Процесс построения модели управленческого решения (Сущность управленческого решения)

Содержание:

Введение

Люди каждый день сталкиваются с выбором чего – либо, только совсем этого не замечают и не задумываются об этом. При помощи этого мы развиваем в себе умения, способности принимать решения. С помощью прошлого опыта мы приобретаем навыки. В нашей жизни очень много таких примеров. Потому что мы каждый день что – то выбираем: какую одежду одеть на работу или на учебу, какое блюдо приготовить на ужин, что купить в магазине и т. д.

Решение можно назвать формой поведения конкретной личности или большой социальной группы. Мы принимаем решения сознательно и не сознательно, или может даже происходить целенаправленная деятельность.

Все равно, не смотря на то, что все наши решения универсальны, принятие решений в управлении организацией сильно отличаются, от тех решений, которые мы принимаем обычно в повседневной жизни.

Цель моей курсовой работы, как раз направлена на то, чтобы раскрыть понятие и процесс принятия управленческих решений, рассмотреть разные отличия, определить что включают в себя разные этапы. Еще хотелось бы рассмотреть все стороны более эффективных и популярных моделей, в том числе методы принятия организационных решений.

Рассмотреть какие именно виды принятия управленческих решений бывают, какие этапы они в себя включают, особенности этих этапов и область их применения. Как должен вести себя грамотный руководитель, какими качествами он должен обладать, как руководить своими подчиненными не зависимо большая это организация или маленькая частная фирма. Рассмотреть какого размера может быть и должен быть штат работников, все плюсы и минусы количества профессионалов своего дела в организациях и многое другое.

Глава 1 Сущность управленческого решения

Для начала хочется сказать о сущности процесса принятия управленческих решений, ведь стоит указать его прямую и неразрывную связь с управленческой наукой. Ведь чтобы добиться хорошего результата, надо обязательно привести самые популярные определения, понятия «процесса управления».

1. Процессом управления- это такая деятельность, которая включает в себя такие субъекты управления как: организация, планирование, контроль и мотивация – используя при этом методы управления ¹ .
2. Процесс управления можно назвать комплексом последующих действий, которые возможно могут определить реальные проблемы и организацию исполнение принятых решений ² . Следовательно, решение представляет собой какой – либо выбор подходящей альтернативы. Опираясь на определение профессора Л.Г. Зайцева, «управленческое решение является директивным актом целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе существующей ситуации, определением целей действия и включающей в себя программу по достижению целей» ^{3 .}

Можно сделать такой шаг и процессам принятия управленческих решений дать центральное, главное место в структуре управленческой деятельности. Мы можем сказать точно о том, что именно они определяют всю сущность такой профессии, как менеджер. Успешная деятельность организации в нашей жизни и достижение наших целей, зависят от того, на сколько правильно мы примем решение. И как оно повлияет на всю ситуацию.

____________________________

¹ Наумов А. И., Виханский О.С Менеджмент: учебник – 3е издание – Экономист 2003. – 528с.

² Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент – учебник – Экономист 2005. – 416с.

³ Основы менеджмента Гольдштейн Г. Я. : Лекции (конспект). Таганрог – 1997г.

По мнению профессора Фрэнка Харрисона ⁴ « принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что – либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от менеджера, и что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Каждое управленческое решение связано с экономическим социальным , организационным, правовым и технологическим интересом компании. Поэтому для выбора самого оптимального решения, надо внести еще и те, которые показывают все интересы компании.

Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что на реализацию и разработку любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты. Каждое такое управленческое решение имеет определенную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании косвенный или прямой доход, а любое ошибочное решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, в редких случаях к прекращению деятельности компании. То есть, в том случае, если руководитель решает уволить плохого работника, то последний может сильно пострадать, а если не уволить, не принять других мер и действий, пострадать может вся организация.

Организационная сущность управленческого решения проявляется в том, к этой работе привлекается персонал компаний. Для эффективной работы надо организовать работоспособный коллектив, разработать положения и инструкции, разъяснить работникам их полномочия, права, обязанности, наладить систему контроля, обозначить необходимые ресурсы, в том числе информационные,

_⁴ E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process,3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1

предоставить работникам необходимую технику и технологию, всегда контролировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заключена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К таким рычагам относятся интересы и потребности человека, стимулы и мотивы, тревоги и опасения. Социальная сущность управленческого решения прежде всего в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть акцентированы на создании комфортной среды обитания человека, разностороннем развитии личности.

Правовая сущность говорит о том, что нужно всегда соблюдать акты РФ и её международные обязательства, а так же уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения говорит о том, что есть реальная возможность обеспечить людей в организации необходимой для них информацией, техническими средствами и ресурсами для того чтобы все реализовывалось и разрабатывались управленческие решения. Бывает так, что люди которые разрабатывают управленческие решения, не совсем хорошо представляют себе объект, на который направленно управленческое решение, на то которое они разрабатывают или применяют такую информацию, которая устарела или не совсем корректна. Следовательно, в этом случае, если применяются устаревшие методы, то и управленческое решение может приняться не совсем правильным, не объективным или можно сказать не корректным. Поэтому для более широкого представления о модели, на любом предприятии обязательно должны присутствовать технические средства с помощью которых будет принято управленческое решение, которое принесет успех предприятию.

1.1 Управленческое решение и его виды

Управленческим решением можно назвать ход менеджера, к какому – то конкретному действию, а это действие уже ведет к достижению поставленной цели. Но активное поведение не входит в понятие и виды управленческого решения, так как сюда можно отнести и воздержание со стороны руководителя от некоторых шагов. В любом случае сам процесс принятия решения – обязательный элемент работы менеджера любого звена. Понятие управленческого решения можно рассмотреть конкретнее через их виды.

Классификация видов управленческого решения.

1. Зависит от того, как повлияет данный нам акт на будущее предприятия, выделяют тактические и стратегические виды управленческих решений. Стратегические – предполагают общие направления развития бизнеса с учетом целей в долгосрочной перспективе. Тактические виды управленческих решений – конкретные методы, с помощью которых можно реализовать стратегические виды управленческих решений.
2. По масштабам основные виды управленческих решений могут быть локальными и глобальными. Локальные касаются лишь отдельных сторон организации, а глобальные включают в себя все процессы предприятия в целом.
3. Сколько будет длиться период внедрения на практике, типы и виды управленческих решений могут быть до 1 года (краткосрочные), от 1 года до 5 лет (среднесрочные), более 5 лет (долгосрочные).
4. По степени обязательности выполнения виды управленческих решений разбиваются на ориентирующие (определение единого для всех направлений), директивные (обязательны для всех, принимаются высшим руководством) , рекомендательные (не носят обязательного характера)
5. По своему функциональному предназначению можно выделить такие типы и виды управленческих решений, как контролирующие, т.е. оценивающие конечный результат, регулирующие – определяют методику исполнения, координирующие – помогают концентрировать все усилия на данной проблеме.

Когда появляется форс – мажор, то это называется не стандартной ситуацией, там тоже нужно принимать решение. Для таких видов управленческих решений можно привести следующие примеры: В одной организаций все время было такое правило : Определенное количество средств оставлять и откладывать, чтобы выплатить сотрудникам в конце года в виде премии, за хорошую работу. Но два отдела ослушались правил организации, поэтому она понесла значительные убытки. Руководитель имеет право принять такое незапрограммированное управленческое решение, как уйти от обычных традиций, наказать этих сотрудников не выплатив им привычной для них премии. Ведь установленные и принятые организацией правила, которые действовали многие годы, можно назвать своеобразным уставом. А отклонение от его предписанных правил ведет к наказанию. Наказание в таких случаях может варьироваться от не значительных, до самых тяжелых, вплоть до увольнения работника со своей должности. Такая не стандартная ситуация, как форс – мажор, может выражаться в разных случаях проявляющихся в организации. Форс – мажор случается и в обычной повседневной жизни, но его проявление в управленческой жизни и в обычной повседневной обстановке сильно отличается. Хотя в ситуации форс – мажор, не зависимо где это произошло, всегда надо принимать решение очень быстро и правильно, нужно четко расставить все значимые цели, направить всю моральную и физическую (если это требуется) силу и действовать по ситуации.

1.2 Подходы к принятию управленческих решений

Когда нужно принимать управленческих решения, не важно какое оно сложное или не очень, надо не забыть два момента: Первое это то, что принимать решение всегда сложно. Это всегда выбор направленных действий. Трудно принять правильное и подходящее решение. А второе это то, что принятие решения, как не крути, это психологический процесс. Человек всегда поступает и ведет себя не логично. Иногда нами движет логика, а иногда – чувства. Поэтому руководству приходится принимать спонтанные и высокологичные решения, они все время варьируются, приходится прибегать к разным способам их решения.

Любое принятое решение не может относиться к определенной категории, еще известно о том что процесс принятия решения характеризуется интуитивным, основанным на рассуждениях или рациональным характером.

Интуитивным решением является такой выбор, в котором ты точно уверен, что он сделан правильно. Обычно люди при принятии решения не придают значения всех «за» и «против», по каждой альтернативе и не стремятся понимать ситуацию.

Интуитивный способ принятия решения обосновывается системным подходом к выбору альтернативы. То, что у нас называется «шестым чувством» или озарением, это решения по интуиции. Творческие люди чаще всех используют такой способ. Интуитивная форма принятия решения встречается, когда можно принять какое – то решение по случаю. Статистика показывает, если без приложения логики, вероятность правильного решения не велика.

Те решения, которые принимаются на суждениях, решения которые принимаются с использованием накопленного опыта или знаний. Также решения иногда кажутся интуитивными, т.к. логика их не очевидна. Люди могут использовать знания тех ситуаций, что происходили раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в определенной ситуации. Опираясь на свои суждения, есть вероятность того, что выберется вариант принесший успех в прошлом. Например, при выборе что лучше изучать программу обучения бухгалтерскому учету или программу обучения управлению , скорее всего будет принято решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если был получен балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» - по программам бухгалтерского учета, можно сказать точно что он предпочтет выбрать менеджмент. Потому что, как только нам предстоит принять какой – нибудь выбор, мы сразу начинаем вспоминать сталкивались ли мы уже раннее с этим вопросом или нет. Возможно что человек вспомнит что у его знакомого произошла такая же ситуация, как и у него. Может быть даже и такое, что будет точь в точь такая же, например с выбором программы обучения, это как раз и будет называться решением, которое принято на основании суждения.

Мы не можем принять ни одно решение не прокрутив его мысленно в своей памяти и не связав с ним ни одной ситуации, которая произошла с нами , либо с нашими знакомыми в прошлом, даже если это будет не такое и важное решение. Но логика всегда должна присутствовать при любом случае, когда нам нужно принять определенное решение, будь оно управленческим или обычным повседневным. Так устроен человек, что всегда и везде он должен делать определенный выбор, он сталкивается с этим несколько раз в день. И по этому ни одно действие мы не можем произвести, пока не примем нужное нам и возможно для окружающих решение.

Глава 2 Процесс построения модели управленческого решения

Уже говорилось о том, что процесс принятия решения это центральный пункт всей теории управления. Когда разрешаются всякие проблемы , особенно такие, которые можно назвать самыми сложными, чтобы добиться повышения способностей, умения менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений, обычно используются разные научные методы их разработки и оптимизации, которые делятся на два основных класса: модели и методы выполнения принятия управленческих решений.

Построение модели – это процесс . Основные этапы этого процесса – постановка задачи, проверка и достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и самый важный этап построения модели, с помощью него надо выбрать правильное решение управленческой проблемы, другими словами это постановка задачи .Даже если правильно использовать компьютер или применить математику, это не принесет пользы, если проблема не точно продиагностировать. Поставить правильно задачу важнее, чем ее решение. Для нахождения оптимального решения задачи, надо знать из чего она состоит.

Построение модели. После того, как была поставлена задача, следующим шагом обычно идет построение модели. Разработчик определяет главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителю решить стоящую перед ним проблему. Еще нужно определить какая информация требуется для построения модели удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее нужно проверить на достоверность. Дальше идет проверка, она заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления устанавливает – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, потому что не охватывают всех релевантных перемен. Когда модель хорошо отражает реальный мир, значит вырос её потенциал в оказании помощи руководителю в принятии правильного и хорошего решения. Во – вторых, то что проверка модели связана с установлением степени, в которой информация, получаемая с её помощью по настоящему помогает руководству справиться с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Если модель науки управления не применялась на практике, а тем более она не была принята, понята, её никогда нельзя считать успешно построенной.

Обновление модели. Применение модели может потребовать обновления, даже если оно оказалось успешным, скорее. Руководство может увидеть, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Модель можно модифицировать, если цели организации изменяются именно так, что это влияет на принятие решения. Так же происходит изменение во внешнем окружении, например, появление других потребителей, технологий или поставщиков – может обесценить допущенную исходную информацию, на которой основывалась модель при построении. В связи с этим в некоторых случаях и происходит обновление модели, даже если решение и исходно было успешным и правильным.

2.1 Понятие «модель». Типы моделей

Методы моделирования ( которые еще называются и методами исследования операций) основываются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Согласно определению К. Шеннона «модель является представлением объекта, системы или идеи в какой – либо форме, отличающейся от самой целостности».Такая модель обычно характеризуется более упрощенными настоящими жизненными ситуациями, в которых она применима. Это потому, что формы моделей не такие сложные .В основном те данные, которые к дел не относятся , вовсе исключаются. С помощью модели у руководства частенько достаточно повышается способность к осознанию и различию возникших перед ним трудностей. Совершить уверенный и осознанный шаг в сторону количественных оценок и количественных анализов результатов управления, позволяет моделирование процесса принятия управленческих решений. Но все равно надо понимать, что с помощью модели можно находить рациональное решение проблемы, только для того варианта, который более прост в ситуации принятия решения, которое применяется в модели.

Модель – это система, с помощью материально реализованная или мысленно представляемая, которая может воспроизводить или отображать объект исследования, может защищать его так, что её изучение будет давать новую информацию об этом объекте.

На сегодняшний день общепризнанной единой классификации нет. Но из множества моделей можно выделить, графические, словесные, экономико – математические, физические и несколько другие типы.

Словесная или монографическая модель представляет собой словесное описание объекта, процесса или явления. В основном оно выражается в виде правила, определения, теоремы, закона или их совокупности.

Графической моделью обычно являются географические карты, чертежи или рисунка. А для пока еще не существующих объектов создаются физические или вещественные модели для моделирования. Легче сделать модель ракеты или самолета, чтобы проверить аэродинамику, так будет проще и экономически целесообразнее, чем все их свойства изучать на реальных объектах.

Если эксперименты реализуются с использованием информационных технологий, и не с реальной физической моделью объекта, то это называется математическим моделированием.

По степени агрегирования объектов моделирования различают модели: одно – двух секторовые; микроэкономические; многосекторные; глобальные; макроэкономические.

По учету фактора времени модели делятся на: эконометрические, балансовые, оптимизационные, сетевые, имитационные, системы массового обслуживания.

По учету фактора неопределенности модели разделяются на: стохастические ( с различными, вероятностными результатами), детерминированные ( однозначно определенные результаты).

По типу математического аппарата различают модели: нелинейного и линейного программирования, матричные, корреляционно- регрессионные, сетевые, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.

2.2 Место управленческого решения в процессе управления

Эффективность деятельности предпринимателе зависит в первую очередь от того, как правильно принято управленческое решение.Каждый квалифицированный и ответственный работник обязательно должен овладеть аппаратом управления. Это очень важно, а особенно для руководителей, должны присутствовать навыки разработки управленческих решений, а так же владеть теоретическими знаниями.

Разработка эффективных решений – в ней заложена основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, каким образом происходит проведение кадровой политики, способы того, как формируются рациональные организационные структуры, на данном этапе происходит создания положительного имиджа ( что тоже очень важно) и другие.

У проблема принятия решений может быть фундаментальный характер, что определяется ролью, такую роль обычно играют решения в человеческой деятельности. Когда происходят исследования такой фундаментальной проблемы, то их относят к числу дисциплинарных, потому что выбор способа действий – это всегда итог комплекса разных психологических аспектов, экологических, в том числе информационного, логических, математических ,туда входят правовые и другие аспекты.

Здесь надо сказать что управленческие решения это скорее всего способ прямого воздействия управляющей подсистемы на управляющую (субъекта на объект управления), что в итоге приводит к достижению поставленных целей. Это такая связь, и объединение между двумя подсистемами, без которого предприятие не может функционировать как система. Все это говорит о том, что управленческого решения занимает особое место в процессе управления.

Теория принятия решений, создана на основании формальной логики и различных математических методов, у них есть возможность хорошо распространяться, и они имеют определенное место в экономике.
Следовательно, управленческое решение можно сформулировать как:
- продукт деятельности управленческого труда, организационная реакция на проблему, которая возникла в той или иной ситуации;
- выбор определенного действия из возможных вариантов;
- выбор той цели, которая заранее обдуманна и нужных средств и методов к ее достижению;
- выбор способа таких действий, которые гарантируют положительный исход операции любого вида. Есть наиболее удачное определение.
Управленческое решение на предприятии выглядит как творческий акт субъекта управления (группового или индивидуального лица), который определяет ту программу деятельности, что наиболее эффективна в разрешении возникшей проблемы, такую программу, что основывается на знания объективных законов функционирования управляемой системы и изучении информации о ее состоянии.

2.3 Влияние психологии руководителя на реализацию управленческих решений и на их процесс разработки

Социальное содержание выбранного способа действий необходимо, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто работает вместе с ним, другими словами на интересе организации, коллектива. Управленческое решение в каждодневной, обычной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.
Когда есть дело, то есть идея, которая переходит в мысль и когда влияет внешняя среда и внутренние факторы человека, появляется убеждение. Убеждение, которое усиленно общей концентрацией, его внутренними чувствами и вниманием, раскрывается в определенных действиях менеджера. Если есть согласие внешней средой, то есть и укрепление жизненной силы человека, что это приводит к действиям которые ведут к успеху. Как только повторяются успехи, формируется мастерство, навыки или искусство принятия решений. То есть искусство в этом случае означает понимание высокой степень умения лица, которое принимает решения.

Изо дня в день в практической деятельности по управлению объектами приходится принимать бесконечное количество как самых простых, так и сложных решений. Надо уметь "выдавать" идеи, творчески мыслить, концентрировать внимание на различных проблемах, быть уверенным в себе, согласовывать решение со своими коллегами, вышестоящим руководством и настаивать на их успешном претворении в жизнь – без этих качеств менеджер не будет преуспевать. Преуспевающий менеджер отличается определенными внешними и внутренними признаками.
Психологические признаки преуспевающего руководителя:

Внешние признаки преуспевающего руководителя:

- в начале диалога ясно, что у него будут результаты;

- узнаваем с первого взгляда;

- у него всегда открытый взгляд;

- в нем есть какая – то «изюминка»;

- у него присутствует творческий взгляд;

Внутренние признаки преуспевающего руководителя:

- ставит перед собой цели и верит в них;

- мужественен, рад труду, силен духом инициативы;

- уверен что случайностей не бывает, в том числе лжи и интриг;

- верит что способен превозмочь трудности;

- есть конкретные взгляды на жизнь;

- верит что все его действия и усилия не напрасны;

Управленческое мышление должно всегда быть конкретным. Руководителю всегда должен представлять сложное, целое и видеть составляющие его элементы. В управленческом мышлении самое главное -иметь ответственность за исход дела, быть готовым к риску. Каждое решение появляется я в процессе мышления, что соотносит возможности данной личности с конкретно складывающейся ситуацией.

У руководителей мышление сильное и особенное. В их состав, наряду с другими, входят:
- глубина мышления – руководитель умеет предвидеть более удаленные от поверхности причинно-следственные связи;
- широта мышления – есть способность видеть все многообразие явлений что взаимодействуют в целом, не выделяя из них конкретную проблему и не занимаясь только ею;
- гибкость мышления – опытный руководитель способен отступить от привычных, оправдавших себя стереотипных решений; онможет исходя из сложившейся ситуации, выбрать более оригинальное решение;
- быстрота мышления – руководитель с большой скоростью мысли перескакивает от анализа проблемы к конкретному формулированию решения и последующему выполнения действия.

Кто стоит у истоков управленческих решений, тот во многом определяет эффективность деятельности коллектива. Так говорят психологи.
Управленческих потребностей может не быть совсем у людей, или же они имеют разную побудительную силу. Много таких, кто видит свою жизнь именно в руководстве людьми, делают все для того, чтобы подняться вверх по службе. Наличие управленческих потребностей – важное до необходимости условие назначающегося кандидата на руководящую деятельность. Они заметны когда есть желание воздействовать на окружающих людей чтобы направить их на решение определенных задач.

Еще нужно управлять соответствующими умениями к управлению., а не только иметь потребности. Главнейшее из них - диагностические, творческие и организаторские.
С помощью диагностических способностей можно формировать четкое представление о настоящем и будущем организации; с помощью творческих - вырабатывать решения, адекватные задачам предприятия; организаторские - обеспечивать их реализацию. На основе потребностей и умений в процессе учебы и последующей практической деятельности, у руководителя формируется собственная, индивидуальная (отражающая его личные возможности) управленческая концепция.

Глава 3 Эволюция теории принятия решений

После появления организации в современном понимании, возникла современная наука об управлении, вместе с теорией принятия управленческих решений.

Современные организации отличаются от организаций старого типа большим количеством руководителей высшего и среднего управленческого звена, и наличием сравнительно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителями, в силу данных им полномочий должны принимать важные для организации решения. Рациональность и коллективная работа , во главе которых лежит профессиональное управленческое решение, стали основой организационной культуры современной фирмы.

Особенности что указывались выше оказали значительное влияние на появление нового характера управления организацией, был сделан толчок интенсивному развитию теории и практики принятия управленческого решения.

Существует одно из важнейших достижений современной науки об управлении, которую возглавлял Ф.У. Тейлор,( американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента) оно состоит в том, что начальные управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации существовали отдельно от самой работы. Это говорит о том, что процесс принятия управленческого решения рассматривается, как самостоятельный управленческий акт.

Началом основного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг. В 1950-1960-е гг. В то время появилась такая система, которая получила очень широкое распространение различных методов принятия управленческих решений ,но была сформулирована по другому , была описана в другом виде. Потом еще со временем появились новые научные дисциплины, такие как исследование операций, управление техническими системами, системный анализ и многие другие. Это интересно тем что в каждую из них обязательной составной частью входила теория принятия решений.

Дисциплина как исследование операции подразумевает собой некий процесс ряда проводимых экспериментов, опытов или диагностик, которые имеют непосредственное отношение к операции, в которой происходит исследование.

А управление техническими системами включает в себя различные правила и теории о том, как нужно управлять техническими системами.

В каждую из этих составных частей или как это обговаривалось выше, научную дисциплину обязательно присоединяется теория принятия решения, так как это неотъемлемая, просто необходимая часть любого действия, любой ситуации, процесса или случаю. А тем более что процесс принятия управленческого решения – это в своем роде самостоятельный управленческий акт, ему отложено главное, центральное место в сфере менеджмента. Так как все процессы и действия просто не могут без него существовать, профессия менеджера заключается в основном на принятии управленческого решении и последующем принятии определенных, соответствующих данному решению действий, чтобы достичь цели которая была поставлена руководителем, либо самим менеджером, обычным подчененным.

3.1 ЭВМ в принятии решений

То что заставило прибегнуть к ЭВМ в процессе принятия решений, это было необходимостью проведения огромного объема вычислений, чтобы получить обобщенную оценки путем синтеза всех минусов и плюсов по каждому пункту. На этом этапе решением ЗПР занимались специалисты, имеющие широкие знания как в области методов принятия решений, так и в программировании на ЭВМ.

Редко, когда такая взаимосвязь знаний применялась на практике, поэтому решили создать другую категорию специалистов — аналитиков в области принятия решений. Аналитики обучились всем методами принятия решений и навыками программирования. Они были посредниками между лицом которое принимает решение (ЛПР), и ЭВМ. Аналитик исполнял множество действий: выяснял вместе с ЛПР какие задачи нужно поставить, выбирал подходящий метод для принятия решений, что подходил задаче, собирал нужную статистическую и экспертную информацию, выстраивал сложную модель задачи, занимался созданием обработки всей собранной информации на ЭВМ, представлял полученные результаты ЛПР и их интерпретировал.

Был еще один этап в применении ЭВМ для принятия решений, он был связан с применением диалоговых систем, они помогают менять параметры, которые интересуют исследователя занесенной в память ЭВМ модели задачи принятия решений, можно выбрать алгоритм поис­ка решения или его параметров, а потом изучать чувствительность полученного решения. Для разностороннего обоснования выбираемых решений, такие системы, позволяли получать исчерпывающую информацию

Сейчас, в настоящее время стали появляться новые, улучшенные возможности современных ЭВМ, разработаны такие программные информационные системы, которые обеспечивают поддержку процесса принятия решений на всех его фазах. Большинство систем принятия решений реализовано на персональных ЭВМ. ЭВМ – это машины, которые имеют большие возможности в помощи человеку. Идя в ногу со временем специалисты, ученые люди разрабатывают разные информационные системы, чтобы облегчить любую информационную задачу. В сфере работы менеджера разработана как раз такая информационная система, чтобы поддерживать процесс принятия решений. Например, можно наглядно рассмотреть определенную модель и уже после этого приять решение, облегчить тем самым работу. Это более проще, чем вслепую без наглядного примера делать определенные выводы.

Информационные системы в помощи принятия решения, могут не только облегчить ситуацию при выборе. Но могут нести и более исчерпывающую информацию для углубления знаний в определенной дисциплине. Такие системы могут хранить в себе различные данные, сведения, как математические, так и просто статьи, как подсказки в нужной или необходимой для менеджера, если он запутался или усомнился в своей работе и требуется добавочная информация, которая ему поможет разобраться и найти выход из сложившейся ситуации.

3.2 Эволюция теории принятия решений по стадиям

На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию решений. Здесь все усилия знающих людей направлены на описание процесса выбора, одного из решений человеком, чтобы определить рациональное зерно, что соответствует каждому разумному выбору. После проведения ряда исследований получилось, что большинство людей поступают интуитивно, и проявляется при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях. Плюсом таких исследований в рамках дескриптивного подхода стало то, что получилось дать достаточно раскрытый ответ на вопрос, что может и не может человек, решая задачу выбора.

На второй стадии исследователи рассматривали нормативный подход к принятию решений. Но и здесь они не нашли практического применения, их застала неудача, потому что идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с сильным интеллектом, не нашли практического применения.

На третьей стадии развивался прескриптивный подход к принятию решений. Он получился наиболее плодотворным, потому что говорил о том, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, который желает напряженно и систематизированно обдумывать все свойства своей задачи. Прескриптивный подход не обещает нахождения оптимального решения в любой ситуации, но гарантирует выбор такого решения, которое не заключает в себе непоследовательностей и противоречий. Здесь предъявляются к человеку жесткие требования выучить все методы и приемы теории принятия решений, предписывается проведение различных вычислений, которые связаны с реализацией этих методов.

3.3 Сущность управленческого решения в понимании современной науки

Управленческие решения образуют очень важное звено системы формирования и реализации любой созидательной деятельности и общественного развития, как выражения интересов отдельно взятых лиц, организаций, коллективов, социальных структур. Можно даже не говорить и не доказывать о том, что научно решения, которые научно аргументированы дают точную возможность для достижения целей организаций с малейшими издержками, способствуют тому что появится климат, благоприятствующий высокопроизводительной деятельности, а вот непрофессиональные решения в этот момент на прямую соприкасаются со значительными потерями, доходит до разрушения (банкротство) организаций, дискредитации органов управления.

Важнейшей функцией менеджмента административного управления, является принятие и осуществление управленческих решений, которая имеет определяющее значение в повышении его эффективности. Обязанности руководства - это реализация управленческих функций способом решений, и это главная продукция деятельности любого руководителя, и непрерывная связь со всеми индикаторами его профессиональной состоятельности. Если почитать экономическую литературу, то принятие решений это главная функция управления , но мы учтем, что если развивается любая социальная система, это называется процессом реализации решений что соответствуют полномочиям органов и лиц. Решение – понятие, без него менеджмент не существует. Исследователи рассматривают решение, как административный акт субъекта управления. К примеру, И.П. Шадрин ⁵ определяет его как «социальный акт, где содержится расстановка целей,

⁵И.П. Шадрин . Менеджмент - Лекции (учебник) конспект – 2007г.

задач, и указания относительно средств их осуществления. Такой акт вычеркивается из обычных потребностей нашей общественной жизни, им могут воспользоваться только в крайних целях, в целях сохранения, развития и совершенствования всей общественной системы или даже тех звеньев, что взяты отдельно в соответствии с принадлежащим им объективными закономерностями и прогрессивными тенденциями».

В других определениях выделяется роль коллектива в принятии решений: «Управленческое решение - это общий результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления по разрешению данной ситуации, что возникла в связи с функционированием данной системы».
Много таких авторов которые в процессе решения совсем исключают ситуацию выбора альтернативы. Так, Ю.С. Солнышков выделяет, что «выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся результатов (материальных, трудовых, денежных и других) и представляет собой решение».
Мы можем привести пример и присоединить сюда определение, которое предлагает А.П. Савченко, рассматривающий решение как «творческий акт (процесс или действие) субъекта управления, что в заключении показывает, какие действия нужно принять в фактической или проектируемой производственной ситуации , чтобы решить возникшую проблему (добиться желаемого результата), которая появилась в ходе деятельности управляемого объекта».

3.4 Принцип правовой защищенности управленческого решения

Предпринимательская деятельность всегда связана с определенным риском, а в России тем более, потому что она вошла в конкурентные, рыночные отношения, и не сложились правовые нормы. Связь между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от различных правовых ограничений. Постоянно меняются кодексы, рождаются все новые и новые законы. В Государственной Думе России постоянно происходят громкими скандалы, удивляют своей и законотворческой плодовитостью, не уступают ей и субъекты Федерации, рождаются бесконечные указы Президента и решения Правительства. "Идя навстречу пожеланиям трудящихся" различные ведомства России, постоянно "совершенствует" систему учета.К защите прав потребителя каждый раз разрабатываются и изменяются требования к качеству разного рода продуктов и, к охране труда и нормативам условий работы, другие требования охране окружающей среды и многое другое. Не возможно заранее увидеть куда направится результат действия этих законов, всяких регламентов и указов , это сложнее чем предугадать путь старушки, "гостьи Москвы", в переходе метро, считаться с такой грозной стихией законотворчества нужно, к великой радости чиновников всех рангов. Не смотря на разностороннее отношение руководства предприятий и фирм к нашим правовым актам, выполнять их и считаться с ними надо в обязательном порядке —в противном случае неизбежны огромные штрафы или решения о полном прекращении работы предприятия.

Принцип "разрешено все, что не запрещено" сомнений вызывает больше. Если попробовать, к примеру, прокатиться по Тверской улице на телеге, не смотря на то что стоит дорожный знак "Проезд гужевого транспорта запрещен" снят уже давно! Много сфер бизнеса, которые горантируют несомненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующими законами (наркотиками, торговля оружием), или почти их нарушили (везде стоящие "массажные" заведения, игорные заведения и т.д.). Принятые решения о том чтобы вложить капитал в такие сферы при всей их коммерческой заманчивости, неизбежно приведут к краху, так же как и те ,что не имеют правовой защищенности, даже не говоря о морально-этической стороне похожего бизнеса. Соответствовать известной пословице, действующей в России во все времена, "Закон, что дышло, куда повернет, туда и вышло", на "телефонное право" глупо обременительно для кармана предпринимателя и может быть очень опасным.

После того, как России перешла к рыночной экономике, и повысилась роль международных связей, появилась необходимость знать и все время изучать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу. Руководства предприятий должны знать принцип правовой защищенности, принципы действующего законодательства и принятия управленческих решений, лишь с учетом соответствия таких решений действующим правовым актам они имеют право вести какую – либо деятельность.

Каждая управляемая система безостановочно эволюционно развивается, постоянно совершенствуется, структурная организация все время оптимизируется, в ней растет упорядоченность. Все это развивается потому, что появляются внутренние противоречия системы, а также напрямую зависит от своевременного определения эволюция системы, устранения их негативного влияния или уменьшения.Без противоречий не обойтись, она как обязательная диалектическая категория и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но когда копятся противоречия, это может довести до потери управления, до регресса, до полнейшего хаоса.

Своевременная переработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление, дают возможность принимать разумные управленческие решения, улучшать эффективность взаимодействия с внешней средой ,совершенствовать внутрисистемные связи . Если оптимизировать управление управления, это позволит как - то улучшить структуру управляемого объекта и даже в определенной мере повысить его функциональные возможности, что в итоге приводит к ослаблению или конечному внутрисистемных негативных процессов, что находятся внутри системы. Такой важный принцип управления можно сформулиро­вать так : оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Основная цель повышения производительности труда при том что происходит уменьшение противоречий между руководством и подчиненными это - совершенствование и есть улучшение управленче­ских процессов в трудовых коллективах,

Оптимизация и упрощение систем кажущимися более сложными — обязательное условие для более эффективного использования всегда растущих объёмов информации, это и показывает что есть прогресс таких систем. В народном хо­зяйстве принцип оптимизации управления говорит о крайней важности сокращения иерархических, отраслевых уровней управления, уменьшения регламентирую­щей роли государственного аппарата͵ сковывающей инициативу и самостоятельность, мотивации труда и совершенствования структуры управления предприятий . В итоге это все повысит эффективность деятельности трудовых коллек­тивов и народного хозяйства в целом.

С помощью основополагающего принципа управления можно ответить на важнейшие, имеющие огромное практическое значение вопросы — какое решение должно принять руководство: обозначить всю полноту власти в своих руках или отдать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Ка­кая структура управления при данной производственной ситуации является более оп­тимальной? И в итоге, сколько сотрудников должно непосредственно подчи­няться руководству? Трое, пятеро, или десять?

Централизация управления, как подтверждает практика и говорит теория, имеет сильные преимущества в момент решениия серьезных, стратегических задач. Позволяет широко, глобально распределять все виды ре­сурсов и резервов, и при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполните­лей, не всегда с хорошим итогом решаются тактические задачи. Подтверждает такой вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, тра­гические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы мил­лионов советских людей, особенно творческих профессий.

Еще бывают такие ситуации, которые называются экстремальными, в них такой принцип как единоначалие, совершенно неза­меним: это стихийные бедствия, война, пожар. Без принципа единоначалие не возможно представить управление ар­мией, без его реализации мы не можем говорить о семье без главы — отца или матери. Важнейшее следствие имеет принцип единоначалия — работник всегда и везде получает приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику сложно преодолеть искушение самому влезть в производственный процесс, его указания кажутся ему несомненно самыми мудрыми и правильными.

Децентрализация управления высвобождает членов коллектива от посто­янной опеки, эффективно стимулирует инициативу, шире раскры­вает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник исполняет за­дание с увеличенной энергией, в ситуации ,если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля случая.

Децентрализация эффективна, когда возникает управленческая ие­рархия с низким уровнем, и тогда принимают важные и обоснованные решения и такие решения не требуют согласований и утверждения с руководством (например, при обеспечении опера­тивного управления, решении кадровых вопросов и т. п.). Децентрализация многих управленческих функций обязательна когда наблюдается территориальная разобщенно­сть структурных подразделений предприятия (управления структур­ных подразделений, филиалы) или при крайней важности специализации (НИИ, ОКБ, цен­тральный склад с большим объёмом погрузочно-разгрузочных работ и т. д.). С другой стороны к затягиванию управ­ляемого процесса в анархию или хаос, может привести и сама децентрализация управления .Часто и знающие руководители обоснованно боятся потерять контроль над управляемой системой, а те что слабее — что поя­вится компетентный, неформальный лидер, который сможет заменить своего начальника, подорвать его авторитет. Когда руководство делегирует свои полномочия при децентрализации, то часто не может ответить на поставленные вопросы непосредственного начальника или при выступлении на общем со­брании. Руководитель в такой ситуации чувствует себя дискомфортно. Обязан ли он знать ответы на эти и сотни других незначительных произ­водственных вопросов?

Возникает такой вопрос как правильнее надо распорядиться своей властью руководству, как первое и титульное лицо предприятия, особенно если это предприятие — частная фирма? Тогда теория управления дает ясные, однозначные рекомендации: руководитель просто обязан взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки, и де­легировать большую часть своих полномочий знающим заместителям, спе­циалистам, знающим людям своего дела. И при этом не мешать их работе, не контролировать их постоянно и не отвлекать мелкой опекой, в том случае, если они вуспешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано — не чини!", а еще можно вспомнить клятву Гиппократа͵ то "Не навреди!" И если будет видна явная угроза срыва запланированных организацией работ или оче­видное несоответствие исполнителя занимаемой должности, руководитель имеет полное право активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, при­менив всю данную ему власть и и подменить собой исполнителя, чтобы исключить не благоприятного для организации исход, чтобы изначально искоренить такую ситуацию, где не придется заново принимать и выбирать правильное, подходящее управленческое решение и выбирать последующие за этим решением действия. Руководитель должен держать всю ситуацию в любом случае в своих руках, следовательно и всю организацию в целом.

Норма управляемости. Это еще один важный вопрос: сколько должно быть подчиненных, и сколько можно их иметь? Какая норма управляемости ру­ководителя? Если будет завышена норма управляемости, то это может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия.

Когда на предприятии слишком много подчиненных, то руководи­тель фактически не может полноценно управлять предприятием, а может только гордиться своей властью. Многие специалистов считают, что норма управляемости скачет в значительных пределах, все зависит от разных факторов, но обычно она составляет 3—5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно возникновением более усложненных организа­ционных структур, что состоят из небольших подразделений с излишним коли­чеством вертикальных уровней.

Обычная количество подчиненных зависит от таких факторов :

— какое это из себя производства ( мелкосерийное, серийное, индивидуальное), его ответственности и сложности;

— наличие у руководителя технических средств труда, опыт управления (эффективность действующих коммуникационных связей ,персональный компьютер и созданная на его базе база информационных данных и т. д.);

— какое место руководителя в иерархической структуре, ведь от этого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и конечно наличие эмоциональной нагрузки и её сила:

— на сколько опытен руководитель и наличие его знаний (искусства управления!).

Руководитель должен определить для себя, какое количество работников ему потребуется, чтобы деятельность в организации протекала с успешным исходом. Если работников будет мало или наоборот слишком много, то слаженной работы не получится и она не будет приносить успех и прибыль, а возможно лишь убытки и разочарование. Ведь когда в коллективе командная слаженность, коллективное взаимодействие, то и в работе это будет отражаться только положительно. С лишним количеством работников, я думаю такого не получится, люди будут лишними, и получится «неразбериха».

Заключение

Каждое решение которое появляется на основе ранее, реализованного решения, то есть такого, которое уже было в прошлом, действия по которому или отклонились от изначально выбранного варианта в силу разных объективных причин, или с изменениями как – то противоречили, те что появились во внешней среде. Из этого вытекает, что выбор и анализ альтернатив различного рода – это обязательная и неизбежная часть ежедневной работы каждого менеджера различного уровня. Работники этой сферы каждый день принимают разные решения, сложные и простое, но и от таких решений может зависеть очень многое в организации, будь это крупное предприятие или маленькая частная фирма. И более того, еще хотелось бы справедливо и точно заметить, что только лишь подробное изучение процесса реализации и разработки решений дает реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учетом всех наиболее важных факторов, которые способны значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач. Но даже благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, являются необходимым и незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось заметно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его качественных характеристик количественных показателей.

Управленческое решение должен принимать такой сотрудник, который хорошо владеет нужной информацией, профессионал своего дела, который в любой сложной ситуации сможет принять логичное и правильное решение, пока ситуация не зашла в тупик. Мне кажется, что одной из многих задач руководителя, является правильный и грамотный подбор персонала. Суть заключается не в количестве человек работающих в организации, а в их способностях работы в той сфере, где они работают.

Библиография :

1 Основы менеджмента Гольдштейн Г. Я. : Лекции (конспект). Таганрог – 1997г.

2 Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент – учебник – Экономист 2005. – 416с.

3 Наумов А. И., Виханский О.С Менеджмент: учебник – 3е издание – Экономист 2003. – 528с.

4 ⁴ E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process,3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1

Приложения:

Глава 1.1 . Процесс принятия управленческого решения.

Схема.

Постановка управленческой задачи

Поиск альтернатив

Сравнение и оценка

Сопровождение и контроль

Внедрение решения

Выбор

Пересмотр

целей

Выбор правильного плана действий Обновление поиска

Глава 1. Сущность управленческого решения

Схема.

Социальная

Экономическая

Сущность управленческих решений

Организационная

Правовая

Технологическая

Глава 3.2 Эволюция теории принятия решений по стадиям. Схема

Диагноз проблемы Формулировка ограничений Выявление альтернатив Анализ альтернатив

и критериев

Оценка результатов Обратная связь Реализация решения Выбор альтернатив