Содержание:

Введение

Одной из основополагающих функций управления на сегодняшний день выступает принятие решений. Тем самым принимая решения, нужно полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Зачастую они легче справляются, следуя целесообразным процедурам по достижению решений проблемы. Однако всегда присутствуют косвенные воздействия, а также неопределенности, тем самым управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив данное решение его нужно контролировать.

Таким образом, принятие решений представляет составную часть всякой управленческой функции. Надобность принятия решения пронизывает все, что осуществляет управляющий, при этом формируя цели, а также добиваясь их достижения. Так, понимание природы принятия решений весьма значимо для всякого, кто хочет преуспеть в управлении.

Тем самым эффективное принятие решений нужно с целью исполнения управленческих функций. Улучшение процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности завоевывает посредством применения научного подхода к этому процессу, как моделей, так и количественных методов принятия решений.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Ю.И. Башкатова, Н.В. Злобина, В.Н. Лазарев, Э.А. Смирнов, А.М. Чуйкин и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики принятия и реализации управленческих решений.

Целью курсовой работы является изучение принятия и реализация управленческих решений .

Объектом курсовой работы предназначаются управленческие решения, а предметом – их принятие и реализация.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть сущность и основные принципы принятия управленческих решений;
• рассмотреть ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений;
• изучить процедуру принятия решений;
• дать характеристику главным методам принятия управленческих решений;
• исследовать информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений, а также основные виды информационных технологий;
• дать определение эффективности принимаемых управленческих решений.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена принятию и реализации управленческих решений.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

1. Сущность, принципы, основные факторы и процедура принятия управленческих решений

1.1. Сущность и основные принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений представляет надобное условие предоставления конкурентоспособности продукции, а также организации на рынке, создания рациональных организационных структур, осуществления верной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, формирования положительного имиджа

Так, в общем виде управленческое решение (индивидуальное либо групповое) назначает программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сформировавшейся проблемы на основании знаний объективных законов функционирования, как управляемой системы, так и анализа информации, о ее состоянии.

При этом управленческие (организационные) решения от всех иных решений отличают:

- цели. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных надобностей, а с целью решения проблем определенной организации;

- последствия. Частное избрание индивида сказывается на его собственной жизни и может воздействовать на немногих близких ему людей. Тем самым менеджер, в особенности высокого ранга, избирает направленность действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут значительно воздействовать на жизнь многих людей. В случае если организация велика, а также влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отобразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, в основном, сам его и исполняет, то в организации имеется определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением проявляющих проблем и принятием решений, а иные (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни любой человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений — это гораздо наиболее сложный, ответственный, а также формализованный процесс, вызывающий профессиональной подготовки. Далеко не любой сотрудник организации, а только располагающий назначенными профессиональными как знаниями, так и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать назначенные решения^[1].

Раскрыв данные отличительные особенности принятия решений в организациях, можно предоставить следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, который осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных как полномочий, так и компетенций, который направлен на достижение целей организации.^[2]

Р.А. Фатхутдинов назначает управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, а также выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы менеджмента^[3]

Итак, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов либо альтернатив направленностей действий, которые сокращают разрыв между настоящим, а также будущим желательным состоянием организации. Этот процесс содержит много разнообразных элементов, однако непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс находится в основании планирования деятельности организации, потому как план — это набор решений как по размещению ресурсов, так и по направленности их применения с целью достижения организационных целей.

При этом в управлении организацией принятие решений реализовывается менеджерами самых разнообразных уровней и носит достаточно формализованный характер, потому как решение касается не одной личности, а подразделения либо всей организации в целом. В основном, решения должны приниматься там, где появляется проблемная ситуация, с целью этого менеджеров соответствующего уровня нужно наделить как полномочиями, так и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Весьма значимым условием положительного влияния решения на работу организации выступает его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Таким образом, сформулируем основополагающие принципы принятия управленческих решений.

1. Принцип системности. Многие предприятия функционируют вхолостую, ощущают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, как или не были наилучшими принятые решения, или решения были правильные, однако их реализация натолкнулась на трудности в результате того, что было “забыто” нечто значительное. Принцип системности как раз и направляет на всесторонний учет важных факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Сущность его заключается в том, что большинство действительных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так именуемых стандартных либо базовых. Процедуры, как выработки, так и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в данных случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация полностью не укладывается в рамки стандартной, исследуется возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации нужен специальный анализ для нахождения специального, особенного для этого случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Целесообразные управленческие решения достижимы; только, когда им соответствует достаточная информационная база. При этом для всякого из управленческих уровней имеется наилучший размер информационной базы, который определяется целым рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип состоит в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически доводилось до необходимого уровня, а также становилось практическим руководством к действию.

Для того чтобы реализовать данный принцип, нужна система хорошо как отлаженных, так и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если данные механизмы отсутствуют, либо их совокупность недостаточна, всякое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным, либо его осуществление неоправданно затягивается.

5. Принцип учета возможных последствий. Целесообразное управленческое решение полагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), который принимает решение, нет, либо недостаточно условий с целью избрания из множества вероятных вариантов, тогда об эффективном решении остается лишь мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не предоставляет и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты осуществления принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, которые зависят от руководителя, как это свойственно в результате принятия решений, которые непосредственно касаются данных лиц.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда располагающий правом принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Этот принцип полагает наилучшее распределение, как обязанностей, так и ответственности между руководителем и исполнителем различного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, который принимает решение, должны отвечать как содержанию, так и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, однако в настоящее время это значимая ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особенно творческий подход вызывает, когда имеющимся решениям не хватает результативности и силы. Он нужен с целью уточнения проблем, а также поиска идей, которые выходят за пределы обыкновенных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению основные предположения.

В ходе творческого решения проблем выделяют и описывают пять основных стадий, а именно: 1) исследование проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он направляет на выбор оптимального момента с целью принятия решения. Решение не предоставит ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое полагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Но на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель в результате подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, тем самым беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в этом случае проявляется в неявной форме, однако она может обнаружиться и наиболее явно.

12. Принцип соучастия. Он обозначает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение данного принципа ведет к тому, что люди привыкают быть лишь исполнителями, полагают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Данный подход создает и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У данного стереотипа имеется подлинно-трагическая сторона: работники могут исполнять работу, зная, что она приводит к ошибочным результатам^[4].

1.2. Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений

Организации выступают сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще наиболее сложной целостности. Потому как организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и воздействуют на них, в результате принятия решений нужно учитывать целостный ряд самых различных факторов. Далее раскроем некоторые главнейшие моменты, от которых прямо зависит, как принимаются решения и насколько результативными они будут. Раскроем личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений^[5].

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки включают субъективное ранжирование важности качества либо блага. Так, в отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, который указывает человеку желательную направленность, когда приходится избирать между альтернативами действий. Значимо подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики созданы на фундаменте чьей-нибудь системы ценностей.

Любой человек располагает собственной системой ценностей, которая назначает его действия и воздействует на принимаемые решения. Однако несмотря даже на то, что данный работник может быть основным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге. С иной стороны, можно решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придаете огромное значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что необходимо уволить плохого работника, потому как он не предоставляет организации столько же, сколько другие.

Тем не менее, исследования свидетельствуют о том, что ценностные направленности воздействуют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. При этом руководитель, для которого важное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов^[6]. [1, С. 92]

Огромной значимостью располагают культурные различия, хотя, как можно ожидать, имеется сходство ценностных направленностей управляющих из различных стран.

Отдельные организации применяют формальные декларации о корпоративных ценностях для того, чтобы решения, которые принимаются руководителями, и действия всех работников организации отображали целостную систему ценностей. Тем самым организации, которые провозгласили декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание данных ценностей, путем различных форм обучения,

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при установлении наилучших альтернатив выступает среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. В результате принятия управленческих решений всегда значимо учитывать риск. Понятие "риск" применяется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В процессе оценки альтернатив, а также принятия решений руководитель должен прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельства либо состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Данные обстоятельства традиционно систематизируются как условия определенности, риска либо неопределенности.

Наряду с этим решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности ведает результат любого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель ведает, что, за исключением появления крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, в результате чего правительство не сможет осуществить собственные обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Схожим образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство установленного изделия, потому как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Тем не менее, сравнительно немногие организационные либо персональные решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место, и часто элементы наиболее крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения. Итак, сначала предоставим определение информации.

Информация представляет данные, которые просеяны для определенных людей, проблем, целей, а также ситуаций. Тем самым информация нужна с целью целесообразного решения проблем. Зачастую нужно принятие хорошего решения, а информация недоступна, либо стоит слишком дорого. Так, в стоимость информации необходимо включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Таким образом, руководитель должен решить, значительна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе значимо решение, связано ли оно с существенной долей ресурсов организации либо с незначительной денежной суммой.

В случае если информацию получить по приемлемой цене непросто, однако данная возможность скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Однако время не выступает критическим фактором, и потери от задержки будут наиболее, чем перекрыты выгодой от наиболее качественного решения на основании дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что особенно относится к оценке руководителем стоимости своего как времени, так и ожидаемых при принятии решения совершенствований.

Огромное место среди указанных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, которые возникают в процессе передачи информации. В числе последних огромное место уделяется положениям, которые связаны с особенностью ролевой позиции, а также интересов тех, кто перерабатывает информацию в ходе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, которые затрудняют как межличностные, так и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений. Тем самым они могут также различно воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит как к несогласию, так и к конфликтам в ходе принятия решения.

Отметим, что руководители могут быть настолько перегружены информацией, а также текущей деятельностью, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список любого может показать, как они воспринимают проблемы, а также как реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители предоставляют различное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. При этом руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о действительной, либо потенциальной проблеме. Как выше сказано, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в существенной мере зависит поведение последних. Люди могут изучать данную позицию от собственных коллег^[7].

Также руководитель может отвергнуть тот либо иной курс действий в силу личных пристрастий либо лояльности по отношению к кому-нибудь. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции либо проект, потому как поддерживал их на протяжении долгого времени. Тем самым в результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений либо проекта. Так менеджер может решить поддержать либо не поддержать назначенный проект, потому как руководитель данного проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Определенно, что многочисленные психологические факторы, а также личностные специфики сказываются на процессе принятия решений. При этом принятие управленческих решений во многих отношениях выступает искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции наиболее высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, иные перейдут на менее дорогостоящий аналог. Наряду с этим установка автоматической производственной линии может понизить общие издержки, однако одновременно вести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может дать возможность фирме применять неквалифицированных рабочих. Наряду с этим упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, в результате чего, как можно ждать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, понизится производительность.

Отметим, что проблема процесса принятия решений заключается в сравнении минусов с плюсами целях получения предельного общего выигрыша. Зачастую руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие отрицательные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Но отдельные отрицательные последствия никоим образом не могут быть сносным для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения отдельным образом взаимосвязаны. Единичное значимое решение почти наверняка может вызвать сотен решений наименее значительных.

Так, крупные решения располагают последствиями для организации в целом, а не только для сегмента, прямо затрагиваемого тем либо иным решением. В случае если производственная фирма решает приобрести новое и наиболее производительно оборудование для завода, она должна также отыскать способ роста сбыта продукции. Итак, закупка нового оборудования должна отражаться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Таким образом, способность ведать, как встраиваются, а также как взаимодействуют решения в системе управления, становится все наиболее значимой по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, которые находятся на нижних уровнях иерархии, однако проявляют способность разглядеть взаимозависимость решений, а именно видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1.3. Процедура принятия решений

С целью чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру нужно не только обладать богатым опытом, но и довольно квалифицированно использовать на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений^[8].

Схема процесса принятия управленческого решения показана в Приложении А курсовой.

Рассмотрим кратко инструментарий менеджера, свойственный для сферы принятия решений.

Так, методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, которая включает формулирование цели управления, избрание методов разработки решений, а также критериев оценки вариантов, составление логических схем исполнения операций.

При этом методы разработки управленческих решений содержат в себе как способы, так и приемы исполнения операций, которые необходимы в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Тем самым организация разработки управленческого решения полагает упорядочение деятельности некоторых подразделений, а также некоторых работников в ходе разработки решения. Организация реализовывается путем регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Наряду с этим технология разработки управленческого решения представляет вариант последовательности операций разработки решения, который избран согласно критериям целесообразности их реализации, применения специальной техники, квалификации персонала, определенных условий осуществления работы.

Качество управленческого решения представляет собой совокупность свойств, которыми располагает управленческое решение, соответствующих в той либо иной мере надобностям успешного разрешения проблемы.

Объект принятия управленческого решения – это многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения выступают такие виды деятельности как:

1) техническое развитие;

2) организация основного и вспомогательного производства;

3) маркетинговая деятельность;

4) экономическое и финансовое развитие;

5) организация заработной платы и премирования;

6) социальное развитие;

7) управление;

8) бухгалтерская деятельность;

9) кадровое обеспечение;

10) прочие виды деятельности^[9].

Решение представляет результат избрания из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основании разработанного проекта либо плана работы.

Как правильность, так и эффективность принятого решения главным образом назначается качеством экономической, организационной, социальной и иных видов информации. Условно все виды информации, которые применяются в результате принятия решения, можно подразделить: [9, С. 41]

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Правильно назначенная задача предназначает надобность определенной информации с целью принятия решения. Таким образом, точность постановки задачи играет значительную роль в ходе принятия решения менеджером.

Отметим, что принятие решений свойственно всякому виду деятельности, и от него может зависеть эффективность деятельности одного человека, группы людей либо всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения необходимо рассматривать как фактор увеличения эффективности производства. Эффективность производства, в любом определенном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые во всякой сфере деятельности решения можно условно систематизировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, проявляющим воздействие на образование прибыли.

Таким образом, осуществляя собственные функциональные обязанности, любой менеджер избирает более оптимальные решения, которые содействуют претворению в жизнь намеченной задачи.

2. Принятие управленческих решений: методы, информационное обеспечение и определение эффективности

2.1. Главные методы принятия управленческих решений

В теории принятия управленческих решений применяются самые различные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и целый ряд других. Любой метод создан на применении специально разработанных моделей. Таким образом, аналитические методы созданы на моделях, представляющих необходимый набор аналитических зависимостей, топологические методы применяют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы созданы на деятельности руководителя либо специалиста с набором аналитических зависимостей. Данные зависимости назначают соотношение между условиями исполнения задачи, а также ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, располагающих объективным характером:

- зависимость между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла продукции от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации^[10].

Но практически любой руководитель обладает некоторым набором данных зависимостей, многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными целому ряду руководителей. Огромный набор эффективных зависимостей выступает значимым ресурсом и чаще всего объявляется конфиденциальной информацией определенной организации.

Статистические методы созданы на применении информации о прошлом удачном опыте целого ряда организаций с целью, как разработки, так и реализации управленческих решений. Надобные для статистических методов данные могут быть получены как согласно результатам действительных действий, так и посредством статистического моделирования.

Математический метод (метод математического программирования) дает возможность рассчитать оптимальный вариант управленческого решения по намеченным критериям оптимальности. Лицо, которое принимает решение, вводит в компьютер набор ситуаций, которые подлежат изменению, и критерии. На основании математических соотношений соответствующая компьютерная программа дает возможность или разработать новое решение, или избрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического программирования хорошо функционируют в результате наличия четко выраженной цели.

Тем не менее, решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, которые входят в проблему, носят качественный, символический характер, либо характер общих соображений, решение данных проблем в большинстве случаев создано на использовании эвристических методов решения^[11].

Отметим, что эвристический метод решения состоит из трех главных частей, а именно: первая группирует тип проблемы, который подлежит решению, вторая разбивает огромную проблему на меньшие проблемы, если большая, либо главная проблема не может быть решена, и третья ориентирована на использование соответствующей техники решения проблем.

Так, в классическом использовании эвристических программ с целью решения проблем формируется библиотека приемов с целью решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:

1.назначается главная проблема;

2.определяется тип главной проблемы;

3.используется соответствующая техника решения проблем, которая может подойти для этого типа проблем^[12].

В случае если этого не происходит, тогда выделяются подпроблемы, которые группируются согласно как типам, так и соответствующим методам решения, используемым для всякого из этих типов. Если всякая из подпроблем может быть решена, тогда, следовательно, имеется общее решение основной проблемы.

Если всякая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с имеющейся техникой решения. Вышеуказанная процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

- решение проблем на всех уровнях не даст возможности получить решения основной проблемы;

- не определяется, что основная проблема либо известная ее часть в принципе неразрешимы.

Нужно сказать, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Помимо этого, решение, которое может быть получено, необязательно будет наилучшим решением, потому как целью метода выступает не столько выбор оптимального варианта из многих возможных, сколько нахождение решения посредством применения того либо иного известного метода. Наряду с этим, зачастую, сами, не подозревая того, используем эвристические методы поиска решения, испытывая разнообразные подходы к управленческой проблеме, тем самым разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.

В результате разработки управленческих решений широкое применение находит метод сценариев, предоставляющий возможность оценить более возможный процесс развития событий и вероятные последствия принимаемых решений.

Так, метод сценариев полагает формирование технологий разработки сценариев, которые обеспечивают наиболее высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и наиболее высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

При этом сценарии развития анализируемой ситуации, которые разрабатываются специалистами, дают возможность с тем либо иным уровнем достоверности назначить вероятные тенденции развития, взаимосвязи между функционирующими факторами, назначить картину вероятных состояний, к которым может прийти ситуация.

Так, с одной стороны, профессионально разработанные сценарии дают возможность наиболее полно, а также отчетливо назначить перспективы развития ситуации, как в результате наличия управляющих влияний, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии дают возможность вовремя осознать опасности, которые могут быть результатом неудачных управленческих влияний либо неблагоприятного развития событий.

Отметим, активизирующие методы имеют несколько вариантов практического применения. К активизирующим методам относятся две группы методов:

- методы психологической активизации;

- методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

- конференции идей;

- методы мозговой атаки;

- методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников созданы на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста либо искусственного интеллекта. К ним относятся:

- теоретико-игровой метод;

- метод наставничества;

- работа с консультантами^[13].

Приведем краткую характеристику отдельных из этих методов.

Метод конференции идей создан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Основные правила осуществления конференции идей заключаются в следующем:

- запрещается всякая критика;

- ограничивается число участников (4-12 человек);

- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;

- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);

- ведется запись всех без исключения предложений.

Так, метод мозговой атаки создан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Полагается, что подсознание выступает неиссякаемым источником неосознанного возникновения блестящих идей. Основные правила осуществления мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия выражаются в сущности метода - решении двух задач, а именно:

- генерирования новых идей;

- анализ и оценка предложенных идей.

Таким образом, формируются две разнообразные группы, а именно: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В ходе осуществления мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая осуществляется позже группой аналитиков.

Метод, как вопросов, так и ответов создан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для этого метода должны быть хорошо, как продуманы, так и составлены так, чтобы они давали бы возможность отыскать новые направленности решения по назначенной задаче.

Теоретико-игровой метод используется в результате огромного объема информации, трудности ее обработки, а также в недостатке времени с целью решения проблемы. Данный метод создан на формировании человеко-машинной системы разработки решений. Применение огромного интеллектуального потенциала в виде как программного, так и информационного обеспечения поддержки решений, дает возможность назвать данную систему плодотворной. Помимо этого, после всякого сеанса игры теоретико-игровой метод дает возможность вносить нужные корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Данная модель представляет собой набор таких данных как:

- законодательные акты;

- справочные данные;

- имитационная модель организации;

- методики экономического расчета и прогнозирования;

- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях^[14].

Тем самым участники игрового сеанса вводят компьютер собственные максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. При этом после обработки этих данных компьютер выдает вариант решения любому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели этот вариант выступает невыполнимым, тогда участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения, а также внесения корректив процесс продолжается или до достижения консенсуса, или до принятия общего негативного решения согласно этой проблеме.

2.2. Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений. Основные виды информационных технологий

Информация (от лат. Informatio – разъяснение, изложение) представляет отчужденное знание, которое выражено на определенном языке в виде знаков алфавита, записанное на материальный носитель, доступное с целью воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации (опубликованное).

В нынешних условиях значимой областью стало информационное обеспечение, которое заключается как в сборе, так и в переработке информации, надобной с целью принятия обоснованных управленческих решений. При этом передача информации, как о положении, так и о деятельности фирмы на высший уровень управления, а также взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы реализовывается на основании современной электронно-вычислительной техники и иных технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, особенно обладающих множеством филиалов в далеко удаленных местах, передача информации выступает как непременным, так и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. Тем самым особенную значимость приобретает обеспечение, как оперативности, так и достоверности сведений.

Для множества фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса, а также носит производственный характер.

Вместе с тем информация играет значимую роль в предоставлении сведений с целью принятия управленческих решений и выступает одним из факторов, который обеспечивает понижение издержек производства, а также повышение его эффективности. Особенную роль играет прогнозирование рыночных процессов. Главное значение имеет информация о появлении в процессе производства отклонений от плановых показателей, вызываемых принятыми оперативными решениями.

Информация предназначается основанием с целью подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений с целью выработки и принятия управленческих решений.

Содержание всякой определенной информации назначает потребностями управленческих звеньев, а также вырабатываемых управленческих решений. Тем не менее, к информации предъявляются такие основные требования как:

- краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

- удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

- точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

В приложении Б курсовой работы представлены принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений.

С целью адекватного представления ситуации, в основном, применяются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это предоставляется при помощи широко применяемых в процессах принятие решений экспертных технологий.

Тем самым получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть как достоверной, так и достаточно полной. Недостоверная или недостаточно полная информация может вести к принятию ошибочных, а также неэффективных решений.

Но не меньшие трудности появляются и в результате наличия избыточной информации, потому как возникает проблема отбора информации, реально представляющей интерес и значимой с целью своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Рациональным в результате получения, а также обработки информации о ситуации принятие решений выступает подготовка аналитического материала, отображающего главные специфики и тенденции развития ситуации. Несомненно, что данный аналитический материал должен готовиться специалистами, располагающими достаточными как знаниями, так и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений.

В результате организации сбора, а также регистрации данных по принципу последовательных решений могут использоваться разнообразные виды информационной технологии, а именно:

1) сбор и регистрация данных прямо в процессе производства в форме единоличного документа и применение центральной ЭВМ с целью агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога с целью расчета показателей на терминале;

2) получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации, обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах^[15].

Таким образом, решение вопросов внедрения новых технологий вызывает комплексного, разностороннего подхода. Значимо не только исследовать технико-экономические, а также организационные аспекты проблемы, но и учитывать воздействие внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. Необходим анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляют огромную трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.

Так, технология информационной деятельности полагает: формирование системы записей с использованием средств компьютерной техники; применение форм как носителей информации; создание базы данных; создание пакетов прикладных программ.

2.3. Определение эффективности принимаемых управленческих решений

Под эффективностью в общем виде постигается результативность чего-нибудь. Эффект представляет достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и иных выражениях. При этом соотношение как эффекта, так и затрат характеризует эффективность какой-нибудь деятельности либо явления Эффективность — это относительный эффект, результативность процесса или операции, устанавливаемый как отношение эффекта к затратам, определившим его появление.

Тем самым в экономической теории различают несколько видов эффективности, среди них организационная, экономическая, социальная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, политическая и т.д. Один вид эффективности может изменяться посредством другого. К примеру, понизив экономическую эффективность, можно увеличить социальную и т д. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность проявляет степень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.

Эффективность деятельности организации формируется из эффективности управленческих решений (УР), способности к производству качественной продукции, эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.

Эффективность управленческих решений представляет ресурсную результативность, которая получена согласно итогам, как разработки, так и реализации управленческих решений. В качестве ресурсов могут выступать финансы, материалы, персонал.

При этом систематизация эффективности управленческих решений аналогична общей классификации эффективности, а именно:

— организационная эффективность управленческого решения — это факт достижения организацией целей меньшим числом работников либо за меньшее время;

— социальная эффективность управленческого решения — это факт достижения целей для большего числа работников с меньшими финансовыми затратами;

— экономическая эффективность управленческого решения — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации управленческого решения, и затрат на его как разработку, так и реализацию^[16].

Таким образом, эффективность управленческих решений главным образом зависит от уровня неопределенности внешней среды, а также от характера деятельности лица, который принимает решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, исполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным наоборот

Как в теоретическом, так и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Таким образом, зачастую эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой как объемных, так и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и иных, отображающих результаты деятельности коллектива организации в целом

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: [9, С. 121]

— своевременность представления проекта решения;

— степень научной обоснованности решений;

— многовариантность расчетов;

— использование технических средств;

— направленность на исследование и применение прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

— расходы, связанные с разработкой проектов решений;

— численность занятых в разработке решений;

— стоимость и сроки реализации проекта;

— количество соисполнителей на этапе разработки решений;

— применение внешних консультантов в процессе разработки вариантов решений;

— степень риска в реализации решений и др.

Так, отмеченное относится, в первую очередь, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями в организации.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена вследствие характерных специфик управленческого труда, которые заключаются в следующем:

— управленческий труд, в том числе, как по выработке, так и по принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету вследствие разнообразных психофизиологических возможностей людей;

— фактические результаты, как и затраты на реализацию определенного решения, далеко не всегда можно учесть количественно вследствие отсутствия соответствующей документации;

— реализация решений сопряжена с назначенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще наиболее затруднительно, чем экономических;

— результаты реализации решений выражаются опосредованно посредством деятельности коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого. Итак, отождествляются результаты труда разработчиков решений, а также исполнителей, на которые ориентировано управленческое влияние;

— из-за имеющихся трудностей часто отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, определяется направленность на будущее с учетом факторов, проявляющих воздействие в прошлом, хотя в будущем они могу не выразиться;

— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактору, потому как их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюанс в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как главной предпосылки их эффективности, а также как действия, так и взаимодействия некоторых работников^[17].

В результате расчета экономической эффективности управленческих решений методологически трудно достоверно назначить стоимость прибавочного продукта, который получен в результате реализации управленческого решения.

Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, таким образом, с целью измерения.

1. Косвенный метод полагает анализ рыночной стоимости управленческого решения, а также затрат на него посредством анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, которые разработаны и реализованы примерно в одинаковых условиях.

Итак, управленческое решение до определенной реализации проходит еще много уровней, как управления, так и реализации. Таким образом, нужно отделить воздействие субъективного фактора, который тормозит либо ускоряет этот процесс.

Названный метод дает возможность вместо рыночной стоимости управленческого решения применять рыночную стоимость произведенной продукции.

При этом метод установления по конечным результатам создан на расчете эффективности производства в целом, а также на выделении фиксированной части.

3 Метод установления экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности создан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения в результате достижения целей, реализации функций, методов и пр.

Следовательно, в результате всех сложностей оценки эффективности управленческого труда в огромной мере разработаны как теоретико-методологические, так и методические приемы оценки эффективности некоторых мер, чем управления в целом.

3. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста"

Промышленно-строительная фирма "Беста" зарегистрирована в Московской регистрационной палате. Фирма создана для выполнения комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда.

Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования. Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО "Беста" успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности, машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также в области коммерческого и жилищного строительства.

География работы компании широка: Москва, Московская, Белгородская, Тульская область и другие города и области по всей России. Главный офис находится в Москве, также есть филиал в Санкт-Петербурге.

Компания предлагает следующие услуги:

• Проектирование предприятий, проектирование заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов, кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного назначения и других объектов);
• Промышленное строительство и строительство складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности, сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и других объектов);
• Строительство жилых домов.

Стратегические и координационные функции управления компанией выполняет генеральный директор.

Организационная структура ООО "Беста" (Рисунок 1) ^[18].

Рисунок 1 -Организационная структура ООО "Беста"

Из схемы следует, что организационная структура компании ООО "Беста" является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры:

1. Простота применения;
2. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
3. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
4. Ясно выраженная ответственность;
5. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

Особенности принятия управленческих решений "Беста"

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы "Беста" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему^[19].

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи^[20].

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями^[21]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления^[22]". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Заключение

В заключении отметим, что процесс принятия управленческих решений находится под воздействием огромного количества факторов, которые можно подразделить на две огромные группы, а именно: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. При этом личностные факторы условно подразделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, которые играют характерную роль собственно в процессах принятия решений, — система предпочтений и уровень притязаний личности. К количеству ситуационных относятся факторы как внешней, так и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) либо возмущающих влияний, которые воздействуют на принятие управленческих решений.

Тем самым подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая предназначается причиной риска в деятельности организаций. При этом неопределенность в ходе принятия решений постигается как наличие нескольких вероятных исходов альтернатив и возникает в силу воздействия неопределенных факторов, которые распознаются по двум главным признакам. Согласно источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности, а также факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. Согласно природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.

Как выработка, так и принятие управленческого решения представляет сердцевину управленческой деятельности руководителя конкретного предприятия. Тем самым выработка и принятие управленческого решения невозможны без применения хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Так, современные технологии дают руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их применения принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

Также от того, как на предприятии поставлен процесс, как выработки, так и принятия управленческих решений, главным образом зависит их качество, а, следовательно, и успешность деятельности конкретного предприятия. При этом организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений выступает одной из главнейших задач современного руководителя.

Итак, практика разработки и принятия управленческих решений в любой организации обладает собственными особенностями, которые определяются как характером, так и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, а также и функционирующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Список использованных источников

1. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФП, 2003. — 89 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
3. Злобина, Н.В. Управленческие решения Учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2007. — 80 с.
4. Кнышова, Е.Н. Менеджмент Учебник. – М.: 2005. - 304 с.
5. Лазарев, В. Н. Управленческие решения Учебник / В.Н. Лазарев – Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2007. - 704 с.
7. Семенов, А. К. Основы менеджмента Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2008. - 556 с.
8. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений Учебник / Э.А. Смирнов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 271 с.
9. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. — 314 с.
10. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. Учебник/ А.М. Чуйкин - Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150 с.
11. Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru

Приложение 1

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

 

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения

 

Анализ и контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Рисунок 1. -Процесс принятия решения

1. Виханский, О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. С. 189 ↑

2. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФП, 2003.С. 17 ↑

3. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. С. 21 ↑

4. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. Учебник/ А.М. Чуйкин - Калининградский университет. – Калининград, 2000. С. 104 ↑

5. Кнышова, Е.Н. Менеджмент Учебник. – М.: 2005. С. 114 ↑

6. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФП, 2003. С. 19 ↑

7. Лазарев, В. Н. Управленческие решения Учебник / В.Н. Лазарев – Ульяновск: УлГТУ, 2011. С. 52 ↑

8. Семенов, А. К. Основы менеджмента Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2008. С. 54 ↑

9. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений Учебник / Э.А. Смирнов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.С. 47 ↑

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений Учебник / Э.А. Смирнов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 60 ↑

11. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений Учебник / Э.А. Смирнов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 145 ↑

12. Кнышова, Е.Н. Менеджмент Учебник. – М.: 2005. С. 73 ↑

13. Злобина, Н.В. Управленческие решения Учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2007. С. 37 ↑

14. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФП, 2003.С. 45 ↑

15. Виханский, О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. С. 87 ↑

16. Семенов, А. К. Основы менеджмента Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2008. С. 87 ↑

17. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. Учебник/ А.М. Чуйкин - Калининградский университет. – Калининград, 2000. С. 35 ↑

18. Составлено автором на примере ООО «Беста» ↑

19. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. С 63 ↑

20. Мескон, М. Основы менеджмента Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2007. С. 403 ↑

21. Злобина, Н.В. Управленческие решения Учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2007. С. 63 ↑

22. Лазарев, В. Н. Управленческие решения Учебник / В.Н. Лазарев – Ульяновск: УлГТУ, 2011. С. 36 ↑