Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решении в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Совершенствование принятия управленческих решений», вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Совершенствование принятия управленческих решений». Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Объектом исследования является деятельность производственное предприятия ОАО «Азотреммаш».

Предмет исследования - разработка управленческих решений на предприятии.

Целью работы является изучение и оценка опыта, разработки принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.
Исследовать процесс разработки управленческих решений на ОАО «Азотреммаш».
Выявить проблемы разработки управленческих решений на ОАО «Азотреммаш».

В работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как фотография рабочего дня.

Источниками информации для написания практической части работы по теме «Совершенствование системы разработки управленческих решений на предприятии «Азотреммаш»» послужили базовая отчетная информация по предприятию ОАО «Азотреммаш» за 2014 - 2016 гг.

Структура работы. Исследование состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

1.1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

Важным резервом для увеличения производительности общественного производства считается усовершенствование качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» крайне многозначно в современное время. Это понятие предполагается и как акт выбора, и как процесс, и как результат выбора. Основная причина разноплановой трактовки понятия «решение» состоит в том, что всегда в это определение вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению изученности. [2.C.34]

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекает в некотором временном промежутке, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно рассказать об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Первый этап принятия решений можно толковать как выбор, осуществляемый персонально или группой лиц, принимающих решение (ЛПР) с помощью определённых принципов [11].

Решение, как правило, закрепляется в письменной либо устной форме и заключается в разработке плана (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение значится одним из видов мыслительной деятельности и наличием воли человека. Его определяют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет доступных вариантов, то нет выбора и, следовательно, отсутствует решение;
- необходимость поставленной цели: бесцельный выбор не является решением;
- наличие твердой силы воли ЛПР при выборе решения, так как ЛПР складывается решение через противостояние мотивов и мнений. [7.C.45]

Под управленческим решением соответственно понимается:

Поиск и определение наиболее результативного, наиболее оптимального и рационального варианта действий руководящего лица.
Конечный результат постановки и разработки решения [12].

Большой интерес представляет процесс принятия и реализации решений

как последовательность взаимосвязанных стадий, этапов разнообразных действий руководителя, раскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, направление к цели и способов её достижения. Именно такой подход разрешает понять зафиксированный акт управленческого решения, первопричину такого происхождения. [3.C.31]

Для управленческого решения предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Целевая направленность; определяется тем, что решение должно стремиться к достижению определенной цели.
Аргументированность, т.е. получаемое решение отражает объективную обоснованность совершенствования объекта и средства управления им. Решение, которые парадоксально этим закономерностям, довольно инертно или динамично отторгаться. [9.C.6]

А это увеличивает дополнительное потребление ресурсов, а значит, приостановит развитие предприятия.

Компромиссность. Это требование необходимо из-за того, что УР почти всегда имеют отрицательные последствия, потому что не удастся принять решение, которое полностью удовлетворит предприятие, работников и руководителя. Всегда кто-нибудь останется недовольным принятым решением. Поэтому необходимо иметь в виду надежную эффективность данного решения. К примеру, принимая работников с пожизненным наймом, руководство организации должно предполагать, что неминуемы дополнительные издержки на заработную плату, особенно в условиях экономического упадка. Но можно рассчитывать в долгосрочной перспективе на сохранение преданности работников и сохранение корпоративного духа, что является выгоднее для предприятия. [20.C.34]
Актуальность. На момент появления проблемной ситуации до периода принятия решения в объекте управления должно пройти не слишком много времени и не произойти непоправимых изменений, делающих принятое решение не актуальным. [16.C.87]
Соответствие полномочиям ЛПР. Это необходимое условие директивности принятого решения. Это важный фактор потому, что руководитель возлагает всю ответственность на себя за принятое решение и его результат. Злоупотребление полномочий порождает предпосылку неисполнения решения. Так же руководителю лучше не принимать решений, входящих в обязанности менеджеров среднего звена, т.к. это может привести к уменьшению у подчиненных инициативности. [10.C.31]
Нелогичность и согласованность с основными принципами управления и прежде принятыми решениями, потому как ни одно решение не осуществляется изолировано, оно всегда дополняет остальные решения.

Экономичность и эффективность. Условие эффективности состоит в обеспечении достижения запланированных целей. При этом необходимо, чтобы цель осуществлялась при минимальных расходах и издержках, чтобы решение было экономичным [13]. Эффективного начальника отличает опыт и способность принимать решения, предусматривая все недостатки, однако, никак не позволяя им нейтрализовать собственную волю. Руководитель должен знать, что принятие даже малоэффективного решения разумнее, нежели отсутствие решения. Совместно с этим случаются ситуации, если из-за нехватки данных именно непринятие решения делается исключительно правильным методом действия. В таком случае руководитель получает больше шансов на саморегуляцию компании, чем на собственную предприимчивость.

Управленческое решение является каркасом, фундаментом процесса управления в любой организации. Природа УР связана с социальными, экономическими, правовыми, организационными и технологическими интересами предприятия (рисунок 1).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Рисунок 1 - Сущность управленческих решений

Экономический смысл управленческого решения заключается в том, что на разработку и осуществление любого решения необходимы материальные, денежные и другие ресурсы. Следовательно, каждое управленческое решение имеет свою ценность. Эффективное управленческое решении должно приносить предприятию прибыль, а ошибочное решение - убытки, а иногда и завершение существования деятельности компании. [2.C.76]

Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и исполнения управленческого решения организация должна иметь следующие ресурсы, в том числе:

- работоспособный коллектив;
- инструкцию и положения, регламентирующие права, обязанности работника в данной сфере деятельности;
- необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;
- необходимое оборудование;
- систему контроля;
- отслеживать процесс разработки и исполнения управленческого решения [14].

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:

- потребности;
- интересы;
- мотивы поведения;
- ценности человека. [12.C.65]

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно - правовых актов, а также устава и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке

УР может привести к отмене решения, юридической ответственности за его реализацию.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу [15.C.6]].

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, права и ответственность, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т. п.

Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации (рис 2).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.png$

Рисунок 2 - Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений

1.2. Методы принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. [23.C.65]

В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе является использование количественных методов информации.

Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения. [12.C.5]

На рисунке 3 представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 3 - Неформализованные методы принятия управленческих решений

Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток - методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера. [9.C.87]

Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.

Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги. [7.C.65]

Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по строкам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Инвентарный метод. Суть: составление перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения. [25.C.69]

В основе формализованных методов (рисунок 4) разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ.

Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ [30].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 4 - Формализованные методы принятия управленческих решений

Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль, и выбирается наиболее прибыльный вариант. [19.C.43]

Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.

Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды. [24]

Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью. [3.C.7]

Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.png$

Рисунок 5 - Комбинированные методы принятия управленческих решений [9]

Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес - процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки [3.C.4].

Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов, показаны на рисунке 5.

Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации. [21.C.5]

Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Метод дерева решений. Суть: это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы”. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений [2].

Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек;
Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы;
Все члены группы знакомятся с ситуацией;
Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы;
В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса);
Все идеи должны быть зарегистрированы;
Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы;
Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами;
После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи [13].

Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.

Члены создают независимые списки идей;
Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе;
Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой;
Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей. [15.C.12]

Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

высокий уровень общей эрудиции;
глубокие специальные знания;
наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Метод принудительных связей. Суть: этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.

Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: большое значение имеет обоснованность выбора критериев для достижения стратегических целей [4].

Выводы:

Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы, и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Итак, для успешного решения проблем необходимо:

Своевременно заметить и проанализировать проблему с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.
Не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.
Постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.
Не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.
Привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации и степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

Технология принятия решения - совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.

Глава 2. Опыт принятия управленческих технологий на примере ОАО «Азотреммаш»

2.1. Характеристика предприятия и механизм принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Азотреммаш»

ОАО «Азотреммаш» является уникальным в России многопрофильным предприятием по изготовлению запасных частей к оборудованию импортных крупнотоннажных агрегатов по производству минеральных удобрений и к оборудованию предприятий нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

Завод был создан с целью сокращения валютных расходов на приобретение запасных частей по импорту и своевременному изготовлению их, включая разработку конструкторско-технологической документации для закупленных крупнотоннажных производств аммиака, карбамида, нитроаммофоски, метанола, капролактама.

В настоящее время на заводе сформированы и существуют следующие подразделения:

Специальное конструкторское бюро (СКТБ) .
Цех энергетического, теплообменного и нестандартного оборудования (ЦЭТиНО).
Механо-сборочный цех (МСЦ).
Специализированное ремонтно-монтажное управление (ТСРМНУ) [3].

В июле 1992 года Тольяттинское производственное объединение «Азотреммаш» преобразовано в акционерное общество открытого типа «Азотреммаш». В настоящее время ОАО "Азотреммаш" входит в состав крупнейшей химической корпорации ЗАО «Тольяттиазот», объединяющей такие большие предприятия, как ОАО «Тольяттиазот», ОАО «Волгоцеммаш», ОАО «Трансаммиак» и др.

За время своего существования, более 30 лет на рынке, предприятие приобрело большой опыт по изготовлению и ремонту сложного энергетического оборудования. ОАО «Азотреммаш» изготовливает качественно и в срок зубчатые колёса, зубчатые обоймы, вал - шестерни, валы, штоки, механические уплотнения, торцевые уплотнения БСГ (боро- силицированный графит), подшипники роторов, ротора насосов, компрессоров, турбин, колёса газодувок, колеса насосов, колеса компрессоров, паровых турбин; направляющие аппараты насосов и турбин, лопатки паровых турбин.

Производственные мощности предприятия позволяют изготавливать химическое оборудование весом до 50 тонн, диаметром до 3800 мм и толщиной стенки до 40 мм, давлением до 320 кг/см2, зап. части к насосно-компрессорному оборудованию с числом оборотов вращающихся роторов до 12000 об/мин [5].

Механизм принятия управленческих решений Как известно, технология менеджмента имеет следующие составляющие:

общее руководство принятия решений;
правила принятия решений;
планы в принятии решений;
принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации [3].

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен, в свою очередь, вышестоящему руководителю. На ОАО «Азотреммаш» линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, компетентных в данной области.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществления координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций [7].

Стратегические правила включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Обычный годовой плановый цикл на ОАО «Азотреммаш» начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли. Плановыми показателями являются: объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение (начальники отделов) после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором ОАО «Азотреммаш»), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер.

О любых существенных отклонениях от плана начальник производственного отделения или его заместитель должны в обязательном порядке информировать и согласовывать с высшим руководством фирмы и с непосредственным заказчиком. Если заказчиа не против данного изменения, то он в письменном виде должен подтвердить свое согласие по данному заказу. Если же отклонение не столь существенно, то руководитель производственного отдела может принять собственные решения, обязательные для выполнения .

Когда вопрос касается небольших рабочих моментов, то принятие двусторонних решений начальниками одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица(начальники участка, ведущий специалист), находящиеся на одном уровне управленческой структуры производственных отделений.

Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации;
Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы, тем самым, увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это, в свою очередь, повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и, тем самым, уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей; [11]
Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации;
Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения [40].

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

Главную цель, которую рекомендуется преследовать ОАО «Азотреммаш» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей [41].

Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «ОАО «Азотреммаш»» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ОАО «Азотреммаш» конечный результат отходит на второстепенный план в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для увеличения конкурентоспособности предприятия ОАО «Азотреммаш» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, которые также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия .

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

2.2. Процесс принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Азотреммаш»

Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, тесно связана с принятием соответствующих решений по различным управленческим ситуациям. Поэтому под решением понимают набор управленческих воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели [4].

Процесс принятия решений (ПР) - это один из этапов управленческой деятельности, на котором происходит выбор наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений или упорядочение множества решений по их важности. Принятие решений возможно на основании знаний об объекте управления, о процессах объективно в нем протекающих и могущих произойти с течением времени (иначе говоря, требуется наличие адекватной модели объекта) при наличии множества показателей (критериев), характеризующих эффективность (качество, оптимальность и т. д.) принятого решения (т. е. требуется также наличие модели принятия и оценки принятого решения) [4].

При разработке решения обычно формируется модель принятия решений в виде формального представления элементов и процессов технологии принятия решений. Такая модель определяет возможности и направления разработки и реализации управленческих решений и структуризации элементов процесса управления. Так, например, в маркетинге для принятия решения часто применяются хорошо известные модели (матрица «Продукт- рынок», модель М. Портера и т. д.).

В экономической и управленческой деятельности выделяют ряд аспектов, связанных с процессом принятием решений. В пределах своей компетенции часть решений принимает менеджер, начальник отдела, заместитель руководителя и др. Существуют ситуации, в которых требуется принимать решения неформального характера, для чего необходимы не только опыт и знания ЛПР, но и его инновационный, творческий характер. Такие решения являются гибкими и в высокой степени адаптивными и чувствительными. В своей основе они имеют стратегическую направленность, хотя зачастую являются и краткосрочными.

Принятие решений, требующих типовых действий, является прерогативой менеджера, сам процесс может быть достаточно длительным, что связано с бюрократической процедурой обсуждения и согласования, уточнения и получения дополнительной информации по элементам проблемной ситуации.

Процесс принятия решения, как указывается в работе О. С. Виханского и М. И. Наумова, включает много разных элементов, но в нем непременно присутствуют проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ОАО «Азотреммаш» состоит из следующих этапов:

Подготовка управленческого решения
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
Выполнение управленческого решения
Планирование управленческого решения
Контроль за выполнением решения

Таблица 1 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ОАО «Азотреммаш»

Этапы управленческого решения				Субъекты управленческого решения
Подготовка решения		управленческого		Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения				Генеральный директор
Выполнение решения		управленческого		Все отделы и подразделения
Планирование решения		управленческого		Генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, начальники отделов и цехов
Контроль	за		выполнением	Генеральный директор
решения

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица. 2 Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгал терия	Одтелкадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово- технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка уровня принятия решений работниками предприятия ОАО «Азотреммаш»

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальники отделов и цехов	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности; медлительность процесса
Отдел заказов и сбыта	2	Ограничены знания в возможностях изготовления деталей на данной фирме, что ограничивает возможности для поиска новых заказов

Как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц, принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ОАО «Азотреммаш» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ОАО «Азотреммаш» принимает только один человек директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум [47].

2.3. Проблемы принятия УР на предприятии ОАО «Азотреммаш»

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, сокращающих разрыв между настоящим состоянием организации и ее желательным будущим. Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только его индивидуально, а чаще всего относится к подразделению или к организации в целом [8].

В этой связи очень велика роль тех, кто берет на себя ответственность за принятые решения (обычно это руководитель подразделения, предприятия организации и пр.). В общем виде это лицо, принимающее решение (ЛПР).

Виды информации, используемые при принятии решения, существуют различного типа:

- Входящая (Исходящая).
- Обрабатываемая (Необрабатываемая).
- Переменная (Постоянная).
- Текстовая (Графическая).
- Первичная (Вторичная).
- Распределительная (Аналитическая).
- Директивная (Нормативная).
- Отчетная (Статистическая).

Из-за возникновения неучтенных факторов внешней среды или внутри системы возможно рассогласование параметров обмена и нарастание степени неудовлетворения параметрами взаимоотношений элементов модели. Если нарушается равновесие при снабжении элементов внешней среды конечными продуктами системы или наблюдается низкая эффективность взаимодействия элементов внешней среды с системой, то происходит рассогласование параметров модели и переход системы в новое состояние, характеризующееся неравновесным обменом. Такое неравновесное состояние в рамках системного подхода определяется как проблемная ситуация (ПС). То есть ПС можно определить, как возникшую либо назревающую степень неудовлетворения взаимосвязью системы и внешней среды [5].

Наличие проблемной ситуации предполагает формулирование сущности проблемы и описания структуры ситуации. Этот процесс можно свести к следующим процедурам:

Установление содержания проблемы, т. е. реальна проблема либо она является надуманной;
определение новизны проблемной ситуации;
установление причин возникновения проблемной ситуации;
определение степени взаимосвязи проблемных ситуаций;
определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
определение возможности разрешения проблемы [5].

Определение существования проблемной ситуации предполагает проверку наличия в системе действительных или прогнозируемых экономических и социальных потерь, а ее значимость проверяется исходя из критериев экономического либо социального эффекта, получаемого в системе после ликвидации проблемной ситуации.

Сложность и многообразие видов экономических систем и групп проблемных ситуаций требуют тщательного подхода к анализу процедур, ведущих к образованию проблемных ситуаций. Диагностика и установление причин (как в системе, так и во внешней среде) возникновения проблемы позволяет глубже понять закономерности функционирования объекта управления, вскрыть наиболее существенные факторы, приведшие к проблемной ситуации. При этом необходимо установить возможные взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами, разделить их на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные. Все это позволяет четко и глубоко выявить причинно-следственные зависимости и способствует выработке комплексного решения [2].

Важным параметром проблемной ситуации является степень разрешимости проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься поиском решений проблем, неразрешимых в данный момент времени при данных ресурсах и условиях. Обобщенная характеристика основных этапов принятия решений представлена в табл. 4

Таблица 4 - Характеристика этапов принятия решения

Название этапа	Характеристика этапа
Осознание и предвидение проблемы	Экспресс-диагностика внешней и внутренней среды фирмы
Формулировка проблемы	Постановка целей и задач решения проблемы; оценка альтернатив достижения цели
Подготовка решения	Сбор, анализ, обработка информации; бенчмаркинг; выявление возможных стратегий действия; оценка стратегий действия поставленными целями
Принятие решений	Выбор стратегии действия
Контроль за реализацией	Оценка изменений во внешней и
принятого решения	внутренней среде фирмы; анализ хода
	реализации стратегии; корректировка
	стратегии

К основным проблемам теории принятия решений можно отнести вопросы, которые необходимы ЛНР для анализа проблемной ситуации и выработки решения по ее устранению. Итак, основные проблемы можно сформулировать в виде следующего набора необходимых факторов, требований и условий:

Методические основы принятия управленческих решений.
Условия протекания управленческих процессов.
Структура процесса принятия управленческих решений.
Методы принятия управленческих решений.
Информационное обеспечение принятия решений.
Техника и технология принятия управленческих решений.
Автоматизация процессов принятия управленческих решений.
Эффективность и качество принятия управленческих решений в управлении экономическими системами [5].

Первая группа проблем включает описание теоретических и методических основ по различным вопросам теории принятия решений, и в частности: сущность процедур принятия решений; объект и предмет процессов принятия управленческих решений; методы научного направления принятия решений; основные понятия и принципы принятия управленческих решений и т. д [5].

Вторая группа проблем вскрывает экономико-организационные и правовые условия для принятия эффективных решений, а также определяются субъекты, имеющие право принятия решений, обусловливаются их ответственность, обязанности и полномочия.

Третья группа проблем связана со структурой процесса принятия управленческих решений, т. е. уровнями протекающих процессов, делением каждого уровня на этапы, их последовательностью и содержанием операций, составляющих конкретные действия по принятию решений.

Содержание четвертой группы проблем заключается в раскрытии существующих методов, используемых для решения конкретных задач принятия управленческих решений. Необходимо определить структуру задачи, степень ее неопределенности и структурированности, полноту представления и описания параметров, а затем подобрать соответствующие методы ее решения.

Пятая группа проблем включает в себя разработку информационного обеспечения для процедур мониторинга экономической системы и непосредственного принятия решений.

Шестая группа проблем описывает автоматизированные процедуры управления и принятия решений, определяет необходимую технику и технологию при реализации автоматизированных процедур как для соответствующего уровня, так и для конкретной технологической операции. Здесь обосновывается структура и функциональный состав необходимого программно-аппаратного комплекса для поддержки процессов управления и принятия решений, а также условия подключения отдельных модулей системы поддержки.

Седьмая группа описывает технологию принятия решений при взаимодействии ЛПР с автоматизированными системами поддержки принятия управленческих решений. Здесь обсуждаются вопросы формирования оптимальных интерактивных процедур взаимодействия, интерпретации выходных данных, оптимизации входного потока данных и его фильтрации.

Восьмая группа проблем связана с анализом последствий принимаемых управленческих решений, их действенностью и исполнимостью.

Условия принятия управленческих решений.

В производственных системах право принимать решения могут лишь специально уполномоченные на то лица. Это, как правило, руководители (линейные: от директора до мастера) структурных подразделений организационного управления .

Так, например, анализ причин, вызывающих появление проблемных ситуаций и требующих принятия некоторого решения, приведен в табл. 5.

Таблица 6 - Причины принятия решения

Причина	Доля, %
Устранение неполадок в управляемом объекте	26
Указания вышестоящих организаций	23
Истечение сроков действия предыдущего решения	16
Необходимость корректировки ранее принятого решения	15
Переход управляемого объекта в новое состояние	13
Другие причины	7

Говоря о проблеме полномочий, необходимо задать их в виде некоторых границ, в пределах которых тот или иной руководитель или ЛПР имеет право принимать решения и распоряжаться теми или иными ресурсами.

Выводы:

Одним из важных элементов процесса принятия решения является категория эффективности решения, которое определяется эффектом от принятого решения (степенью достижения цели), отнесенным к затратам на достижение цели. Критерий эффективности решения задается ЛПР в зависимости от конкретной проблемной ситуации, целевых установок и функций предпочтений альтернатив [8].

Функция предпочтения ЛПР представляет собой комплексную оценку положительных (либо отрицательных) аспектов варианта решения и его последствий, характеризующую эффективность и качество решения и учитывающую все существенные факторы проблемной ситуации. Функция предпочтения зависит от внутренней направленности ЛПР, опыта, знаний и компетентности ЛПР и отражает обобщенную характеристику решения при его оценке. Данная функция может быть представлена при определенных условиях и ограничениях в виде функций полезности решения, имеющих различную закономерность.

Заключение

При формировании процедуры принятия управленческих решений в конкретной экономической системе важно добиться оптимального разделения полномочий и передачи их части подчиненным. Такая процедура называется делегированием полномочий.

Анализ полноты процедур управления и их адекватность реально протекающим процессам в экономических системах возможен лишь при наличии правильно сформированных и эффективных моделей, отражающих технологические операции управления и принятия решений.

Не меньшее значение в теории принятия решения имеет и проблема рациональности принимаемых решений, связывающая проблематику получения эффективного решения исключительно с формальными признаками управления [9].

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью принятия решений, называют проблему исполнения принятых решений. Считается, что до трети всех управленческих решений не достигают своих целей, как по причине невысокой исполнительской культуры, так и из-за непроработанности плана реализации и контроля решения.

В настоящее время на ОАО «Азотреммаш» производство оснащено токарным и фрезерным обрабатывающими центрами с системой ЧПУ (Числовое программное управление) российского и японского (Рапис) изготовления. Такие станки позволяют с высокой точностью выпускать детали малыми сериями, значительно сокращая время на наладку и подготовку к обработке. Использование фрезерного обрабатывающего центра ещё и в качестве координатного станка дает возможность соблюсти жесткие требования конструкции к межцентровым расстояниям отверстий на деталях, что в свою очередь облегчает процесс сборки и повышает надежность изделия. На участке сварки используется более 20 сварочных кондукторов, спроектированных с помощью системы программного моделирования, позволяющих добиваться строгого соблюдения геометрии основных узлов в теплообменниках и др.

Производство имеет собственную конструкторско-технологическую службу, сформированную из специалистов-профессионалов, которые разрабатывают чертежи к любым заказам, если заказчику требуется 3Д модели к этим чертежам, то и их тоже. Все это позволяет решать сложные задачи на производстве.

Работа службы с претензиями покупателей направлена на постоянный поиск оптимальных конструктивных решений с целью улучшения потребительских свойств изделия, его ремонтопригодности и повышения надежности узлов и деталей.

Процесс принятия решений начинается с осознания возникновения проблемной ситуации и заканчивается действиями по устранению проблемы.

Под проблемой понимают несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным субъектом управления. Перевод объекта в желаемое состояние (управление) осуществляется воздействием на исходное состояние системы таким образом, чтобы новое состояние соответствовало целевым установкам (целям). А базовой целью любого управленческого воздействия (решения) является достижение идеального (наиболее желаемого) конечного состояния экономической системы.

Список использованных источников

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 368 с.
Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 2011.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционного проекта / Пер. с англ. – М.: Биржи и банки; ЮНИТИ, 2011.
Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты. Модели и методы оценки инвестиционных проектов. – Калининград: Янтарный сказ, 2011.
Бовыкин В.Н. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2011.
Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами / Отв. ред. В.В. Кульба. – М.: Наука, 2010.
Глазов М.М. Диагностика предприятий. Новые решения. – СПб.: СПбУЭФ, 2011.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектированяи экспериментов. М.:Крылья, 2015- 400 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высш. управ. персонала. Опыт лучших промышленных фирм США. Т 1, 2. – М.: МНИИПУ, 2012
Гришилов А.А. Как принять наилучшие решения в реальных условиях. – М.: Радио и связь, 2012
Димитровский М.А. Основа оценки инвестиционных и финансовых решений. – М.: Дека, 2011.
Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 407 с.
Литвак Б.Г Управленческие решения. - М.: Экмос, 2017 – 248 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
Микена С.В., Баушев А.И. Методы и алгоритмы принятия решений: Учеб. пособ. Ч. 2. – СПб., 2012
Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. – М.: ФАИР, 2011.
Сироткин Б.В. Обеспечение надежности инвестирования в реальный сектор экономики. – СПб., 2011.
Системный анализ в экономике и организации производств: Учеб. пособ. / Общая ред. С.А. Волуева. – Л.: Политехника, 1991.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 271 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2012
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с.
Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2011.
Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 2016. – 292 с.