Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессный подход к менеджменту

Содержание:

Введение

В наше время процессный подход к менеджменту является неотъемлемой частью любого бизнеса. Каждая компания регулирует последовательность исполнения работ, функций, операций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Любая предпринимательская деятельность стремится к получению прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Целью исследования является понимание необходимости процессного подхода к менеджменту в любом бизнесе и доказательство, что данный процесс до сих пор актуален.

Объектом моего исследования будут огромные корпорации и одни из самых популярных, а также небольшие компания по производству.

Предметом моего исследования будут: анализ эффективности работы в компаниях с использованием процессного подхода, требования к процессам и также опыт компаний в управлении.

Задача исследования, вытекающая из цели – это проверить выгоден ли процессный подход к менеджменту для бизнеса и нужен ли он.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Процессный подход важнейший признак совершенного управления. Этот подход используется в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000. В концах 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позже этот подход к описанию процессов был представлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Большой интерес к процессам появился после публикаций Д. Чампи , М. Хаммера и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных формы и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников. Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем

рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую. Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У. Тейлора и Генри Форда.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам. В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения В своей книге, «Принципы научного менеджмента» (The Scientific Management, 1911), Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда. Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления, Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производственные функции в рамках организации. Организационные

концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время. В 1991 году процессный подход был включен в метод совершенного бизнеса Европейской премии по качеству. Сегодня процессный подход – это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM. Концепция реинжиниринга (реорганизации) компании, предложенного М. Хамме‑ром и Д. Чампи, предполагает постижение действующего процесса; перепроектирование процесса, направленное на исключение операций, не добавляющих ценности в продукт. Этот подход очень близок идеям Ф. Тейлора, высказанным им в 1920‑х годах. Для организации рационального производства, по его мнению, необходимо:

• изучение задачи и анализ действий, требуемых для ее выполнения;

• описание и измерение времени выполнения каждого действия (его хронометраж), анализ составляющих усилий;

• устранение всех лишних и неправильных действий;

• соединение всех оставшихся необходимых действий в новую логическую последовательность.

Очевидна близость этих подходов. Недаром П. Друкер писал: «На протяжении последних ста лет каждый новый метод <…> основывался на принципах Ф. Тейлора, как бы рьяно авторы этих методов ни превозносили отличия собственных систем от тейлоровской».

Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80‑е годы все решало качество, а в 90‑е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Шухарта-Деминга».

$C:\Users\sloka\Desktop\кк.jpg$

Рис. 1

Цикл Шухарта-Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Базовые требования процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов можно выделить в несколько основных моментов:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2.Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

создания сети бизнес-процессов;

определения владельцев бизнес-процессов;

моделирования (описания) бизнес-процессов;

регламентации бизнес-процессов;

управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

- порядок планирования целей и деятельности;

- взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

- ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

- порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

- система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Выводы по главе 1

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь – в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

- однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
- однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
- однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Сущностью процессного подхода является оптимизация системы корпоративного управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.

Теоретическая и практическая важность повышения эффективности управления предприятиями на основе управления развитием бизнес-процессов, недостаточная степень их разработанность в отечественной экономической литературе обусловили актуальность темы данной статьи.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Основные принципы процессного управления:

- интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированной системы показателей;

- использование на оперативном уровне известных методологий и инструментов моделирования бизнес-процессов;

- увязка процедура оптимизации бизнес-процессов с изменением организационной структуры предприятия;

- циклический, эволюционный характер изменений, включающий поэтапный реинжиниринг бизнес-процессов, постепенный переход от функциональной к матричной структуре управления, развитие системы мотивации персонала и организационной культуры;

- возможность внедрения системы процессного управления на уровне отрасли с учетом ее структуры, отраслевых особенностей управления,

территориального разноса предприятий и степени их взаимодействия.

Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие процесс.

На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес-процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес-процессов не акцентируют свое внимание, а именно - бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий

момент времени. Бизнес-процесс - это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес-процессов не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес-процессов - это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса. Исполнитель бизнес-процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т. е. исполнитель бизнес-процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес-процесса.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода.

По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Положительный эффект от использования процессного управления для повышения эффективности деятельности неоднократно был доказан и аналитиками, и компаниями, реализовавшими замкнутый цикл управления бизнес-процессами. Однако таких компаний немного. Обычно описанием бизнес-процессов занимаются организации, внедряющие систему менеджмента качества (ISO).

Сегодня управление бизнес-процессами особенно актуально, так как процессное управление дает ряд преимуществ. К тому же на рынке имеются специализированные системы и решения (BPM, Business Process Management).

Впервые термин «бизнес-процесс» ввел как понятие М. Хаммер, который стал родоначальником первого традиционного подхода к управлению бизнес-процессами, который предполагает создание новых бизнес-процессов. Второй подход к проведению бизнес-процессов появился в результате анализа критических замечаний

в отношении первого подхода. Автором второго подхода стал Т. Дэйвенпорт, который предположил, что прежде чем начать проектировать новый бизнес-процесс, нужно изучить и тщательно проанализировать уже существующие бизнес-процессы. Современная концепция развития управления бизнес-процессами предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.

Стандартного списка бизнес-процессов не существует. Каждая организация должна разрабатывать свой перечень бизнес-процессов и своевременно их совершенствовать. Для этого можно воспользоваться методологией управления процессами, которая включает шесть основных этапов:

- определение владельцев процесса;

- описание границы интерфейсов процесса;

- описание самого процесса с помощью программного инструмента;

- установка точек контроля процесса;

- измерение показателей процесса в точках контроля;

- анализ полученной информации и разработка предложений по совершенствованию.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Практика реализованных процессов показывает, что описание бизнес-процессов, создание их модели обязательно подразумевают заказчиков (владельцев). Если модель бизнес-процессов для решения какой-либо задачи разрабатывается без четкого понимания алгоритмов ее дальнейшего использования, то скорее всего она никем не будет востребована.

С точки зрения создания модели можно выделить четыре вида бизнес-процессов:

- управленческие - деятельность по управлению крупными объектами. Например: маркетинг, закупки, развитие, производство, управление проектами;

- технологические - уникальная деятельность по созданию ценностей (продуктов или ресурсов), имеющая владельца бизнес-процесса. Например: закупки ТМЦ, сборка продукта, стандарт продаж и т. д.;

- процедурные - универсальные бизнес-процессы, многократно повторяющиеся в разных местах организации, не имеющие владельцев и атрибутированные по ролям. Например, заключение договоров;

- исполняемые - элементарные цепочки автоматизированных операций. Например: оформление счета-фактуры, прием заявки.

Для каждого вида существуют свои определенные требования по представлению и атрибутированию объектов, отражению объектов в модели.

Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, выходящих за пределы отдельных подразделений. При этом обмен информацией между ними чрезмерно усложнен, что приводит к ее искажению, большим накладным расходам, длительным срокам принятия управленческих решений.

Процессный подход к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Выстраивая и оптимизируя процессы деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса. Для этого нужно отказаться от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

1. Хозяин процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

2. Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.

3. Параметры процесса - характеристики (информация) по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

4. Потребитель - потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности процесса.

5. Входы процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса, в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

6. Выходы процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует процесс.

7. Сеть процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на выходе процесса продукции с заданными параметрами.

Процессы организации можно разделить на две группы:

- основные процессы;

- вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

- процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;

- процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные процессы обеспечивают

работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, РИ-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокупность функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т. д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.

Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется иерархией межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести

систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» - гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные меж-функциональные отношения «корпоративной ксенофобии» («ты не из нашего отдела»).

Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса - созданию стоимости - богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит», интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора/ «владельца» бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10-20% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 80-90% решений вполне могут принимать исполнители - команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 80-90% решений - времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины.

Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Выводы по главе 2

Иными словами, в процессной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), устанавливается система материальной компенсации, которое делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач; система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей (разумеется, такая система должна быть оптимальной и экономически обоснованной); а также система контроля и «реагирования на внештатные ситуации», которая позволит менеджменты или специальным «группам быстрого реагирования» максимально оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро разрешить внештатную ситуацию с минимальными финансовыми потерями для компании.

Заключение

Вся суть процессного подхода к менеджменту строится на понимании того, что деятельность компании – это совокупность бизнес-процессов. Предприятие, как и бизнес-процесс, получает на входе информацию, материалы, деньги и перерабатывает их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства) применяя технологии при управленческом воздействии, получая на выходе продукт, способный удовлетворить потребителя.

Принципы методологии процессного подхода к управлению предприятием основываются на определении бизнес-процесса. Среди них:

ориентация на потребителя процесса;
ориентация на достижение результата процесса, а не деятельности отдельного подразделения;
приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса;
объединения персонала в команды процессов.

Таким образом, предприятие и подразделения, которые в нем существуют, группируются согласно и в соответствии с функцией, которые они выполняют в рамках цепочки создания ценности для потребителя (конечного потребителя).

Концепциями, согласно которыми предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI - Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов. По определению Дж. Харрингтона: "Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) - это методология, основанная на пошаговом совершенствовании административных и вспомогательных процессов с помощью таких подходов, как:

методика быстрого анализа решения (FAST);
бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);
перепроектирование процесса;
реинжиниринг процесса (RBP).

Особого внимания в разрезе управления бизнес-процессами и осуществления их оптимизации заслуживает бенчмаркинг. Исследование наиболее популярных инструментов управления (Management Tools) 2011 года, которое проводит консалтинговая компания Bain&Company, начиная с 1993 года ежегодно, указало, что именно бенчмаркинг является наиболее популярным инструментом в управлении компанией сегодня. Реинжиниринг бизнес-процессов входит в ТОП-20 инструментов управленцев по использованию.

Многие руководители предприятий, которые работают, используя функциональный подход к управлению, зачастую не понимают, зачем им что-то менять, описывать ключевые бизнес-процессы предприятия, если «и так все работает», «кадры решают все», «мы так 20 лет работаем и прибыльны».

Для того чтобы понять, почему процессный подход к управлению предприятие и его внедрение жизненно необходимы украинским предприятиям, стремящимся повысить собственную эффективность, мы подготовили таблицу сравнения функционального и процессного подходов. Данное сравнение основывается на и собственном опыте консультирования компаний и анализе работ таких признанных ученых в сфере процессного управления, как Репин В., Беккер Й., Андерсен Б., Давенпорт Т., Массааки И., Норсдайк Ф., Робсон М., Ротер М. и др..

Ниже приведена таблица со сравнительной характеристикой каждого из подходов по ключевым отобранным параметрам.

Критерий	Функциональный подход	Процессный подход
Приоритетная цель	Получение прибыли	Качество продукции, постоянные усовершенствования
Организационная структура	Линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная)	Адаптивные организационные структуры, ориентированные на нововведения
Количество уровне управления	4-12	3-4
Роль иерархии относительно бизнес-процессов на предприятии	Замедляет и усложняет бизнес-процесс, тормозит его совершенствования	Организует и поддерживает структуру бизнес-процессов, создает среду для совершенствования
Компетенции персонала	Низкий уровень профессионализма, узкая специализация	Высокий уровень компетенции, широкая специализация
Реакция на изменения	Реактивная	Интерактивная
Адаптивность	Низкая	Высокая
Фактор экономического превосходства	Капитал	Информация (процессы, как стратегический актив компании), персонал
Базовая концепция менеджмента	Механистическая бюрократия	Менеджмент качества

Вывод, который можно сделать, проанализировав таблицу выше, будет звучать приблизительно так: если вы хотите создать организацию, которая быстро адаптируется к изменениям внешней среды и нацелена на удовлетворение потребностей клиентов путем выпуска качественной продукции, где стратегическим активом является люди, работающие в компании, ваша задача – внедрить процессное управление.

Безусловно, в условиях конкретного бизнеса он может звучать оторвано от реальности, возразите Вы: «Кто, мои оболтусы - это стратегический актив? Удовлетворение клиентов качественной продукцией? Берут и такую! Процессный подход? Да мы CRM уже год внедряем! и др.». И вы будете правы, но, помните для того мы и работаем, чтобы создавать идеал, к

которому следует двигаться, меняя компании и реальность на «как должно быть» с состояния «как есть».

Список использованной литературы

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и

доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520

с. (Глава 1. История управленческой и организационной мысли).

Дополнительная литература:

1. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического

бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. :

Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.

2. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И.

Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2007. — 560 с.

3. Маршев В. И. История управленческой мысли : учебник / В. И. Маршев — М. :

Инфра-М, 2012. — 731 с.

4. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. —

384 с.

5. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т.

П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

Приложения

Интернет-ресурсы:

1. http:// www.consultant.ru

2. http:// www.cfin.ru

3. http://www.microsoft.com

4. http://www.arb.ru

5. http:// www.gazgroup.ru