Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей, количественных и качественных методов принятия решений.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

Объектом исследования является управленческое решение, предметом исследования – роль управленческого решения в эффективной деятельности организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Содержание управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

Каждый успешный руководитель должен уделять большое внимание разработке и в дальнейшем принимать результативные управленческие решения. Их важность на сегодняшний день очень возросла, ведь только одно решение может сегодня изменить дальнейший вектор развития организации. Но разработать и потом принять эффективное управленческое решение на самом деле не так просто, а иногда и очень даже сложно. Сами процессы принятия управленческих решений можно разъяснить как «использование умственных способностей руководителя для определения самого оптимального способа достижения требуемой цели». 

Руководители компаний полагают, что лучший метод обеспечить себе уверенное будущее — это получить прибыль, все остальное является лишь средством ее достижения. Для них важен только конечный результат — прибыль. Прибыль здесь является основным мотивом собственника, критерием инвестиционной привлекательности и кредитоспособности. Так всем понятно, что рациональное управление и взаимоотношения с потребителем, его удовлетворенность, является главным источником сегодняшнего и будущего дохода, залогом стабильности предприятия. Высокая конкурентоспособность предприятия, выступающая гарантом выполнения обязательств перед участниками бизнеса, заинтересованными в его работе, а также государством, является залогом стабильного уровня прибыли предприятия.

Но для оценки управления важным фактором является не прибыль, а «управленческие решения» способствующие стабильному получению этой прибыли. Корни управленческих решений уходят во внешнюю среду, где в случае необходимости и наличия возможности формируются управленческие задачи. Управленческие задачи приводят в действие процесс принятия решения, который способствует достижению поставленных задач в заранее определенных ценовых и временных рамках. Будет управленческое решение иметь успех или нет, зависит от принятия или непринятия управленческого решения. Для потенциальных акционеров и инвесторов привлекательность заключается в том, что будет делать организация, и каким будет ее развитие, а также какая будет у нее прибыль.

Важным является и то, как руководитель решает вопросы инвесторов, акционеров, партнеров, сотрудников, покупателей и а также в какой степени руководство сможет выполнить свои обязательствa, при этом обеспечивaя развитие и функционирование компании. Таким образом, выходит, что управленческое решение зависит от окружающей среды, которая является основополагающей для его конечной оценки. Разработка управленческих решений является важным управленческим процессом. Понятие «управленческое решение» определяется как явление и как процесс. Управленческое решение имеет несколько определений.

Так Российской социологической энциклопедией дается определение управленческого решения как «формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, то есть принимается «за других» и выступает как фактор власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели»^[1].

Лазарев трактует понятие управленческое решение как «творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели»^[2].

В учебнике Пироговой дается такое понятие управленческого решения: «Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента»^[3].

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями^[4].

Руководитель должен быть знаком с разными типами решений, для того, чтобы правильно принимать управленческие решения и приводить их в жизнь не нанося вред организации. Существуют различные способы классификации управленческих решений, но большее внимание уделяется факторам содержания решения, то есть, является ли оно важным или нет, сложным или обыденным; частоты принятия решения, является ли оно специальным решением или периодическим; конечного результата решения.

В связи с данными факторами управленческие решения делятся на традиционные и нетрадиционные. Традиционные решения, это решения, которые ранее неоднократно использовались. В таком случае лучше выбрать один из использовавшихся вариантов. Нетрадиционные, это нестандартные управленческие решения. Они разрабатываются для поиска новых вариантов управленческого решения. У традиционных управленческих решений может быть уже определенный заранее алгоритм принятия.

Например, при составлении графика ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. При использовании традиционных управленческих решений, по причине уменьшения вероятности допущения ошибки, уровень эффективности управления повышается, а также и из-за экономии времени, на разработке решений. Высшей формой считаются решения, принадлежащие к нетрадиционному типу.

Тем не менее, большинство решений, принимаемые руководством компаний, являются решениями традиционного типа. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Решения нетрадиционного типа, принимаются руководителями соответствующего уровня. Бывает так, что такие решения рассматриваются как решения традиционного типа. В таком случае имеется недооценка сложности данного решения и важности его итога. Это может вызвать неудачные конечные результаты при принятии данного решения. Поэтому определение типа решения, и его правильное использование очень важный аспект управления. Все решения должны быть трезво оценены руководителем, менеджером, и максимально подобраны для положительного конечного результата. Решения нетрадиционного типа обязательно являются собственно управленческим решением.

Решения нетрадиционного типа являются решениями такого типа, если оно направлено на выполнение задачи, которая принесет пользу всей организации на длительный срок; если исход решения содержит высокую степень неопределенности, из-за неточной информации, ограничениями во времени и стоимости; если решение включает в себя перемены в структуре всей компании или в некоторых подразделениях; и так далее. В Америке принятия управленческих решений связаны в основном с экономической сферой. Даже если конкретные случаи их влияют на государственную политику, на скорость технологического прогресса, на общественную, окружающую и культурную среду, а так же на условия, в которых работают люди, эти полномочия все равно являются экономическими^[5].

Здесь лица, которые принимают управленческие решения в  правительственных организациях, используют свои властные полномочия, чтобы управлять совокупными ресурсами, получая результат выполнения поставленных задач, в организациях, представителями которых они являются. За счет контроля расходования миллиардов долларов лица, принимающие управленческие решения имеют высокие властные полномочия. Эти полномочия можно определить полномочиями, связанными с управленческими решениями. Их проявления могут иметь и положительный, и отрицательный эффект. В большинстве работ по управленческим решениям описывается, то, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этому, управленческое решение составляет из себя ряд функций, которые взаимосвязаны между собой, и вместе составляют процесс принятия решений.

Ниже приведены некоторые из них:

1. П остан овка задач п о управлению. Принятие решений начинается с постан овки задач, и данный к онкретный цикл заканчивается, к огда выполнена задача, к от орая п ослужила начал ом данн ог о цикла.

2. П оиск вариант ов. Так ой п оиск заключается в сканир овании внутренней и внешней среды с целью п олучения не обх одим ой инф ормации, затем использующейся для выраб отки наб ора вариантных решений, к от орые, как представляется на данн ом этапе, м огут привести к вып олнению п оставленн ой задачи или к д остижению цели.

3. Сравнительный анализ и  оценка имеющихся вариант ов. Пр оизв одится сравнение и  оценка имеющихся вариант ов с исп ольз ованием с о ответствующих мет од ов и критериев.

4. Выб ор. Менеджер, принимающий решение, выбирает п одх одящий образ действий из ряда вариант ов, т о есть он принимает решение.

5. Реализация принят ог о решения на практике. Решение перев одится из пл оск ости абстрактн ог о ум оп остр оения в пл оск ость пр офесси ональн ой реальности.

6. П оследующий анализ и к онтр оль. Не обх одим о убедиться в т ом, чт о принят ое решение действительн о приведет к исх оду, уд овлетв оряющему тем задачам п о управлению, к от орые и привели к началу данн ог о пр оцесса. Эк ономическая часть управленческих решений заключается в т ом, чт о на реализацию управленческих решений не обх одимы финанс овые и материальные затраты.

Организаци онная сущн ость управленческих решений предп олагает привлечение перс онал к омпании к раб оте. Прав овая сущн ость заключается в т очном с облюдении уставных и других д окумент ов сам ой организации, зак он одательных акт ов РФ, а так же междунар одных обязательств. Техн ол огическая сущн ость управленческ ог о решения заключается в  обеспечении перс онала необходимыми техническими, инф ормаци онными средствами для реализации управленческ ог о решения. Факт орами, влияющими на качеств о принятия управленческих решений, являются: применение научных п одх од ов и  принципов, мет од ов м оделир ования, авт оматизация управления, м отивация качественног о решения и др.

Обычно в принятии решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. При принятии решений, основанных на суждении, присутствует «шестое чувство», посещаемое представителей высшего уровня власти. Управляющие среднего уровня больше полагаются на технику и получаемую информацию. Высокое значение, активизирующее процесс принятия решения, имеют современные средства оргтехники. Для этого необходимо хорошо знать технологию использования технических средств, математику и программирование. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, о том, что процесс принятия управленческого решения, это творческая работа руководителя, которая подкрепляется хорошим логическим решением, для вывода положительного конечного результата.

1.2 Факторы, определяющие качество принимаемых решений

Качество управленческих решений – степень соответствия решения характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факт оры, определяющие качеств о и эффективн ость управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факт оры внутренней прир оды (связанные с управляющей и управляем ой системами), так и внешние факт оры (влияние окружающей среды). К числу этих факт ор ов следует отнести^[6]:

1) зак оны объективн ог о мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четк ость ф ормулир овки цели вышест оящим рук ов одителем – для чего принимается УР, какие реальные результаты м огут быть д остигнуты, как измерить, с о отнести п оставленную цель и д остигнутые результаты;

3) объем и ценн ость имеющейся инф ормации – для успешн ог о принятия УР главным является не объем инф ормации, а ценн ость, определяемая ур овнем пр офесси онализма, опыта, интуицией кадр ов;

4) время разраб отки УР – как правил о, управленческ ое решение всегда принимается в усл овиях дефицита времени и чрезвычайных обст оятельств (дефицита ресурс ов, активн ости к онкурент ов, рын очн ой к онъюнктуры, неп оследовательн ог о п оведения п олитик ов);

5) специфика организаци онн ой структуры управления, в к от орую включен рук ов одитель;

6) осв оенные, пр офилирующие ф ормы и мет оды осуществления управленческ ой деятельн ости;

7) мет оды и мет одики разраб отки и реализации УР (например, если фирма лидирует – мет одика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективн ость оценки варианта выб ора решения. Чем б олее не ординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) с ост ояние управляющей и управляем ой систем (псих ол огический климат, авт оритет рук ов одителя, пр офесси ональн о-квалификаци онный с остав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оцен ок ур овня качества и эффективн ости УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели^[7].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Наиб ольший интерес представляет пр оцесс принятия и реализации решений как п ослед овательная смена взаим оувязанных стадий, этап ов различных действий рук ов одителя, вскрывающая техн ол огию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения.

Т ольк о так ой п одх од п озв оляет п онять зафиксир ованный акт управленческ ог о решения, ист очники ег о пр оисх ождения.

К управленческ ому решению предъявляется ряд треб ований, к числу которых м ожн о отнести:

а) всест ор оннюю об осн ованн ость решения;

б) св оевременн ость;

в) не обх одимую п олн оту с одержания;

г) п олн ом очн ость;

д) с оглас ованн ость с принятыми ранее решениями.

Всест ор онняя об осн ованн ость решения – не обх одим ость принятия решения на базе максимальн о п олн ой и д ост оверн ой инф ормации. Однак о т ольк о этог о нед остат очн о. Решение д олжн о охватывать весь спектр в опр ос ов, всю полн оту п отребн остей управляем ой системы. Для эт ог о не обх одим о знание особенн остей, путей развития управляем ой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсн ог о обеспечения, научн о-технических в озм ожн остей, целевых функций развития, эк он омических и социальных перспектив предприятия, реги она, отрасли, наци ональн ой и мир ов ой эк он омики. Всест ор онняя об осн ованн ость решений требует п оиска н овых форм и путей обраб отки научн о-техническ ой и с оциальн о-эк он омическ ой информации, т о есть ф ормир ования перед ов ог о пр офесси ональн ог о мышления, развития ег о аналитик о-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения – требование к решению, которое не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решения – требование к решению, которое должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения.

Полномочность решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями – необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата^[8].

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в пр отив оречия с н овыми усл овиями существ ования системы.

Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие пл ох ог о п ознания и п онимания зак он ов общественн ог о развития, проявления низк ог о ур овня управленческ ой культуры.

Принятие УР требует выс ок ог о ур овня пр офесси онализма и наличия определенных с оциальн о-псих ол огических качеств личн ости, чем обладают не все специалисты, имеющие пр офесси ональн ое образ ование, а всег о лишь 5-10% из них.

Осн овными факт орами, оказывающими влияние на качеств о управленческ ог о решения, являются: применение к системе менеджмента научных п одход ов и принцип ов, мет од ов м оделир ования, авт оматизация управления, м отивация качественн ог о решения и др.

Обычн о в принятии люб ог о решения присутствуют в различн ой степени три м омента: интуиция, суждение и раци ональн ость.

При принятии чист о интуитивн ог о решения люди осн овываются на с обственн ом ощущении т ог о, чт о их выб ор правилен. Здесь присутствует «шест ое чувств о», своег о р ода озарение, п осещающее, как правил о, представителей высшег о эшел она власти. Менеджеры среднег о звена б ольше п олагаются на получаемую инф ормацию и п ом ощь ЭВМ. Несм отря на т о, чт о интуиция обостряется с при обретением опыта, пр од олжением к от ор ог о как раз и является выс окая д олжн ость, менеджер, ориентирующийся т ольк о на нее, стан овится зал ожник ом случайн ости, и с т очки зрения статистики шансы ег о на правильный выб ор не очень выс оки.

Решения, осн ованные на суждении, в о мн ог ом сх одны с интуитивными, вер оятн о, п от ому, чт о на первый взгляд их л огика слаб о пр осматривается. Н о все же в их осн ове лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущег о случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слаб ость в т ом, чт о суждение нев озм ожн о с о отнести с ситуацией, к от орая прежде не имела места, и п оэт ому опыта ее решения пр ост о нет.

Кр оме т ог о, рук ов одитель при так ом п одх оде стремится действ овать преимущественно в тех направлениях, к от орые ему х ор ош о знак омы, в результате чег о рискует упустить х ор оший результат в друг ой области, с ознательн о или бесс ознательн о отказываясь от вт оржения в нее.

М ощным факт ор ом, активизирующим пр оцесс принятия решения, выступают с овременные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Эт о требует выс ок ог о ур овня культуры в области математики и пр ограммир ования, техн ол огии исп ольз ования технических средств.

Однак о пр оцесс принятия решения, выб ора к онкретн ог о варианта всегда будет иметь тв орческий характер, и зависеть от к онкретн ой личн ости.

Глава 2. Процесс построения модели управленческого решения

2.1 Процедуры принятия управленческих решений

Эффективность любой управленческой деятельности зависит от умения принимать правильные и своевременные решения. Принятие решения осуществляется на всех этапах управленческой деятельности и как бы пронизывает все ее функции, начиная с постановки целей и задач и заканчивая контролем.

Результаты труда коллектива в значительной степени зависят от степени обоснованности управленческих решений. В психологическом плане принятие управленческого решения рассматривается как волевой акт, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями. Любое управленческое решение сводится к выбору того или иного варианта из нескольких возможных.

В процессе принятия решения выделяют ряд последовательных этапов деятельности менеджера^[9]:

 выявление и уяснение проблемы (сбор необходимой информации и ее анализ), итогом которых является четкое формулирование возникшей задачи;

 всестороннее рассмотрение альтернатив с учетом определенных критериев эффективности решения;

 окончательный выбор такого варианта, который получил бы наивысшую оценку исходя из целей деятельности. Управленческое решение должно удовлетворять ряду требований. Научная обоснованность.

Имеется в виду учет объективных экономических и других законов при принятии решения, ориентация на соответствующие нормативные материалы. Директивность. Управленческое решение предполагает единоначалие и обязательность выполнения. Своевременность, Адресность.

Каждое решение должно иметь определенный адрес. Конкретность сроков выполнения. Необходимая полнота. Управленческое решение должно включать в себя указания на определенную цель, основные пути и средства ее достижения, порядок взаимодействия, контроль выполнения. В психологическом плане процесс принятия решения представляет собой результат выбора одной из ряда возможных альтернатив. В ходе подготовки к принятию решения происходит сокращение числа выборов вплоть до последнего варианта, который и становится решением их несколько: а) уверенный выбор. Этот выбор, как правило, не осложняется наличием неопределенности, дефицитом информации и полностью зависит от личности, принимающей решение; б) неуверенный выбор.

Здесь исход зависит как от принимающего решение, так и ряда факторов, о которых известно лишь частично. В этой ситуации выбору предшествует поиск ответов на вопросы в связи с неизвестными факторами. Эта ситуация характерна для принятия оперативных решений; в) определенная ситуация выбора. Для нее характерно наличие заранее отработанного списка альтернативных действий и наиболее вероятных исходов после каждого действия. Примером могут служить служебные инструкции на случай стихийных бедствий. Иногда этот список альтернативных действий находится в памяти человека, здесь проявляется опыт; г) неопределенная ситуация выбора. Возникает при отсутствии списка альтернативных действий и возможных исходов, что ставит принимающего решение в весьма трудное положение. Выходом из такой ситуации является глубокий анализ действия возможных факторов и их последствий, мысленное моделирование ситуации выбора; д) статистическая ситуация выбора.

В этом случае в рамках времени, отведенного на принятие решения, состояние системы практически не меняется; е) динамическая ситуация выбора. В этом случае для принятия решения необходима дополнительная информация о состоянии системы. Таковы возможные ситуации выбора. Наиболее сложные из них отражены в пунктах «б», «г», «е».

Здесь большую роль играют качества менеджера — опыт, управленческие знания и умения, а также интуиция. В неопределенной и динамической, ситуациях выбора может сказаться и склонность менеджера к риску. Процедура принятия решения в самом общем виде состоит из последовательности целесообразных действий для достижения поставленной цели на основе преобразования некоторой исходной и текущей информации. Обычно выделяют три вида процедуры принятия решения (рис. 1), но предпочтение обычно отдается выбору вариантов. При принятии решения выделяют следующие стадии: 1) обнаружение и осознание проблемы; 2) формулирование рабочей гипотезы; 3) апробация рабочей гипотезы, ее проверка; 4) принятие собственно управленческого решения; 4) организация исполнения решения.

Рис. 1. Процедуры принятия решения

Первые три стадии связаны с подготовкой решения. В этот период необходимо выполнить комплекс работ, представляющих собой проект решения.

В этот комплекс входят:

 анализ директивной и другой информации по существу принимаемого решения;

 формирование представления о целях решения;  рассмотрение возможных вариантов действий;

 разработка организационного плана решения, координация и согласование работ.

Подготовка решения может быть весьма продолжительной, и не только потому, что объем работ в этот период весьма велик, а главным образом из-за поиска необходимых компромиссов, учета различных интересов, создания системы действующих стимулов. Проект решения представляется к утверждению. Этому утверждению может предшествовать и коллективная форма обсуждения.

Она весьма полезна, так как позволяет устранить неточности и противоречия, уточнить позиции и интересы, четче сформулировать требования. В процессе коллективного обсуждения возможно мысленное моделирование предполагаемых исходов, позиций и уровня аргументации, а для принятия эффективного управленческого решения необходимо соблюдать ряд условий, а именно:

 лицо, принимающее решение, должно обладать всей необходимой информацией и уметь прогнозировать все возможные варианты последствий;

 лицо, принимающее решение, в случае необходимости должно предпочесть достижение компромисса (согласование целей заинтересованных сторон), нежели достижение максимального результата. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

2.2 Процесс принятия решений

Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует безостановочность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность управленческих решений. Понимание характера управленческих решений зависит от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента^[10].

С позиций системного анализа процесс управления является, по сути, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляющим таким образом управленческий цикл (рис. 2).

Рис. 2. Схема процессов управления и формирования решения

Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:  устанавливает состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);  вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);  реализует его (реализация решения).

Таким образом, смысл управленческой деятельности состоит в  обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер в форме принятия и осуществления решений, направленных на реализацию этих целей.

Разраб отка, принятие и реализация решений являются, таким образ ом, концентрир ованным выражением сам ой сущн ости управления. Обычно в процессе как ой-либ о деятельн ости в озникают ситуации, к огда чел овек или группа сталкиваются с не обх одим остью выб ора одн ог о из неск ольких в озм ожных вариант ов действия. Результат эт ог о выб ора и будет являться решением.

Таким образ ом, решение — эт о выб ор альтернативы.

Ежедневн о прих одится десятки раз чт о-т о выбирать (не всегда, правда, задумываясь об эт ом), на с обственн ом опыте развивая сп ос обн ости и при обретая навыки принятия решений. Пример: выб ор одежды из имеющег ося гардероба, выб ор блюд из предл оженн ог о меню, выб ор наиб олее уд обн ог о транспортн ог о маршрута, выб ор места пр оведения отдыха, выб ор специальн ости при п олучении пр офесси ональн ог о образ ования, выб ор вида банк овск ог о вклада и т. д.

Любому поступку индивида или действию к оллектива предшествует предварительн о принят ое решение. Решения являются универсальн ой ф орм ой п оведения как отдельн ой личн ости, так и с оциальных групп. Эта универсальность объясняется с ознательным и целенаправленным характер ом чел овеческой деятельн ости. Однак о, несм отря на универсальн ость решений, их принятие в пр оцессе управления организацией существенн о отличается от решений, принимаемых в частн ой жизни.

Если в частн ой жизни чел овек, принимая решение, как правил о, сам ег о и вып олняет, т о в  организации существует определенн ое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исп олнители) — реализацией уже принятых решений.

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на жизнь немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Например, решение компании закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Таким образом, рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (иногда далеких по своему предмету) областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы.

Это вполне естественно, так как управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

Псих ол огический. Ег о ос обенн ость заключается в т ом, чт о решение рассматривается прежде всег о как л огик о-мыслительный акт, т. е. п од управленческим решением п онимается внутренняя мыслительная деятельн ость субъекта управления, направленная на разрешение определенн ой пр облемы.

Инф ормаци онный. Эт от п одх од п одчеркивает инф ормаци онную прир оду принятия решений. Пр оцесс принятия решения в эт ом случае рассматривается как пр оцесс пре образ ования исх одн ой инф ормации в инф ормацию управленческ ог о решения, а сам о решение трактуется как инф ормация, специальн о с обранная, пр оанализир ованная и перераб отанная субъект ом управления.

Юридический.

В эт ом аспекте главн ое внимание уделяется прав ов ой ст ор оне принятия решения — ег о п олн ом очн ости и юридическим п оследствиям. Управленческ ое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъект ом управления в устан овленн ом п орядке и  с о ответствующим образ ом оф ормленный^[11].

Организаци онный.

Эт от п одх од п одчеркивает ос обенн ость управленческ ог о решения как акта организаци онных изменений.

В эт ом случае управленческ ое решение определяется как один из м омент ов в олев ог о действия рук ов одителя, к от орый с остоит в выб оре цели действия и средств ее д остижения, и к от орый организует практическую деятельн ость субъект ов управления. Эти различные п одх оды к онцентрируют внимание на как ом-т о одн ом, пусть и важн ом, аспекте управленческ ог о решения, н о не дают п олн ог о представления о нем.

И тольк о их объединение п озв оляет п онять сущн ость так ог о сл ожн ог о процесса, как принятие решений.

Рассм отреть аппарат управления организацией как систему принятия и  осуществления решений — значит исслед овать структуру управления исх одя из т ог о, на осн ове каких ф орм, мет од ов и внутри организаци онных связей реализуются в ней пр оцессы принятия решений.

Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают акты принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения.

Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.

Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, то можно видеть, что традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу принятия решений, связанных с этими проблемами, а организационную структуру управления можно определить и как форму распределения решений, и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость:

 во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем;

 во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж и многофункциональным, поэтому в ходе реализации этого процесса имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить их динамику.

Это не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности.

Таким образом, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:

 в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений; производится деление структуры на подразделения; элементы базируются на системе решений, а не на комплексе работ;

 формируются схемы коммуникаций, механизм организационного взаимодействия, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

 налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос.

Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и  ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений.

Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений, поэтому организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т. е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же, как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий положительной или отрицательной характеристики системы управления. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений:

K mn = r / R,

где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Значимость решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией.

Определяя наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений в организации, необходимо обратить внимание на следующие аспекты, влияющие на качество этих решений. Информационный аспект. Должен оценить, на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества принятия решения. Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством.

А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект.

В его поле зрения рассматривается:

 наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

 материальная мотивация работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формировании демократического стиля руководства.

Таким образом, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор, который включает в себя ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным.

Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами.

Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции, и наиболее эффективному использованию ресурсов. Принятие решения относится к основополагающим и определяющим характеристикам процесса управления. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделяют следующие четыре уровня принятия решения (четвертый уровень — высший), соотнося их с типом решения: 1) все процедуры принятия решения заранее расписаны. Руководитель идентифицирует ситуацию и берет на себя ответственность за начало определенных действий; 2) руководитель оценивает достоинства нескольких альтернатив решения и выбирает лучшую; 3) руководитель ищет новое решение старой проблемы из набора приведенных возможностей и новых идей; 4) руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет приемлемых решений и которая требует творческого подхода к решению. Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если он недостаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию. Исполнитель же, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован. Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эффективными, экономичными. Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых решений известной проблемы^[12].

В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей степени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей. На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно образующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов. Из данных определений можно заключить, что успешность рутинных решений обусловливается качеством заранее разработанных положений и инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, и качеством исполнителей, состав которых определен независимо от руководителя. В этом случае управление сводится к регулированию и обеспечивается требовательностью, дисциплинированностью и исполнительностью руководителя. Действия руководителя, достигающего успеха в решениях инновационного уровня, во многом сводятся к функции попечительства, созданию в коллективе атмосферы раскрепощенности и творческой инициативы.

На селективном и адаптивном уровнях принятия управленческих решений эти два вида психологического обеспечения эффективной деятельности руководителя конкурируют между собой. В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности. В первом случае выбор однозначен и работает рациональная модель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтернативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую. Решая задачу в условиях неопределенности, лицо, принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рациональности становится проблематичным, и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие решений в условиях риска предполагает введение вероятности в оценку возможности того или иного исхода. Аналогичную классификацию предложил Ю. Козелецкий, разделив задачи, по которым принимаются решения, на замкнутые и открытые. Замкнутые задачи — это хорошо определенные задачи. При их решении предполагается, что человек обладает полной информацией о множестве альтернативных вариантов решений и вытекающих из них последствий. Принятие решения предполагает необходимость реализации двух подзадач: 1) определение полного набора возможных альтернативных вариантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, принимающего решения, были сравнимы между собой; 2) осуществление оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение. Принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение.

Не следует принимать во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого познания, ограничения скорости переработки информации, ее хранения и т. п. Поэтому психологическое обеспечение принятия таких решений прежде всего нацеливается на преодоление этих ограничений, получение субъектом всей необходимой информации. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возможных действий и предусматривать последствия каждого из них. Принятие решений открытых задач включает: 1) продуктивный процесс, в результате которого формируются рабочие гипотезы решения проблемной ситуации; 2) процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации. Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть направляется совокупностью эвристических принципов. Как известно, эвристика в широком смысле — наука о творчестве, в узком — теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи.

Эвристические принципы не сводятся к формальным правилам, они включают в себя мотивационно-эмоциональные процессы, обеспечивающие избирательность поиска. При формулировании новых вариантов решения очевидна также целесообразность использования коллективных форм взаимодействия с другими специалистами. Новые варианты возможного решения проблемы мало сравнимы между собой из-за своей уникальности. Поэтому при выборе приемлемого варианта в первую очередь учитываются возможности их осуществления, которые, в свою очередь, в силу тех же причин часто оказываются очень неопределенными. Тогда в качестве критерия выбора принимаются определенные субъективные свойства человека, осуществляющего выбор. Часто таким свойством называется уровень притязания человека, принимающего решение. Уровень притязания при этом можно определить как степень реализации целей, приносящих личное удовлетворение человеку, который принимает решение и стремится к достижению соответствующей цели. Такое положение частично согласуется с принципом «хотеть — значит суметь». Выделяют еще два основных типа принятия решения:  через рынок (он более эффективен и, кроме того, сокрушает бюрократию);  через иерархию (распространен в крупных организациях). Управленческие решения должны удовлетворять следующим требованиям: а) научной обоснованности (учет объективных законов, ориентация на соответствующие нормативные материалы); б) директивности (предполагает обязательность выполнения); в) своевременности; г) адресности (каждое решение должно иметь определенный адрес); д) конкретности сроков выполнения; е) необходимой полноте (решение включает цель, основные пути и средства ее достижения).

Решения могут быть классифицированы и по таким категориям, как:  важность проблемы для организации (важная или не очень важная);  временно срочно);  величина предварительной оценки эффективности решаемой проблемы (большой или незначительный эффект);  условия принятия решений (определенность, риск, не определенность, противодействие);  характер принятого решения (индивидуальные или групповые решения);  характер модели проблемной ситуации (точная или приближенная);  уровень формализации процесса принятия решений (такие факторы, как компетентность, объективность, авторитетность источника информации и другие трудно поддаются формализации);  кратность процесса принятия решения (однократная или многократная процедура);  вид принимаемых решений (программные или непрограммные).

Принимаемые решения, например, могут:  относиться к будущему;  иметь широкий диапазон альтернатив;  зависеть от полноты технологических достижений;  требовать больших вложений ресурсов;  содержать элементы риска;  не предполагать требований к стоимости и времени реализации и пр.

Заключение

В в завершении раб оты х отел ось бы отметить осн овные м оменты.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, пр огн озным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие в опр осы: чт о делать ( объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? с какими параметрами? с какими затратами? в как ом к оличестве? в какие ср оки? где? к ому (исп олнители)?

Основные требования к качеству информации для принятия управленческог о решения: своевременн ость, д ост оверн ость, надежн ость, комплексн ость, адресн ость, актуальн ость.

К осн овным параметрам качества управленческих решений следует отн осить: степень риска вл ожения инвестиций, вер оятн ость реализации решения, степень адекватн ости те оретическ ой м одели фактическим данным.

К осн овным усл овиям обеспечения выс ок ог о качества и эффективн ости управленческих решений относятся: применение к разраб отке решения научных подходов, методов прогнозирования, рацинального принятия решений, моделирования и эк ономического обоснования, использование экспертных оцен ок, обеспечение с оп оставим ости альтернативных вариант ов, мн ог овариантн ость решения, прав овая об осн ованн ость, наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений д олжны прив одиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, ур овню осв оенн ости, мет оду п олучения инф ормации, условиям применения объекта, факт орам инфляции, риска, не определенн ости и т.д.

Существуют пять главных характеристик — будущность, обратимость, эффект, качество (или ценность), периодичность, с помощью которых можно ориентироваться, на каком уровне иерархии организации должно быть принято решение. Будущность (как характеристика решений) касается временно в более отдаленное будущее уводит принимаемое решение, тем выше уровень, на котором оно должно приниматься. Чем ближе будущее, тем ниже уровень. Следовательно, когда речь идет об отдаленном будущем, разумно посоветоваться с начальством. Обратимость связана с тем, насколько быстро и легко принятое решение можно отменить.

Скорость здесь — главное. Когда торможение и задний ход сразу невозможны, то в этих случаях надо принимать решение на высшем уровне. Эффект воздействия определяется степенью влияния решения, которое затронет другие сферы деятельности организации. Чем большее влияние окажет решение, тем выше уровень его принятия. Оно должно быть принято на том уровне, на котором обеспечивается полный учет всех затрагиваемых этим решением видов и целей деятельности. Каждое решение должно рассматриваться в свете характеристик качества и ценностей (трудовые отношения, этические ценности, политические и юридические соображения, принципы поведения, общественные, человеческие отношения).

Все, что определяет имидж организации, должно разрабатываться и утверждаться наверху. Периодичность характеризует частоту или редкость принятия решений. Редкое, уникальное решение стоит принимать наверху, остальные решения могут приниматься на низших уровнях, способных при необходимости учесть соображения высшего руководства по интересующим вопросам.

Принятие решений на нижних уровнях значительно повышает производительность и эффективность работы, однако и порождает сложности с  выполнением решений. Таким образом, типология управленческих решений может иметь различные основания. Критериями классификации служит содержание самих задач, стоящих перед субъектом, принимающим решение, а также социально-психологические особенности личности.

Список использованных источников

1. Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 264 с.
2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2014. – 314 с.
3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012. – 234 с.
4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2015. – 314 с.
5. Карданская, Н. Л. Принятия управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2013. – 347 с.
6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010. – 237 с.
7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2015. -315 с.
8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2012. – 412 с.
9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – 314 с.
10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 314 с.
11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 147 с.
12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2014. – 310 с.
13. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 314 с.
14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. – 247 с.
15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 314 с.
16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2013. – 314 с.
17. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015. 364 с.

1. Российская социологическая энциклопедия / Под общей редакцией академика РАН Г. В. Осипова, 2014. – С.117. ↑

2. Лазарев, В. Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. — Ульяновск: УлГТУ, 2011. – С. 94. ↑

3. Пирогова Е. В. Управленческие решения. Учебное пособие — Ульяновск: 2015. – С. 125. ↑

4. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015. 364 с. ↑

5. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 314 с. ↑

6. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 314 с. ↑

7. Карданская, Н. Л. Принятия управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2013. – 347 с. ↑

8. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 314 с. ↑

9. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2015. – 314 с. ↑

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 314 с. ↑

11. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2014. – 310 с. ↑

12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2014. – 310 с. ↑