Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.

Актуальность данной темы заключается в том, что процесс принятия управленческих решений в организации оказывает влияние на ее экономическую эффективность.

Целью работы является исследование специфики процесса принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис».

В рамках работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть различные модели и методы принятия управленческих решений в организации;

2. Исследовать сущность модели «дерева решений»;

3. Изучить хозяйственно-экономическую деятельность ООО «ТехноСнабСервис»;

4. Провести анализ альтернативных вариантов решений для ООО «ТехноСнабСервис» и провести выбор окончательного решения с использованием модели «дерева решений» в проблемной ситуации;

5. Провести разработку рекомендаций по оптимизации принятия управленческих решений.

В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «ТехноСнабСервис».

Предметом исследования является специфика принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис»

Теоретической основой исследования являются монографии, учебная и периодическая литература по вопросам разработки и реализации управленческих решений.

Методы исследования: анализ, синтез, анализ альтернатив, дерево решений, SWOT-анализ.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассмотрено понятие управленческих решений, исследованы формализованные методы управленческих решений, модель «дерева решений». Во второй главе проведен анализ особенностей принятия управленческих решений в организации на примере ООО «ТехноСнабСервис». В третьей главе разработан алгоритм реализации управленческих решений.

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1. Понятие управленческого решения

Управленческое решение является творческим и волевым воздействием субъекта управления, основой которого является знание объективных законов работы управляемой системы, а также анализ управленческих данных о её состоянии, направленным на достижение намеченных целей.

Система либо же операция – это объект управленческого решения.

Управляющая подсистема организационно-производственной системы, а также принимающее решение лицо – это субъект.

С целью практической реализации целенаправленного воздействия на объект управления принятые решения (на что влияет уровень принятия, его сложность, а также время действия) конкретизируются в форме соответствующей программы действий. Она состоит из мероприятий, методов их реализации, сроков и границ действий, круга исполнителей и необходимых средств, а также необходимых результатов и критериев их оценки [6, c. 23].

В программе определяется место каждой производственной единицы в достижении намеченных целей. Вместе с этим действия структурных подразделений и их ресурсы являются согласованными, а также увязанными во времени и пространстве. При этом директивное решение, как правило, становится своеобразным сигналом, который побуждает действовать производственные коллективы.

Энциклопедический словарь определил альтернативу в качестве каждой из взаимоисключающих возможностей, необходимость выбирать между исключающими друг друга возможностями.

Вариант в указанном случае является видоизменением, разновидностью (иной разработкой плана проекта).

Соответственно, выбор альтернативы фактически является выбором направления решений, а выбор варианта является выбором способа осуществления выбранной альтернативы.

В теоретическом и практическом аспекте принятия решений применяют оба термина. По мнению авторов, более корректно использовать термин «альтернатива».

Для управленческого решения характерны как черты, которые свойственны всем решениям, принимаемым вне зависимости от сферы деятельности (осознанный и целенаправленный выбор), так и особенные черты, которые присущи именно решениям, принимаемым при управлении.

Управленческое решение [11, c. 54]:

создает управляющие воздействия, связывая тем самым, субъект управления и его объект;
выступает как результат мыслительной творческой деятельности человека, основой которой является познание, а также сознательное применение объективных законов, использование личного опыта;
определяет круг действий объекта и субъекта управления в интересах достижения общих целей указанной системы, иными словами – ведет к действию, практическому результату.

Соответственно, управленческое решение является творческим актом целенаправленных воздействий субъекта управления на объект, основой которого является знание объективных законов, а также опыт, влекущим практический результат.

Управленческое решение может быть определено как творческий акт за счет того обстоятельства, что разработка решения и его принятие является оригинальным процессом даже при использовании с целью выработки формальных моделей, поскольку полученный при помощи модели вариант решения не является окончательным. До утверждения полученного варианта и передачи на выполнение он обсуждается и анализируется с позиций факторов, которые не были учтены в формальной характеристике проблемы.

При указании на то, что в процессе разработки и осуществления решения менеджер осознанно (творчески) пользуется своими научными знаниями и опытом на практике, мы отмечаем тем самым наличие субъективного момента, который влияет на совершенно любое принимаемое человеком решение.

Наличие субъективного в управленческом решении не выступает отрицательным явлением с условием преобладания в нем объективного момента, о чем судить можно по тактическому результату осуществления решения, так как только за счет практики человек сможет доказать правильность собственных гипотез, справедливость понятий, а также точность знаний. Максимальной объективизации представлений субъекта касательно решаемой проблемы достигают за счет применения в процессе ее решения научных методов, в связи с чем в определении отмечено, что управленческое решение должно являться научно обоснованным, иными словами – его должен принимать менеджер на основании знания объективных законов, а также научного предвидения их действий и перспективного развития.

1.2. Формализованные методы принятия управленческих решений

С технологической точки зрения процесс принятия решений – это определенная последовательность стадий, различных прямо и обратно связанных операций, а также процедур. Сложность проблемы, а также ее тип оказывают влияние на то, сколько данных стадий, как и процедур, операций будет осуществлено.

Первый этап. Сбор информации, ее обработка, анализ. Аналитики на данном этапе решают одну важную задачу, заключающуюся в оперативном выявлении различных сигналов, указывающих на те или иные затруднения в деятельности, а также установить заранее все причины, проинформировав об этом принимающее решение лицо [13, c. 50].

Проблемную ситуацию начинают описывать на втором этапе. Здесь стремятся выявить суть проблемы в данной ситуации, которая проявила себя в качестве результат воздействия определенной совокупности факторов внешней среды, которые в прогнозе не были учтены. Либо же это подлежащая корректировке субъективная деятельность управленческого персонала. Здесь также отбирают наиболее релевантные данные.

Найденную проблему диагностируют уже в ходе третьего этапа. Поступающая информация позволяет зафиксировать возможные симптомы данной проблемы, позволяет сделать причины ее появления более ясными и четкими.

Задача, которая сложна как в теории, так и на практике – диагностировать проблемы, сформулировать их и описать. Ещё одной важной частью данного процесса является ее идентификация. Все последующие стадии рискуют быть неправильно «наполненными» по содержанию, если была допущена ошибка. К примеру, усилия на решение той или иной проблемы могут быть направлены на то, чтобы устранить ее «симптомы». В таком случае проблема найдет свое проявление позднее, она не будет решена [9, c. 152].

Обычно проводится выявление групп проблем, а приоритетность в решении этих проблем устанавливается руководителем. Возможно изучение проблем для этого. Стандарты и критерии для оценки всех возможных их решений необходимы для того, чтобы в дальнейшем можно было выделить одну ключевую проблему. В их числе можно выделить, к примеру, прирост производительности, сумма прибыли, величина расходов и пр. Помимо этого, здесь руководители устанавливают те или иные ограничения.

Четвертый этап. Здесь все выработанные альтернативные способы решения проблемы влияют на успешность ее решения. Во всех случаях, отметим, имеется определенный риск возможного упущения наилучших альтернатив. Во избежание этого усилия обычно направляются на то, чтобы тщательно выявить каждую альтернативу и оценить, обосновать ее варианты. Ограничения, критерии, а также возможности субъекта хозяйствования влияют на то, какие допустимые альтернативы будут выбраны. В условиях неопределенности решаются проблемы, имеющие неточную формулировку.

Предварительный выбор наиболее целесообразной альтернативы проходится в рамках пятого этапа. Сделанные ранее прогнозы и расчеты всех возможных рисков позволяют тщательно проанализировать альтернативы согласно целям, ресурcам. Также здесь может быть выяснено то, что сложной является выработка тех или иных четких рекомендаций в отношении выбора конкретной альтернативы при решении тех или иных сложных задач с использованием количественных показателей.

Пятый этап завершается логично тем, что системные аналитики выносят свои суждения касательно предпочтительности альтернатив.

Шестой этап. Здесь по данным аналитиков и по дополнительным данным менеджеры оценивают альтернативы. Помимо этого, менеджеры пользуются также своим личным опытом, интуицией, а также результатами всех проведенных аналитиками расчетов [16, c. 23]. Руководитель выносит свое суждение по поводу предпочтительности определенных вариантов. При сомнении менеджера организуют проведение оценки эффективности определенного решения, а также получают все необходимые дополнительные сведения.

Решение окончательно принимается, оформляется уже в рамках седьмого этапа, после чего управленческое решение подлежит реализации на последнем, восьмом этапе.

Процесс поиска тех или иных решений состоит из большого количества шагов, в рамках которых цели сравнивают с возможностями, осуществляют те или иные корректировки: при нахождении дополнительных ресурсов – усложнение, а при нереальности выполнения целей, которые были сформулированы изначально – снижение. Нужно отметить, что эти проблемы решаются в тесной связи с анализом целей действия, а также условий.

Менеджер, структурированно решая те или иные проблемы, заботится как о самом решении, так и обо всем том, что как-либо имеет с ним связь. Отметим, что проблема влияет на то, во сколько этапов принятие решений будет проходить.

Диагностика. Это является первым этапом решения проблемы, в рамках которого стремятся установить причины либо же возможности, которые имеются в организации. Например, в числе «симптомов» можно выделить определенные «заболевания» субъекта хозяйствования, а именно: низкий уровень сбыта, низкий уровень прибыли и пр.

Проблему в самом общем виде можно обозначить за счет определения симптомов. Осуществляется сбор внутренних, внешних данных, а также их анализ. Принимающее решение лицо, чтобы в рамках данного этапа оптимизировать средства и все работы, старается собрать оптимальный объем релевантных сведений.

Этап формулирования различных ограничений и критериев. Здесь определяют некоторый интервал, в котором управленческое решение принимают в последующем. Доступные ресурсы, уровень конкуренции, менеджеры, а также ситуация и пр. влияют на ограничения [14, c. 211].

Определение альтернатив. Здесь выбирают наиболее целесообразную, наиболее подходящую альтернативу решения.

Оценка. Важно оценивать каждую альтернативу. Важно выявлять ее сильные и слабые стороны, сценарий развития событий при выборе данной альтернативы к реализации.

Выбор. Наиболее целесообразная альтернатива может быть легко выбрана после того, как все альтернативы были корректно выявлены и тщательно проанализированы.

Рисунок 1 содержит изображение порядка работ, связанных с процессом принятия УР школой управления США.

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Последовательность работ в процессе принятия
управленческого решения американской школой управления

Практика менеджмента показала, что принятие оптимального решения при нехватке является затруднительным, и руководителям достаточно «удовлетворительного» решения, а не «максимизирующего». Они принимают во внимание, что на процесс принятия решения оказывает влияние [3, c. 32]:

их личная оценка;
уровень рисков;
время, а также изменяющееся окружение;
возможность отрицательного последствия;
взаимная зависимость решений на разных уровнях иерархии.

1.3. Модель «дерева решений»

Дерево принятия решений (их могут также называть деревьями классификации либо же регрессионными деревьями) — применяется в сфере статистики, а также анализа сведений для прогнозных моделей. Структура дерева состоит из «листьев» и «веток». На «ветках» дерева решения записываются атрибуты, от которых находится в зависимости целевая функция, а в «листьях» указаны показатели целевой функции, а в других узлах — атрибуты, по которым различают случаи. Для классификации нового случая, нужно спуститься по дереву до листа, а также выдать соответствующее значение [10, c. 154]. Такие деревья решений нашли широкое применение в интеллектуальном анализе сведений. Цель заключается в создании модели, предсказывающей величину целевой переменной на основании ряда переменных на входе.

Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.

Метод дерева решений применяется в задачах классификации и прогнозирования, когда решения приходится принимать в условиях риска, неопределённости и исход событий зависит от вероятностей. На каждое решение влияют какие-то определённые факторы, и у каждого решения есть свои последствия, которым присущ вероятностный характер. В этих условиях процесс принятия решений является последовательным и метод дерева решений предполагает определять, какие действия следует предпринять в каждой вершине дерева.

Дерево решений - математическая модель, которая задаёт процесс принятия решений так, что будут отображены каждое возможное решение, предшествующие и последующие этим решениям события или другие решения и последствия каждого конечного решения.

Дерево решений состоит из следующих элементов: дуг, узлов решений, узлов событий и конечных узлов (исходов).

Дерево решений строится в виде графа-дерева, обладающего следующими свойствами:

имеются вершины альтернативных решений, которые обычно отображаются в виде прямоугольников;
имеются вершины событий, которые обычно отображаются с помощью окружностей;
имеются вершины конечных решений (листья), которые обычно отображаются с помощью прямоугольников, имеющих другой цвет, чем вершины альтернативных решений;
вершина альтернативных решений вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется вилкой решений;
вершина событий вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется стохастической вилкой (стохастической - имеющей вероятностный характер, так как в процессе принятия решения учитываются вероятности каждого из событий);
каждой дуге вилки решений приписаны весы, которые характеризуют приобретения или убытки при реализации данного решения;
каждой дуге стохастической вилки приписываются весы, которые характеризуют вероятность соответствующего события, а также приобретения и убытки при реализации данного события.

При решении прикладных задач методом дерева решений поступают следующим образом:

на первом шаге проходят от начальной вершины к такой конечной вершине (листу), которой соответствует наибольшее приобретение, не учитывая при этом вероятности событий, предшествующих решениям;
на втором шаге учитывают вероятности событий, предшествующих решениям; приобретения на вершинах, отображающих конечные решения, рассчитывают с учётом вероятностей событий, предшествующих решениям.

Таким образом, принятие управленческих решений – один из компонентов самостоятельного управления деятельностью организации.

Принятие решения заключается в сознательном выборе из доступных вариантов направления действий, дающем возможность достижения существующей цели. Решение является формой, в которой реализуют управляющие воздействия субъекта управления на его объект. В связи с этим качество управленческих решений – это критерий эффективности менеджера.

Решение должно быть в соответствии с рядом требований. Ключевые в их числе – четкость формулировок, обоснованность, реальная осуществимость, экономичность, своевременность, эффективность (уровень достижения поставленной цели по сравнению с расходованием ресурсов).

2. Анализ особенностей принятия управленческих решений в организации на примере ООО «ТехноСнабСервис»

2.1. Общая характеристика ООО «ТехноСнабСервис»

ООО «ТехноСнабСервис» занимается проектированием, монтажом, поставкой необходимого оборудования, наладкой и техническим обслуживанием:

систем пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации;
систем автоматического пожаротушения (водяных, пенных, газовых, порошковых);
систем контроля доступа, оповещения людей об опасности;
систем телевизионного наблюдения;
систем противодымной защиты.

ООО «ТехноСнабСервис» осуществляет выполнение следующих работ и предоставление услуг:

Выполняет функции генподрядчика;
Проектирует комплексные системы энергоснабжения и распределения электроэнергии;
Электромонтажных, пусконаладочных, контрольно-измерительных и ремонтных работ;
Продает и поставляет низковольтное и электропитающее оборудование;
Сервисное гарантийное, а также послегарантийное обслуживание;
Обучение сотрудников заказчика группам оборудования.

На данный момент в организации работает 28 человек.

Если в начале собственной деятельности компания ООО «ТехноСнабСервис» оснащала небольшие предприятия и офисы установками охранно-пожарной сигнализации с применением строго российской аппаратуры, а проектирование вела классическим способом – вручную, то ныне предприятие специализируется преимущественно на сложных объектах с применением как качественного сертифицированного российского и зарубежного оборудования.

Оргструктура управления предприятием (ОСУП) является совокупностью его управленческих подразделений, а также связей между ними. Выделяется структура аппарата управления (совокупность управленческих подразделений, а также связей между ними).

Предприятие возглавляет генеральный директор, занимающийся текущим руководством деятельностью предприятия. Генеральный директор осуществляет подготовку к утверждению плановых, отчетных, финансовых, бухгалтерских и иных документов, которые связаны с деятельностью предприятия. Организационная структура ООО «ТехноСнабСервис» представлена на рисунке 2.

СУ

Генеральный директор

Секретарь

Заместитель генерального директора

Финансовая служба

Коммерческий

отдел

Технический

отдел

Менеджер по продажам

Менеджер проектов

Начальник лаборатории

Начальник технической службы

ОУ

Бригада 1

(5 человек)

Бригада 2

(15 человек)

Рис. 2. Организационная структура ООО «ТехноСнабСервис»

Структура управления находится в соответствии с целями организации. Приведенная организационная структура - линейно-функциональная. Отделы специализируются в соответствии с выполняемыми функциями. Тенденция к иерархичности структуры, а также централизации обоснована ростом организации в пределах одной отрасли и работой на общие цели.

Ключевая цель функционирования организации – достичь устойчивых позиций на рынке, характеризующихся таким количеством постоянных заказчиков, которое дало бы возможность создания основы к прибыльному функционированию и дальнейшему развитию организации.

Основная цель деятельности этой компании - получать прибыль. Для достижения данной цели компания ставит перед собой более мелкие цели, т.н. подцели. На рисунке 3 приведено дерево целей ООО «ТехноСнабСервис».

Получение прибыли

Популяризация продукции

Создание партнёрской сети

Разработка рекламной компании

Повышение квалификации работников

Выделение целевой аудитории

Поиск торговых предприятий соответствующего профиля

Обучение на специализированных курсах

Выбор подходящих СМИ

Улучшение сервисного обслуживания

Выбор способа подачи материала

Рис. 3. Дерево целей ООО «ТехноСнабСервис»

Как и всякая система, ООО «ТехноСнабСервис» действует в совокупности, а также во взаимодействии с внешней средой. Данное взаимодействие состоит в регулировании деятельности компании со стороны государственных властных органов, политических процессов, протекающих в государстве, демографических и социокультурных особенностей населения.

ООО «ТехноСнабСервис» осуществляет продажу специализированного оборудования и выполнение проектных, монтажных, пусконаладочных, контрольно-измерительных и ремонтных работ. Организацией обслуживается строительная отрасль. В Московской области лишь две инжиниринговые организации, которые работают напрямую с главными производителями электрокомплектующих и предоставляют полный спектр услуг, – это ООО «ТехноСнабСервис» и ООО «Узо-Электро». С иной стороны, особенность рынка состоит в том, что сами изготовители, предлагая собственную продукцию посредством филиалов, являются конкурентами. Обычно в каждом филиале есть проектный либо инженерный отдел, но он предоставляет спектр типовых услуг, которые связаны с реализуемым оборудованием. Из этого следует, что на рынке электрокомпонентов организация функционирует при жесткой конкуренции, руководствуясь стратегией среднерыночных цен. А рынок инжиниринговых услуг является приближенным к рынку монополистической конкуренции.

2.2. Особенности принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис»

В соответствии с проведенным анализом, стратегическое направление деятельности компании - повышать долю рынка. Вместе с тем возможно выдвижение следующих стратегических альтернатив:

Повышение рыночной доли стандартными методами (применение конкурентных преимуществ + действенная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, принятие участия в выставках, ценовая гибкая политика и т.д.);
Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации (новый товар будет иметь связь в технологическом и маркетинговом плане с основной продукцией).

Повышение доли рынка классическими методами:

Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами представлено на рисунке 4.

Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами

Эффективная маркетинговая деятельность

Увеличение производственного потенциала

Совершенствование основной деятельности

Гибкая ценовая политика

Интенсивная рекламная деятельность

Покупка основных производственных фондов

Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.)

Снижение себестоимости (заключение выгодных контрактов с поставщиками электрокомпонентов, использование новых ресурсосберегающих технологий и т.д.)

Рис. 4. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами

2) Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации.

ООО «ТехноСнабСервис» использует комплексный подход в процессе создания системы электропитания. Нововведение на предприятии - будет новый продукт – программно-аппаратный комплекс, дающий возможность контроля любых объектов системы с единого диспетчерского пункта. Является универсальной телеметрической системой мониторинга, дающей возможность установления наблюдения за различными объектами, которые работают в системе, вне зависимости от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль технологических процессов, достоверность, наглядность и оперативность информации, сокращение аварийности и затрат на профилактические работы, «подсказки» оператору в ЧС, документальное подтверждение причины аварий и их виновника, наконец, дисциплинирующее воздействие на персонал – вот лишь ряд преимуществ, которые получит оператор связи, имеющий такую систему мониторинга.

Дерево решений по стратегии повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации представлено на рисунке 5.

Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации

Расширение ассортимента предлагаемых товаров / услуг

Действенная маркетинговая деятельность

Поышение производственного потенциала

Улучшение основной деятельности

Введение нового продукта - системы мониторинга за объектами энергоснабжения

Изменения номенклатуры предлагаемых товаров/ услуг (на базе вводимого проекта)

Гибкая ценовая политика

Интенсивная рекламная деятельность

Позиционирование новой предлагаемой продукции/ работ

Покупка требуемых основных производственных фондов

Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

Улучшение и непрерывный контроль качества

Понижение себестоимости

Рис. 5. Дерево решений по стратегии повышения рыночной доли
за счет концентрической диверсификации

Сравнительный анализ осуществим по таким направлениям оценки предлагаемых стратегических альтернатив:

1. достижение целей предприятия;

2. соответствие внешним условиям предприятия;

3. соответствие внутренним условиям предприятия;

4. формирование конкурентных преимуществ;

5. финансовый результат реализации стратегии;

6. риск при реализации стратегии.

Шкала оценки - интервал от – 10 до 10 баллов. Крайние значения – наибольшая угроза либо наибольшее соответствие избранным направлениям оценки; 0 – избранная стратегия не влияет ни положительно, ни отрицательно.

Сравнительный анализ стратегий представлен в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ стратегий

Критерий оценки	Стратегия повышения рыночной доли стандартными методами	Стратегия повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации
1. Достижение целей предприятия	6	9
2. Соответствие внешним условиям предприятия	7	9
3. Соответствие внутренним условиям предприятия	8	7
4. Формирование конкурентных преимуществ	6	9
5. Финансовый результат реализации стратегии	7	10
6. Риск при реализации стратегии	- 1	- 5
Всего:	33	39

Возможности организации, а также угрозы внешней среды - основные факторы, оказывающие влияние на стратегию. Вторая стратегия дает возможность реализации большего числа возможностей организации, в особенности связанных с конкурентным преимуществом и доходностью организации. Названная стратегическая альтернатива в большей степени учитывает рыночные возможности и угрозы внешней среды, что предполагает проработку наступательных мероприятий, связанных с реализацией наиболее привлекательных возможностей, которые предлагает рынок, и формирование конкурентных преимуществ к защите долгосрочных конкурентных позиций компании. Осуществление стратегии принесет большую прибыль предприятию, однако предлагаемый инвестиционный проект, бесспорно, рисковый.

В соответствии с проведенным анализом, более эффективная стратегическая альтернатива для ООО «ТехноСнабСервис» - стратегия повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации.

Выбор стратегии - непростая задача, но еще более сложно подобрать соответствующие инструменты для контроля за процессом стратегии и оценки ее результата. Выбор адекватных средств стратегического контроля дает возможность уменьшения издержек реализации стратегии и сокращения времени перестройки работы компании.

Между тем, как показала практика управления, отнюдь не все принимаемые решения реализуют в заданный срок (по некоторым сведений их удельный вес в совокупности принятых решений, равен порядка 30%).

Помимо этого, часть реализованных решений не дает ожидаемых результатов, т. Е. недостаточно эффективна. Экспертные оценки самих руководителей указывают на то, что подобных решений в их практике более 25%. Каковыми же являются наиболее существенные причины данного явления? Это и дефекты самих решений, вызываемых неполнотой сведений, некомпетентностью ЛПР либо дефицитом времени для тщательной проработки альтернатив, и слабая организация его исполнения и, в первую очередь, несогласованность действий, а также отсутствие контроля.

Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на методике Бориса Захаровича Мильнера.

Рис. 6. Жизненный цикл выполняемых работ и
услуг ООО «ТехноСнабСервис»

Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рисунке 7.

Рис. 7. Жизненный цикл предлагаемой
продукции ООО «ТехноСнабСервис»

Этап возникновения. (2007-2009 г.) На момент своего создания это было инновационное предприятие, поэтому развитие шло очень быстрыми темпами.

Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности начался в 2010 году и продолжился до начала 2013 года. На тот момент в компании сложилась четкая система управления, были разработаны все формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое управление, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др. В связи с появлением на рынке большого числа конкурентов в компании начался спад продаж.

Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2014 году начался этап реструктуризации и постепенного спада.

Проведенный анализ финансового положения ООО «ТехноСнабСервис» свидетельствует о низком уровне финансового управления активами и пассивами предприятия.

Таким образом, проведенный анализ реализации управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис» показал, что в процессе инвестиционной политики на предприятии не учитываются принципы сквозного планирования инвестиционных проектов. Также на практике практически отсутствует обратная связь между отделами предприятия и финансовой службой.

3. Пути совершенствования принятия управленческих решений

3.1. Оптимизация процесса управленческих решений

Чтобы обеспечить эффективную реализацию управленческих решений, нужно руководствоваться нижеследующими принципами:

осуществлять изменения согласно разработанной стратегии их реализации;
процесс преобразований должен обладать постепенным характером с целью обеспечения плавного перехода к новому от старого, чтобы обладать резервом времени на выявление и, при необходимости, реализацию нужных корректировок;
учитывать воздействие человеческого фактора, абсолютно возможное сопротивление будущим переменам со стороны определенной доли персонала.

Нужно данным людям противопоставить сторонников изменений, заниматься разъяснительной работой, связанной с переориентацией «консерваторов»; реализовывать политику партнерства с работниками субъекта хозяйствования, основой которой является информированность, поощрение творчества и инициативы, создание благоприятного климата, эффективных «команд», формирование здорового духа конкуренции, пресечение проявление бюрократизма.

Если субъект хозяйствования ориентирует собственную деятельность на перспективу, то он должен осуществить разработку инвестиционной политики. Информацию о сроке вложений в субъект хозяйствования можно получить по сведениям баланса, как сумму собственного капитала, а также долгосрочных обязательств либо же в виде разности совокупности активов и краткосрочных обязательств.

Рентабельность инвестиций =	Прибыль до уплаты налогов	*100%	(1)
	Валюта баланса – краткосрочные обязательства

В процессе разработки инвестиционной стратегии субъекту хозяйствования нужно рассмотреть характеристики внешней и внутренней среды на первой стадии в качестве информации в целях определения направлений инвестирования, на второй стадии эти и ещё более подробные дополнительные данные применяются в целях оценки, а также выбора инвестиционной программы по направлению.

По выдвинутым предложениям нами проведена разработка следующего возможного построения системы принятия управленческих решений ООО «ТехноСнабСервис» (рисунок 8).

Управление инвестициями ООО «ТехноСнабСервис»

Руководство организации

Информационно-аналитический подход

Планирование и управление инвестициями

Контроль и мониторинг инвестиционных проектов

Отдел перспективного развития

Учет риска

Рис. 8. Предлагаемая структура управления системой реализации управленческих решений

Каждый инвестиционный проект должен пройти индивидуальную процедуру геологического, технического, экономического обоснования с заключением экспертов и специалистов организации о производственной целесообразности, а также инвестиционной привлекательности.

В пределах процесса улучшения инвестиционной политики регламент взаимодействий участников инвестиционного процесса нужно формировать по принципам сквозного планирования инвестиционных проектов.

Ключевые моменты этого подхода таковы:

инвестиционная программа определяется в качестве набора инвестиционных проектов, которые приняты к реализации. Инвестиционные проекты берут на реализацию в составе инвестиционной программы единожды независимо от их продолжительности;
процесс постановки инвестиционной задачи нужно отделить от процесса выбора ее оптимального разрешения, это даст возможность снижения инвестиционных рисков и повышения эффективности инвестиционной деятельности;
мероприятия, которые нельзя либо нецелесообразно выделять в обособленный инвестиционный проект нужно объединять в интервальные инвестиционные проекты со сроками реализации на запланированный период.

Применение принципов сквозного планирования в процессе формирования и реализации инвестиционных проектов даст возможность повышения эффективности инвестиционной политики.

Для повышения его эффективности необходимо улучшение обратной связи среди отделов предприятия и финансово-учетной службой и предоставлении последней больших полномочий.

Для осуществления такого мероприятия необходимо поднять ее на уровень выше по иерархической лестнице так, чтобы остальные службы были ей подотчетны. Такая мера значительно упростит движения финансовой информации внутри фирмы.

Основными приоритетами совершенствования финконтроля в организации, по нашему мнению, могут стать:

анализ условий и причин, способствующих нарушениям действующего законодательства;
оценка финансово-хозяйственной деятельности фирмы по эффективности и соответствие требованиям действующего законодательства;
активизировать сотрудничество в органах финансового контроля для обмена опытом проведения проверки формирования бюджетных доходов.

3.2. Повышение эффективности контроля управленческих решений

Из методов повышения эффективности систем внутреннего контроля через оптимизацию организационных структур наиболее целесообразным и эффективным является метод распределения ответственности и полномочий между работниками, ротацию кадров, контроль за отдельными направлениями предпринимательской деятельности, контроль при планировании продаж, формирование дела-досье на покупателя и заказчика, диагностику и прогнозирование проблем.

Особенно важными методами оптимизации контрольных систем предприятия являются бюджетный контроль, обеспечивающий своевременное выявление отклонений фактического показателя от запланированного, их причин и обеспечение соответствующей реакцию на них.

Результат осуществления данного контроля должен отражаться в постоянных контрольных отчетах.

Повышение эффективности контроля заключается в его своевременности, полноте процессов и операций, разработке его внутренних стандартов.

В финансовой службе предприятия предлагается выделить два основных подразделения (управление финансами и планирование), состоящие из профильных групп.

Подразделения управления финансами фирмы будут специализироваться на управлении собственными финансовыми ресурсами и привлечением сторонних ресурсов.

В отдел будет входить две группы:

Функции групп финансового проектирования включают:

Разработку нормативно-методической документации, связанной с управлением финансами организации;
Создание финансовой стратегии, а также подготовку проектов УР по финансам субъекта хозяйствования;
Разработку предложений и подготовку проектов решений по вопросам оперативного управления финансами фирмы;
Мониторинг состояния, контроль за выполнением и корректировку управленческих решений по финансам организации;
Подготовку проекта решения по совершенствованию организации управления финансами организации.

В функции групп организаций внешнего финансирования включаются:

Разработку нормативно-методической документации по организации внешних финансов;
Организацию привлечения стратегических заемных капиталов по финансовым рынкам;
Организацию привлечения реального инвестирования;
Организацию среднесрочных финансовых планов;
Организацию краткосрочных финансовых планов;
Размещение свободных капиталов предприятия на финансовых рынках.

Плановое подразделение специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью фирмы.

Отдел будет включать следующие группы:

Группу стратегического и текущего планирования.

Разработку нормативно-методической документации стратегического и текущего финансово-экономического планирования на фирме и функционирование систем плановой финансово-экономической ее документации;
Разработку финансовой стратегии деятельности организации;
Разработку финансовых разделов годовых бизнес-планов, расчет планового годового финансово-экономического показателя;
Создание финансового раздела БП проектов субъекта хозяйствования;
Корректировки финансовой стратегии, БП, а также плановых финансово-экономических результатов.

Группа бюджетирования.

Разработку нормативно-методической документации бюджетного планирования на предприятии и работу систем плановой финансово-экономических документов;
Создание, а также корректировки сводного бюджета операционной деятельности;

Группа мониторинга и контроля.

Разработку нормативно-методической документации мониторинга, контроля, учета, анализа исполнения финансово-экономического плана хозяйствования и функционирование систем финансово-экономических учетных, а также отчетных документов;
Мониторинг, контроль, учет, а также анализ исполнения:

1) финансовой общекорпоративной стратегии;

2) плановые годовые финансово-экономические показатели деятельности субъекта хозяйствования;

3) сводный бюджет его операционной деятельности;

Анализ, контроль исполнения:

1) финансово-экономические плановые показатели деятельности отделов субъекта хозяйствования;

2) бюджетные средства операционной деятельности отделов предприятия.

Подготовку финансово-экономической отчетности для руководства.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что применение данных методов при применении их на практике безусловно превратит контроль в эффективный и действенный способ управления, позволит качественно решать практические задачи по динамичному развитию предприятия и его экономического роста, решит имеющиеся проблемы стратегического управления организацией и достигнуть установленных финансовых стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Комплексный характер проблем сегодняшнего менеджмента ставит необходимость в комплексном, всестороннем их анализе, то есть участия группы менеджеров и специалистов, что влечет расширение коллегиальных форм принятия решений.

Принятие управленческих решений – один из компонентов самостоятельного управления деятельностью организации. Российским предпринимателям присуще принятие управленческих решений при неопределённости.

Неопределенность выражается в невозможности определить вероятность наступления разных состояний внешней среды ввиду их неограниченного числа, а также отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывают разными способами. В настоящей работе указаны общие критерии правильного выбора вариантов решений из большого числа возможных. Критерии основываются на анализе матрицы вероятных состояний окружающей среды, а также альтернатив решений.

Недостатки существующей стратегии организации:

Существующая стратегия не может учесть необходимость наладить собственное производство электронных компонентов, невзирая на то, что на компанию оказывается серьезное давление со стороны изготовителей электронных компонентов;
Имеющейся стратегией не предусматривается увеличение доли рынка, что необходимо на данной стадии развития компании, то есть неуклонный рост конкуренции в данном секторе.

Изучение по методике БКГ показало, что ООО «ТехноСнабСервис» можно включить в «звезды», так как данная организация имеет высокую относительную долю рынка в быстрорастущей отрасли. Предприятию необходимы значительные инвестиции к расширению производственных возможностей и увеличению оборотного капитала.

В соответствии с проведенным анализом, стратегическое направление деятельности организации – повышать долю рынка. Вместе с тем возможно выдвижение следующих стратегических альтернатив:

Повышение рыночной доли стандартными методами (применение конкурентных преимуществ и действенная маркетинговая деятельность: усиленная рекламная кампания, принятие участия в выставках, ценовая гибкая политика и т.д.);
Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации (новый товар будет иметь связь в технологическом и маркетинговом плане с основной продукцией).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аникиев, С.Н. Методика разработки плана маркетинга [Текст]./ С.Н. Аникеев. - М., 2017. – 315 с.
Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2016. – 287 с.
Бирман, Л.А. Управленческие решения [Текст] / Л.А. Бирман. – М., Дело, 2017. – 315 с.
Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 405 с.
Бровкова, Е.Г. Основы маркетинга [Текст] / Е.Г. Бровкова. - М., Норма, 2017. – 302 с.
Варфоломеев, В.И. Принятие управленческих решений [Текст] / В.И. Варфоломеев. – М., Кудиц-Образ, 2017. – 329 с.
Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 514 с.
Виссема, Х. Стратегический менеджмент [Текст]/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. - М.: Финпресс, 2016. – 405 с.
Голубков, Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе [Текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом, 2016, № 2.
Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков. – М., ДИС, 2015. – 242 с.
Дейян, А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи [Текст] / А.Дейян, А. Троадек. – М., ДИС, 2016. – 315 с.
Доможиров, Ю.А. Организация управления предприятием [Текст] / ЮА. Доможиров. – М., Глобус, 2013. – 456 с.
Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] / В.М. Колпаков. - Киев: МАУП, 2017. – 312 с.
Литовченко, В.П. Финансы [Текст]: учебник / В.П. Литовченко. - М. : Дашков и К, 2015. – 321 с.
Литовченко В.П. Финансовый учет [Текст]: учебник / В.П. Литовченко. - М. : Аспект-Пресс, 2016. – 402 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. – 717 с.
Черноруцкий, И.Г. Методы принятия решений [Текст] / И.Г. Черноруцкий. – СПб, БХВ-Петербург, 2015. – 340 с.
Ярыгин, С.В. Разработка управленческого решения [Текст]. Учебное пособие. Ч.2. / С.В. Ярыгин. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2016. – 214 с.

Приложение 1

Создание методов принятия управленческих решений, дающих ООО «ТехноСнабСервис» возможность повышения объемов продаж за счет оптимизации стратегии.

Общие цели:

выбор направлений оптимизации стратегии;
проведение анализа стратегических альтернатив;
выбор оптимального варианта стратегии;
разработка стратегического и тактического плана.

Этап, цель каждого этапа технологии	Процедура	Метод	Технологические инструменты	Ресурс	Замер и результат (нормы и нормативы)	Исполнители
Анализ текущего положения организации	Оценка финансово-экономической деятельности	Финансовый анализ	Финансовые методы	Внутренние данные организации	Соответствие коэффициентов нормативным значениям	Финансовый менеджер
Диагностика внешней среды	Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон	SWOT-анализ	Инструментарий стратегического менеджмента	Внутренняя информация организации Сведения о внешней среде	Систематизация результатов	Руководство предприятия
Проработка стратегических альтернатив	Анализ альтернатив	Матрица БКГ Дерево целей	Инструментарий стратегического менеджмента	Внутренняя информация организации Сведения о внешней среде	Выявление стратегических альтернатив	Руководство предприятия
Выбор наилучшей альтернативы	Оценка альтернатив	Методы анализа альтернатив	Инструментарий стратегического менеджмента	Внутренняя информация предприятия Сведения о внешней среде	Выбор стратегии	Руководство предприятия