Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процессы принятия решений в организации. »

Содержание

Введение 3

Глава 1. Место принятия решения в процессе управления организацией 5

1.1 Понятие и сущность управленческого решения 5

1.2 Порядок разработки управленческих решений 9

1.3 Модели и методы принятия решений 11

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО «СтройДом» 16

2.1 Общая характеристика ЗАО «СтройДом» 16

2.2 Процесс принятия управленческих решений в организации 21

Заключение 30

Список литературы 32

Приложение 1 34

Введение

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от умения руководителя решать нестандартные задачи и проблемы. Управленческое решение принимается управляющей системой для целенаправленного воздействия на управляемую систему, которая обеспечивает получение соответствующих результатов для достижения определенной цели. Способность и умение правильно принимать решения составляют компетентность руководителя любого уровня управления.

Концептуальный подход к научным экономическим источникам указывает на то, что эффективность системы управления в значительной степени определяется ее автономностью, эластичностью, легкой адаптацией к любым организационным изменениям в рыночных условиях. Влияние различных факторов на результаты функционирования системы управления, ее развитие проявляется в виде многочисленных связей и отношений, которые возникают при разработке и принятии управленческих решений.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, достигаемые путем совершенствования процесса принятия решений.

Таким образом, целью курсовой работы является рассмотрение теоретических и практических процессов принятия решений в организации.

Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Определить понятие и сущность управленческого решения.
Определить порядок разработки управленческих решений.
Рассмотреть основные модели и методы принятия решений.
Рассмотреть общую характеристику ЗАО «Стройдом».
Рассмотреть процесс принятия решений в организации.
Определить направления совершенстования процесса принятия управленческих решений в организации.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Стройдом». Объектом исследования данной курсовой работы выступают процесс принятия управленческого решения.

Проблема процесса принятия решения рассматривается в работах как зарубежных, так и отечественных авторов: Аверьянова Е.А., Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А., Бусов В.И., Васильева И.С., Горбунова Е.Г., Дьякова О.В., Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С., Литвак Б.Г., Сергеев А.М., Иванова И.А., Тебекин А.В., Трофимова Л.А., Трофимов В.В. и другие.

Глава 1. Место принятия решения в процессе управления организацией

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Управленческая деятельность состоит из эффективных решений. Высокая эффективность управленческого решения достигается путем применения механизмов, методов и функции управления.

Решение – это осознанный выбор человека или группы лиц, осуществляемый для достижения поставленной цели. Такое определение чаще всего применяется для бытовых решений. В бизнесе решение воспринимается и рассматривается как процесс. Если цель ясна руководителю и персоналу, то процесс принятия решения состоит в том, чтобы выявить необходимые средства и инструменты для получения эффективного результата. Наличие цели, средств и инструментов не делает решение управленческим [1, с. 98].

Управленческое решение является результатом анализа информации, прогнозирования, оптимизации, контроля и выбора варианта из множества альтернатив достижения конкретной цели [9, с. 270].

Сегодня, такое понятие как управленческое решение применяется в основном в двух главных значениях. Согласно этому, управленческое решение является как процессом, так и явлением. Как процесс управленческое решение включает в себя нахождение, переработку и анализ сведений, разработка альтернатив, выбор наилучших из них, согласование и осуществление [14, с. 59]. Как явление управленческое решение включает в себя определенный, заранее разработанный план действий, а также приказы, программы, постановления, устные либо различные письменные распоряжения [8, с. 112].

Каждое управленческое решение напрямую взаимодействует с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими компонентами всей организации в целом. Принятие управленческих решений является основной функцией руководителя каждого уровня, в его подготовке задействованы все сотрудники конкретной и прочих организаций, а также различные специалисты консультационных организаций. Осуществление своей управленческой деятельности руководитель осуществляет через решения, в связи с этим, решения являются его главной продукцией.

Помимо этого, принятие управленческих решений является той задачей для руководителя, которая решается в ходе управления. Исходя из этого, знание технологии, способов принятия решений является основным компонентом профессиональной квалификации руководителя [11, с. 90].

Традиционно, каждое управленческое решение исполняет как минимум три основные функции, такие как: направляющую, организующую и мотивирующую. Направляющая функция управленческого решения заключается в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии формирования организации. Сюда относится целеполагание, подбор и обоснование стратегии становления, а также крупномасштабное структурное изменение [17, с. 89]. Организующая функция управленческого решения заключается в важности согласования действий исполнители, частей и компонентов управляемой системы для осуществления необходимых целей в запланированные сроки и соответствующего качества [8, с. 187]. Мотивирующая функция управленческих решений состоит в согласовании интересов каждого работника организации и в объединение их в общий компонент, общее направление, необходимое для осуществления стратегических целей организации [10, с. 248]. Данная функция достигается при помощи системы различных организационных мер, экономических стимулов, а также различных социальных и психологических оценок.

Принятие эффективных управленческих решений руководителями каждого уровня является одним из главных компонентов благоприятного развития организации, ее становления в конкурентной борьбе, а также успешной адаптации к изменениям, которые происходят во внешней среды.

Таким образом, управленческое решение является:

Сознательным выбором оптимальной альтернативы (или несколько наилучших вариантов из большого количества существующих альтернатив);

Упорядочение выбранных лучших альтернатив. Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в процессе работы объекта ситуацию - проблему.

Процесс управления любыми объектами направлен на достижение определённых целей.

Процессом управления принято называть целенаправленное воздействие на объект управления, целью которого является достижение поставленных целей [3, с. 47].

Сам по себе процесс управления состоит из множества циклически повторяющихся видов управленческой деятельности. Эти виды получили название функций управления. Принятие этих функций в процессе управления имеет место быть выполненным с разной степенью детализации.

Ни одна из управленческих функций не может быть выполнена без соответствующих подготовительных действий.

По существу, любая деятельность работника управления, так или иначе, связана с вопросами принятия решений. Этим, во многом, определяется важность влияний процесса принятия решений в процессе управления. Управленческие решения являются наиболее важным направлением управленческих процессов. Вопросами принятия решений в полной мере и во всех сопутствующих аспектах, владеет только лишь профессиональный менеджер [12, с. 115].

Факторами, принимаемыми во внимание при принятии управленческих решений, а также способных повлиять на их качество считают:

качество исходной информации: она должна быть достоверна, иметься в достаточном количестве, защищённой от возможных ошибок и искажений;
рациональный или оптимальный характер принимаемого решения;
своевременность принимаемого решения. Она определяется скоростью разработки и внедрения принятого решения;
квалификации кадров участвующих в процессе разработки и принятия решения;
соответствию решения действующим механизмам;
готовностью системы к исполнению принятых решений [11, с. 91].

Основной особенностью управленческого решения является процесс каждодневного, необходимого выбора каждого руководителя. Период действия управленческого решения традиционно разделяется на два основных компонента: это процесс нахождения определенного управленческого решения и процесс включения решения [3, с. 88].

Для того чтобы определить управленческое решение, руководителю необходимо достаточно большой период времени. Для начала, руководителю необходимо дать оценку всех возможностей и перспектив этого решения и определиться, необходимо ли это организации или же существует другой, более оптимальный выход из определенной ситуации. Сегодня каждое предприятие сталкивается с огромным количеством рисков, которые оказывают огромное влияние, как на ее дальнейшее становление, так и на количество получаемой прибыли. В процессе разработки решения руководитель также может стать жертвой рисков и, вследствие, отказаться осуществлять решения совсем.

Управленческие решения должны иметь в своей основе объективные закономерности общественного развития. Они зависят от множества субъективных факторов, таких как качество оценки ситуации, логики разработки решения, определения уровня культуры управления, структуризации проблем, исполнительской дисциплины и других. Также, даже продуманные решения, зачастую могут оказаться неэффективными в том случае, когда они не могут предугадать возможных изменений в ситуации.

1.2 Порядок разработки управленческих решений

Любой руководитель стремится принять взвешенное решение и привести предприятие к успеху. Нет необходимости предполагать, что только управленческие решения имеют значение для руководителя и предприятия. Любое решение должно быть адекватным и восприниматься с должной степенью ответственности. Если же решение не отвечает одному из признаков, оно не является управленческим, а носит повседневный характер. Рассматривая возможные альтернативы, грамотный менеджер одинаково оценивает управленческие и повседневные решения, используя их в качестве основы для стратегии развития предприятия.

Управленческое решение – это сложная система взаимосвязанных компонентов, которые затрагивают все сферы деятельности предприятия. По сути, управленческое решения определяет дальнейшее развитие предприятия на краткосрочную и среднесрочную перспективу [5, с. 17].

Принятие решения – действие, имеющее в своей основе и сути многоступенчатый алгоритм. Рассмотрим более детально этапы разработки управленческих решений [16, с. 39].

1 этап – подготовительный.

На данном этапе руководитель или экспертная группа получает большой объем внутренней и внешней информации, цель которой – сформировать наиболее полное представление о ситуации и наметить переход к следующей ступени – определение цели и задач управленческого решения. Цель, содержащаяся в управленческом решении, определяет, на начальном этапе, предпосылки и перспективы дальнейших действий, то есть разработки оценочных механизмов.

Разработка оценочных механизмов – один из ключевых элементов начального этапа, поскольку позволяет получить часть входящей информации и провести ее детальный анализ и перейти к общей диагностике ситуации в целом [8, с. 247].

Проведение диагностики сопряжено для руководителей с рядом трудностей, поскольку дает лишь частичное представление о ситуации и размытые перспективы достижение цели и задач, но этот этап крайне необходим для следующего шага – прогнозирования развития ситуации в процессе принятия решения.

После того, как эти шаги пройдены, и подготовительный этап завершен, руководитель может порекомендовать экспертной группе перейти к следующему этапу – разработка управленческого решения [8, с. 261].

2 этап – разработка управленческого решения.

После того, как подготовительный этап полностью завершен, руководитель может провести анализ информации и сформированию несколько путей развития ситуации в случае принятия управленческого решения. Информация представляется руководителем графически и оформляется в виде многообразия взаимосвязанных альтернатив и сценариев. Из большого числа вариантов осуществляется отбор наиболее перспективного. На данном этапе происходит также оформление рисков, возникающих в случае принятия того или иного сценария, но есть возможность перейти к следующему этапу принятия управленческого решения [3, с. 145].

3 этап – осуществление управленческого решения, анализ, оценка эффективности.

Первоначально на данном этапе происходит коллективная экспертная оценка принимаемого решения. Оценивает информацию руководитель и участники экспертной группы. Коллективная оценка дает руководителю возможность наиболее полно представить ситуацию и оценить ее дополнительные преимущества и недостатки. После коллективной оценки, происходит непосредственно процесс выбора альтернативы – принятия решения. Руководитель выбирает из ранее представленных альтернатив, прошедших начальные этапы. Затем руководитель переходит к планированию дальнейших действий. На этом шаге назначаются ответственные исполнители и осуществляется весь комплекс действий, связанный с решением, а руководителю остается перейти к следующему шагу – контролю за выполнением.

Контроль должен осуществляться на всех этапах управленческого решения, предоставляя руководителю наиболее полную информацию о процессе в режиме реального времени [3, с. 168].

Заключительным шагом и действием в порядке разработки управленческого решения является оценка результатов, что показывает, насколько эффективно действовал коллектив и руководитель, работая над управленческим решением.

Любое решение руководителя проходит эти этапы. Некоторые из них могут проходить эту цепочку несколько раз. Эффективный и грамотный руководитель оценивает любое решение с точки зрения эффективности и рациональности, укрепляя предприятие, создавая основу успешного бизнеса.

1.3 Модели и методы принятия решений

На сегодняшний день, основными моделями управленческих решений являются следующие:

Физическая модель. Данная модель представляет то, что изучается при помощи увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Особенность данной модели заключается в том, что в каком-то смысле она является своего рода моделируемой целостностью [1, с. 99].

Аналоговая модель. Она представляет изучаемый объект аналогом, который действует как реальный объект, но на вид таковым не является. Пример данной модели является организационная схема. Данная модель имеет по сравнению с другими более легкий и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации [6, с. 295].

Математическая модель. В этой модели, которую также принято называть символической, используются самые различные символы для того, чтобы описывать определенные свойств или характеристик объекта [1, с. 145].

Также при рассмотрении моделей управленческих решений, важно отметить, что основными показателями, который активизирует процесс осуществления принятия решения, являются современные средства оргтехники, которые включают в себя вычислительные сети. Все это вызывает необходимость высокого уровня культуры в сфере математики и программирования, технологии применения технических средств. Но, не смотря на все это, процесс принятия решения, поиск определенного варианта постоянно будет носить творческий характер, и напрямую зависеть от определенной личности.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема [18, с. 46]. Их существует довольно много, например: декомпозиция – представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт – это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе [15, с. 84]. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза – проведение экспертом или экспертной группой измерения каких-либо характеристик, анализ факторов, необходимый для подготовки принятия решения [18, с. 114]. С помощью экспертизы лицо, осуществляющее принятие решения, может снизить его риски. Чаще всего экспертиза используется в таких вопросах, как постановка стратегических целей организации (поиск нового рынка сбыта или изменение структуры управления компанией), прогнозирование и разработка сценариев. В процессе проведения экспертизы получаются экспертные оценки, которые могут иметь различный вид – от количественно выраженных характеристик до содержательных экспертных заключений. Наиболее объективными считаются количественные оценки, к которым можно легко применить аналитические инструменты статистики и математики.

Метод Дельфи – свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса [1, с. 100].

К неэкспертным методам принятия решений относятся различные способы подготовки и принятия решения, не требующие участия экспертов. Наиболее известны следующие методы неэкспертного принятия управленческих решений: линейное программирование, имитационное моделирование, использование инструментария теории вероятностей и теории игр, метод аналогий.

Линейное программирование – метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений [5, с. 18]. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование – способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев [13, с. 10]. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности – неэкспертный метод.

Метод теории игр – метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности [13, с. 10]. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии – поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления [4, с. 14].

Другим способом принятия управленческих решений является применение психологических методов. В рамках данных методов решение обычно подготавливается и принимается коллективно, однако психологический инструментарий может быть использован и одним человеком – лицом, принимающим решение. Наиболее распространенным психологическим методом принятия решения является мозговой штурм, брейнсторм, идея которого была предложена А. Осборном в 1950-х гг. Сущность данного метода заключается в генерации максимально возможного количества идей с целью последующего выбора наилучшей. Использование психологических методов целесообразно для поиска новаторского решения или разработки чего-либо нового. Такие методы позволяют, кроме достижения основной цели – принятия решения, укрепить дух коллектива и сблизить коллег, а также донести до руководства идеи сотрудников более низкого уровня управления.

Кроме мозгового штурма, существует множество других психологических методов принятия управленческих решений:

Синек-тека – схожий с мозговым штурмом метод, где в процессе обсуждения присутствует реальный или мнимый клиент, который высказывает свое мнение о предлагаемых способах решения проблемы;
Разложение на части (декомпозиция) – метод творческого мышления менеджера, в рамках которого проблема раскладывается на составные части, и каждая часть рассматривается отдельно на предмет внесения изменений;
Принудительные взаимосвязи – комбинирование объектов или идей с целью получения новаторских методов решения проблемы;
Морфологический анализ – матричный анализ переменных, к которым относятся объекты и способы воздействия на них;
Латеральное мышление – анализ проблемы со сторон, рассмотрение которых выходит за рамки стандартной аналитики, боковое мышление;
Групповой гений – организация группового обсуждения между людьми, имеющими различные точки зрения или применяющими различные методы принятия решений [4, с. 15].

Выбор метода принятия управленческих решений зависит от множества ситуационных факторов и предпочтений лица, принимающего решение.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО «СтройДом»

2.1 Общая характеристика ЗАО «СтройДом»

Фирма «СтройДом» занимается продажей и монтажом высококачественных кровельных и фасадных строительных материалов, а также производит и продает пластиковые и деревянные окна. Компания работает уже на протяжении многих лет. Кроме кровельных и фасадных материалов, продаются легкие стальные профиля системы «ТЕРМО-БЛОК», «Сэндвич»-панели и фасадные металлические кассеты. Также проводится продажа водосточных систем, продажа мансардных окон, продажа сайдинга и фасадных панелей. Фирма имеет огромный опыт использования кровельных материалов, «СтройДом» может предложить наиболее грамотные и оптимальные решения по установки. Фирма «СтройДом» предлагает такие услуги:

Строительные и кровельные материалы только известных и качественных торговых марок.
Замер и расчет требуемых строительных материалов и выезд специалистов на обьект.
Бесплатное составление смет на все строительные работы.
Гарантия высокого качества на строительные материалы.
Гарантийное обслуживание.
Монтаж строительных материалов.

В компании действует гибкая система скидок для частных лиц и строительных организаций. «СтройДом» предлагает своим клиентам кровельные материалы в виде:

Металлочерепица («Rannila», (Metrotile, «Terra Plegel», «Grand Line», «Металл Профиль» ,«Mera System», «Areco»), производства Финляндии,Швеции, Бельгии, а также отечественное производство.
Профнастил (МП-20х1100-A, B, R , МП-35 х 1035 - A, B ,НС35x1000-A, B,C44x1000-A,B ,H60x845-A, B,H75x750-A, B) российского производства
Гибкая черепица (KATEPAL ) производства Финляндии
Натуральная черепица (BRAAS) произво Швеции
Медная кровля («Испанская Дюна» ,фальцевая кровля, медная кровля) российского производства
Подкровельные пленки ((JUTA,Tyvek ) производства Чехии
Сайдинг(виниловый сайдинг, стальной сайдинг, цокольный сайдинг) российского производства
Водосточные системы (GAMRAT,Lindab, Knudsen, Aqua System, Ranilla, Hunter )
Мансардные пластиковые окна (FAKRO)
Чердачные лестницы (Fakro)

На место работы выезжает квалифицированный специалист , который внимательно выслушает насчет пожеланий выполнения работ и учтет все ваши пожелания проведет замер и расчет кровли, поможет определится в выборе разнообразных кровельных материалов. Совершенно бесплатно составит смету на кровельные, фасадные и строительные материалы. Все строительные работы выполняются высококвалифицированными специалистами с использованием новых передовых технологий. Все работы будут проведены в срок и с высоким качеством выполненной работы. Фирма «СтройДом» представляет 2 года гарантии на все виды выполненных работ специалистами.

Девиз компании – мастерство на всех этапах строительных и монтажных работ, внимание к деталям и особым пожеланиям заказчиков.

Собственного сырья ЗАО «СтройДом» не имеет. Все виды материалов, которые используются в процессе производства, компания заказывает у поставщиков. Потребителями в ЗАО «СтройДом» являются юридические и физические лица.

Вектор развития потенциала компании достаточно широк, но как показывает практика, чтобы преуспеть в какой-то одной определенной области и не растерять опыт необходимо тщательнейшим образом заботится о репутации организации.

Предприятие постоянно расширяет спектр своей деятельности, наращивает производственные мощности, осваивает новые направления. С течением времени, возникла идея о новом уровне организации строительного процесса.

Организационная структура компании показана в Приложении 1. Руководит предприятием Генеральный директор, в основные функции которого входит: текущее управление; разработка направлений перспективного развития организации; разработка эффективной стратегии.

Кроме этого к его обязанностям относится разработка кадровой политики, разработка социальной инфраструктуры организации, работа с персоналом.

Основные показатели деятельности «СтройДом», расчет которых выполнен на основании бухгалтерской (финансовой) отчетности, представлены в таблице 1.

Итак, по данным таблицы 1 – динамика основных финансово-экономических показателей ЗАО «СтройДом» имеет в основном положительную тенденцию. Темп роста основных финансово-экономических показателей ЗАО «СтройДом», представлен на рисунке 1.

Таблица 1

Динамика основных финансово-экономических показателей ЗАО «СтройДом» за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Изменения(+/-)		Темпы роста, %
				2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015

1 Выручка, тыс. руб.	270829	291825	309160	20997	17335	107,8	105,9
2 Себестоимость продаж, тыс. руб.	200638	218347	234782	17709	16435	108,8	107,5
3 Прибыль от продаж, тыс. руб.	70191	73478	74378	3287	900	104,7	101,2
4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	56335	68198	35249	11864	-32949	121,1	51,7
5 Чистая прибыль, тыс. руб.	42949	55999	28373	13050	-27626	130,4	50,7
6 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	134454	146260	159534	11805	13274	108,8	109,1
7 Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	459800	437112	461739	-22688	24628	95,1	105,6
8 Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	112291	118440	99722	6149	-18718	105,5	84,2
9 Фондоотдача, руб./руб.	2,01	2,00	1,94	-0,02	-0,06	99,06	97,13
10 Рентабельность продаж, %	25,9	25,2	24,1	-0,7	-1,1	х	х
11 Рентабельность активов, %	12,3	15,6	7,6	3,4	-8,0	х	х
12 Рентабельность собственного капитала, %	38,2	47,3	28,5	9,0	-18,8	х	х
13 Капиталоотдача, руб. /руб.	0,59	0,67	0,67	0,08	0,00	113,35	100,29

Следуя из таблицы 1 и рисунка 1, наблюдается снижение выручки в 2016 году, а превышение темпов роста себестоимости продаж над темпами роста выручки в 2016 году составило 1,6%, тогда как в 2015 году темпы роста себестоимости продаж превышали темпы роста выручки только на 1%. Соответственно, при росте выручки на 5,9% прибыль от продаж в 2016 году выросла только на 1,2%, тогда как в 2015 году - на 4,7%.

Рисунок 1 – Темп роста основных финансово-экономических показателей ЗАО «СтройДом» за 2015-2016 годы

Однако, в связи с более значительным темпом роста выручки по сравнению с темпами роста прибыли от продаж наблюдается снижение рентабельности продаж с 25,9% до 24,1%, что также оценивается отрицательно.

Финансовый результат от финансовой и инвестиционной деятельности по итогам 2015 года позволил увеличить прибыль до налогообложения на 21,1%, а чистую прибыль – на 30,4%. Тогда, как в 2016 году финансовый результат от финансовой и инвестиционной деятельности предоставил отрицательное влияние на прибыль до налогообложения и чистую прибыль, которая снизилась в половину.

В связи с более значительным ростом среднегодовой стоимости основных фондов (109,1%) наблюдается снижение эффективности их использования, что проявлено в снижение фондоотдачи, как в 2015 году, так и в 2016 году. Если в 2014 году на каждый рубль основных фондов получено 2,01 руб., то в 2015 году только 2,0 руб., а в 2016 году только 1,94 руб. По итогам 2015 года, среднегодовая стоимость активов снизилась на 4,9%. Наблюдается рост рентабельности активов на 3,4%, так как прибыль до налогообложения увеличилась на 21,1%.

Вместе с тем, по итогам 2016 года, в связи со снижением прибыли до налогообложения в половину, рентабельность активов снизилась на 8,0%. Так как рентабельность активов характеризует экономическую рентабельность деятельности компании, в связи со снижением экономической рентабельности можно сделать вывод о снижении экономического развития ЗАО «СтройДом» с 2016 года.

Также выражается снижение эффективности использования собственного капитала в 2016 году с 47,3% до 28,5% или на 18,8%. Эффективность использования активов определяется и таким показателем как капиталоотдача. По итогам 2015 года выражается рост капиталоотдачи, при этом главной причиной роста капиталоотдачи является снижение среднегодовой стоимости активов. В 2016 году уровень капиталоотдачи практически не изменился.

В прочем, таким образом можно сделать вывод, что анализ финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «СтройДом» показал, что при росте выручки наблюдается снижение эффективности деятельности и эффективности использования, как в целом активов, так и эффективности использования собственного капитала. Важной причиной снижения эффективности деятельности является превышение темпов роста себестоимости продаж по сравнению с темпами роста выручки, что отрицательно отразилось на полученной прибыли от продаж. Негативным фактором является снижение эффективности вложений в финансовую и инвестиционную деятельность, что отрицательно повлияло на чистую прибыль компании.

2.2 Процесс принятия управленческих решений в организации

Принятие максимально результативного управленческого решения сегодня считается одним из главных и самых ответственных функций на предприятиях. Все, чем занимаются руководители различных уровней, требует принятия разумных решений. Стабильность экономического развития предприятия и производственного процесса всегда будет зависеть от обеспечиваемого качества управления. Сама процедура принятия управленческого решения носит многосторонний характер и подразумевает выполнение определенной последовательности действий и отслеживания поведения управляемой структуры.

Принятие управленческих решений в ЗАО «СтройДом» подразумевает несколько основных этапов:

Подготовительный этап включает несколько основных компонентов:

Получение информации о состоянии управляемой структуры, а также об условиях ее функционирования.

Постановка или корректировка целей.

Генерирование системы оценки качества управления

Анализ текущей ситуации;

Прогноз определенных вариантов развития ситуации.

Выработка нескольких допустимых способов решения управленческой задачи. На некоторых предприятиях используются даже автоматизированные системы, благодаря которым разрабатывается определенное количество альтернативных вариантов управленческих решений.
На следующем этапе проводится коллективная оценка с участием экспертов в области, в которой рассматривается управленческая задача, разработка конкретного плана действий и принятие определенного решения.
На последнем этапе осуществляется реализация разработанного плана действия. При этом до каждого исполнительного сотрудника доводится принятое решение, выделяется необходимое количество ресурсов. При этом все действия исполнителей могут регулироваться на уровне руководящего состава. Эффективность выполнения разработанного решения управленческой задачи во многом зависит как от профессионализма управленца и исполнителя, так и от уровня ресурсной обеспеченности.

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «СтройДом» представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «СтройДом»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Директор, главный бухгалтер
Контроль за выполнением решения	Директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек директор. Уровень принятия управленческого решения – рутинный. Руководитель курирует стандартные процессы, протекающие ежедневно. Каждая процедура на данном уровне определена предварительно, поэтому никаких творческих решений принимать не нужно.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии (таблица 3).

Таблица 3

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 4).

Таблица 4

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Окончание таблицы 4

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Непроявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ЗАО «СтройДом» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ЗАО «СтройДом» принимает только один человек генеральный директор. Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. Все это ведет к необходимости совершенствования процесса принятия решений в организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

Рассмотрим основные условия эффективности принимаемых управленческих решений:

Обеспечение достаточного уровня качества циркуляции информации в управляемой структуре для соответствующего обеспечения управленческих и исполнительных кадров.
Применение целевых межфункциональных формирований, в которых участвующие отбираются из нескольких подразделений или структурных уровней одной или нескольких организаций.
Применение прямых связей в процессе принятия управленческого решения. В подобной ситуации сбор и обработка поступающей информации выполняется без помощи вышестоящих руководителей. Данный подход способствует выработке эффективных управленческих решений в максимально сжатые сроки. Ответственность сотрудников за выполнение принятых решений значительно при этом повышается.
Принятие решения всегда должно зависеть от одного руководящего сотрудника, а не нескольких.

Эффективность принятия управленческого решения зависит не только от методов его принятия, но и от качества альтернативных вариантов, точного выявления причин и следствий. С этой целью ЗАО «СтройДом» необходимо использовать ряд методов поиска идей. Основные из них отражены в таблице 5.

Таблица 5

Методы поиска идей

Методы	Описание
Мозговой штурм	Данный метод можно использовать на совещании, выездных мероприятиях, где присутствует несколько человек. Его целью является получение максимально возможного количества идей по решению определенного вопроса. Особенностью данного метода является отсутствие каких-либо рамок при поиске решения, важно количество идей, а не их качество, более того запрещена любая критика.
Дискуссия 66	Это разновидность мозгового штурма, в котором принимает участие более 15 человек. В данном случае, все участники делятся на группы и в течение 15 минут обсуждают вопросы по методу мозгового штурма. После все группы сравнивают результаты.
Запись мыслей (метод 635, Brainwriting)	Участники группы (оптимально 6 чел.) в течение 3-5 минут вносят 3 варианта решения проблемы в заготовленный формуляр, после чего данные решения передаются соседу по кругу, на основании которых сосед должен предложить свои три варианта решения, которые базируются на первых. Отсюда название: 6 человек, 3 решения, 5 проработок.
Синектика (сочетание внешне не сочетаемых объектов)	В результате данного метода получаются абсолютно новые варианты решения проблемы. Проходит в 3 фазы: расcмотрение проблемы, отчуждение от проблем и комбинирование отчужденного и близкого проблеме.
Расширение поля поиска идей	Основой данного метода является рассмотрение проблемы с другой стороны, при котором зачастую появляются новые методы решения.
Морфология	Заключается в разделении указанной проблемы на несколько отдельных частей, каждой из которых необходимо найти все возможные решения. В итоге получается совокупность решений по разным аспектам проблемы.
Бионика	Основу данного метода составляет поиск аналога из природы, на основе чего рассматриваются все возможные решения данной проблемы.

Темпы развития современного мира, в частности все большее разнообразие форм решения одной и той же проблемы стимулируют руководителей предприятий к поиску новых, зачастую кардинально отличающихся от первоначальных вариантов решений каких-либо проблем. В конечном итоге, новый взгляд на проблемы может значительно повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

Использование данных методов поиска идей могут быть применены руководителями организаций на цикловых или выездных конференциях, когда сотрудники находятся в разных городах, а также для малых предприятиях на общих собраниях. Также менеджеры компании могут организовывать данные встречи за пределами офиса в неформальной обстановке, что в свою очередь не только позволяет открыться всем творческим способностям сотрудников, новым творческим идеям, но и сплотить коллектив в целом, что окажет свое влияние на эффективность работы в дальнейшем.

Чтобы эффективно применять указанные методы и усовершенствовать процесс принятия решений, руководителям ЗАО «СтройДом» целесообразно посещать различные тренинги. Ниже представлен пример тренинга «Принятие управленческих решений».

На кого рассчитан

Руководители высшего и среднего звена с опытом работы 1-3 года.
Проектные менеджеры.

Основные модули тренинга «Принятие управленческих решений»:

Принятие управленческих решений. Стили управленческих решений. Как менеджеры действуют, оставшись «один на один» с ситуацией принятия решений. Диагностика сильных и слабых сторон в принятии решений.
В поиске «идеального решения»: разработка матрицы оценки последствий, виды решений с точки зрения инновационности, ключевые ориентиры в принятии решений.
Процесс принятия решений и роль руководителя на каждом этапе, использование ресурса команды при принятии решений.
На пути к реализации решения – как сделать, чтобы принятые решения работали, а не оставались на бумаге, не превращались в курс лекций. Технология фрейминга в принятии и реализации управленческих решений.

Результаты обучения. Применение на рабочем месте: Руководители научатся определять проблему, находить различные варианты ее качественного решения и выбирать из них тот, который будет наилучшим в их конкретной ситуации. Смогут эффективно использовать ресурс своей команды в принятии управленческих решений, в т.ч. компенсировать собственные слабые стороны, которые есть у каждого. Научатся делать «привязку» принятого решения к конкретным особенностям организации, что значительно облегчит процесс его воплощения.

Знания:

Принципы и правила принятия решений.

Критерии выбора наилучшего варианта решения.

Интуитивные и логические методы принятия решений.

Методы подготовки внедрения решения в реальной организации.

Навыки:

Практические инструменты принятия решений с учетом личностных особенностей руководителей компании.

Инструменты оценки качества управленческого решения.

Инструменты работы с командой в процессе поиска, выбора и реализации решения.

Инструменты внедрения решения в жизнь.

Приемы обучения: практическая отработка навыков с элементами лекций, деловые игры, анализ видеофрагментов. В процессе тренинга руководители в качестве примеров используют собственные реальные решения, которые им необходимо принять в практической работе.

Раздаточные материалы: презентации, рабочая тетрадь руководителя.

Виды послетренингового сопровождения: он-лайн консультирование в формате 15 минутной коуч сессии для каждого участника. Качественно и недорого; аудит плана индивидуального развития для каждого участника тренинга.

Заключение

В ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управленческое решение – это элемент творческого процесса, сопряженное с волевым действием руководителя на основе полученных знаний, навыков, опыта, информации, расчетов и планируемой эффективности от принятия данного решения, определяющие дальнейший выбор цели на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

Управленческое решение включает в себя подготовку единой оценки и итогов о настоящем и дальнейшем положении объекта управления и принятие определенным лицом конкретного и обязательного для выполнения постановления, содержащего сведения об управляющем оказании воздействия на объект управления.

Помимо этого, управленческое решение является своего рода разрешением возникшей проблемной ситуации, которая является связанной с настоящим или дальнейшем положением объектом управления.

Как процесс принятия решения, означает нахождение, самоидентификацию и анализ управленческих задач, исследование и прогнозирование положения объекта управления, нахождение целей управления, выявление плана мероприятий, организации их исполнения и осуществление контроля.

Основным объектом управленческого решения является организация, которая представляет собой объединение индивидов. Состояние данной организации является предметом управленческого решения.

Принятие решений в процессе управления организацией строго систематизировано из-за ответственности, которую влечет за собой исполнение решений.

Проведенный анализ процесса принятия решений на примере ЗАО «СтройДом» показал, что процесс принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ЗАО «СтройДом» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ЗАО «СтройДом» принимает только один человек генеральный директор.

В качестве повышения эффективности принятия управленческого решения руководству ЗАО «СтройДом» необходимо использовать ряд новых методик, как: мозговой штурм, дискуссия 66, запись мыслей, синектика, морфология, расширение поля поиска идей, бионика; а так же предложено руководству пройти обучающие тренинги.

Список литературы

Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 98 – 101.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов – М.: РИОР, 2012. – 128 с.
Бусов В.И. Управленческие решения / В.И. Бусов – М.: Юрайт, 2013. – 256 с.
Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 13 - 15.
Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2014. – № 1. – С. 17 - 19.
Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. – 2013. – № 12. - С. 294 - 299.
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента / Г.А. Латфуллин,А.С. Никитин, С.С. Серебряков – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения / Б.Г. Литвак – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. – 512 с.
Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 1. – С. 270 - 274.
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А, Михненко – М.: Университет, 2014. – 640 с.
Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. – 2012. – № 4. – С. 90 - 92.
Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента / А.М. Сергеев, И.А. Иванова – М.: Академия, 2016. – 320 с.
Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2013. – № 30. – С. 9 - 18.
Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. – 2013. – № 3. – С. 59 - 61.
Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. – 2013. – № 2. – С. 83 - 85.
Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления / Е.Н. Тарасов – 2012. – № 4. – С. 39 - 41.
Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений / А.В. Тебекин – М.: Юрайт, 2014. – 572 с.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов – М.: Юрайт, 2014. – 336 с.

Приложение 1

$C:\Users\Тимошуля\Desktop\Отчёт по производственной практике строительство\p15_1.gif$

Организационная структура компании