Процесс стратегического планирования в современной организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С планирования, собственно, начинается как создание, так и дальнейшее функционирование многих предприятий. Планирование дает возможность максимально использовать имеющиеся производственные мощности, конкурентные преимущества, позволяет предотвращать возможные ошибки и просчеты, отслеживать новые тенденции в экономике и использовать их в производственной деятельности, смягчает влияние слабых сторон деятельности предприятия и дает возможность своевременно принять меры по предотвращению необоснованного риска.

Важность организации функции планирования связана с тем, что она начинает каждый управленческий цикл, обозначает желаемые цели, ради достижения которых принимаются решения и организуются действия. За ХХ столетие в организации этой функции произошли очень серьезные изменения, что связано, прежде всего, с изменением среды обитания бизнеса.

Актуальность вопроса о стратегическом планировании на уровне организации высока. Для фирмы использование средств стратегического планирования часто является возможностью улучшить показатели своей деятельности.

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент деятельности компании. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным и долгосрочным.

Предмет исследования – планирования в менеджменте.

Объект исследования – система стратегического планирования в ООО «NPM».

Основная цель исследования – рассмотреть процесс стратегического планирования в современной организации.

Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

- функция планирования в менеджменте;

- анализ деятельности ООО «NPM»;

- анализ организации планирования в ООО «NPM»;

- направления совершенствования финансового планирования в ООО «NPM».

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматривается организация планирования на предприятии и логика изменения функции планирования на разных этапах развития. Анализируется целевая направленность планирования, методы планирования и критерии оценки результата.

Вторая глава посвящена анализу процесса стратегического планирования в ООО «NPM». Дается краткая характеристика предприятия, описывается продукция и формируются стратегические цели развития предприятия на будущее.

 

ГЛАВА 1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Сущность, задачи и принципы планирования на предприятии

Планирование - это определение перспективы будущего состояния организации. Фактически это процесс составления специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

В планировании важным моментом является совокупность принципов, которыми руководствуются руководители предприятий при разработке всех разделов стратегического плана:

1. Принцип важности (необходимости) планирования, предполагает обязательное использование плана при принятии любого решения;

2. Принцип непосредственного участия каждого менеджера предприятия;

3. Принцип системности, которые предполагает взаимосвязь между всеми подразделениями и наличие единого направления дальнейшего развития;

4. Принцип непрерывности, которые подразумевает, что процесс планирования происходит непрерывно, в пределах установленного цикла;

5. Принцип точности, предполагает обязательную конкретизацию и детализацию стратегического плана;

6. Принцип эффективности, предполагает возможность получения максимальной эффективности в ходе деятельности при минимальных затратах;

7. Принцип оптимальности, подразумевающий возможность выбора наиболее оптимального из имеющихся вариантов на любом этапе планирования;

8. Принцип координации и интеграции – одновременность планирования, взаимодействие и взаимоувязка планов различных уровней;

9. Принцип сбалансированности, который предписывает необходимость и важность согласования планов различных уровней и категорий;

10. Принцип информативности, который включает в себя организацию информационных потоков внутри компании, использование новейшего программного обеспечения, современных информационных технологий.

В отличие от стандартного долгосрочного планирования, сам процесс стратегического планирования построен так, что учитывает не только тенденции, присущие долгосрочному планированию, но и большое количество различных возможностей и сложностей, возникающих в процессе деятельности, возникновение непредвиденных ситуаций, которые могут серьезно повлиять на ход развития организации.

Стратегический план дает возможность определить реальные возможности развития, учитывая ограниченность ресурсов компании и качественного их использования.

В ходе разработки стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, где имеет место взаимосвязь между его стратегией и хозяйственной деятельностью.

В целом, практика ведения предпринимательской деятельности в России показала, что не существует стратегии, которая была бы едина для всех предприятий, как и не существует схемы универсального стратегического управления. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских компаний, которые осуществляют свою деятельность в условиях высокой конкуренции, которая имеет место как внутри страны, так и за ее пределами. Несмотря на то, что стратегическое планирование как отдельный элемент не гарантирует успеха, при этом оно создает условия для возникновения части важных и благоприятных факторов для компании.

В исследовательской литературе при рассмотрении достижений ХХ столетия принято выделять три этапа. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы развития среды обитания предприятия и применяемых на них методов планирования

При переходе от одного временного интервала к следующему использован знак плюс, свидетельствующий об усложнении решаемых задач, их дополнении, а не об их замене.

Таблица 1.1 показывает, что на протяжении прошлого века все нарастающими темпами шло усложнение среды существования бизнеса, что стимулировало активные изменения в организации планирования на предприятиях. Первоначально (в 70-е годы) была сделана попытка контролировать факторы внешней среды в ходе анализа, осуществляемого в рамках стратегического планирования. Однако практика 80-х годов показала, что темпы и радикальность технологических изменений в условиях НТР таковы, что их предсказать невозможно, и будущее далеко не всегда связано с прошлым. Не случайно П. Друкер назвал третий период «эпохой без закономерностей», а в теории управления все чаще стал использоваться термин хаос^[1].

Необходимость обеспечения выживания в условиях хаоса меняет отношение к внешней среде в сторону большей детализации и в то же время расширения понятия. Если на ранних стадиях стратегического планирования обязательно рассматривались два «п» (потребители и поставщики) и два «к» (конкуренты и кредиторы), то на третьем этапе появляется термин стейкхолдеры. Это те группы лиц, за счет которых организация живет и для которых функционирует. Абстрактность термина позволяет наполнять его специфическим содержанием применительно к каждой отдельной компании. Например, в России есть специфический стейкхолдер, называемый в обиходе «крыша», в США другой непривычный для нас – местное сообщество.

Важно, что при таком подходе система управления ориентируется не на борьбу с конкурентами, а на сотрудничество с теми, от действий которых она зависит, и в процессе планирования учитываются разные интересы, то есть в процессе планирования усиливается функция адаптации.

Изменение целей и решаемых задач на внешнем уровне компании активизировало изменения во внутреннем планировании.

Во-первых, это расширение сферы использования бюджетирования. Сейчас бюджет составляется для каждой крупной хозяйственной функции (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.) и отдельной структурной единицы, а также сводный бюджет. Произошло разделение учета на бухгалтерский и управленческий. Это уточнило информационную базу для принятия управленческих решений, сделав их более обоснованными. Зародился и стал нормой контроллинг.

Во-вторых, появление новых функций и подсистем управления увеличило число функциональных планов. Это планирование качества, кадровое планирование, маркетинг, НИОКР.

В-третьих, произошли изменения и в таком традиционном виде планирования как оперативно-производственное, связанное с формированием производственной программы. Если в начале века его целью было обеспечить максимальную загрузку действующих мощностей, то уже в середине века главной задачей становится обеспечение гибкости при выполнении заказов и потому приемы планирования также изменились.

Возникновение бережливого производства заставило пересмотреть сами основы организации производства, поскольку изменило понимание такого ключевого для бизнеса понятия как потери. Осознание того факта, что производятся ценности, а не товары, логически изменило взгляд на производственный процесс, превратив его в цепочку создания ценности, внутри которой все, что не создает ценность становится непроизводительными затратами.

И, наконец, развитие менеджмента привело к переосмыслению того, что есть организация и как следует понимать ее развитие.

В индустриальную эпоху любой бизнес строился по принципу функциональной специализации. Идеал организации - победителя: произвести много с минимальными затратами (эффект масштаба); стать национальным производителем. Поэтому успешное развитие трактовалось как увеличение масштабов производства.

В эпоху без закономерностей в основе построения бизнеса лежит принцип выстраивания бизнес-процессов с активной передачей части процессов на сторону (аутсорсинг), для использования собственных стержневых компетенций лучшим образом. Идеал организации - победителя: уметь предвидеть изменения и быстры приспосабливаться к ним, стать мировым производителем. Поэтому успешное развитие - это своевременная смена продукта и/или сферы бизнеса, уход на новый рынок, то есть планирование изменений. Это многократно более сложная задача, требующая принятия целого ряда нестандартных решений. В связи с этим происходит переосмысление того, каким должно быть планирование. Так, гуру современного менеджмента И. Адизес указывает, что главным в стратегическом планировании является не план, как документ, а процесс обсуждения возможного будущего, определение шансов на выживание.

Именно понимание тенденций будущих изменений позволяет своевременно принимать правильные текущие решения.

В условиях развития нашей страны отечественные руководители оказались в весьма сложной ситуации. С одной стороны перестройка дала свободу от диктата министерств, когда план трактовался как закон и должен был выполняться любой ценой. С другой стороны отечественная «эпоха без закономерностей», имевшая место в 90-е годы, привела к тому, что западный опыт был мало приемлем. В те годы главным качеством успешного руководителя было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию, а не заниматься решением стратегических задач. Кроме того, имеет место конфликт интересов. Современный менеджер, понимая важность стратегических решений, вступает в конфликт с собственником компании, для которого сегодняшние прибыли оказываются важнее перспектив развития.

Все это мешает использованию богатого зарубежного опыта. Однако, по мнению многих экспертов изменения есть, и они набирают темп.

В этих условиях представляется, что понимание логики изменения системы управления компанией в целом и системы планирования в частности, позволит практикам действовать осознанно как при выборе методов планирования, так и при выборе времени изменений, поскольку любые изменения требуют затрат. Так, внедрение бюджетирования занимает не менее трех лет и требует переобучения не только экономистов, но и всех руководителей низшего и среднего звена.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В таблице 2 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица 2

Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Определение бизнеса или направлений деятельности - это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления - специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

1.2. Проблемы стратегического планирования и управления на предприятии

На сегодняшний день стратегическое планирование является одной из главных черт менеджмента. Стратегическое планирование - основная функция управления, которая является процессом определения целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование можно считать важной частью управления организацией, так как без него организовать эффективную работу организации проблематично.

Планирование должно быть адаптированным к постоянным изменениям внешней и внутренней среды^[2].

В зависимости от основных фаз жизненного цикла предприятия различают следующие виды стратегий:

- стратегия роста, которая может преследовать такие цели, рост доли рынка, рост выручки, расширения сфер сбытовой деятельности и др.

- стратегия стабилизации – применяется в условиях нестабильности и заключается в адаптации к кризисным условиям внешней среды, снижении рисков, при правильной ее реализации может стать переходной к стратегии роста.

- стратегия выживания (оборонительная стратегия) – применяется в условиях состояния предприятия, близкого к банкротству и направлена на выход предприятия из кризиса.

Возможно следующие виды стратегии выживания:

а) стратегия реструктуризации – приведение структуры деятельности предприятия в соответствии с условиями внешней среды;

б) стратегия сокращения – отказ от нерентабельных или высоко затратных видов деятельности.

в) стратегия ликвидации – максимально эффективный процесс ликвидации предприятия, полное обеспечение всех интересов акционеров, кредиторов, минимизация убытков.

На каждом этапе жизненного цикла предприятия определяются соответствующие стратегии^[3].

Первый этап – зарождение – создание предприятия и обеспечение реализации инновационных программ – стратегия инвестирования;

Второй этап – становление – четкая организация финансовой деятельности – стратегия организации финансовых потоков;

Третий этап – рост (развитие) – обеспечение программ роста – стратегия финансирования/кредитования;

Четвертый этап – зрелость – ряд смешанных стратегий, определяющихся в зависимости от занимаемого предприятием положения на рынке;

Пятый этап – спад/исход – стратегия выживания, снижения издержек.

Формирование стратегии дает предприятию следующие возможности:

– моделирование желаемой финансовой ситуации;

– моделирование будущих изменений и их результатов;

– выбор необходимых инструментов и методов для осуществления будущих изменений;

– получение желаемого результата;

– обеспечение финансовой устойчивости.

Таким образом, стратегическое планирование на предприятии получает свое выражение в процессах разработки и реализации стратегического плана, стратегического контроля и в определении проблемных аспектов деятельности организации.

«Стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в современной жизни часто воспринимаются как схожие понятия. Однако это не так. Можно сказать, что стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выбранной стратегии и контроля.

Опыт показывает, что самое сложное - это разработка стратегического плана. Поэтому стратегическое планирование нужно рассматривать как основу стратегического управления. Стратегическое планирование - это основа для выявления управленческих решений и реализации основных функций (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг и мотивация).

Стратегическое планирование является активным и динамическим процессом. По мере того как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке. Быстрый темп изменений в экономике подразумевает, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования проблем и определения возможностей предприятия. Оно обеспечивает руководству организации средства для создания плана на длительный срок, дает основания для принятия решений, способствует снижению рисков при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех отделов организации.

Таким образом, выработка стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. В настоящее время стратегическое планирование должно быть направлено на их долгосрочное развитие. Достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования обеспечивает высокое качество работы персонала и уровень жизни своих работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «NPM»

2.1. Краткая характеристика ООО «NPM»

ООО «NPM» - современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске.

Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями.

ООО «NPM» - не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире.

В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья.

Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов.

Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках.

Цель ООО «NPM» - обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием.

Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса».

Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 1).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Склад

Система дилеров

Отдел логистики

Производственный отдел

Сервисные инженеры

Технический директор

Коммерческий директор

Конструкторское бюро

Рисунок 1. Структура управления ООО «NPM»

Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 2).

Рисунок 2. Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM»

В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника.

Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 3).

Рисунок 3. Производственные площади ООО «NPM»

 

2.2. Характеристика продукции ООО «NPM»

Ключевым направлением деятельности NPM Group с 2004 года является разработка и изготовление устройств под торговой маркой PEGAS, для быстрого беспенного розлива пива и других пенящихся напитков из кег в мелкую тару (пластиковые и стеклянные бутылки, кружки, стаканы).

PEGAS - это продукт, который предоставляет уникальные возможности продавцам пивного оборудования, розничным точкам по продаже пива и других пенящихся напитков на розлив, пивоварам, сервисам по доставке продуктов и напитков, любителям пива (рис. 4).

Рисунок 4. Устройство беcпенного розлива Pegas Classic

PEGAS решает сразу несколько задач:

-Ускоряет процесс розлива в 3-4 раза по сравнению с обычным краном;

- Исключает образование пены при розливе;

- Сокращает потери пива при наливе.

Но PEGAS это не просто устройство. Это целая технология, которая защищена патентами Российской Федерации и удостоена многих наград на российских и международных отраслевых выставках. В основе работы PEGAS лежит метод создания противодавления, который заключается в том, что перед наливом пива бутылка заполняется газом под давлением, равным давлению в сосуде с пивом. Этот метод обеспечивает беспенный розлив с сохранением всех заводских качеств напитка. На базе этой технологии компания NPM Group создала еще целый ряд продуктов под торговой маркой PEGAS, решающих все проблемы розлива пенящихся напитков из кег.

MilkBox - вендинговый аппарат розлива молока (молокомат) - предназначен для самостоятельного налива покупателем охлажденного свежего молока (рис. 5).

Рисунок 5. MilkBox

Молокомат MilkBox позволяет разливать молоко в ПЭТ-тару ёмкостью до 1 литра и устанавливается в торговых центрах, супермаркетах.

Основные характеристики:

- Налив молока без пены;

- Налив 1 литра за 20 секунд;

- Вместимость бочки 180 литров.

MilkBox - это не просто аппарат для розлива молока, это замечательная возможность начать и развивать вендинговый бизнес. Вендинговые аппараты уже довольно распространены в России, их можно увидеть во многих супермаркетах. Однако молоко на розлив встречается очень редко, и пока есть возможность занять новую нишу бизнеса.

NPM Lab - это одно из самых молодых направлений в компании. Амбициозная команда занимается ноу-хау, которые помогут решать свои повседневные задачи с помощью мобильных приложений не только обычным пользователям, но и владельцам устройств, выходящих с завода.

Один из пилотных проектов –приложение YoTask, которое помогает управлять своими рабочими и личными делами.

Вторая часть разработок - интернет вещей. С каждым днем появляется все больше устройств, которые имеют выход в сеть или сообщаются с другими устройствами. Специалисты компании научились управлять ими через мобильные приложения.

Живой пример - вендинговый аппарат MilkBox по продаже молока, в комплекте с которым идет мобильное приложение (рис. 6).

Рисунок 6. Программное обеспечение продукта MilkBox

Оно позволит видеть остатки по всем молокоматам в реальном времени, а также в моменте получать информацию о сбоях.

2.3. Система стратегического планирования в ООО «NPM»

Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели на примере ООО «NPM».

- Краткосрочные цели:

- увеличение годового объема оптовых продаж пивных кранов PEGAS на рынке Российской Федерации на 10 %;

- расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках на 10 % и выход на неосвоенные рынки прилежащих регионов.

Задачи:

- увеличить за год долю реализуемой продукции за счет расширения клиентской базы и расширения дилерской сети;

- провести в течение года маркетинговые исследования в соседних регионах, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей;

- увеличить в течение года на 15-20 % объем продаж отдельных видов продукции – пивных кранов PEGAS EcoTap.

Среднесрочные цели:

- обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке поставщиков пивного оборудования;

- стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7 % в год за счет увеличения рыночной доли ООО «NPM»;

- расширение рынка сбыта путем продвижения продукции на рынки Москвы и Московской области, Поволжья, Сибири.

Задачи:

- провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых товаров;

- разработать рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей, а именно на крупных дилеров пивного оборудования в западной части РФ;

- провести маркетинговые исследования рынков Сибири и Поволжья, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

Долгосрочные цели ООО «NPM» представим в виде дерева целей в табл. 3.

Таблица 3

Дерево целей ООО «NPM» на 2018-2019 гг.

  Все многообразие стратегий, которые фирмы используют, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояниях среды. Выделяют следующие базовые стратегии:

- рост;

- ограниченный рост;

- удержание стабильного положения на рынке;

- сокращение:

- комбинированная стратегия.

Определение базовой стратегии предприятия должно основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Такие данные показывает SWOT-анализ организации.

В ходе проведения SWOT-анализа руководители должны проделать две операции:

1. Сравнить профиль фирмы с возможностями, угрозами и основными требованиями для достижения хороших результатов в том сегменте рынка, в котором компания может осуществлять контроль. Задача данной операции - выявить сильные стороны организации, на которых может быть выработана эффективная стратегия, и слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны анализируемой организации с фирмами-конкурентами, и узнать, какие конкретно сильные стороны есть у конкурентов и какие преимущества они могут извлечь из этого.

Когда SWOT-анализ закончен, руководитель начинает вырабатывать различные стратегии, которыми может руководствоваться компания, для того чтобы получить максимальные преимущества из существующих возможностей. Для анализа слабых и сильных сторон внутренней и внешней середы проведем SWOT-анализ ООО «NPM». Данные анализа представлены в табл. 4

Таблица 4

SWOT-анализ ООО «NPM»

ПРЕИМУЩЕСТВА (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «НПМ»	НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат исправлению, чтобы не дать конкурентам превратить их в свои преимущества)
1. Выгодное месторасположение производственного здания в городе Новосибирске.	1. Широкий круг оказываемых услуг заставляет компанию держать большой штат сотрудников и приводит к росту постоянных затрат. Компания становиться уязвимой к естественным падениям рынка.
2. Низкая себестоимость производства. Предприятие закупило передовое промышленное оборудование. Есть собственный участок литья пластмасс, металлообработки.	2. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса. В частности западная часть Российской Федерации
3. Низкая стоимость доставки и транспортировки товаров до логистического комплекса. Наличие собственного парка складов, погрузчиков, автотранспорта.	3. Низкая производительность и недостаток работников сервисного отдела компании
4. Оперативность и скорость работы конструкторского бюро. Предприятие выводит на рынок 3-4 новых изделия в год.	4. Периодическое запаздывание в сроках отгрузки товара клиентов.
5. Широкая дилерская сеть в России и за рубежом (Испания, Болгария).	5. Старое программное обеспечение в управлении складским комплексом.
6. Налаженная система мотивации сотрудников компании.	6. Высокий процент брак в производстве.
7. Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании.
8. Наличие квалифицированного персонала.
9. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.
10. Наличие больших складских помещений в непосредственной близости от офиса
11. Специализированные программы стимулирования постоянных дилеров компании.
ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней среды ООО «NPM», которые в состоянии благоприятно повлиять на его позицию	РИСКИ (угрозы внешней и внутренней среды ООО «NPM», которые могут принести вред и неблагоприятно повлиять на позиции компании
1. Уменьшение издержек по транспортировке комплектующих для производства за счет оптимизации авто и ж/д парка.	1. Налоги оказывают непосредственное влияние на прибыль. Тарифы ОАО «РЖД» регулируются государством. Так как в компании работает 40 человек (без учета численности работников производства) существенную роль играют социальные сборы (платежи в пенсионный фонд, отчисления НДФЛ, социальное страхование).
2. Модернизация персональных рабочих станций менеджеров компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности	2. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают свои услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «НПМ». На рынке появляется большое количество контрафактной продукции низкого качества.
3. Оптимизация работы отдела закупок с целью сокращения сроков поставки необходимого для работы производственного цеха оборудования и комплектующих	3. Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение платы за аренду торговых и складских помещений.
4. Разработка специализированного софта.	4. Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на авто-топливо.
5. Внедрение в компании новых прогрессивным методик управления персоналом (Scrum и Agile)	5. Изменение структуры налоговых и таможенных пошлин. В 2015 году в РФ был введен ряд законов об ограничении производства и продажи алкогольной продукции в ПЭТ – таре.
6. Рост рынка пивного оборудования в США и в Европе.	6. Прекращение товарных кредитов со стороны банков.
	7. Введение санкций влияет на приток и отток инвестиций в экономику Российской Федерации. Западные партнеры компании могут отказаться от работы с российскими компаниями в любой момент по политическим соображениям.

ООО «NPM» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «NPM» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

В нашем случае наиболее актуальна стратегия «ограниченный рост» и, следовательно, постепенное усиление позиций на рынке. Цели в этом случае устанавливаются от достигнутого «вверх» и корректируются на изменяющиеся условия. Также эта стратегия наименее рискованная, что в условиях современной экономики имеет значение.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование, являясь основной функцией менеджмента, охватывает все области деятельности предприятия.

Выработка стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. В настоящее время стратегическое планирование должно быть направлено на их долгосрочное развитие. Достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования обеспечивает высокое качество работы персонала и уровень жизни своих работников.

ООО «NPM» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «NPM» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Питер, 2002- с.182-189
2. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование: учеб. пособие для бакалавров всех форм обучения по специальности «Финансы и кредит». - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 90 с.
3. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. – М.: Изд-во «Академия Естествознания», 2009.
4. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004.
5. Жариков А.В., Бодрикова О.А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования инновационной деятельности. – Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского, серия «Экономика и финансы». – 2016. - Выпуск 3(2). - С.465-470.
6. Краснова Ю.О. Принципы стратегического планирования на предприятии // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(48). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/8(48).pdf (дата обращения: 14.05.2019)
7. Котельникова З.В. Экономико-социологический взгляд на маркетинг взаимоотношений Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 5. С. 85-103.
8. Милюченко М.В. Этапы и методы стратегического планирования//В книге: Реструктуризация экономики России и промышленная политика. Труды научной конференции с зарубежным участием. Под редакцией А.В. Бабкина. Санкт - Петербург, 2015. С. 354-358.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
10. Парахина В. Н., Максименко Л.С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник [для вузов] //.4е изд., стер.М.: КНОРУС, 2012. 496 с.
11. Раджабова З.К., Раджабова А.О. К вопросу повышения эффективности финансового планирования в условиях предприятия // Фундаментальные исследования - 2015. - №6-1 - C. 176-179.
12. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М. : ИНФРА-М, 2013. 479 с.
13. Родрик Д. Парадокс глобализации: демократия и будущее мировой экономики // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 2. С. 65-75.
14. Синельникова Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016. - №1 (25). - С. 108 - 112.
15. Стребков Д.О. Маркетинг в финансовой организации // Экономическая социология. Т. 14. 2017. №2. С. 133-149.
16. Трофимов О.В., Ефимычев Ю.И., Трофимова Т.В. Методика выбора инновационной стратегии развития промышленного предприятия. – Креативная экономика. - 2017. №5. - С.33-37.
17. Эффективное финансовое планирование на предприятии // Финансовый директор. [Электронный ресурс]. URL: http://fd.ru/articles/39383- finansovoe-planirovanie-na-predpriyatii. (Дата обращения 10.05.2019)
18. Якуба В. Нестандартная мотивация: примеры // Профессионалы. - 2014. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/nestandartnaja-motivatsija-primery/ (дата обращения 10.05.2019).

1. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004. – 79 c. ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 89 с. ↑

3. Эффективное финансовое планирование на предприятии // Финансовый директор. [Электронный ресурс]. URL: http://fd.ru/articles/39383- finansovoe-planirovanie-na-predpriyatii. (Дата обращения 10.05.2019) ↑