Процессы принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Принятие управленческого решения в настоящее время становится предметом и результатом труда руководителя организации и его управленческой деятельности. Решение представляет собой определенную альтернативу осуществляемого выбора между двумя или несколькими, исключающими друг друга возможными вариантами.^[1]

Принятие управленческого решения со стороны руководителя организации состоит из трех фаз:

1. Определение основной цели и программы действия в каждый конкретный момент управления – процесс принятия решения;

2. Целенаправленное, достаточно обдуманное и сбалансированное воздействие на предмет труда –выполнение принятого решения;

3. Постоянное наблюдение за совершаемым процессом управленческого труда – сбор информации для последующего принятия или корректировки решения.

Кроме того под управленческим решением необходимо также понимать нахождение определенного варианта действий, и сам процесс осуществляемой деятельности, а также ее конечный результата, который включает в себя :

1. Найденный, но еще не осуществленный вариант осуществляемых действий;

2. Сам процесс разрешения поставленной проблемы, т.е. устранение определенных препятствий и трудностей на пути ее реализации;

3. Итог деятельности при решении возникающей проблемы в деятельности организации.

В практике менеджмента необходимо выделить три взаимосвязанных аспекта:

1. Управленческое решение как осуществляемый вид деятельности, который протекает в управляющей системе и непосредственно может быть свяязан с подготовкой, нахождением, с определенным выбором и принятием необходимых и достаточных вариантов действий.

2. Управленческое решение как определенный вариант воздействия имеющейся управляющей системы на управляемую систему в деятельности конкретной организации.

3. Управленческое решение как определенная организационно- практическая деятельность руководителя организации в управляемой им системе, которая может быть осуществлена по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту при возможном ее решении.

Таким образом, принятие управленческого решения представляет собой определенный процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.

При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.^[2]

От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.

Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании.

А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией.

Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании.

Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.

Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности.

Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда.

При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы.

Управление трудовой мотивацией персонала любого предприятия является одной из главных функций управления производством, так как мотивация труда – важнейший фактор роста производительности труда работников.

Однако, внедрение программ мотивации персонала не всегда приводит к повышению результативности труда. Проблема в первую очередь заключается в том, что в организации не учитываются особенности отдельных сотрудников.

Персонал – это не масса, а группа личностей. Поэтому нельзя однозначно говорить о том, что применение какого-то одного метода мотивации повысит результативность рабочей группы в целом. Нельзя, также ставить на приоритетные позиции только лишь денежные методы стимулирования труда. Хотя на первоначальных этапах внедрения системы мотивации это может показаться наиболее удачным решением. Руководители организации должны найти такой комплекс мер, который лучше подойдет их коллективу. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации в целом. Самое главное, применяя методы материального и нематериального стимулирования, постоянно отслеживать их эффективность, выстраивать двойственную обратную связь и совершенствовать их в зависимости от любых изменений, как рынка труда, так и самой организации.

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода экспертных оценок на основе деятельности ОАО «ЮМЗ».

Задачи исследования:

• определить теоретические основы принятия управленческих решений;
• выявить основные методы принятия управленческих решений;
• провести анализ деятельности ОАО «ЮМЗ».

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы принятия управленческого решения. Метод экспертных оценок и область его применения решений

1.1 Управленческое решение

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.^[3]

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.^[4]

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей.

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.^[5]

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.^[6]

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.^[7]

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трудоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимозависимостей.^[8]

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы.^[9]

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату. ^[10]

Необходимо сделать также достаточно глубокий и всесторонний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[11]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[12]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.^[13]

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.^[14]

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого

из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.^[15]

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.^[16]

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения.

При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения.

Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует.

Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[17]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм.

Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно.

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя.

В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации. ^[18]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Диагностика возникшей проблемы

Существуют два способа рассмотрения проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не была достигнута (очень часто руководители совершают ошибку, рассматривая только такой тип проблем). С другой стороны, проблемой можно считать неиспользованную «потенциальную возможность».

Часто установление «диагноза» проблемы становится многоэтапной процедурой, требующей принятия промежуточных решений. Первым шагом в этом процессе должно стать осознание и установление «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей.

Существуют некоторые общие «симптомы болезни» для большинства организаций, например низкие прибыль, производительность, качество и сбыт, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Следует помнить, что немедленные непродуманные действия для их устранения могут вызвать временную иллюзию о том, что проблема решена. Для выявления истинных причин ее возникновения необходимо ьсобрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Такую информацию можно собрать с помощью формальных (маркетинговые исследования, анализ финансовых отчетов, приглашение специалистов извне и т.д.) и неформальных (личные беседы с сотрудниками) методов.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно- следственные зависимости между действиями работников и их возможными результатами. Поскольку зависимость между переменными не всегда видна ясно, для выявления ее необходим причинно- следственный анализ.

Определенный анализ имеющихся проблем позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые могут изначально вызвать к жизни данную проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

- наличие определенных неверных принципов, на которых основывается деятельность организации;

- наличие существенно значимых ошибочных критериев оценки деятельности конкретной организации, определенного подразделения, коллектива или отдельного работника организации: заниженные критерии в данном случае достаточно существенно приуменьшают реальное значение проблемы, а завышенные показывают ее наличие там, где в действительности ее нет;

- общие имеющиеся нарушения в процессе достижения поставленных целей;

• наличие различных непредвиденных обстоятельств, к которым относятся политические и экономические катаклизмы и коллапсы, различные стихийные бедствия.

Определенные имеющиеся проблеме невозможно решить в принципе, другие проблемы при этом не могут быть решены в определенных имеющихся условиях, для решений третьих существенно значимых препятствий не имеется, и оно может быть реализовано в любой момент.

Имеющиеся основные существенные проблемы лучше не решать, а предотвращать путем проведения полного комплекса имеющихся профилактических мероприятий, которые могли бы позволить снижение вероятности появления различных нежелательных ситуаций.

Решение различных проблем больших и малых, а также сложных и простых, важных и второстепенных, которые при этом составляют суть процесса управления, представляет собой определенное волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Увеличение количества имеющейся информации в данном случае не всегда повышает качество принятого управленческого решения. Необходимо также уметь различать и отсеивать всю полноту неуместной (незначимой) информации от релевантной (относящейся к делу).

Релевантная информация представляет собой конкретные имеющиеся данные, которые касаются только конкретной проблемы, человека, цели и определенного значимого периода времени. Поскольку на основе такой информации и нужно принимать управленческое решение, то задачей руководителя является получение ее максимальной точности и соответствия проблеме, учитывая психологические и коммуникативные факторы, как источник искажения информации.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Каждое принимаемое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель осуществляемой управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, различных методов, существенно значимых средств и определенных инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Практически все принимаемые управленческие решения могут быть обоснованными, которые при этом принимаются на основе осуществляемого экономического анализа и многовариантного расчета, а также достаточно интуитивными, которые хотя и экономят время, но при этом они содержат в себе определенную существенную вероятность ошибок и неопределенность.

Все принимаемые значимые управленческие решения должны быть основаны на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, на определенном анализе всех существенно значимых факторов, которые оказывают пристальное влияние на полноту и всеобъемлющий характер принимаемого решения, с учетом его основных возможных последствий.

Руководители совреемнных организаций обязаны на постоянной основе и всесторонне изучать всю поступающую информацию для осуществления процесса подготовки и принятия на ее основе различных управленческих решений, которые необходимо при этом согласовывать на различных имеющихся уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления.^[19]

Количество предоставленной информации, которую необходимо ктивно переработать для выработки наиболее эффективных решений, достаточно велико, при этом оно превысило имеющиеся человеческие возможности.

Именно осуществляемые трудности управления современными крупномасштабными организациями на серьезном уровне обусловили достаточно широкое использование представленной электронно-вычислительной техники, а также разработку автоматизированных систем управления (АСУ), что потребовало создания определенного значимого математического аппарата и соответствующих экономико-математических методов.

Основные используемые методы принятия управленческих решений, которые направлены на достижения всех намеченных целей, могут быть различными:

- метод, который основывается на интуиции руководителя;

• метод, который основывается на понятий «здравый смысл»;

- метод, который основывается на научно- техническом подходе, предполагающий выбор всех необходимых и оптимальных решений на основе переработки всей полноты используемой информации.

На основании представленных методов и основных способов принятия управленческих решений возможно различать основные интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет, так называемое, «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных руководителей, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не правило.^[20]

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя негативном и позитивном опыте.

Он предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

В основе рационального решения лежит объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые, предположительно, будут иметь в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

В составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решений, выбор и реализация решений) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Основу постановки задачи принятия рационального решения составляет возникновение ситуаций, которая вызывает появление проблемы.

Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении.

Анализ факторов дает возможность определить ресурсы, в том числе и временные, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия рационального решения является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе осуществления постановки задачи принятия управленческих решений существенно важной является оценка основных значимых границ, масштабов и уровня распространения имеющейся проблемы и проблемной ситуации, а на этапе осуществления принятого решения имеет место оценка различных вариантов, предполагаемых специалистами, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.^[21]

На первом этапе реализации управленческого решения в качестве основного значимого критерия распознавания выявленном проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению, от которой и судят о возникновении проблемы.

Следовательно, все имеющиеся руководители различных уровней управления при этом должны иметь достаточно четко сформулированные цели и задачи своей основной деятельности, чему способствует достаточно активное применение представляемой системы управления по целям или по результатам.

В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую представляют действующие системы отчетности, поэтому требуются время и ресурсы для их информационного обеспечения.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблемы, принимаются различные критерии, позволяющие из множества проектных предположений выбрать допустимые, а из них – наиболее полезные или предпочтительней для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, – эффективность.

Основу системы используемых методов, которые являются существенно важными в процессе организации управления, составляет имеющаяся общенаучная методология, которая при этом предусматривает существенно важный системный комплексный подход к решению основных представленных проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, различные экономико - математические и социологические измерения для более полного диагностирования имеющейся проблемы.

Представленные системный подход при реализации всей полноты представляемых управленческих решений применяется в управлении современной организацией как определенный способ упорядочения всей полноты возникающих проблем в деятельности организации, посредством которого при этом на достаточно активной основе осуществляется их последующее структурирование, а также определяются основные цели осуществляемого управленческого решения, выбираются определенные значимые варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Представленный комплексный подход при этом может также являться определенной специфической формой конкретизации системности, так как его основу при этом составляет рассмотрение различных проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием основных методов исследований, изучающих эти же проблемы, необходимых для принятия всей полноты управленческих решений.

Осуществляемый комплексный подход в данном случае является достаточно важным условием более эффективного решения всех основных проблем процесса управления современной организацией. И если системный подход при этом представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность – это форма интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование в данном случае применяется в основных системообразующих процессах управления, где необходимо решать достаточно сложные проблемы в деятельности организации, требующие системного и комплексного подходов.

Решение указанных проблем не может осуществляться без применения различного рода моделей, под которыми понимается их определенное представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения.

Моделирование при осуществлении процесса принятия управленческих решений осуществляется в несколько различных этапов, на которых необходимо более качественным образом уточнить постановку конкретной задачи, сконструировать определенную модель изменений в деятельности организации, провести ее теоретический и экспериментальный анализ на полноту и достоверность и после практического применения и анализа всех полученных при этом данных осуществляется существенно значимая корректировка с целью введения всей полноты дополнительных факторов и данных, различных ограничений и критериев. ^[22]

Наибольшее распространение при этом получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Представленные выше основные модели создания управленческих решений позволяют решать достаточно большой класс задач осуществления процесса управления с применением используемых экономико-математических методов как существенно важного инструментария, который сформировался на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей. Многие управленческие нововведения требуют экспериментальной проверки.

1.4 Метод экспертных оценок

Основные используемые методы принятия управленческих решений в деятельности современных организаций могут быть разделены на методы, осуществляющие постановку определенной проблемы, методы решения представленной проблемы и методы для выполнения всей полноты принятых управленческих решений.

При определении состава принимаемых управленческих решений и выборе основных существенных для этого методов руководители и специалисты достаточно часто используют основные аспекты комбинаций представленных методов, которые в наибольшей мере отвечают основным особенностям тех или иных поставленных задач.

В целом осуществляемая методика выработки и принятия необходимых для деятельности организации управленческих решений включает две существенные и вполне типичные ситуации:

1. Проблема при реализации управленческого решения может быть такой же, как и предыдущая, но различные обстоятельства, при которых она возникла, в конкретном указанном случае могут быть совершенно другими.

2. Различные знакомые обстоятельства, при которых возникла конкретная проблема в управлении организацией, те же, но сама проблема при этом изменилась.

Соответственно и определенное управленческое решение при этом принимается по строго выбранной самим руководителем или разработанной другими специалистами схеме, которая также определяет и дальнейшие действия руководителя.

Процесс осуществления управленческого решения может иметь три основные фазы: подготовка, принятие и реализацию управленческого решения, которые подразделяются на определенные существенно важные этапы. Разделение на эти этапы может позволить совершать процесс выработки управленческого решения, обработку все полноты необходимой и достаточной информации.

Каждая из этих представленных фаз реализации конкретного управленческого решения должна быть детализована и конкретизирована в определенной зависимости от сложности представляемой ситуации и имеющейся степени ее определенности.

Важный метод осуществления процесса принятия основных управленческих решений представляет собой определенный представленный метод экспертных оценок, который может при этом представить собой некую существенно важную процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию.

Эксперты при этом заполняют определённый вопросник по поводу сути и основных особенностей рассматриваемой проблемы в деятельности конкретной организации. Они эксперты записывают свои определённые мнения о ней. При этом каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз более детально, основываясь также и на точках зрения других экспертов, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так.

Указанная процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты при принятии определенного управленческого решения не приходят к единому мнению.

Анонимность экспертов в данном случае является достаточно важным моментом, которое помогает избегать всех возможных групповых взаимодействий, а значит, решение проблемы, в конечном счете, будет более качественным.

Используемый основной метод экспертных оценок с успехом может быть использован для прогнозирования в самых различных сферах – от ожидаемого сбыта различных изделий до изменений в таких сложных структурах, как определенные представляемые социальные отношения и новейшая технология их реализации.

Глава 2 Практическая реализация процесса принятия управленческих решений в деятельности организации

2.1 Общая характеристика предприятия «Южноуральский молокозавод»

Открытое акционерное общество «Южноуральский молокозавод» (сокращенное наименование: ОАО «ЮМЗ»), в рамках разработанной стратегии развития, в первую очередь нуждается в реализации стратегического изменения подсистемы менеджмента, как ключевого звена, обеспечивающего функционирование и развитие предприятия.

Ситуация в России и мире в настоящее время меняется достаточно динамично и неоднозначно, с одной стороны происходит активное развитие всех сфер производства и общественной жизни, с другой стороны накапливается множество негативных явлений, которые угрожают глобальными катастрофами (экологические, демографические и пр. проблемы).

В области промышленных технологий тенденция развивается в сторону глобализации и международного разделения труда. Наша страна долгое время оставалась в стороне от этих процессов и заметно отстала от уровня жизни и технологического уровня производства от многих стран.

В то же время Россия имеет значительный потенциал, особенно в интеллектуальном и научном потенциале и многие предприятия начинают активно развиваться, ориентируясь на самые современные западные технологии, механизмы и стандарты качества.

В связи с этим, завод запущенный в 1984 г. органами муниципального управления для обеспечения потребности в молочной продукции населения г. Южноуральска как типовое советское предприятие молочной отрасли в настоящее время ощутил необходимость не только расширения ассортимента и повышения качества до конкурентоспособного уровня, но и внедрения эффективных управленческих и организационных технологий, более широко охватывающих вопросы качества и позволяющих существенно увеличить объемы производства и сбыта продукции.

Первоначальная производственная мощность – 100 т в сутки молочной продукции. До 1998 года завод работал с оптимальной загрузкой на уровне 70% от производственной мощности. В связи с выходом на рынок г.Южноуральска других производителей предприятие начало терять рынок и к 2014 году оказалось на грани остановки. Смена собственника в 2007 г. привела к изменению стратегии развития и положило начало изменению системы управления предприятиям. В настоящее время ассортимент продукции предприятия существенно расширен.

Основные виды продукции:

- молочные продукты (25 видов продукта);

- масло и комбинированные продукты (10 видов, запущены в 2013 г.);

- стерилизованное молоко (3 вида, запущены в 2002–14г.).

В настоящее время численность персонала завода составляет 200 человек.

Территория молокозавода благоустроена и разделена на следующие функциональные зоны:

Предзаводская зона с размещением в ней административных, санитарно-бытовых помещений, контрольно-пропускного пункта, площадки для личного автотранспорта;

Производственная зона с размещением в ней производственного здания: цехи по выработке продукции, холодильные камеры, склад сырья, ремонтно-механические мастерские;

Хозяйственно складская зона с размещением в ней склада хранения моющих, дезинфицирующих средств, площадки с контейнерами для сбора мусора;

В связи с тем, что кисломолочные продукты вырабатываются резервуарным способом, термостаты находятся в не рабочем состоянии.

Производственные помещения соединены с административно-бытовым корпусом теплым переходом. В состав административно-бытовых помещений имеются две гардеробные, две душевые, санузлы, сушилки для обуви, комната гигиены женщин, прачечная.

Все производственные и вспомогательные помещения расположены с учетом поточности технологических процессов. Проектная мощность молокозавода рассчитана на переработку 50 тонн молока в сутки, фактически перерабатывается от 10 до 35 тонн молока.

Для обеспечения конкурентоспособности руководство намерено перейти на более эффективные методы организации и управления предприятием.

Основное конкурентное преимущество компании – низкие цены, ассортимент продукции, привлекательная система взаимодействия с корпоративными клиентами.

2.2 Организационная структура управления ОАО «ЮМЗ»

Увеличение объема продаж и увеличение ассортимента ведет к увеличению численности и усложнению структуры предприятия, это усложняет систему управления и делает управление затрудненным, а результат слабо прогнозируемым.

Организация ставит перед собой цели расширения рынка, что требует особой продуманности и слаженности работы всех подразделений и специалистов.

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и технической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00, выходные дни: суббота и воскресенье.

Производственная часть предприятия работает в две смены по железнодорожному графику:

- с 8^00-20⁰⁰;

- с 20^00-8⁰⁰ .

Анализ организационной структуры

Рассмотрим организационную структуру предприятия На сегодняшний день структура организации имеет четыре уровня в иерархии.

Координация работы всех подразделений организации осуществляется через органы управления разного уровня.

Под управлением понимают обеспечение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования.

В целом организация имеет черты функционально-линейной организации, но на уровне основного производственного персонала присутствует большое количество неформальных и консультационных связей.

Генеральный

директор

Директор по

производству

Директор по

продажам

Финансовый

директор

Главный

бухгалтер

Начальник

охраны

Начальник

отдела кадров

Директор по

снабжению

Юрист

Секретарь

Референт

Менеджеры отдела

снабжения

Начальник

транспортного

участка

Кладовщики

Логист

Табельщик-

кладовщик

Зам.директора

по производству

Главный

технолог

Инженер по

охране труда

Главный

механик

Начальник

лаборатории

Менеджеры по

планированию

Менеджеры по

продажам

Начальник

экспедиции

Экономист

Начальник ПЭО

Зам.гл.бухгалтера

Кассир,

бухгалтера

Контролеры

Уборщики

территирии

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «ЮМЗ»

Рассмотрим содержание управленческих функций генерального директора ОАО «ЮМЗ» (табл. 1).

Таблица 1. - Функции генерального директора

Название Функции	Расшифровка функции
Организационная	Заключается в разработке организационной структуры и комплекса нормативных документов: штатного расписания фирмы, отделов с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав и обязанностей.
Планирование	Состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например бизнес-план для всего предприятия, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план конструкторских разработок и т.д. на различные сроки (несколько лет, год, квартал, месяц, день).
Учетная	Используя методы учета показателей финансовой деятельности фирмы, вести бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет.
Аналитическая	Изучение итогов планов и заказов, определение влияющих факторов, выявление резервов, изучение тенденции развития. Анализ выполняется разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса.
Контрольная	Обратная связь
Стимулирование, мотивация	Разработка и применение различных методов стимулирования труда подчиненных работников

Все эти функции в рамках своей службы, но не в равной степени выполняют так же начальники различных служб: в каждой службе ведется планирование, организация, мотивация, контроль.

В подчинении генерального директора находятся четыре заместителя. Заместитель генерального директора по техническим вопросам, занимающийся управлением и координацией процесса производства – руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются отделы:

- технический,

- главного механика,

- главного энергетика,

- производственно-диспетчерский,

- технического контроля.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам – реализующий политику маркетинга, снабжения и сбыта. Заместитель генерального директора по социальным вопросам и транспорту – руководит и координирует работу железнодорожного и автомобильного транспорта, ему подчиняются железнодорожный цех, автотранспортный цех и ревизор по безопасности движения поездов.

Заместитель генерального директора по экономике – руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы организации и др.

Ему подчинены планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Организационная структура ОАО «ЮМЗ» имеет линейно-функциональную структуру, т.к. представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций.

При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.
2. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров).
3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. Затрудняет горизонтальное согласование.
2. С трудом реагирует на изменение.

Рассмотрим основные подразделения ОАО «ЮМЗ» более подробно.

Руководителем ОАО «ЮМЗ» генеральный директор, который выполняет функции управления организацией и решает ключевые вопросы.

Бухгалтерия формирует полную и достоверную информацию о деятельности предприятия, обеспечивает учет наличия и движения имущества и обязательств, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и сметами, также осуществляет взаимодействие и разработку схемы документооборота между бухгалтерией и структурными подразделениями предприятия, осуществляет внедрение средств механизации и автоматизации учета, оказывает методическую помощь структурным подразделениям.

Офис менеджер выполняет функции специалиста по персоналу обеспечивает предприятие персоналом необходимой численности и квалификации, осуществляет организацию по эффективному использованию персонала, также осуществляет поиск, подбор и отбор персонала, проводит оценку персонала, продвижение, обучение и развитие персонала.

Также офис менеджер осуществляет руководство транспортом.

Таким образом, можно сделать вывод, что линейно –функциональная структура управления способствовала разграничению полномочий между звеньями управленческого персонала и давала возможность сбалансированному развитию предприятия на современном рынке.

Количество работающих на предприятии 186 человек, в том числе женщин 111 человек. Труд подростков не используется.

В контакте с вредными производственными факторами работает 51 человек, в том числе женщин 15 человек, 51 человек получает специальное питание.

Источниками неблагоприятных факторов на предприятии являются шум от производственного оборудование ВХВ (сварочные аэрозоли); действующие электроустановки, работы с ПЭВМ, аммиак, тяжелый физический труд.

Таблица 2 - Анализ численности работников ОАО «ЮМЗ»

1. Списочная численность	Параметры исследования	186
2. По полу	Женщины Мужчины	113 73
3. По образованию	Высшее Средне-специальное Начальное профессиональное Среднее	23 24 30 109
4. По должностям	Руководящие работники и специалисты В т.ч. Управление Производство Лаборатория Отдел продаж Служба снабжения Техническая и энергетическая службы Охрана Рабочие	45 17 14 3 5 3 2 1 141
5. По возрасту	До 30 лет От 30 до 40 лет От 40 до 50 лет От 50 до 60 лет Старше 60 лет	40 43 46 32 25
6. По стажу в отрасли	До 1 года От 1 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 и более лет	18 47 34 22 65

2.3 Анализ управления мотивацией персонала на предприятии и основные проблемы

Изучение внутренней среды направлено на то, чтобы уяснить, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Составим схему управления проектом изменений организации (рисунок 2).

Будущее состояние

организации

высокая стоимость компании

работа с корпоративными клиентами

max загрузка всех мощностей

высокая корпоративная культура

производство высокомаржинальных продуктов

Внешние факторы

наступление сезона

увеличение спроса

потребители

развитие рынка

Внутренние факторы

становление организации

повышение качества

повышение производительности

развитие персонала

Управление проектом

моделирование изменений

целеполагание

разработка планов

реализация планов

обучение персонала

СУЩЕСТВУЮЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОЦЕСС ПЕРЕХОДА

создание профессионального отдела продаж

внедрение системы менеджмента качества

внедрение системы постоянных улучшений

построение системы управленческого учёта

Рисунок 2 - Управление проектом изменений организации

Видение: увеличение объёмов производства по трём основным продуктовым группам; сохранение занятых рыночных сегментов, расширение географии продаж на уральском регионе, увеличение доли корпоративных клиентов; выход на уровень современного успешного российского предприятия.

Желаемая реальность: большие заказы на нашу продукцию и большие объемы выпускаемой продукции; высокая стоимость компании.

Ценности: продукция высокого качества и высокой конкурентной способностью на рынке, работа с максимальным и рациональным использованием оборудования, помещений, земли.

Необходимые изменения: найти высокомаржинальные продукты, которые недостаточно широко представлены в настоящее время в регионе. Разработать и осуществить инвестиционные проекты по выходу с высокомаржинальными продуктами на рынок.

Обеспечить максимальную эффективность использования оборудования, помещений, земли.

Для повышения рентабельности активов – все непроизводительные активы должны быть выведены из технологической цепочки и разработаны инвестиционные проекты для перевода их в доходные активы.

Численность персонала не должна при этом увеличиться более чем на 30% (до 300 человек).

Для этого необходимо провести специализированное обучение персонала, усовершенствовать технологии отбора персонала и внедрить более эффективную корпоративную культуру – культуру вовлеченности персонала в процессы совершенствования деятельности компании.

Проведем тест «необходимость структурных изменений» (табл. 3).

Таблица 3 - Необходимость структурных изменений

Симптомы структурных недостатков	организация	Команда
Низкий уровень морали и мотивации
Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами?	Нет	Да
Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого?	Нет	Нет
Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов?	Нет	Нет
Работники перегружены из-за того, что им приходиться выполнять работу, с которой лучше могли бы справиться другие?	Нет	Нет
Решения принимают медленно и некачественно
Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения (возможно, из-за избыточного числа управленческих уровней)?	Да	Да
Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусмотрены средства координации их деятельности?	Да	Нет
Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений?	Нет	Нет
Люди, принимающие решения, перегружены работой, т.к. не делегируют полномочия своим подчиненным в должной мере?	Нет	Да
Конфликты и отсутствие координации
Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов?	Да	Нет
Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ?	Да	Нет
Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд или другие механизмы связи?	Нет	Нет
Темпы роста затрат (особенно административных) опережают темпы роста инфляции
В организации слишком много «боссов» и мало исполнителей?	Нет	Нет
Избыточное внимание к процедурам и «бумажная работа» отвлекает людей от продуктивной деятельности и приводят к раздуванию административного персонала?	Нет	Нет
Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств
Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений?	Нет	Нет
Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства?	Да	Нет
Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности этих рынков?	Нет	Нет
Число ответов Да	5	3

Из таблицы видно, что количество ответов «Да» не преобладают над ответами «Нет», однако существуют небольшие структурные недостатки.

Анализ подсистем по 7S МакКинси

Внутри модели МакКинси существуют семь взаимозависимых подсистем:

Подсистема стратегического планирования. ОАО «ЮМЗ» планирует свою деятельность исходя из того, что в окружении будут происходить изменения.

Составляются планы, в которых предписывается что и как делать и идет поиск возможных решений и в каждый момент фиксируется, что нужно сделать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем.

Создается усовершенствованный образ будущей организации, на достижение которого направляются все ее силы.

Подсистема менеджмента.

Менеджмент определяет организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями.

Для координации менеджмент руководствуется распоряжениями, приказами и предложениями.

Подсистема организационной культуры поведения включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на происходящие «дела» в организации.

Подсистема управления персоналом прививает работникам организации разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.

Подсистема ресурсного обеспечения ставит задачи по обеспечению организации качественным сырьем, квалифицированными кадрами.

Подсистема лидерства осуществляется людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.

Подсистема структуры организации ОАО «ЮМЗ» включает в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика.

Анализ организационной культуры ОАО «ЮМЗ»

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность.

Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой.

Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.

Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Выделяют следующие основные типы организационных культур (типология Хэнди):

1. Культура власти.
2. Культура роли.
3. Культура задачи.
4. Культура личности.

Для определения типа организационной культуры можно воспользоваться анкетой, разработанной для оценки организационной культуры по Хэнди.

Таблица 4 - Диагностика подсистемы организационной культуры ОАО «ЮМЗ»

№	Описание конкретных характеристик	Существующая в организации культура	Предпочитаемая Вами культура
1	Хороший начальник
	Сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.	3	4
	Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям, избегает противоречий.	3	3
	(Эгалитарный) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.	1	1
	Заботится о личностных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	1	1
2	Хороший подчиненный
	Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.	2	2
	Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника.	3	4
	Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.	2	4
	Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждения против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает.	3	5
3	Хороший член организации
	Выполняет личные приказания начальника	2	2
	Исполняет обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.	3	3
	Действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов.	3	4
	Личные интересы ставит превыше всего.	3	3
4	Люди, которые преуспевают в организации
	Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильным устремлением к власти.	3	3
	Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.	3	4
	Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.	3	5
	Эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	2	3
5	Отношение организации к сотруднику
	Такое, как будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.	3	2
	Временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон.	2	4
	Как партнеру, связывающего свои умения и способности с общим делом.	3	4
	Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	2	3
6	Сотрудниками управляют и на них влияют
	Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).	4	3
	Безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.	3	4
	С помощью общения и обслуживания требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.	3	2
	На основе внутреннего интереса удовлетворения от предстоящей работы или заботы о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.	2	4
7	Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого
	Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.	3	3
	Если ему предписано руководить другими силой положения в организации.	3	4
	Если у него больше знаний о выполняемой задачи.	3	4
	Если другой понимает, что помощь и руководство первого поможет способствовать его росту и знаниям.	2	2
8	Основание для постановки задачи
	Личные нужды и мнения тех, кто находится у власти.	2	1
	Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.	2	3
	Требования эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы.	3	5
	Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами предприятия.	2	2
9	Работа совершается из-за:
	Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.	4	3
	Соблюдение договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.	2	4
	Удовлетворение от работы достижений и из-за личной преданности.	3	3
	Любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников.	2	1
10	Люди работают вместе,
	Когда это требует вышестоящие руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.	2	2
	Когда координация и обмен определяется формальной системой.	2	3
	Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.	3	4
	Когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревнование.	3	3
11	Соперничество в организации
	За личную выгоду и власть.	2	2
	За положение с высоким статусом в формальной системе.	2	2
	За максимальный вклад в выполнении задачи.	3	5
	За внимание к чьим-либо запросам.	2	1
12	Конфликт
	Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.	3	2
	Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.	2	3
	Разрешается через обсуждение качества результатов работы.	3	5
	Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	1	1
13	Решения
	Принимаются лицом, обладающим большой властью.	3	3
	Принимаются лицом, которое обязано это делать.	3	4
	Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с этой задачей.	2	2
	Принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения либо наиболее компетентными	2	1
14	Соответствующее управление и информационная структура
	Решения идут с верху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.	2	4
	Директивы распространяются сверху вниз и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.	2	1
	Необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.	2	5
	Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которой свободно выступает ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.	3	1
15	На окружение реагируют так, словно это:
	Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.	3	1
	Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.	3	4
	Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.	4	3
	Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать «пищу» от нее, вырывать зубы и использовать как место работы или игры для удовольствий и роста членов организации.	2	1

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.

Список использованной литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

26.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

1. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

2. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

5. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

9. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

11. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

12. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

13. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

14. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

15. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

16. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010. ↑

17. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

18. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

19. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

20. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

21. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

22. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑