашевич, В.Р. Веснин.

Среди зарубежных авторов тема управления человеческими ресурсами, разработана Р. Дафтом, Э. Майклзом, М. Армстронгом.

Объект исследования: человеческие ресурсы предприятия.

Предмет исследования: оценка и использование человеческих ресурсов.

Цель исследования: изучение психологической оценки и использования персонала в организации.

Цель определила задачи исследования:

1. Изучить способы оценки персонала.

2. Изучить возможности использования человеческих ресурсов.

3. Рассмотреть способы оценки и использование человеческих ресурсов на примере ОАО «РЖД».

Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические вопросы оценки и использования персонала.

1.1 Оценка персонала

В настоящее время кадры, по мнению В.Р. Веснина, являются стратегическим фактором, определяющим будущее организации, её способность конкурировать на рынке, что превращает персонал в человеческие ресурсы – группа личностей, каждой из которых свойственны особая индивидуальность, ум, способность самостоятельно развиваться, креативность^[1].

В.В. Глухов видит суть управления людскими ресурсами в том, что люди понимаются как достояние компании, полученное в конкурентной борьбе. Этих людей нужно размещать, стимулировать их к работе, формировать также, как и другие ресурсы. Всё это должно делаться для того, чтобы были достигнуты стратегические цели организации.

Управление персоналом, по мнению В.В. Глухова, это автономная область деятельности руководителей. От того, какие решения будут приняты в связи с подбором, обучением, передвижением и материальным стимулированием работников во многом зависят экономические итоги работы любой организации, а значит и её конкурентоспособность.

На малом предприятии кадровые проблемы разрешаются по мере возникновения возникает потребности в этом. Большое предприятие может благополучно работать только если на нём существует отлаженная система управления персоналом^[2].

С понятиями «управление персоналом» или «человеческими ресурсами» непосредственно связано такое понятие, как «человеческий капитал».

Модель интеллектуального капитала К.-Э. Свейби является основополагающей для оценки и управления человеческим капиталом. Она является основой для отраслевых моделей. Рассмотрим более детально параметры оценки человеческого капитала, которые предлагает автор данной модели. Согласно модели компетентности и квалификации интеллектуального капитала К.Э. Свейби, показатели квалификации оцениваются по следующим индикаторам.

1. Индекс квалификации: специалистов оценивают по пяти-семи балльной шкале, а результативность их работы с помощью критериев. Такой индекс рассчитывается, как произведение числа лет в профессии, общее время работы и образовательный уровень.

2. Число лет в профессии: несмотря на видимую зависимость количества лет от уровня квалификации (чем больше – тем лучше), в некоторых профессиях существует ограничение в связи с быстро меняющимися требованиями к квалификации.

3. Образовательный уровень: чем образованнее человек, тем выше стоимость капитала.

4. Изменение квалификации: зависимость стоимости людского капитала от обновления квалификации.

5. Клиенты, помогающие совершенствовать квалификацию.

6. Затраты на обучение и подготовку должны учитываться как инвестиции. От знаний сотрудников зависит успешность компании и её конкурентоспособность.

7. Доля специалистов из общего числа сотрудников.

8. Прибыль и добавочная стоимость на одного сотрудника и на одного специалиста.

10. Средняя заработная плата: не должна быть намного выше, чем на других предприятиях, но и не должна быть ниже.

Также рассматриваются такие индикаторы, как гендерный состав, эффект рычага (учёт людей, занятых в проектах, официально работающих или не работающих), текучесть специалистов, их общее время работы.

Определённое наполнение целей управления персоналом может различаться в зависимости от того, какие цели ставит перед собой организация.

При росте стоимости предприятия возникает необходимость увеличения его капитализации или увеличения стоимости акций. Задачами управления людскими ресурсами становится увеличение числа сотрудников. При этом параметры оценки стоимости человеческого капитала одновременно являются параметрами оценки работы службы управления персоналом.

При росте предприятия, например, по причине увеличения спроса на продукцию, важно обеспечить предприятие необходимыми для этого ресурсами. В задачи службы управления персоналом входит поиск сотрудников необходимого уровня, создание стандартов деятельности работников.

При оптимизации работы предприятия необходимо сократить издержки при сохранении уровня продаваемой продукции. В этом случае необходимо за счёт развития персонала, совершенствования организационной структуры, привлечения высококлассных сотрудников, повышения производительности, сокращать затраты на содержание ненужных сотрудников.

В случае смены рыночного профиля предприятия происходит постоянное изменение подходов к промежуточным целям, предприятие быстро реагирует на рыночные изменения, постоянно учится новому.

Для того, чтобы управление персоналом было качественным, необходимо систематически проводить его оценку, и, сообразно с этим, всё время работать с критериями оценки – более детально их прорабатывать, описывать, вносить исправления при необходимости.

Разработка самих критериев может осуществляться по-разному. Их проработкой обычно занимаются сообща представители нескольких уровней управления организации, потому что часто отдельные стороны работы бывают сразу не видны, скрыты, и их необходимо тоже принимать во внимание.

Критерии оценок должны быть результативными. Это достигается тогда, когда с его помощью можно него можно наиточнейшим образом определить трудоспособность отдельно взятой категории работников.

При оценке персонала за основу берутся показатели, которые воспроизводят специфику выполняемой работы на определённом рабочем месте. Для того, чтобы оценка персонала была качественной необходимо чётко наладить работу по нормированию труда. Работа по нормированию труда и управление персоналом осуществляются в комплексе и предоставляют возможность находить решение вопросов оценки труда работников.

Самым значимым инструментарием при проведении работы по оценке персонала являются критерии оценки. Ясно, что ко всем должностным категориям невозможно применить единые критерии, общую систему оценки. Тем не менее, все критерии, которые приняты к использованию в настоящее время, условно можно подразделить на 4 группы:

1. профессиональные;

2. деловые;

3. морально-психологические;

4. интегральные.

Первая группа включает характеристики знаний по профессии, умений, навыков, опыта работника в своей профессии, уровня его квалификации, результативности и действенности труда.

Вторая группа выявляет такие качества, как собранность, ответственность, способность проявить инициативу, предприимчивость.

Третья группа критериев призвана выявить такие свойства работника, как способность к правильной самооценке, правдивость, справедливость, психологическая стабильность.

Четвёртая группа критериев содержит характеристики, которые получают на основе многих других свойственных работнику свойств и указывают на его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления и языка.

Условно разделив группы на субъективные и объективные, к субъективным можно отнести критерии, не измеряющиеся в количественном (денежном) выражении методом расчетов, демонстрирующие изменение количественных и качественных показателей работы предприятия в целом.

Объективными можно считать критерии, прямо воздействующие на результаты труда работника. Они находятся в прямой зависимости от изменения качественных показателей работы предприятия.

Руководствуясь подобранными критериями, при оценке персонала применяют следующие методы:

аналитической оценки, когда аттестационная комиссия анализирует письменную характеристику - отзыв на работника, итогом анализа является собеседование с работником;
системы оценок, при которой проходит распределение персонала, в результате которого аттестационная комиссия может сопоставить работников между собой с последовательными выводами;
ситуационной оценки - в качестве шкалы для оценки применяется описание поведения работника в определённой производственной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во времени;
оценки по достижению целей – направленность на достижение конкретных целей, стоящих перед предприятием (организацией) и выполнение задач, стоящих перед работником в соответствии с занимаемого им рабочего места.

1.2 Использование персонала

В нынешних условиях работы предприятий повышается роль эффективного управления персоналом, основной целью которого является достаточное снабжение предприятий работниками, у которых есть нужные опыт и квалификация. Немаловажны также целесообразное использование кадров, увеличение уровня производительности труда. Действенное управление персоналом содействует росту производственных объёмов и увеличению его эффективности, уменьшению себестоимости производимой продукции и повышению размера прибыли от этой продукции^[3].

В современных условиях рыночных отношений эффективность использования персонала заслуживает особое внимание со стороны предприятий. Использование персонала – это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Рациональное использование персонала предполагает:

1. Достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

2. Применение гибких форм занятости;

3. Уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей предприятия;

4. Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих наиболее его полной реализации;

5. Применение дифференцированного подхода к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности.

Также можно сказать, что эффективность использования персонала в процессе управления предприятием зависит от многих факторов:

1) Научно-технических (связанных с уровнем развития и использования средств производства);

2) Социальных (связанные с системой социально-экономических и социально-трудовых отношений);

3) Экономических (связанных с экономическими методами управления персоналом);

4) Организационных (связанных с совершенствованием структуры управления и содержания труда).

Данные факторы повышения эффективности использования персонала предприятий тесно взаимосвязаны и, взаимодействуя, образуют единую систему.

К основным предпосылкам повышения эффективности использования персонала в процессе управления необходимо относить эффективное применение интеллектуального, организаторского, творческого потенциала персонала с помощью улучшения содержания работы, исключения монотонности труда; обеспечение нормальных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха, определение способностей работника, установление характеристик, которые прямо или косвенно влияющих на эффективность труда.

Современные ученые выделяют три основных критерия эффективности использования персонала, которые необходимы для постановки и решения вопросов их рационализации:

1) частные, локальные - наименьшие затраты живого труда на производство продукции, наименьшие затраты материальных финансовых ресурсов; высокая рентабельность производства; наименьшая себестоимость продукции;

2) обобщающие - высокие темпы производительности труда, высокие показатели использования основных фондов;

3) качественные - лучшие условия труда персонала, соблюдение норм и нормативов по труду, выпуск продукции высшего качества по оптимальной себестоимости. В современной экономической ситуации страны уровень эффективности использования персонала на многих предприятиях значительно снизился, что проявилось в увеличении численности безработных^[4].

Таким образом можно сделать вывод, что учет влияния изученных факторов и ориентация на выделенные основные критерии эффективности позволят более рационально и продуктивно использовать персонал в процессе управления предприятием.

ГЛАВА 2. Оценка и использование персонала на примере открытого акционерного общества «Российские железные дороги»

2.1 Цели, принципы оценки персонала

В ходе структурной реформы железнодорожного транспорта возникают следующие проблемы в сфере управления персоналом:

появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;
преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;
обновление материально-технической базы Компании, в том числе появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала компании, что, в свою очередь, базируется на организации работ по оценке персонала Компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Основными целями оценки персонала в компании являются оптимизация организационной структуры; совершенствование и изменение системы управления; диагностика и построение систем материального стимулирования; обоснованное, системное обучение персонала; формирование кадрового резерва; отбор кандидатов при приёме на работу; планирование карьеры сотрудников; контроль эффективности персонала.

Принципами эффективной оценки являются: нацеленность на совершенствование работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; надёжные, унифицированные критерии; достоверность методов; предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

При выборке системы оценки персонала особое внимание обращается на соответствие её другим направления кадрового менеджмента – системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены в текущее управление.

Составляющими процедуры оценки являются:

объект оценки, деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к работе);
достижение целей, количественные и качественные результаты, личные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;
качества сотрудника (знания, навыки, черты характера).

Источниками, на которых основывается оценка являются:

документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), которые могут стать основанием для оценки;
итоги собеседований;
результаты общего и специального тестирования;
результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; отчёты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях;
способы проведения процедуры оценки с применением сведений, полученных из определенного источника.
критерии оценки.
субъекты оценки.
уровень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка нескольких лиц или конкретного сотрудника).
временной период.

Обычно работу сотрудников оценивают с нескольких сторон, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

по достигнутым результатам (управление по результатам);
по выполнению функций (аттестация деятельности);
по профессиональным возможностям (личностным и деловым качествам). Итоги оценки работников могут быть использованы для:
планирования вертикальной карьеры сотрудника;
горизонтального развития карьеры;
составления списка кандидатов для кадрового резерва;
создания программы развития сотрудника;
исправления системы корпоративного обучения;
принятия решений о кадровых перестановках;
создания проектных групп;
регулирования заработной платы;
корректировки профессиональных целей;
оптимизации управленческих технологий^[5].

Оценка работников осуществляется посредством самых разнообразных методов, например, оценка на основе моделей компетенций.

Модели компетенций обрисовывают умственные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, нужные для благополучной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации.

Разрыв между существующим и необходимым уровнем компетенций является основой для формирования личных планов профессионального развития.

Модель компетенций представлена в таблице 1.

Таблица 1 Модель компетенций компании

Кластер	Компетенции
Стратегические навыки	1. Осмысление бизнеса в общем 2. Мышление на перспективу 3. Положительное отношение к инновациям
Ориентация на результат	4.Обучаемость и склонность к обучению 5. Навыки планирования 6. совершенствование сотрудников 7.Направленность на качество работы
Партнёрство	8. Положительная энергетика 9. Результативная коммуникация 10.Способность к командной работе 11.Трудовая этика 12.Эмоциональная культура
Гибкость	13. Приспособляемость к новым условиям 14. Управление изменениями

Для того, чтобы создать перечень компетенций нужно собрать как можно больше сведений об исполняемой сотрудниками работе, чтобы определить те стандарты поведения, которые обеспечивают наилучший результат.

Итогом проекта по созданию корпоративной модели компетенций являются профили компетенций, которые созданы для каждой должности.

Разработка профилей компетенций – хороший способ тестирования модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки^[6].

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

Оценка настоящего уровня компетенций сотрудников и их соответствия необходимому уровню.
Организация кадрового резерва из сотрудников, показавших оптимальные результаты, и последующая разработка личных планов развития.
разработка программ тренингов, ориентированных на совершенствование корпоративных компетенций.
проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям наиболее часто применяется в компаниях с низкой результативностью работы, текучестью персонала, маленьким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения результативности процесса отбора нужно применять и другие популярные методы: задания по ситуации, тесты, центры оценки, биографические интервью.
исправление политики компенсаций для сотрудников, успешно освоивших оценочные испытания.

Недостатками метода являются длительный и трудоёмкий подготовительный процесс, и детальная оценка каждого критерия.

Аттестация персонала.

Оценка профессиональной деятельности работника основывается на определении его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности и требованием должностной инструкции, степени его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением ОАО «РЖД» задач, сложности выполняемой им работы, её результативности.

При этом учитываются профессиональные знания, навыки и умения аттестуемого работника, опыт работы, прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки, а также понимание целей и задач ОАО «РЖД»^[7].

Ассемент-центр или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, направленная на выявление потенциала сотрудников, и позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщённую и уточнённую характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании ключевых инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Профессионально важные качества – это психологические, психофизиологические и физиологические (познавательные, мотивационно-волевые, эмоциональные, коммуникативные качества, особенности центральной нервной системы, состояние других систем организма) качества, важные для человека, работающего в конкретной профессиональной сфере.

Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности, могут быть нескольких типов.

Личные качества работника. При работе с данным типом критериев предполагается, что люди, с определёнными характеристиками, навыками, умениями, специфическими особенностями, будут результативно выполнять определённый вид работы. Эти критерии применяются при отборе персонала на места, где работа не может быть жёстко регламентирована.
Описание работы посредством набора типичных действий, полученное на основе рассмотрения деятельности. Применяя данные критерии, необходимо предполагать, что сотрудники, результативно работающие, будут успешными на своём месте и дальше. Такие критерии используются для отбора и аттестации специалистов или руководителей младшего управленческого звена, деятельность которых уже сложилась и может быть регламентирована.
Описание работы через задание условий деятельности, характера инструментов, особенности взаимодействия с партнёрами. Результативность работника во многом зависит от принятия им целей, задач и ценностей, соответствующих его профессии. Эти критерии используются в программе Центра оценки для совершенствования персонала.

Примерами списка критериев могут быть способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; коммуникативные способности; способности к убеждению и сотрудничеству; к ведению переговоров; самоорганизация и умение распределять время; организаторские способности.

Критерии, которых не более 13 – 15 формулируются чётко, без употребления специальных терминов, сопровождаются примерами. Не допускается повтор критериев. Проводится экспертная оценка значимости сформулированных критериев и в перечне остаются только те, которые признаны наиболее значимыми большинством экспертов^[8].

В целом, с учётом тенденций современного рынка труда, компания должна перестроить стиль работы на нём, перейти от ожидания соискателей к активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников.

2.1 Оценка использования человеческих ресурсов на примере Тихвинской дистанции пути (ОАО РЖД).

Согласно сведениям, из формы П-4 «Сведения о форме, численности, зарплате и движении работников», их количество составило 77 человек, фонд начисления заработной платы составил 12831,6 тыс. рублей.

На основе сравнения наличия человеческих ресурсов с предыдущим годом можно вычислить, по каким видам деятельности произошли изменения количества работников, выявить причины этого, а также нужно ли применять меры по сокращению текучести кадров и их обучению.

Необходимо показать среднесписочное количество работников. Это предоставит возможность выявить недостаток или избыток рабочей силы, наметить пути более рационального использования рабочей силы.

Таблица 2 - Среднесписочная численность работников.

Показатель	На 01.01.15	По плану	На 01.01.16	Изменения
Показатель	На 01.01.15	По плану	На 01.01.16	к 01.01.15	к плану
Всего	77	81	71	-10	+4
Руководители	3	3	3	-	-
Специалисты	5	5	5	-	-
Служащие	5	5	5	-	-

Из таблицы видно, что численность персонала в сравнении с тем же периодом прошлого года увеличилась на шесть человек после сокращения работников.

В сравнении с планом на 2016 год среднесписочное количество увеличилось на 4 человека, или на 0,7 %, по причине избытка специалистов и служащих в количестве десяти человек и недостатком рабочей силы на одного человека.

Таблица 3. Обеспеченность работниками

Показатель	На 01.01.15	Рассматриваемый период		Отклонения %		Отклонения прошлого периода %
Показатель	На 01.01.15	План	Факт	К базе	К плану	К базе	К плану
Численность персонала, всего	77	77	73	100,8	98,9	-10	+4
Служащие всего	44	44	42	99,8	99,2	-3	-1
Основные служащие	33	33	31	99,6	99,2	-2	-2

Исходя из данных таблицы, видно, что численность персонала предполагается сократить на четыре человека (52 %), в том числе служащих на два человека (5 %), за исключением персонала, не относящегося к служащим, что составляет 6,1 %.

Было запланировано изменить структуру персонала в пользу служащих, удельный вес которых в 2014 году составил 93, 6 %.

Таблица 4. Использование человеческих ресурсов.

Показатель	Прошлый период	Отчётный период		Отклонение
Показатель	Прошлый период	План	Факт
численность служащих в среднем за год (ЧР)	77	77	73	-4	-1
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	77 1825,4	77 1884	73 1749,8	-2 -75,6	-4 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5

Как видно из таблицы 3, на предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим воздействие факторов на изменение фонда рабочего времени:

∆ФРВ чр = (ЧР ф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;

∆ФРВ чр = (Д ф – Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6ч;

∆ФРВ чр = ( Пф – Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 – 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Полученные данные говорят о том, что, существующие человеческие ресурсы предприятие использует не в полной мере. В среднем одним работником отработано по 236 дней, а должно быть 240, поэтому сверхплановые потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. На самом деле данная цифра ещё выше потому, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). При их учёте общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для того, чтобы узнать причины таких потерь рабочего времени нужно сравнить данные, которые представлены в таблице.

Таблица 5. Использование рабочего времени.

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
Показатель	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
количество дней	362	362
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Невыход на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4

Мы видим, что основная доля потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) связана с дополнительными отпусками, разрешёнными руководством, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равносильно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

Особое внимание при рассмотрении использования человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников. На предприятии имеется излишек неквалифицированного персонала, что предусматривает большую работу по обучению персонала.

Кроме того, не хватает высококвалифицированных служащих. Число служащих мест высоких категорий превосходит количество самих служащих на 39 человек (15 + 24 = 39).

Так как подготовка рабочего высшего разряда может занять много времени, поэтому руководству предприятия параллельно с обучением персонала необходимо привлекать опытные кадры со стороны.

Таким образом, в результате рассмотрения была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. На этой основе был выявлен недостаток рабочей силы и намечены варианты более целесообразного применения человеческих ресурсов предприятия.

Данные, которые были получены в результате рассмотрения, говорят о том, что, что количество работников по состоянию на первое января 2016 года по сравнению с тем же периодом прошлого года уменьшилось на 6 человек по причине сокращения штатных единиц на предприятии. На основе полученных данных было установлено, что существующие человеческие ресурсы предприятие использует неполно. Основная доля потерь рабочего времени вызвана добавочными отпусками, которые разрешены руководством, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Для того, чтобы качественно управлять персоналом нужна регулярная оценка, и, как следствие, постоянная работа с критериями оценки - детальная проработка, описание, корректировка.

Важно, чтобы критерии оценок были действенными. Это произойдёт в том случае, если при помощи него можно с максимальной точностью определить работоспособность отдельно выбранной категории сотрудников. Все критерии, которые используются в современной практике, условно делятся на 4 группы: профессиональные; деловые; морально-психологические; интегральные.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческих и физических трудовых возможностей работников.

Основными целями оценки персонала в ОАО «РЖД» являются оптимизация организационной структуры; совершенствование и изменение системы управления; диагностика и построение систем материального стимулирования; обоснованное, системное обучение персонала; формирование кадрового резерва; отбор кандидатов при приёме на работу; планирование карьеры сотрудников; контроль эффективности персонала.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований – уровня образования, квалификации и опыта работы – применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления. Пример перечня критериев: способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; коммуникативные способности; способности к убеждению и сотрудничеству; способность к ведению переговоров; самоорганизация и умение распределять время; организаторские способности.

Таким образом, в результате рассмотрения использования человеческих ресурсов на примере Тихвинской дистанции пути была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. На этой основе был выявлен недостаток рабочей силы и намечены варианты более целесообразного применения человеческих ресурсов предприятия.

На основе полученных данных было установлено, что существующие человеческие ресурсы предприятие использует неполно. В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем потери рабочего времени больше плана составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней. Основная доля потерь вызвана добавочными отпусками, которые разрешены руководством, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

Список литературы

Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: учебное пособие для студ. вузов / Е. А. Аксенова. - М. : Аспект Пресс, 2008. - 352 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд,. / Пер с англ; под ред. К.С. Мордовина. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 832 с.
Базаров Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практ. пособие [для соц. психологов, менеджеров по персоналу, кадровикам и др] / Т. Ю. Базаров. - М. : КНОРУС, 2011. - 304 с.
Васильева О. Коучинг, или найди нужную дверь сам! / Ольга Васильева // Всё для кадровика : просто, практично, полезно. ― 2012. ― № 12. ― С. 81 - 87
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика : учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2009. – 688 с.
Глухов В.В. Менеджмент : Учебник для вузов. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2009. – С.345
Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – 8-е изд. – СПб : Питер, 2010. – 799 с.
Денисова Е.Ю. Эффективное управление персоналом в процессе управления организацией: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika (дата обращения11.05.17)
Друкер Питер Ф. Практика менеджмента : пер с англ : Учебное пособие. – Москва : Издательский дом «Вильямс» 2008. – 400с.
Ковалёв С.В. Управление качеством работы персонала : Учебно-практическое пособие. – Москва : Альфа-Пресс, 2009. – 384 с.
Е. А. Кожевникова /Анализ эффективности использования персонала предприятия//Планово-экономический отдел.- 2011 г. - №8.
Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов железнодорожного транспорта. ─ Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2008.─ 304
Корчагина Г. Корпоративные компетенции, или как отбирать «своих» людей? / Галина Корчагина // Всё для кадровика: просто, практично, полезно. ― 2013. ― № 2. ― С. 99 - 106
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2012. – 272 с.
Майклз Э. Война за таланты : пер. с англ. / Э Майклз, Х.Хэндфилд-Джонс, Э. Эксельрод. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 240 с.
Пугачёв В.П. Руководство персоналом : Учебник / В.П. Пугачёв. – М. : Аспект Пресс, 2008. – 416 с.
Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. И.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2009 . –638 с.
Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. как лидеру принимать главные решения о людях : пер. с англ / Клаудио Фернандес-Араос; пер. с англ. Михаила Фербера. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 408 с.
Шинкаренко О.Н. управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000 : практическое пособие / О.Н. Шинкаренко. – 2-е изд., перераб. и доп . – Москва: Дело и сервис, 2010. – 448 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика : учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2009. – 688 с. ↑
Глухов В.В. Менеджмент : Учебник для вузов. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2009. – С.345 ↑
Денисова Е.Ю. Эффективное управление персоналом в процессе управления организацией: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika (дата обращения11.05.17) ↑
Денисова Е.Ю. Эффективное управление персоналом в процессе управления организацией: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika (дата обращения11.05.17) ↑
Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов железнодорожного транспорта.─ Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2008.─ с. 203 ↑
Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов железнодорожного транспорта.─ Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2008.─ с. 217 ↑
Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов железнодорожного транспорта.─ Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2008.─ с.219 ↑
Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов железнодорожного транспорта.─ Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2008.─ с. 221 ↑