Процесс построения модели управленческого решения. Анализ модели принятия управленческих решений в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью современного менеджмента. По сути, принятия решений это и есть основная функция управления. Каждый менеджер имеет сотни и сотни решений, подсознательно или сознательно делая это в качестве ключевого компонента в роли менеджера.

В условиях осуществления политических, экономических и административных реформ в России по укреплению вертикали власти, развитию инициативы на местах повышается потребность в повышении эффективности работы базиса всей системы — современного управления.

Решение возникающих управленческих проблем современной торговли всегда будет являться актуальной задачей как для федеральной, региональной и районной администраций, так и для членов местного сообщества. Все они заинтересованы в увеличении показателя жизненного уровня и условий проживания населения, а также нацелены на благополучное развитие торговых предприятий и организаций, осуществляющих свою деятельность на данной территории.

Человек, взрослея, не может не столкнутся на практике с процессом принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность выбирать решения, это умение, развиваемое с опытом.

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений и построения модели управленческого решения.

Цель – моделирование процесса принятия решений в ООО «ПАТП №3».

Задачи исследования:

• Изучить теоретические и методические основы принятия управленческих решений.
• Провести анализ системы принятия решений в организации.
• Разработать рекомендаций по построению модели процесса принятия решения.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых и специалистов по теоретическим и практическим вопросам кадровой политики, становления и функционирования системы управления кадрами и оценки эффективности кадровой деятельности.

В качестве основных инструментов исследования использованы методы системно-структурного, системно-функционального, факторного и сравнительного анализов.

1. Теоретические основы изучения моделей принятия управленческих решений

1.1. Понятие модели управленческого решения

Если при принятии управленческого решения всегда используют прогнозирование, то при использовании формальных методов прогнозиро­вания используют прогнозные модели. При этом прогнозирование может рассматриваться как технологический процесс реорганизации ретроспек­тивной информации об объекте и ры­ночной среде в вероятностную оценку желаемого результата деятельности объекта прогнозирования в будущем. При этом модели являются важнейшим инструментом прогнозирования. Как и к любому инструменту, ис­пользуемому в технологическом процессе, к моделям предъявляются предопределенные требования. Получить инструмент желаемого качества можно при соблюдении определенных правил в процессе их образования. Для разра­ботки этих правил полезно рассмотреть и изучить процесс разработки мо­делей, опыт, скопленный в процессе реального моделирования.

Модель - упрощенное представление объекта, используемое для про­гнозирования возможных состояний объекта в будущем и[или] путей их достижения [5, c. 91].

В разных работах встречаются различные определения моделей и моделирования. Так, Р.А. Фатхутдинов дают следующее определение моделей:

Модель — «условный образ объекта управления. Модели могут быть логическими, физическими, экономико-математическими» [11, c. 158].

Моделирование логическое - обнаружение горизонтальных и вертикальных причинно-следственных связей между главными факторами, характеризующими экономические, управленческие, социальные или другие процессы, с целью воспроизведения процессов при прогнозировании, анализе и оценке параметров объектов.

Моделирование физическое — «отображение объекта в несколько раз уменьшенных размерах с целью экспериментальной проверки параметров, процессов и взаимодействия элементов, экономии ресурсов и повышения качества управленческого решения» [14, c. 471].

Моделирование экономико-математическое — «отображение процессов математическими методами с целью экспериментальной проверки процессов, параметров и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повышения качества и эффективности управленческого решения.

Согласно М. Мескону «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [16, c. 487].

При объемном изучении крупных проблем, требующих ре­шения, используются научные методы, такие как исследование операций, системный анализ. Матема­тическое моделирование составляет их основу. Выше отмеча­лось, что сущность моделирования состоит в подборе матема­тических алгоритмов, адекватно описывающих процессы, происходя­щие в действительности.

Жестко формализация социально-экономических процес­сов функционирования предприятия практически невозможна. Поэтому трудность составления математической модели связы­вается с тем, насколько точно она воспроизводит реальность. А это во многом зависит от исходных данных и интерпретации получен­ных данных. Тем не менее математическое моделирование в социально-экономической области подчас выдвигается единст­венной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент часто невозможен, либо ограничен.

Положительными характеристиками моделирования также являются:

• высокая степень обоснованности решений;
• применение более совершенной технологии расчета в сравнении и иными методами;
• сокращение сроков разработки решений;
• вероятность выполнения обратной операции [21, c. 154].

Язык современных моделей включает следующие формы выражения данных об объекте моделирования:

1) словесное изображение - наиболее простой и неформальный способ выражения данных. Он легко доступен для понимания, но часто может быть неоднозначным, а поэтому имеет ограниченное применение лишь на са­мых ранних этапах формирования объектов и их моделей;

2) графическое отображение в виде кривых, чертежей. Этот способ задания данных об объекте или процессе часто выступают вспомогательным и используется в совокупности с другими;

3) блок-схемы, матрицы - один из наиболее распространен­ных способов задания данных, особенно структурной или логической части;

4) математическое отображение - это описание модели в виде формул и математических операций над переменными. Сюда же причисляют алгоритми­ческое описание, которое может использоваться для разработки имитаци­онной модели моделирования объекта, не имеющего анали­тического описания» [6, c. 141].

При построении математической модели выполняются та­кие виды работ, как:

- рассмотрение степени влияния каждого из элементов пе­речня на функционирование организации при различных вари­антах решений;

- сбор перечня всех элементов системы, влияющих на эффективность ее функционирования. Если в качестве меры действенности принимаются издержки обращения, то состав­ляется весь их перечень по элементам: транспортные расходы, зарплата основная и дополнительная, проценты за кредит, расходы по рекламе и т.д.;

- элементы, не воздействующие на выбор вариантов решений или влияющие незначительно, исключаются из перечня и не учиты­ваются при выстраивании модели;

- чтобы упростить модель следует предварительно, по воз­можности, сгруппировать некоторые взаимосвязанные элемен­ты (расходы по аренде, содержанию помещений и др. объединить в условно-постоянные расходы);

- вслед за уточнением перечня элементов определяется их по­стоянный или переменный характер влияния на систему. В со­ставе переменных элементов устанавливаются подъэлементы системы, влияющие на их величину. Например, транспортные расходы зависят от объема перемещенных това­ров, стоимости горючего, расстояния и др.;

- за каждым подъэлементом закрепляется определенный символ и далее составляется уравнение или система уравне­ний» [19, c. 198].

1.2. Классификация методов и моделей принятия управленческих решений

Существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на применении различных признаков.

Среди основных методов, составляющих методологию процесса разработки управленческих решений, следует выделить базовые группы:

I. Экономико-математические методы.

1.1. Экономические методы.

1.1.1. Метод массового обслуживания. Он основан на характеристи­ке «поток работ - ресурсы», критерием может являться непрерывность и равномерность ресурсов.

1.1.2. Метод запасов: суть такого метода состоит в минимизации сум­марных затрат на хранение материалов.

1.1.3. Метод замещения оборудования. Он необходим для того, что­бы определять в какие сроки будет заменено оборудование с учетом физического и мораль­ного износа при минимизации суммарных затрат на выполнение заданного объема работ.

1.2. Математические методы.

1.2.1. Метод анализа иерархий. Используется для оптимизации соподчиненные уровней управления в организации.

1.2.2. Метод теории ценности. Основан на использовании крите­рия максимальной полезности в рамках оценки результатов деятельности.

1.2.3. Метод теории нечетких множеств. Является основным в тех случаях, когда менеджер стремится максимизировать собственные анали­тические способности в области принятия решений, которые слишком сложны для формального описания и анализа на компьютере.

2. Методы моделирования.

2.1. Методы, описывающие модели с помощью логических выражений.

2.2. Методы, описывающие модели графическими образами.

2.3. Методы, реализующие модели на компьютере.

3. Методы разработки решений в режиме «человек-машина».

4. Экспертные методы. Применяются при отсутствии норм и стати­стики, в условиях большой.

5. Методы построения прогнозных графов.

6. Матричный методы.

7. Имитационные методы.

8. Аналитические методы [22, c. 161].

Выводы

Таким образом, Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов.

Управленческие решения появляются в процессе деятельности, которая называется процессом принятия решений.

Если при принятии управленческого решения всегда используют прогнозирование, то при использовании формальных методов прогнозиро­вания используют прогнозные модели.

Модель - упрощенное представление объекта, используемая для про­гнозирования возможных состояний объекта в будущем и[или] путей их достижения

2. Анализ модели принятия управленческих решений в организации

2.1. Краткая характеристика организации

Транспортная компания «ПАТП №3» профессионально занимается грузоперевозками с 2005 года и имеет значительный опыт работы на рынке перевозок грузов автомобильным транспортом.

Сейчас компания находится на новом этапе своего развития в связи с приходом крепкого коллектива профессионалов, авторитет которых признается всеми транспортными компаниями. Мы имеем огромную базу знаний по автоперевозкам как внутри России, так и за ее пределами, по логистическому, таможенному и юридическому сопровождению грузоперевозок.

На данный момент компания располагает парком современной специализированной автомобильной техники.

Направление нашей деятельности:

- организация транспортных потоков;

- перевозка легковых товарных автомобилей;

- интермодальные перевозки;

- перевозка негабаритных грузов;

- складские услуги.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Это показано в ПРИЛОЖЕНИИ 1

Генеральный директор осуществляет управление предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ООО «ПАТП №3» и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения возложенных функций.

АТП состоит из ряда структурных подразделений с определенными функциями и строго определенными взаимосвязями (рис. 1 (Приложение 2)).

В ООО «ПАТП №3» ключевым элементом системы управления является ОТК (отдел технического контроля), включает в себя станцию диагностики - основной источник информации о техническом состоянии автомобилей. Кроме того, ОТК контролирует качество работы всех подразделений производства. Группа планирования обеспечивает информацией станцию диагностики.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

На предприятии ООО «ПАТП №3» структура отдела кадров представлена на рис. 2 (Приложение 2).

2.2. Основные финансовые показатели организации

Для того чтобы провести анализ финансового состояния объекта оценки первоначально рассмотрим и проанализируем темпы развития данного предприятия. Представим основные показатели темпов развития ООО «ПАТП №3» в таблице 2.1.

2014 году в ООО «ПАТП №3» снизилась по сравнению с 2013 годом на 109099 тыс. руб. и составила в 2014 году - 589886тыс. руб., что в процентном выражении составило 17,7 процентных пункта.

Снижение выручки от продаж повлекло за собой снижение суммы прибыли от продаж. Так, в 2014 году ООО «ПАТП №3» прибыль от продаж составила 40 054 тыс. руб., а в 2013 г. - прибыль от продаж составила 42 128 тыс. руб. (-4,9 %), в 2012 году - 47 895 тыс. руб.. При этом чистая прибыль ООО «ПАТП №3» составила в 2014 году - 16 509 тыс. руб., а в 2013 году чистая прибыль составляла - 10 022 тыс. руб. (+64,7%), в 2012 году прибыль - 9 117 тыс. руб.

Так же можно увидеть, что уменьшился показатель среднесписочной численности сотрудников - так в 2014 году количество работников составило 1 109 чел. при сравнении с 2013 годом - 1 159 чел., и 1 173 чел. в 2012 году.

Таблица 2.1

Основные показатели темпов развития ООО «ПАТП №3» за 2012-2014 гг.

№	Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	2014 к 2013 гг.
					+, -	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продажи товаров, услуг тыс. руб. (стр. 010 ф. № 2)	589 886	616 932	507 833	-109 099	82,3
2	Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. (стр. 050 ф. № 2)	47 895	42 128	40 054	-2 074	95,1
3	Чистая прибыль, тыс. руб. (стр. 190 ф. № 2)	9 117	10 022	16 509	-6 487	164,7
4	Основные средства, тыс. руб. (стр.180 ф. № 1)	244 565	250 380	240 889	-9 491	96,2
5	Фондоотдача (стр.1/стр.5)	2,420	2,464	2,108	-0,356	85,6
6	Фондоемкость (стр.5/стр.1)	0,415	0,406	0,474	+0,068	116,7
7	Производительность труда, тыс. руб. /чел. (стр.1/стр.4)	502,89	532,30	457,90	-74,40	86,0
8	Коэффициент рентабельности продаж (стр.2/стр.1)	0,081	0,068	0,079	+0,011	116,2
9	Коэффициент общей рентабельности (стр.3/стр.1)	0,015	0,016	0,033	+0,017	206,3
10	Собственный капитал, тыс.руб. (стр. 490 ф.№1+стр. 650 ф.№1)	234 166	274 226	280 583	+6 357	102,3
11	Коэффициент рентабельности собств. капитала (стр.3/стр.11)	0,039	0,037	0,059	+0,022	159,5
12	Фондовооруженность (стр.5/стр.4)	208,50	216,03	217,21	+1,18	100,5
13	Себестоимость проданной продукции, тыс.руб. (стр. 020 ф. № 2)	541 991	574 804	467 779	-107 025	81,4

Данные таблицы 2.1 показывают, что выручка от продажи продукции в

Это можно объяснить естественными причинами – работники ООО «ПАТП №3» нашли наиболее высокооплачиваемую работу в иных организациях, компаниях города и так далее. Относительно основных средств, то произошло их уменьшение с 250 380 тысяч рублей в 2013 году до 240 889 тысячи рублей в 2014 году. Фондоотдача в 2014 году составила - 2,108, при сравнении с базовым 2013 годом - на 14,4 % менее, другими словами ключевые средства компании применяются не в полную мощность.

Показатель производительности труда в 2014 году составил - 457,90 тыс. руб./чел, при сравнении с 2013 годом - менее на 14 % (в 2013 году достиг значения в 532,30 тыс. руб., в 2012 году - 502,89 тыс. руб. на 1 сотрудника). И также отметим, что объём реализации, осуществленные ООО «ПАТП №3» в 2013 и в 2014 годах были вполне рентабельными для предприятия.

Собственный капитал компании ООО «ПАТП №3» в 2014 году составил - 280 583 тыс. руб., что по сравнению с 2013 годом более на 2,3 %. Данные перемены разъясняются малыми инвестициями учредителей. Коэффициент рентабельности собственного капитала также увеличился -в 2 раза (59,5 %) и составил 0,059 по сравнению с 0,037 в 2013 г.

Фондовооруженность в ООО «ПАТП №3» составила - в 2014 году - 217,21, из этого можно сделать вывод, что 217,21 тыс. руб. основных фондов приходится на 1 сотрудника фирмы. Этот показатель в течении 2-ух лет (2013-2014 гг.) стабильно увеличивается. Разъясняется данное дополнительными инвестициями, с помощью которых увеличилась сумма основных средств анализируемой компании. Себестоимость продаж в ООО «ПАТП №3» в 2014 году составила - 467 779 тыс. руб., при сравнении с 2013 годом - на 18,8 % ниже (574 804 тыс. руб.)

Таким образом, можно сказать, что ООО «ПАТП №3» находится в достаточно стабильном экономическом состоянии. Выявим финансовые результаты организации (таблица 2.2).

Проанализировав финансовые результаты ООО «ПАТП №3» за 201-2014 годы сделаем следующие выводы. Выручка от реализации продукции, работ и услуг в организации в 2014 году составила 507 833 тыс. руб., при сравнении с 2013 годом на 17,7% менее (в 2012 году - 589 886 тыс. руб.).

Таблица 2.2

Финансовые результаты ООО «ПАТП №3» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	2014 к 2013, %
Выручка от продажи, тыс. руб.	589 886	616 932	507 833	82,3
Себестоимость продаж, тыс. руб.	541 991	574 804	467 779	81,4
Валовая прибыль	47 895	42 128	40 054	95,1
в т. ч. прибыль от продажи, тыс. руб.	47 895	42 128	40 054	95,1
Рентабельность продаж	0,081	0,068	0,079	116,2

Помимо прочего вышло снижение себестоимости проданной продукции на 18,8% с 541 991 тыс. руб. в 2012 году, 574 804 тыс. руб. в 2013 году до 467 779 тыс. руб. в 2014 году. Естественно это повлекло за собой понижение валовой выручки, которая выступает и как прибыль от продаж. Так, валовая прибыль ООО «ПАТП №3» в 2014 году составила - 40 054 тыс. руб., при сравнении с 2013 годом на 34,6% менее (в 2013 году - 42 128 тыс. руб., ну а в 2012 году - 47 895 тыс. руб.).

По итогам основной работы в 2014 году была получена валовая прибыль в объеме 40 054 тысяч рублей, при сравнении с 2013 годом - на 4,9 % менее. При всем при этом надлежит отметить, что валовая прибыль при таком варианте считается прибылью от продаж в абсолютной сумме, т.е. это предприятие не исполняет практически никакой дополнительной деятельности.

Из баланса предприятия за 2012-2014 гг. следует, что перемены произошли и в активе, и в пассиве. Так, по статье основных средств в отчетном 2014 году произошло снижение на 9 941 тыс. руб. (- 3,96%) - это перемена состоялось с помощью списания с баланса предприятия объектов основных средств. Также в отчетном 2014 году предприятием ООО «ПАТП №3» было завершено (снято с баланса) строительство в сумме 449 тыс. руб.

Что касается оборотных активов, то здесь наблюдаются следующие изменения. Запасы предприятия возросли на 15 689 тыс. руб. (+35,92%), налог на добавленную стоимость остался без какого-либо изменения. Подверглась изменению также дебиторская задолженность - в отчетном 2014 году она составила 106 043 тыс. руб. против 65 405 тыс. руб. в предыдущем 2013 году.

2.3. Анализ модели принятия управленческих решений в организации

Поскольку в качестве объекта исследования выступает отдел кадров организации, который осуществляет работу по управлению трудовыми ресурсами и развитию кадрового потенциала, по целесообразно на базе данного подразделения осуществить изучение систему управленческих решений, которые принимаются не только в данном подразделении, но и во вспомогательных (административных) службах предприятия.

В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия, которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «ПАТП №3». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 3. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину, сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.

Прежде всего следует отметить относительно молодую возрастную структуры персонала предприятия. Несмотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

Такая структура опрошенных (вопрос 6) достаточно чутко создаст картину психологической подготовки персонала и менеджеров.

С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы, посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников, уверенно чувствующих себя на предприятии. В основном это люди среднего возраста со сложившейся карьерой. Но высокое количество молодых работников предприятия приводит к тому что 50% респондентов неуверенные в себе и в своей работе на предприятии. В отношении данной категории нужно проводите целенаправленные мероприятия психологического характера направленное на нормализацию психологического состояния работника на предприятии.

Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в целом. Руководство ООО «ПАТП №3» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий, направленных на нормализацию ситуации (Все рисунки даны в приложении 4).

На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.

При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон (Рис. 4). Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили, что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент скорее всего не способен выполнять функции руководителей.

При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.

У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но на мой взгляд эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – рис. 6)

Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.

Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, рис. 8). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свой адрес. 23% считают, что критика помогает самосовершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого, впрочем, даёт высокую производительность труда подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15, рис. 9) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис 10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, рис. 11). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 12) позволили определить, что на ООО «ПАТП №3» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 13) Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 14).

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?», мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовке руководителя ориентироваться именно на эти качества.

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» (Рис. 16) удалось установить, что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 17).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления (Рис. 18).

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низших и средних уровнях управления.

По виду информации решения принимается (Рис. 19) следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру (Рис. 20.):

общеорганизационные решения – 23%

решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 21) респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.

Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.

Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Таким образом, несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

3. Разработать рекомендаций по построению модели управленческого решения

3.1. Выявление проблем и оценка их значимости с позиции построения модели

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения не только количественного, но и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ПАТП №3».

Работнику при поступлении на работу в ООО «ПАТП №3» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию. А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать:

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

3.2. Совершенствование модели принятия решений и построение функциональной модели принятия решений в организации

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор (Приложение 5).

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения (Приложение 6).

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо выстроить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 25 (Приложение 7)).

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 5 (Приложение 8)):

Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении.

Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 26 (Приложение 9).

В частности, в качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

Выводы

Таким образом на основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и пред пенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности, в соответствии с которыми будет организовано их выполнение

Весь комплекс работ по принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Библиографический список

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 496 c.
4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
18. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .
19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208
25. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. - 184 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Основное производство

Вспомогательное производство (организация технического обслуживания и технического ремонта) Снабжение запасными частями и материалами

АТП

Управление

Обслуживающее производство

Контроль за техническим состоянием

Хранение подвижного состава

Информационное обслуживание

Уборка территории

Рис. 1. Производственная структура АТП

Начальник отдела кадров

Два ведущих инженера по кадрам

Инженер по кадрам

Инженер по обучению кадров

Рис. 2. Структура отдела кадров

Приложение 3

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности организации». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

Таблица 1

Вопросы	Ответов
1. Ваш возраст:
А) от 18 до 25 лет.	10
Б) от 26 до 40 лет.	5
В) от 41 до 50 лет.	5
Г) от 51 до 60 года	7
Д) от 61 и старше.	3
2. Ваш пол:
А) женский.	17
Б) мужской.	13
3. Семейное положение:
А) женат (замужем).	21
Б) холст (не замужем).	9
4. Ваше образование:
А) высшее	3
Б) среднее.	21
В) средне-специальное.	6
5. Стаж работы:
A) до 5 лет.	13
Б) 6-10 лет.	7
B) от 11 до 20 лет.	3
Г) 21 -3 0 лет.	3
Д) от 30 и выше.	4
6. Ваша должность в организации:
А) руководитель.	7
Б) подчиненный.	15
В) начальник отдела.	3
Г) Специалист.	5
Д) другая должность	0
7. Уверены ли вы в себе?
А) Да	13
Б) Нет	15
В) Не совсем	2
Г) Затрудняюсь ответить.	0
8. К какому типу людей Вы относитесь ?
А) к оптимистам	9
Б) к пессимистам	21
9. Какой, по-вашему, Вы человек?
А) самоуверенный.	15
Б) пробивной.	10
Г) неуверенный в себе.	5
10. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
А) Да	2
Б) Нет	5
В) Не совсем	21
Г) Затрудняюсь ответить.	2
11. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести:
A) вы очень пунктуальны.	13
Б) Вы тщательно планируете Ваше времяпрепровождение.	7
B) Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги.	1
Г) Вы очень деловиты.	9
12. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
А) Очень часто.	1
Б) часто.	2
В) иногда.	2
Г) редко.	4
Д) никогда.	21
13. Как вы ведете себя в критической ситуации?
А)сохраняете полное спокойствие.	2
Б) теряете самообладание.	17
В) внутренне возмущены.	11
14. Как вы реагируете на критику?
А)не переношу любые высказывания в мой адрес.	22
Б) считаю, что критика помогает самосовершенству.	7
В) меня не интересует мнение других.	1
15. Каким человеком считают Вас коллеги?
А) самоуверенным.	7
Б) дружелюбным	13
В) спокойным.	9
Г) вспыльчивым	1
16. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия:
А)длительная очередь в приёмной.	20
Б) толпа в общественном транспорте	7
В) необходимость приходить в одно и тоже место несколько раз.	1
Г) когда Вас постоянно переспрашивают	1
Д) когда Вас перебивают.	1
17.Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо?
А) не обратил внимание	7
Б) выяснил ситуацию	13
В) немедленно поднял скандал.	10
18. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?
А) вежливость	9
Б) строгость	15
В) пунктуальность	2
Г) общительность.	4
19. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям:
А) Гибкость интеллекта и силу воли	21
Б) Творческий потенциал и силу воли	4
В) Инициативность и трезвый расчет	5
20. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?
А)строгость, но справедливость	10
Б) уверенность в себе.	10
В) хорошие ораторские способности.	10
21 Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают и
А) единичные	5
Б) программные решения.	25
22. Какие решения вы по временному горизонту реализации
А) текущие решения	28
Б) перспективные решения	2
23. Какие решения вы принимаете по степени формализации
А) стандартные решения для систематически повторяющихся задач
Б) неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая
24. Какие решения вы принимаете по виду информации
А) количественные	20
Б) качественные решения, принимаемые на основе описательной информации	10
25. Какие решения вы принимаете по уровню управления
А) общеорганизационные решения	7
Б) решения отдельных подразделений, относящихся к организации	23
26. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении
А) Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение	25
Б) Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю. Руководитель принимает решение в соответствии с рекомендации	3
В) Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его	2
27. Как вы считаете при принятии решений какой тип памяти необходим менеджеру
А) Долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер	24
Б) Кратковременная память имеющаяограниченный объем	6
28. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений
А) функциональная область	5
Б) Уровень в управленческой иерархии	5
В) Сфера деятельности организации	10
Г) Управленческие технологии	3
Д) Психологический климат в организации	2
Ж) Состояние внешней среды	5
29. Как вы считаете решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности
А) носят более систематический характер	21
Б) имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций	9
30. Как вы считаете, влияют ли личные качества руководителей организации на качество принимаемых ими решений.
А) Да	24
Б) Нет	4
В) Затрудняюсь ответить.	2

Приложение 4

Рис. 3. Какой, по-вашему, Вы человек?

Рис 4. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Рис. 5. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести.

Рис 6. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?

Рис 7. Как вы ведете себя в критической ситуации?

Рис 8. Как вы реагируете на критику?

Рис 9. Каким человеком считают Вас коллеги?

Рис 10. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия.

Рис 11. Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо

Рис. 12. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?

Рис. 13. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям

Рис 14. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?

Рис 15. Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?

Рис. 16. Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают

Рис. 17. Какие решения вы по временному горизонту реализации

Рис. 19. Какие решения вы принимаете по виду информации

Рис. 20. Какие решения вы принимаете по уровню управления

Рис. 21. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении

Рис. 22. Тип памяти необходим менеджеру

Рис. 23. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера, учитываются им при принятии решений

Приложение 5

Таблица 4

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
		А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Приложение 6

Данные социологического исследования

Положение о оплате труда

Положение о премировании работников

Начальник отдела кадров

5

Организация выполнения приказа

4

Разработка приказа директора предприятия о новом положении оплаты труда

3

Согласование и утверждения положения

1

Сбор информации

Организационная процедура принятия решения о разработке комплексной системы мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты

Архивный документ

Входной документ

Положение о оплате труда,

о премировании,

о поощрении

Приказ о изменении системы оплаты труда

2

Подготовка подчинёнными проекта приказа и положения о оплате труда

Рис.24. Схема построения организационных процедур

Приложение 7

6

7

9

8

4

Начальник отдела кадров

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

3

Инженер по кадрам

1

2

3

4

5

6

6

Рис. 25. Процедура принятия решений

Приложение 8

Таблица 5

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы	Исполнители	Применение
1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5	Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации Повести социологическое исследование Опросить работников Получить документы из архива Получить нормативную документацию Подготовить проект положения	1 2 3 4 5	Инженер по кадрам
2. 2.1 2.2 2.3. 2.4.	Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников Принять Проверить Утвердить Передать на доработку и разработку окончательного положения	12345 345 5 6	Начальник отдела кадров
3. 3.1 3.2	Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия Принять Разработать положение о комплексной мотивации	345 6	Ведущий инженер по кадрам
4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5	Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия Принять Рассмотреть Утвердить Согласовать с директором Разработать приказ о положении	6 6 6 6 67	Начальник отдела кадров
5 5.1 5.2. 5.3 5.4	Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением Принять Конкретизировать в виде инструкций и регламентов Передать линейным руководителям Проконтролировать исполнение	67 89 6789 89	Инженер по обучению кадров

Приложение 9

6

7

9

8

3

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

Инженер по кадрам

4

1

2

3

4

5

6

6

Рис. 26. Принятие решений в подразделении