Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Ю.И. Башкатова, Н.В. Злобина, В.Н. Лазарев, Э.А. Смирнов, А.М. Чуйкин и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики принятия и реализации управленческих решений в условиях риска.

Объектом курсовой работы предназначаются управленческие решения, а предметом – моделирование управленческого решения.

Цель курсовой работы – рассмотреть процесс построения модели управленческого решения.

Задачи курсовой работы исходя из её цели и заключаются в :

- раскрыть сущность и основные принципы принятия управленческих решений;

- рассмотреть ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений;

-изучить процедуру принятия решений;

- охарактеризовать процесс моделирования принятия решений;

- дать характеристику основных моделей принятия решений;

Методы исследования – были использованы такие методы, как системный анализ, метод аналогий, группировки и классификации.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена принятию и реализации управленческих решений.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений

1.1 Сущность и основные принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений представляет надобное условие предоставления конкурентоспособности продукции, а также организации на рынке, создания рациональных организационных структур, осуществления верной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, формирования положительного имиджа

Так, в общем виде управленческое решение (индивидуальное либо групповое) назначает программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сформировавшейся проблемы на основании знаний объективных законов функционирования, как управляемой системы, так и анализа информации, о ее состоянии.

При этом управленческие (организационные) решения от всех иных решений отличают: [2, С. 5]

- цели. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных надобностей, а с целью решения проблем определенной организации;

- последствия. Частное избрание индивида сказывается на его собственной жизни и может воздействовать на немногих близких ему людей. Тем самым менеджер, в особенности высокого ранга, избирает направленность действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут значительно воздействовать на жизнь многих людей. В случае если организация велика, а также влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отобразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, в основном, сам его и исполняет, то в организации имеется определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением проявляющих проблем и принятием решений, а иные (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни любой человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений — это гораздо наиболее сложный, ответственный, а также формализованный процесс, вызывающий профессиональной подготовки. Далеко не любой сотрудник организации, а только располагающий назначенными профессиональными как знаниями, так и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать назначенные решения.

Раскрыв данные отличительные особенности принятия решений в организациях, можно предоставить следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, который осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных как полномочий, так и компетенций, который направлен на достижение целей организации. [10, С. 17]

Р.А. Фатхутдинов назначает управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, а также выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы менеджмента. [24, С. 21]

Итак, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов либо альтернатив направленностей действий, которые сокращают разрыв между настоящим, а также будущим желательным состоянием организации. Этот процесс содержит много разнообразных элементов, однако непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс находится в основании планирования деятельности организации, потому как план — это набор решений как по размещению ресурсов, так и по направленности их применения с целью достижения организационных целей.

При этом в управлении организацией принятие решений реализовывается менеджерами самых разнообразных уровней и носит достаточно формализованный характер, потому как решение касается не одной личности, а подразделения либо всей организации в целом. В основном, решения должны приниматься там, где появляется проблемная ситуация, с целью этого менеджеров соответствующего уровня нужно наделить как полномочиями, так и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Весьма значимым условием положительного влияния решения на работу организации выступает его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Таким образом, сформулируем основополагающие принципы принятия управленческих решений. [6, С. 120]

1. Принцип системности. Многие предприятия функционируют вхолостую, ощущают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, как или не были наилучшими принятые решения, или решения были правильные, однако их реализация натолкнулась на трудности в результате того, что было “забыто” нечто значительное. Принцип системности как раз и направляет на всесторонний учет важных факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Сущность его заключается в том, что большинство действительных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так именуемых стандартных либо базовых. Процедуры, как выработки, так и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в данных случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация полностью не укладывается в рамки стандартной, исследуется возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации нужен специальный анализ для нахождения специального, особенного для этого случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Целесообразные управленческие решения достижимы; только, когда им соответствует достаточная информационная база. При этом для всякого из управленческих уровней имеется наилучший размер информационной базы, который определяется целым рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип состоит в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически доводилось до необходимого уровня, а также становилось практическим руководством к действию.

Для того чтобы реализовать данный принцип, нужна система хорошо как отлаженных, так и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если данные механизмы отсутствуют, либо их совокупность недостаточна, всякое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным, либо его осуществление неоправданно затягивается.

5. Принцип учета возможных последствий. Целесообразное управленческое решение полагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), который принимает решение, нет, либо недостаточно условий с целью избрания из множества вероятных вариантов, тогда об эффективном решении остается лишь мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не предоставляет и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты осуществления принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, которые зависят от руководителя, как это свойственно в результате принятия решений, которые непосредственно касаются данных лиц.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда располагающий правом принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Этот принцип полагает наилучшее распределение, как обязанностей, так и ответственности между руководителем и исполнителем различного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, который принимает решение, должны отвечать как содержанию, так и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, однако в настоящее время это значимая ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особенно творческий подход вызывает, когда имеющимся решениям не хватает результативности и силы. Он нужен с целью уточнения проблем, а также поиска идей, которые выходят за пределы обыкновенных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению основные предположения.

В ходе творческого решения проблем выделяют и описывают пять основных стадий, а именно: 1) исследование проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он направляет на выбор оптимального момента с целью принятия решения. Решение не предоставит ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое полагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Но на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель в результате подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, тем самым беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в этом случае проявляется в неявной форме, однако она может обнаружиться и наиболее явно.

12. Принцип соучастия. Он обозначает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение данного принципа ведет к тому, что люди привыкают быть лишь исполнителями, полагают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Данный подход создает и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У данного стереотипа имеется подлинно-трагическая сторона: работники могут исполнять работу, зная, что она приводит к ошибочным результатам.

1.2 Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений

Организации выступают сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще наиболее сложной целостности. Потому как организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и воздействуют на них, в результате принятия решений нужно учитывать целостный ряд самых различных факторов. Далее раскроем некоторые главнейшие моменты, от которых прямо зависит, как принимаются решения и насколько результативными они будут. Раскроем личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений. [4, С. 269]

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки включают субъективное ранжирование важности качества либо блага. Так, в отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, который указывает человеку желательную направленность, когда приходится избирать между альтернативами действий. Значимо подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики созданы на фундаменте чьей-нибудь системы ценностей.

Любой человек располагает собственной системой ценностей, которая назначает его действия и воздействует на принимаемые решения. Однако несмотря даже на то, что данный работник может быть основным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге. С иной стороны, можно решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придаете огромное значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что необходимо уволить плохого работника, потому как он не предоставляет организации столько же, сколько другие.

Тем не менее, исследования свидетельствуют о том, что ценностные направленности воздействуют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. При этом руководитель, для которого важное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [14, С. 92]

Огромной значимостью располагают культурные различия, хотя, как можно ожидать, имеется сходство ценностных направленностей управляющих из различных стран.

Отдельные организации применяют формальные декларации о корпоративных ценностях для того, чтобы решения, которые принимаются руководителями, и действия всех работников организации отображали целостную систему ценностей. Тем самым организации, которые провозгласили декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание данных ценностей, путем различных форм обучения,

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при установлении наилучших альтернатив выступает среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. В результате принятия управленческих решений всегда значимо учитывать риск. Понятие "риск" применяется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В процессе оценки альтернатив, а также принятия решений руководитель должен прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельства либо состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Данные обстоятельства традиционно систематизируются как условия определенности, риска либо неопределенности.

Наряду с этим решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности ведает результат любого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель ведает, что, за исключением появления крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, в результате чего правительство не сможет осуществить собственные обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Схожим образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство установленного изделия, потому как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Тем не менее, сравнительно немногие организационные либо персональные решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место, и часто элементы наиболее крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения. Итак, сначала предоставим определение информации.

Информация представляет данные, которые просеяны для определенных людей, проблем, целей, а также ситуаций. Тем самым информация нужна с целью целесообразного решения проблем. Зачастую нужно принятие хорошего решения, а информация недоступна, либо стоит слишком дорого. Так, в стоимость информации необходимо включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Таким образом, руководитель должен решить, значительна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе значимо решение, связано ли оно с существенной долей ресурсов организации либо с незначительной денежной суммой.

В случае если информацию получить по приемлемой цене непросто, однако данная возможность скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Однако время не выступает критическим фактором, и потери от задержки будут наиболее, чем перекрыты выгодой от наиболее качественного решения на основании дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что особенно относится к оценке руководителем стоимости своего как времени, так и ожидаемых при принятии решения совершенствований.

Огромное место среди указанных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, которые возникают в процессе передачи информации. В числе последних огромное место уделяется положениям, которые связаны с особенностью ролевой позиции, а также интересов тех, кто перерабатывает информацию в ходе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, которые затрудняют как межличностные, так и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений. Тем самым они могут также различно воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит как к несогласию, так и к конфликтам в ходе принятия решения.

Отметим, что руководители могут быть настолько перегружены информацией, а также текущей деятельностью, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список любого может показать, как они воспринимают проблемы, а также как реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители предоставляют различное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. При этом руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о действительной, либо потенциальной проблеме. Как выше сказано, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в существенной мере зависит поведение последних. Люди могут изучать данную позицию от собственных коллег. [5, С. 72]

Также руководитель может отвергнуть тот либо иной курс действий в силу личных пристрастий либо лояльности по отношению к кому-нибудь. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции либо проект, потому как поддерживал их на протяжении долгого времени. Тем самым в результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений либо проекта. Так менеджер может решить поддержать либо не поддержать назначенный проект, потому как руководитель данного проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Определенно, что многочисленные психологические факторы, а также личностные специфики сказываются на процессе принятия решений. При этом принятие управленческих решений во многих отношениях выступает искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции наиболее высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, иные перейдут на менее дорогостоящий аналог. Наряду с этим установка автоматической производственной линии может понизить общие издержки, однако одновременно вести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может дать возможность фирме применять неквалифицированных рабочих. Наряду с этим упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, в результате чего, как можно ждать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, понизится производительность.

Отметим, что проблема процесса принятия решений заключается в сравнении минусов с плюсами целях получения предельного общего выигрыша. Зачастую руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие отрицательные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Но отдельные отрицательные последствия никоим образом не могут быть сносным для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения отдельным образом взаимосвязаны. Единичное значимое решение почти наверняка может вызвать сотен решений наименее значительных.

Так, крупные решения располагают последствиями для организации в целом, а не только для сегмента, прямо затрагиваемого тем либо иным решением. В случае если производственная фирма решает приобрести новое и наиболее производительно оборудование для завода, она должна также отыскать способ роста сбыта продукции. Итак, закупка нового оборудования должна отражаться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Таким образом, способность ведать, как встраиваются, а также как взаимодействуют решения в системе управления, становится все наиболее значимой по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, которые находятся на нижних уровнях иерархии, однако проявляют способность разглядеть взаимозависимость решений, а именно видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1.3 Анализ подготовки управленческого решения

К раскрытию содержания управленческого цикла можно подойти различными путями: можно рассматривать непосредственно стадии управленческого цикла, можно осветить процедуры и стадии управленческого цикла согласно приведенной модели управленческого цикла. Однако, более конструктивным будет подход, который связан с разделом управленческого цикла прежде всего на два этапа:

1-й этап - подготовка и принятие управленческого решения и 2-й этап - организация выполнения управленческого решения.

Этот раздел процесса управления с содержательной точки зрения, т.е. как процесса целедосягаемости, достаточно условный, он необходим для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. Первый этап объединяет операции, связанные с познанием, исследованием проблемы и формулировкой полученных результатов в виде решения; второй этап состоит из операций, которые направлены на организацию деятельности исполнителей по осуществлению принятого управленческого решения.

Как видно из названия первого этапа управленческого цикла, он состоит прежде из двух элементов - подготовки решения и его принятия, хотя иногда, в случае принятия простых решений, выделить эти элементы и составляющие их стадии бывает не просто.

При выполнении относительно сложных, особенно проблемных задач, когда необходимо выдвинуть управленческие гипотезы и выяснить возможные варианты решения, подготовка управленческого решения хорошо прослеживается не только в целом, но и на составляющих ее стадиях. Следует понять, что, во всяком случае, независимо от сложности рассматриваемого решения, все стадии подготовки и принятия управленческого решения будут присутствовать обязательно и могут быть только более или менее ярко выраженные. По этой и ряду других причин в разных источниках можно встретить самые разнообразные наборы стадий как этапа подготовки и принятия управленческого решения, так и всего управленческого цикла. Речь идет и о количестве этих стадий, и об их названии, а иногда даже и о последовательности некоторых из них. Причем каждый вариант довольно убедительно аргументируется.

Основными стадиями этапа подготовки и принятия управленческого решения можно назвать:

1 - диагноз состояния системы и управляемого объекта; выявление, осознание и формулирование проблемы; постановка цели;

2 - выдвижение управленческих гипотез;

3 - оперирование информацией: сбор, обработка, анализ-оценка управленческих гипотез;

4 - подготовка вариантов решения;

5 - оценка вариантов решений, выбор оптимального варианта;

6 - оформление выбранного варианта в виде проекта решения;

7 - согласование проекта решения с заинтересованными лицами;

8 - обсуждение проекта решения;

9 - принятие решения: предоставление решению юридической силы;

10 - доведение решения до исполнителей, организаторов выполнения. [6, с. 131]

Существующее на каждый данный момент состояние системы управления позволяет ее руководителям и сотрудникам выявить проблемы и сформулировать цели деятельности с тем, чтобы система могла функционировать максимально эффективно.

Проблемная ситуация, это различия между желаемым и действительным состоянием системы, и реальными результатами ее функционирования. Возникают проблемные ситуации постоянно вследствие действия объективных и субъективных причин, факторов, обстоятельств.

Наиболее точно диагностируется и формулируется проблема при помощи оперирования исходной информации о среде функционирования, о состоянии и результатах деятельности органа, которые есть в системе. Наиболее важное здесь - научно обоснованный анализ достаточного объема объективной исходной информации, желание и умение реально сформулировать проблему. Как правило, в процессе осмысления соответствующей информации оказываются и другие проблемы. В данном случае необходимо определить значимость проблем, а затем последовательность их решения, начиная с самой важной, актуальной. Практически это выражается в формулировке наиболее приоритетной цели деятельности организации. Конечно, при определении цели обязательно учитываются все реальные возможности ее достижения, прежде всего имеющиеся ресурсы и внутренние резервы системы. Наконец, цель предполагаемых управленческих воздействий должна четко соответствовать установкам вышестоящих субъектов управления и прежде всего закона.

Управленческая гипотеза - один из вариантов допустимой цели непосредственной деятельности по решению проблемы.

Субъект управления, в принципе, может выдвинуть множество обоснованных управленческих гипотез. Чем больше их будет, тем вероятнее выбор наиболее перспективной из них с помощью аналитической оценки. Безусловно, реальные возможности, особенно сроки выполнения управленческих задач и достижения определенного результата, затрудняют осуществление этого в полной мере, но, по общему правилу, следует действовать именно так. Во всяком случае, нельзя признать правильным сосредоточение внимания только на одной гипотезе, которая, как кажется, наиболее соответствует действительности. Подобная практика может привести к выдвижению субъективистской, нереальной, недостаточно обоснованной цели управления и тем самым определить неэффективность или даже так называемую негативную эффективность организации.

Приведенное общее правило требует, однако, существенного дополнения. Принципиально предполагая возможность различных управленческих гипотез, необходимо иметь в виду объективные пределы их выдвижения, которые определяются положениями законов, реальными условиями функционирования организации, мировоззренческими установками общества, профессиональным и жизненным опытом сотрудников.

Оперирование информацией - чрезвычайно ответственная стадия управленческого цикла, которая включает сбор, обработку и анализ информации. Эту стадию очень часто называют «информационно-аналитическая работа». Она является стадией оценки управленческих гипотез, именно на этой стадии гипотеза окончательно переводится в ранг цели предметной управленческой деятельности и при необходимости принимает форму и силы команды, распоряжения, приказа, нормативного акта. [17, с. 218]

Существует мнение, согласно которому отнесение данной стадии в число стадий управленческого цикла неправомерно, поскольку с оперированием информацией связан весь процесс управления в целом. Однако только предварительная осведомленность субъекта управления позволяет ему уверенно диагностировать проблемную ситуацию и проектировать будущие управленческие воздействия и преобразования.

Следует иметь в виду, что оперирование информацией может осуществляться и не с целью принятия определенного решения в какой-либо конкретный момент, а для выяснения общих тенденций практики и т. п. Однако в данном случае предполагается, что результаты всей предыдущей работы могут быть использованы при подготовке решений в будущем. Таким образом, возникает необходимость повышенного внимания к вопросам информационно-аналитической работы, ее кадрового, документационного и методического обеспечения.

Как самостоятельная стадия прогнозирования выделяется стадия будущего состояния системы. Можно, конечно, по-разному подходить к этой стадии, однако нельзя не согласиться с тем, что для выработки обоснованного эффективного управленческого решения необходимо представить будущее состояние системы и управляемого объекта, явления, процесса, который требует соответствующего прогноза. Возможно составление прогнозов для каждой из выдвинутых управленческих гипотез. В данном случае с помощью оперирования информацией оцениваются уже не сами гипотезы, а прогнозы, которые представлены в виде тех или иных аналитико-описательных документов, например, так называемых сценариев. Практика уже знает плодотворное использование в этих случаях компьютеров, но главное здесь - нацеленность руководителей и аппаратов управления на поиск лучшего из возможных решений.

После того как информация собрана, обработана и проанализирована, сформулированы выводы и задачи, проверены выдвинутые управленческие гипотезы, субъект управления переходит к разработке вариантов решения, всесторонней оценки каждого из них и выбора наилучшего в данных конкретных условиях.

Глава 2 Характеристика процесса построения модели управленческих решений

2.1 Виды моделей принятия управленческих решений

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования); [14, С. 92]

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Би Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

2.2 Анализ процесса построения модели управленческого решения

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. [11, С. 71]

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении. [15, С. 76]

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).

чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

2.3 Общая характеристика моделей построения управленческих решений

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. [14, С. 92]

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. [24, С. 102]

Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. [14, С. 92]

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе. [25, С. 107]

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. [14, С. 93]

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Заключение

От эффективности управленческого решения зависят успешное функционирование организации, ее способность противостоять внешним и внутренним угрозам, ее результативность в кризисных условиях. Однако в момент управленческих решений в ряде случаев невозможно с абсолютной уверенностью полагать, как будет меняться ситуация. Это значит, что принятие управленческих решений содержит в себе элемент неопределенности и, в известной мере, связано с ситуацией риска.

Выработка управленческих решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ внутренней среды организации и ее внешнего окружения, по результатам которого определяются возможные риски. Среди факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений и опасности возникновения ситуаций риска, относятся кадровый потенциал организации, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. К числу основных факторов состояния внешней среды, определяющих вероятность ситуации риска, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда, ресурсы и так далее.

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Список использованных источников

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2014. – 288 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Как управлять капиталом. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 346 с.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения: учебник / Ю.И. Башкатова – М.: ММИЭИФП, 2013. — 89 с.
Величко Д. Принятие финансовых решений в условиях риска // Право и жизнь. Независимый правовой журнал. - М.: Манускрипт, 2001, № 39. - С. 296-300
Виханский О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2001. — 670 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 501 с.
Дорофеев, В. Д. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 439 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2000. – 398 с.
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2014. – 453 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2015. — 80 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 c.
Лазарев В. Н. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения.- М.: Дело, 2015. – 392 с.
Менеджмент организации: современные технологии/ Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 480 с.
Менеджмент: Учебное пособие./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.: Знание, 2015. – 288 с.
Принятие решений в сфере маркетинга в условиях риска и неопределенности. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.30 / Мельников М.Н. - С.-Пб., 1999. - 140 c.
Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05 / Камалян А.К. - Воронеж, 2000. - 334 c.
Ременников, В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: учебник.– М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 271 с.
Теория организации: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. В. Райченко. – СПб.: Питер, 2013. – 400 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2011. – 448 с.
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 383 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2012. – 240 с.
Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: учебник. - Калининградский университет. – Калининград, 2010. – 150 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера влияния	Глобальные	Локальные
Продолжительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальной	Многокритериальная
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные