Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процедура разработки и реализация логистической стратегии в компании

Содержание:

Введение

Актуальность. Современный бизнес существует в условиях неопределенности. Для того, что бы предприятие могло быстро адаптироваться к меняющейся внешней среде, очень важно выбрать правильную стратегию развития. Для формирования логистической стратегии распределения в первую очередь необходимо определить место логистической стратегии в общей иерархии управления организацией. Для этого нужно разобраться с базовыми понятиями стратегии.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стратегии логистики ООО «Подиум».

Задачи работы:

исследовать сущность, содержание логистической стратегии;
рассмотреть подходы к формированию логистической стратегии;
провести анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО «Подиум» в 2015-2017 гг.;
проанализировать затраты предприятия на доставку грузов;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование стратегии логистики исследуемого предприятия.

Предмет исследования работы – стратегия логистики.

Объект исследования – ООО «Подиум», занимающееся торговлей женской одеждой больших размеров.

Теоретическую и методологическую основу работы определяют фундаментальные исследования, результаты прикладных работ отечественных и зарубежных авторов в области экономики и организации коммерческой деятельности, логистики, маркетинга и менеджмента процессов товарообмена и товародвижения, регулирования механизма установления и функционирования хозяйственных связей, их логистической оптимизации; а также законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации.

В работе использовались системный, комплексный и логистический подходы, методы экономического анализа.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии

логистики компании

1.1. Сущность логистической стратегии

На современном рынке залогом успешной деятельности компаний становится управление процессом максимального удовлетворения потребителя, быстрого реагирования на изменение спроса. Данная концепция диктует тесное взаимодействие маркетинга и логистики, ориентируя их на единую конечную цель. Реализация практически любой маркетинговой стратегии невозможна без поддержки логистики. При этом одной из целей логистики по-прежнему остается поддержка маркетинговой стратегии в ее реализации. Если маркетинговая стратегия занимается стимулированием спроса, то логистическая стратегия призвана удовлетворить сформированный спрос с оптимальными затратами^[1].

Однако логистическая стратегия не является лишь дополнением к маркетинговой. Они являются самостоятельными функциональными стратегиями, которые очень тесно взаимодействуют и дополняют друг друга^[2].

Для того, что бы выделить границы между маркетинговой и логистической стратегиями, следует определить те задачи, которые они решают^[3]. Так, деятельность маркетинга на новых рынках решает следующие задачи:

определение потенциальных рыков сбыта;
прогноз спроса;
определение границ рынка;
определение политики обслуживания и взаимоотношений с клиентами;
подготовка кампаний по укреплению позиций на рынке.

формирование складской сети;
выбор участников цепи поставок;
распределение ресурсов в сети распределения;
концентрация запасов в сети распределения;
выбор формы товародвижения;
разработка стандартов услуг для клиентской базы;
поддержка рекламных кампаний, предлагаемых маркетингом^[4].

Из перечисленных задач видно, что маркетинговая и логистическая стратегии дополняют друг друга и позволяют обеспечить эффективное выполнение общей стратегии компании^[5].

Логистическая стратегия состоит из всех стратегических решений, планов, операций связанных с управлением цепями поставок. Она формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепях поставок^[6].

Последние разработки в области логистического управления показывают необходимость повышения гибкости и мобильности логистических систем^[7]. Именно с этой целью логистическим менеджментом компаний осуществляется разработка логистической стратегии, целью которой является снижение межфункциональных разногласий, а так же снижение зависимости от влияния факторов внешней среды организации^[8].

1.2. Подходы к разработке логистической стратегии предприятия

Определение стратегической роли логистики основывается на природе логистической цепи: во-первых, это существование потребностей (потребителей) на рынке, которые порождают спрос на логистические потоки; во-вторых, существование источников (собственников источников ресурсов) логистических потоков как возможности удовлетворения потребностей; в-третьих, существование организатора логистической цепи, заинтересованного в обеспечении доведения логистических потоков от собственников ресурсов к потребителям (рис. 1).

Рисунок 1. Определение стратегической роли логистики в разрезе логистической цепи^[9]

Стратегическую роль логистики необходимо рассматривать во взаимодействии системы интересов «выгоды – затраты» участников логистической цепи. Роль логистики проявляется в согласовании, обеспечении уравновешивания интересов «выгоды – затраты» каждого из участников. Только идеальное соединение, уравнивание этих интересов (что является базовым заданием логистики в стратегическом аспекте) путем формирования таких логистических цепей, которые максимально обеспечивают это равновесие, позволят достичь стратегической цели логистики и реализовать ее в логистической системе предприятия^[10].

Если один из участников будет иметь меньшую или большую величину интересов «выгоды – затраты», то в таком случае возникнет диссонанс интересов, который приведет к разрушению цепи – уменьшению объема потребностей (неудовлетворенности) или их излишку (невозможности удовлетворить вовремя в необходимых объемах); сужению ресурсной базы (нерентабельному содержанию) или излишку ресурсов (исчерпанию источников); бессмысленности дальнейшего функционирования логистических цепей (неэффективному функционированию) или сверхприбыльности логистических цепей (неэффективному однобокому развитию) ^[11].

Моделирование логистической стратегии должно основываться (как и логистическое управление) на развитой информационной системе предприятия, которая обеспечивает систему менеджмента набором количественных параметров, которые позволяют оптимизировать как логистическую систему предприятия, так и его логистическую цепь^[12]. Такие количественные параметры в условиях эффективно действующей информационной системы предприятия позволяют вовремя получить объективные данные о состоянии развития логистической системы предприятия и его логистической цепи, а также предусмотреть тенденции развития в будущем. А это является необходимым условием формирования логистической стратегии предприятия и оценки эффективности ее реализации^[13].

Формирование логистической стратегии предусматривает использование современных эффективных методов в системе логистического управления. В настоящее время достаточно распространенными и эффективными при формировании логистической стратегии являются методы экономико-математического моделирования, направленные на исследование экономических объектов путем обработки количественных данных, которые характеризуют предприятие, его логистические цепи, а также условия функционирования и развития^[14].

Эта группа методов позволяет системе управления получить объективные данные (анализируются преимущественно количественные показатели) для установления причинно-следственных связей на основе построенной модели, осуществить прогнозирование и имитацию развития логистической системы предприятия на перспективу, что является весьма значимым в процессе формирования логистической стратегии. То есть, с одной стороны, экономико-математические модели позволяют проанализировать логистическую деятельность (осуществить факторный анализ), с другой стороны, позволяют сформулировать рекомендации при разработке логистической стратегии прогнозирования результатов ее реализации^[15].

При выборе логистической стратегии должно быть проанализировано влияние факторов на результативность логистической стратегии (может быть представлено показателями результативности, прибыльности предприятия за предыдущие периоды его деятельности). Необходимо использование таких факторов при построении экономико-математической модели, которые отображают основные составляющие логистической результативности предприятия:

− показатели логистических затрат предприятия (размер логистических/операционных затрат, доля логистических затрат в операционных затратах, логистические затраты на 1 у.е. реализованной продукции);

− показатели логистических активов предприятия (рентабельность капитальных активов логистической цепи, доля логистических активов в активах, рентабельность оборотных активов, доля оборотных активов);

− показатели логистического цикла (длительность операционного цикла, время оплаты за реализованную продукцию, время поставок, производственный цикл, длительность доставки продукции потребителям);

− показатели уровня развития логистической цепи (рентабельность поставщиков, мощность поставщиков, рентабельность посредников, мощность посредников, уровень доходов потребителей, темпы роста рынка);

− показатели гибкости и адаптивности логистической системы и логистической цепи предприятия^[16].

Выбор предприятием логистической стратегии может зависеть от ключевых факторов логистики, на которые ориентировано логистическое управление предприятия (издержки, качество, время, логистические активы), а также от уровня риска логистической деятельности, который принимает система управления предприятием (высокий, средний, низкий) ^[17]. Исходя из этих параметров, может быть выбрана логистическая стратегия на основе соотношения «ключевые факторы успеха – уровень логистического риска»^[18]. Применение уровня риска обусловлено направленностью предприятий на формирование современных логистических цепей, так как стремление к формированию таких цепей влияет на снижение риска как логистической деятельности предприятия, так и его операционной деятельности, является следствием более прогнозируемой деятельности в сфере формирования логистической цепи (предприятие имеет более надежных поставщиков и посредников, и на современном этапе развития имеет необходимые конкурентные преимущества на рынке) ^[19].

Более рискованная логистическая деятельность направлена на получение кратковременного эффекта от реализации логистических инструментов (по сути, логистика используется как инструмент кратковременной оптимизации операций предприятия), на быструю оптимизацию логистических операций^[20].

Менее рискованная логистическая деятельность направлена на получение долгосрочного эффекта логистических инструментов (скорее, комплекса логистических решений), направленных на формирование и развитие интегрированной логистической системы^[21].

Выводы

Деятельность логистики решает проблемы, связанные с разработкой сети распределения и обеспечением необходимого уровня обслуживания клиентов. К основным задачам логистики при выходе на новые рынки относятся: формирование складской сети; выбор участников цепи поставок; распределение ресурсов в сети распределения; концентрация запасов в сети распределения; выбор формы товародвижения; разработка стандартов услуг для клиентской базы; поддержка рекламных кампаний, предлагаемых маркетингом.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Подиум»

2.1. Краткая характеристика ООО «Подиум»

ООО «Подиум» - коммерческое предприятие, образованное в 2004 г. Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля женской одеждой больших размеров. Торговля осуществляется в отделе «Ulla Popken» в моле «Парк Хаус».

ООО «Подиум» является коммерческой организацией, функционирующей с образованием юридического лица. ООО «Подиум» вправе открывать банковские счета на территории РФ, за её пределами, иметь печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и уставом.

В ООО «Подиум» существует линейная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель – директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Организационная структура управления ООО «Подиум» представлена на рис. 2. Работа директора ООО «Подиум» направлена на координацию труда персонала. В подчинении директора находятся экономист и управляющий магазином. В обязанности экономиста находится ведение бухгалтерского учета и отчетности, финансовое планирование. Непосредственно организацией продаж занимается управляющий магазином. В его же обязанности находится планирование ассортимента. В подчинении управляющего – старшие продавцы (2 работника).

Директор

Экономист

Управляющий магазином

Старшие продавцы

Продавцы

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Подиум»

Старшим продавцам подчиняются продавцы–консультанты (4 работника).

2.2.Анализ основных показателей деятельности ООО «Подиум»

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2016-2017 гг. (табл. 1). По данным таблицы 1 видно, что деятельность ООО «Подиум» за 2015-2017 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2017 г. существенно ниже показателей 2015 г (на 41,85 %) и 2016 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, снижением товарооборота в 2017 г. к 2015 г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2017 г. к 2015 г. Существенное снижение товарооборота отмечается в 2016 г., когда он сократился с 17 880 тыс. руб. (2015 г.) до 13 384 тыс. руб. Прирост товарооборота в 2017 г. предприятие полностью достигло за счет увеличения производительности труда. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Подиум» за 2015-2017 гг.

Показатели	Абсолютное значение			Абсолютное изменение (+, -)		Темп прироста, %
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017/ 2015	2017 / 2016	2017 / 2015	2017 / 2016
Товарооборот, тыс.руб.	17880	13384	16467	-1413	3083	-7,90	23,03
Численность работающих, в том числе продавцов, чел.	9 6	9 6	9 6	- -	- -	- -	- -
Среднегодовой товарооборот одного работающего одного продавца, тыс.руб.	1987 2980	1487 2231	1829 2745	-157 -236	343 514	-7,90 -7,90	23,03 23,03
Полная себестоимость товаров, В том числе издержки обращения, тыс.руб.	13178 6964	9784 5079	13733 6316	555 -648	3949 1237	4,21 -9,30	40,36 24,36
Валовый доход, тыс.руб.	11666	8679	9050	-2616	371	-22,42	4,28
Прибыль от продажи товаров, тыс.руб.	4702	3600	2734	-1968	-866	-41,85	-24,06
Затраты на 1 руб. товарооборота, руб.	0,74	0,73	0,83	0,09	0,10	12,16	13,70
Рентабельность продаж, %	26,3	26,9	16,6	-9,7	-10,3	-	-

Показатель затрат на 1 руб. проданных товаров в 2017 г. составил 0,83 руб., что выше показателей 2015-2016 гг. Это объясняется ростом полной себестоимости проданных товаров (на 40,36 % в 2017 г. относительно уровня 2016 г.).

Рентабельность продаж в 2017 г. составила 16,6%, что на 9,7 % ниже показателя 2015 г. и на 10,3 % ниже показателя 2016 г.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало достаточно стабильно. Но негативные тенденции, которые наметились в 2016 г., когда произошло снижение темпов прироста всех основных технико-экономических показателей, продолжились в 2017 г. Это может привести в дальнейшем к значительному снижению эффективности деятельности предприятия, в том случае, если их заблаговременно не предвидеть и не предотвратить, использовав все резервы повышения эффективности.

Проведем анализ полной себестоимости товаров ООО «Подиум» за 2015 – 2017 гг.

Таблица 2

Динамика структуры себестоимости товаров ООО «Подиум»

по элементам затрат за 2015–2017 гг.

Наименование статьи затрат	2015	2016	2017	Абс. изменения		Структура затрат, %
Наименование статьи затрат	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2015	2016	2017
Покупная стоимость товаров, тыс.руб.	6214	4705	7417	-1509	2712	47,15	48,09	54,01
Заработная плата, тыс.руб.	2157	1680	1898	-477	218	16,37	17,17	13,82
Отчисления на соц. нужды, тыс.руб.	567	442	499	-125	57	4,30	4,52	3,63
Амортизация, тыс.руб.	1381	688	1021	-693	333	10,48	7,03	7,43
Прочие расходы, тыс.руб.	2859	2269	2898	-590	629	21,70	23,19	21,10
Полная себестоимость, тыс. руб.	13178	9784	13733	-3394	3949	100,0	100,0	100,0

Данные табл. 2 показывают, что наибольший удельный вес в структуре затрат ООО «Подиум» в 2017 г. составили затраты на закупку товаров – 54,01 %, что на 6,86 % больше 2015 г. и на 5,92 % больше показателя 2016 г.

Рассчитаем и проанализируем динамику изменения показателей прибыли за период с 2015 по 2017 гг. в таблице 3.

Таблица 3

Анализ прибыли ООО «Подиум» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017.	Абсолютное изменение, (+,-)		Темп роста, %
Показатель	2015	2016	2017.	2017г./ 2015г.	2017г./ 2016г.	2017г./ 2015г	2017г./ 2016г.
Товарооборот, тыс. руб.	17880	13384	16467	-1413	3083	92,10	123,03
Полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	13178	9784	13733	555	3949	104,21	140,36
Прибыль от продажи товаров, тыс. руб.	4702	3600	2734	-1968	-866	58,15	75,94

По данным таблицы 3 видно, что в 2017 г. прибыль предприятия на 1 968 тыс.руб., или на 41,85 % ниже, чем в 2015 г. и на 866 тыс.руб., или на 24,06 % ниже показателя 2016 г.

Определим рентабельность продаж за 2015-2017гг. на ООО «Подиум», по формуле:

Rпр = Пр/Т*100, (1)

где Пр – прибыль от продажи товаров, тыс. руб.

Т - товарооборот, тыс. руб.

2015г.: Rпр = 4 702 000 / 17 880 000 *100 = 26,3 %

2016 г.: Rпр = 3 600 000/ 13 384 000 * 100 = 26,9 %

2017 г.: Rпр = 2 734 000 / 16 467 000 * 100 = 16,6 %

Таким образом, если в 2015г. и 2016 г. с 1 руб. товарооборота было получено 26,3 коп. и 26,9 коп. прибыли, соответственно, то в 2017г. этот показатель составил 16,6 коп., то есть в 2017 г. по сравнению с 2015-2016 гг. ООО «Подиум» получило прибыли с 1 руб. проданных товаров меньше.

Определим рентабельность товаров за 2015-2017 гг. на ООО «Подиум» по формуле:

Rу = Пр / С*100, (2)

где С - полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб.

2015г.: Rу = 4 702 000 / 13 178 000 *100 = 35,68 %

2016 г.: Rу = 3 600 000 / 9 784 000* 100 = 36,80 %

2017 г.: Rу = 2 734 000 / 13 733 000 * 100 = 19,91 %.

Таким образом, можно отметить снижение показателя рентабельности товаров на 15,77 % в 2017 г. по сравнению с 2015 г. и на 16,89 % по сравнению с 2016 г.

Рассчитанные показатели рентабельности позволяют судить об ухудшении ситуации в 2017 г. по сравнению с 2015 и 2016 гг., так как произошло снижение уровня рентабельности продаж.

2.2. Анализ рыночных позиций предприятия

Потребителями товаров, предлагаемых к продаже ООО «Подиум», являются физические лица. В таблице 4 представлена информация о покупателях одежды большого размера.

Таблица 4

Результаты сегментации покупателей

Показатель	Значение показателя
Возраст
20-35 лет	23
35-45 лет	52
Старше 45 лет	25
Занятость
Имеют работу	67
Частичная занятость	33
Уровень дохода
Низкий	17
Средний	66
Высокий	17

Преимущественная часть покупателей платьев большого размера находится в возрасте от 35 до 45 лет (52 %). Большая часть покупателей (66%) имеют доход среднего уровня и 17% доход низкий. И только 17% заявили свой доход как высокий.

ООО «Подиум» использует следующие направления изучения потребителей: отношение к самому предприятия; отношение к ценовой, сервисной политике; намерения потребителей. В этих целях периодически проводится анкетирование покупателей. Так, в целях исследования отношения покупателей к предприятию на протяжении сентября 2015 г. проводилось анкетирование. Анкета включала в себя ряд показателей, по которым покупателям следовало оценить деятельность компании, поставив балл от 1 до 5. Анкета предлагалась каждому пятому покупателю. Результаты анкетирования представим в таблице 5.

Таблица 5

Результаты анкетирования покупателей об отношении к предприятию

Показатель	Средняя оценка (от 1 до 5)
Услужливость	4,213
Быстрота реагирования	3,547
Готовность дать совет	4,18
Гибкость цен	4,54
Большой опыт работы	3,89
Компетентность персонала	4,23

По результатам анкетирования делаем вывод о том, что покупатели в целом высоко оценивают возможности ООО «Подиум», у них сложилось хорошее отношение к деятельности предприятия. Но необходимо обратить внимание на то, что некоторые показатели были оценены ниже остальных – это должно повлечь за собой определенные выводы, необходимо изменить мнение покупателей по этим вопросам.

Исследование отношения покупателей к ценовой и сервисной политике ООО «Подиум» проводилось в октябре 2015 г. Анкетирование, имеющее целью установить отношение покупателей к ценовой политике компании, включало следующие вопросы:

Остались ли Вы довольны ценами на товары;
Явилась ли цена на товары тем условием, благодаря которому Вы выбрали его именно в нашем магазине;
Какие скидки, по Вашему мнению, являются наиболее выгодными для покупателей.

В результате анкетирования выявлено, что на выбор магазина по продаже платьев большого размера повлияла не только цена на услуги, так как 46,1% респондентов дали такой ответ на поставленный вопрос. Это является подтверждением хорошей репутации предприятия, качественным обслуживанием.

Следующий важный элемент внешней среды для функционирования предприятия – это поставщики.

Основными поставщиками ООО «Подиум» являются оптовые торговые фирмы, торгующие женской одеждой. В таблице 6 приведён перечень основных материалов, поставщиков, условия поставки.

Таблица 6

Анализ поставщиков ООО «Подиум»

Поставщик, город	Наименование товаров

ООО «Гранд» (Москва)	Женская одежда больших размеров
ООО «Крис» (Самара)
ИП Петрова (Тольятти)

Партнерские отношения с этими предприятиями сложились более четырех лет назад, они являются на данный момент устойчивыми и благоприятными.

Оценка конкуренции на рынке женской одежды больших размеров представлена в таблице 7.

Таблица 7

Анализ конкурентоспособности ООО «Подиум»

Факторы конкурентоспособности	«Подиум»	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Подиум»	«Злата»	«Элиза»	«Амур»	«АХ!»	«Софии»	«Признание»
Предпринимательская культура	3	2	3	3	2	3	2
Цели	4	1	2	5	2	4	2
Стратегии	2	0	2	2	1	2	5
Торговые помещения и оборудование	4	2	2	3	4	4	5
Зависимость от поставщиков	4	1	1	2	3	2	1
Качество товаров	4	2	2	3	3	4	4
Разнообразие ассортимента	4	1	2	3	2	2	5
Цены	4	3	3	2	3	3	5
Реклама	2	0	0	0	2	2	5
Известность фирмы	3	4	3	2	3	4	5
Быстрота реакции на изменения в спросе	3	0	1	1	2	3	5
Следование моде	4	1	2	2	2	4	5
Итого:	41	17	23	28	29	37	49

Анализ конкурентоспособности ООО «Подиум» проводили на основе оценки по пятибалльной шкале факторов конкурентоспособности предприятия и его ближайших конкурентов так, как показано в табл. 7. Анализ показал, что у ООО «Подиум» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. ООО «Подиум» уступает только магазину «Признание» по следующих факторам конкурентоспособности: оборудование, разнообразие ассортимента, цены, реклама, известность, быстрота реакции на изменение спроса, следование моде.

Данные о средних ценах на женскую одежду больших размеров в городских магазинах представлены в таблице 8.

Средняя цена платья = (8 394 + 9 100 + 9 400 + 8 200 + 9 000 + 8 130 + 8 200) / 7 = 8 632 руб.

В ООО «Подиум» цена ниже средней на 2,84 %.

Таблица 8

Данные о средних ценах на женские платья больших размеров в магазинах г.Тольятти

Название предприятия	Средняя цена на деловое платье, руб.
ООО «Подиум»	8394
«Злата»	9100
«Элиза»	9400
«Амур»	8200
«АХ!»	9000
«Софи»	8130
«Признание»	8200

Распределение рынка между конкурентами представлено в таблице 9.

По данным таблицы 9 видно, что наибольшая доля рынка приходится на магазин «Злата» - 31,49 %, магазин «Элиза» – 29,89 %, магазин «Признание» (14,60 %) и магазин «Софии» (12,09 %).

Таблица 9

Расчет долей рынка конкурентов

Название предприятия	Объем продаж (руб.)	Доля в общем обороте, %
ООО «Подиум»	933214	29,89
«Злата»	983130	31,49
«Элиза»	113642	3,64
«Амур»	35903	1,15
«АХ!»	222914	7,14
«Софи»	377455	12,09
«Признание»	455818	14,60
Итого	3122040	89,2

В 2017 г. рассматриваемыми магазинами было продано платьев на сумму 3 122 040 руб. При этом потенциальная емкость рынка составляла 3 545 850 руб. Уровень реализованного спроса составил: 3 122 040 * 100 % / 3 545 850 = 88,05 %.

SWOT–анализ ООО «Подиум» представлен в табл. 10.

Таблица 10

SWOT-анализ ООО «Подиум»

Сильные стороны

Высококвалифицированный персонал

Высокое качество товаров позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на рынке женской одежды больших размеров

Большой опыт работы

Закупка товаров известных фирм-производителей по оптимальным ценам.

Слабые стороны

Сезонность спроса

Высокая конкуренция

Аренда торговых площадей и складских помещений

Высокая зависимость от импортных товаров

Возможности

Повышение товарооборота за счет активизации мероприятий по продвижению товара

Угрозы

Невысокий платежеспособный спрос населения, что делает актуальным применение ценовых методов стимулирования продаж

Появление новых конкурентов

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке женской одежды больших размеров г.Тольятти, и проведя анализ положения внутри ООО «Подиум», можно отметить, что предприятие достаточно активно развивается. Рыночная доля предприятия составляет 14,68 % (максимальная доля конкурента – 18,49 %). Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития.

2.3. Анализ организации доставки товаров

Для доставки грузов предприятие пользуется услугами транспортных компаний. Товары доставляются со складов Самары, Москвы и Тольятти. В таблице 11 представлены издержки предприятия по доставке товаров.

Таблица 11

Анализ затрат на перевозку товаров в ООО «Подиум» в 2016-2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Общие затраты на доставку товаров, тыс.руб.	280	315	35	12,50
В том числе на доставку товаров со складов Тольятти, тыс.руб. удельный вес в структуре транспортных расходов, %	34 12,14	33 10,48	-1 -1,66	-2,94 -
В том числе на доставку товаров со складов Самары, тыс.руб. удельный вес в структуре транспортных расходов, %	64 22,86	70 22,22	6 -0,64	9,38 -
В том числе на доставку товаров со складов в Москве, тыс.руб. удельный вес в структуре транспортных расходов, %	182 65,00	212 67,30	30 2,40	16,48 -
Доля транспортных расходов в товарообороте, %	2,09	1,91	-0,18

По данным таблицы 11 видно, что общие затраты на доставку товаров в 2017 г. возросли на 12,50 %. При этом темпы роста транспортных расходов были ниже, чем рост товарооборота: доля транспортных расходов в товарообороте в 2017 г. составила 1,91 %, что на 0,18 п.п. ниже показателя 2016 г. То есть предприятию удалось несколько оптимизировать затраты на доставку товаров, главным образом, за счет укрупнения закупаемых партий. Анализируя структуру расходов на доставку товаров, отметим, что большая их часть приходится на доставку товаров из Москвы – 67,30 % по данным 2017 г. Вторая по величине группа затрат – это затраты на доставку товаров из Самары. В 2017 г. данный показатель составляет 22,22 % от общей величины транспортных расходов предприятия, что на 0,64 п.п. ниже показателя 2016 г. Отметим, что значительного изменения структуры транспортных расходов в 2017 г. не произошло.

Анализ качества транспортных перевозок товаров представлен в таблице 12.

Таблица 12

Анализ качества перевозок товаров ООО «Подиум» в 2016-2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Порча груза в процессе перевозок, тыс.руб.	13,88	14,63	+0,75	105,40
Расходы на продажу (издержки обращения), тыс. руб.	11768,74	13241,80	+1473,06	112,52
Удельный вес потерь от порчи грузов в издержках обращения, %	0,12	0,11	-0,01	-

Из данных таблицы 12 видно, что потери от порчи грузов в процессе перевозки в 2017 г. составили 14,63 тыс.руб., или 0,11 % от издержек обращения. Данный показатель в 2017 г. выше, чем в 2016 г., когда потери от порчи грузов составляли 13,88 тыс.руб. Однако удельный потерь от порчи грузов в 2017 г. сократился по сравнению с показателем 2016 г.

С учетом специфики деятельности предприятия для транспортирования грузов внутри магазина транспорт не используется.

Выводы

ООО «Подиум» занимается розничной торговлей женской одеждой больших размеров.

Деятельность ООО «Подиум» за 2015-2017 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2017 г. существенно ниже показателей 2015 г (на 41,85 %) и 2016 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, снижением товарооборота в 2017г. к 2015г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2017г. к 2015г. Существенное снижение товарооборота отмечается в 2016 г., когда он сократился с 17 880 тыс. руб. (2015 г.) до 13 384 тыс. руб. Прирост товарооборота в 2017 г. предприятие полностью достигло за счет увеличения производительности труда. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.

Сегментация рынка выявила, что преимущественная часть покупателей платьев больших размеров находится в возрасте от 35 до 45 лет. Большая часть покупателей (66%) имеют доход среднего уровня и 17% доход низкий. И только 17% заявили свой доход как высокий. Покупатели в целом высоко оценивают возможности ООО «Подиум», у них сложилось хорошее отношение к деятельности предприятия. Конкурентоспособность магазина обеспечивается высоким качеством товаров, сравнительно невысокой ценой.

Для доставки грузов предприятие пользуется услугами транспортных компаний. Товары доставляются со складов Самары, Москвы и Тольятти. Общие затраты на доставку товаров в 2017 г. возросли на 12,50 %. При этом темпы роста транспортных расходов были ниже, чем рост товарооборота: доля транспортных расходов в товарообороте в 2017 г. составила 1,91 %, что на 0,18 п.п. ниже показателя 2016 г. То есть предприятию удалось несколько оптимизировать затраты на доставку товаров, главным образом, за счет укрупнения закупаемых партий. Анализируя структуру расходов на доставку товаров, отметим, что большая их часть приходится на доставку товаров из Москвы – 67,30 % по данным 2017 г. Вторая по величине группа затрат – это затраты на доставку товаров из Самары. В 2017 г. данный показатель составляет 22,22 % от общей величины транспортных расходов предприятия, что на 0,64 п.п. ниже показателя 2016 г.

Потери от порчи грузов в процессе перевозки в 2017 г. составили 14,63 тыс.руб., или 0,11 % от издержек обращения. Данный показатель в 2017 г. выше, чем в 2016 г., когда потери от порчи грузов составляли 13,88 тыс.руб. Однако удельный потерь от порчи грузов в 2017 г. сократился по сравнению с показателем 2016 г.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии

логистики в ООО «Подиум»

3.1. Смена поставщика товаров с ООО «Крокус» (г.о. Самара) на ООО «Альянс» с целью экономии транспортных расходов

Как было указано в аналитической части исследования, закупку части товаров в настоящее время предприятие проводит в ООО «Крокус» (г.о. Самара). В то же время, поставку необходимых товаров может осуществлять ООО «Альянс» (г.о. Тольятти).

В 2014 г. транспортные расходы по товаров составили 315 тыс. руб. При закупке товаров у ООО «Альянс» они сократятся на 37 тыс.руб. (70 – 33) и составят 278 тыс.руб. Следовательно, условно-годовая экономия и годовой экономический эффект будут равны 37 тыс. руб. Затраты на реализацию мероприятия представлены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на реализацию мероприятия

Статья затрат	Сумма, руб.
Затраты на телефонные переговоры и согласование порядка заключения договора о поставке товара	400,00
Транспортные расходы	1000,00
Итого затрат	1400,00

Следовательно, условно-годовая экономия себестоимости и годовой экономический эффект за счет внедрения мероприятия составят 35,60 тыс. руб. (37,00 – 1,40).

3.2. Расчет планируемых показателей деятельности предприятия

Планируемые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 14.

Таблица 14

Планируемые основные технико-экономические показатели ООО «Подиум»

Показатели	Ед.изм.	2017 год	Проект	Абсолютное изменение: +, -	Темп роста, %
Товарооборот по розничным ценам	Тыс.руб.	16467	16467	-	-
Товарооборот по покупным ценам	Тыс.руб.	7417	7417	-	-
Численность работающих, всего	Чел.	9	9	-	-
В том числе Торгово-оперативный персонал	Чел.	6	6	-	-
В том числе продавцы	Чел.	6	6	-	-
Среднегодовая выработка – одного торгового работника	Тыс.руб.	1829,67 2744,50	1829,67	-	-
Одного торгово-оперативного работника	Тыс.руб.	2744,50	2744,50	-	-
Одного продавца	Тыс.руб.	2744,50	2744,50	-	-
Валовый доход	Тыс.руб.	9050	9050	-	-
Уровень валового дохода	%	54,96	54,96	-	-
Издержки обращения	Тыс.руб.	6316	4916	-1400	-22,17
Уровень издержек обращения	%	38,36	29,85	-8,51	-
Прибыль от продаж	Тыс.руб.	2734	4134	1400	51,21
Уровень рентабельности продаж	%	16,60	25,10	8,50	-

Из данных табл. 14 видно, что в результате смены поставщика рентабельность продаж составит 25,10 %, что на 8,50 пункта выше, чем в 2017 г.

Выводы

Важнейшей задачей транспортной службы ООО «Подиум» является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение товарами в точном соответствии с договорами поставки. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и оптимальном использовании материальных ресурсов. В связи с этим в работе предложена замена поставщика на другого, находящегося на меньшем расстоянии от предприятия. Данное мероприятие позволит повысить рентабельность продаж на 8,50 пункта.

Заключение

Транспортирование – это перевозка, доставка чего-либо из одного места в другое. Транспортная составляющая активно влияет на конкурентоспособность товаров, снижая, либо повышая издержки, что соответствующим образом влияет на цену. От транспортирования во многом зависит эффективная деятельность торговых организаций и предприятий, так как расходы на перевозку товаров занимают значительную долю в издержках обращения. Кроме того, рациональное использование различных способов транспортирования позволяет более оперативно осуществлять доведение товаров от производства до конечных потребителей.

Можно определить понятие конкурентоспособности транспортной составляющей торгового предприятия как способность обеспечивать своевременную и качественную организацию перемещения товаров при их сохранности и высоком уровне сервиса, а также согласованность взаимоотношений между всеми участниками процесса транспортировки товаров.

В настоящее время следует отметить возрастание роли транспортирования при углублении и специализации в разделении труда, который из фактора минимизации издержек превращается в фактор формирования конкурентного статуса предприятий сферы торговли и даже регионов страны. Эффективное транспортирование становится инструментом эффективного рынка.

ООО «Подиум» занимается розничной торговлей женской одеждой больших размеров.

Деятельность ООО «Подиум» за 2012-2014 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2014 г. существенно ниже показателей 2012 г (на 41,85 %) и 2013 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, снижением товарооборота в 2014г. к 2012г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2014г. к 2012г. Существенное снижение товарооборота отмечается в 2013 г., когда он сократился с 17 880 тыс. руб. (2012 г.) до 13 384 тыс. руб. Прирост товарооборота в 2014 г. предприятие полностью достигло за счет увеличения производительности труда. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.

Для доставки грузов предприятие пользуется услугами транспортных компаний. Товары доставляются со складов Самары, Москвы и Тольятти. Общие затраты на доставку товаров в 2014 г. возросли на 12,50 %. При этом темпы роста транспортных расходов были ниже, чем рост товарооборота: доля транспортных расходов в товарообороте в 2014 г. составила 1,91 %, что на 0,18 п.п. ниже показателя 2013 г. То есть предприятию удалось несколько оптимизировать затраты на доставку товаров, главным образом, за счет укрупнения закупаемых партий. Анализируя структуру расходов на доставку товаров, отметим, что большая их часть приходится на доставку товаров из Москвы – 67,30 % по данным 2014 г. Вторая по величине группа затрат – это затраты на доставку товаров из Самары. В 2014 г. данный показатель составляет 22,22 % от общей величины транспортных расходов предприятия, что на 0,64 п.п. ниже показателя 2013 г.

Потери от порчи грузов в процессе перевозки в 2014 г. составили 14,63 тыс.руб., или 0,11 % от издержек обращения. Данный показатель в 2014 г. выше, чем в 2013 г., когда потери от порчи грузов составляли 13,88 тыс.руб. Однако удельный потерь от порчи грузов в 2014 г. сократился по сравнению с показателем 2013 г.

Список литературы

Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35-40.
Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Инфра-М. – М.: 2013.
Бечирко О. H., Ярошенко A. C. Влияние логистических стратегий на развитие предприятия // В книге: Маркетинг и логистика е системе конкурентоспособного бизнеса Материалы III научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. 2017. С. 78-84.
Васильева Ю. В. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2015. № 2. С. 66-70.
Володина Е.В. Основы логистики: Учебное пособие. – Курган: Изд. Курганского университета, 2014.
Высоцкая М. И., Новицкая А. И. Особенности разработки логистической стратегии производственного предприятия // В сборнике: Материалы первой научной сессии факультета управления Сборник докладов. Южный федеральный университет. 2015. С. 44-50.
Голоденко В.А. Логистика в системном представлении. – Воронеж: Изд-во Воронежской гос. технологической академии, 2015.
Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учеб.: рек. Мин. обр. РФ / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. – М.: Дашков и К, 2012. – 510 с.
Доналд Дж. Бауэрсокс, Дэйвид Дж. Клосс. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Инфра-М. – М., 2013.
Евтодиева Т. Е. Логистические стратегии и факторы конкурентоспособности логистики в современных условиях // В сборнике: Фундаментальные и прикладные направления модернизации современного общества: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты Материалы международной научно-практической конференции: в 4-х частях. Ответственные редакторы: H. H. Понарина, С. С. Чернов. 2015. С 18-22.
Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов. Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012. – 320 с.
Киршина М.В. Коммерческая логистика. – М.: Инфра-М, 2013.
Костина Т. А. Логистические стратегии крупного промышленного предприятия // Коммерция и логистика. Сборник научных трудов. Санкт-Петербург, 2013. С. 228-232.
Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. – М.: "Издательство ПРИОР", 2013.
Куприянова Л.К, Майзнер И.Р. Основы логистики: Учебное пособие. – Владивосток: РИЦ ДВГАЭУ, 2014.
Логистика. Полный курс МВА / В.В. Дыбская [и др.]. – М.: Эксмо, 2012.
Логистика запасов: Практикум для студентов дневной и заочной форм обучения специальностей "Коммерция (торговое дело)" и "Маркетинг" / Сост. к.э.н., и.о. проф. О.В. Саенко. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2014.
Макаревич О. Д. Логистическая стратегия развития деятельности предприятий // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Егошина Н.М.. 2016. С. 102-110.
Миротин Л.Б. Эффективная логистика /Миротин Л.Б., Тышбаев Ы.Э., Порошина О.Г. – М.: Издательство "Экзамен", 2012.
Миротин Л.Б., Тышбаев Ы.Э. Системный Анализ в логистике: Учебник. – М.: Издательство "Экзамен", 2013.
Модели и методы теории логистики: Учебное пособие / Под ред. В.С. Лукинского – СПб.: Питер, 2013.
Ткач В.В. Сервисные приоритеты управления логистическими цепями // Журнал правовых и экономических исследований. 2013. № 3. С. 110-113.
Ткач В.В. Управление цепями поставок: обеспечение логистического равновесия путем переговоров // Вестник Российской академии естественных наук. 2013. № 4. С. 96-98.
Ткач В.В. Учет фактора лояльности потребителя и поставщика в планировании поставок в логистических цепях // РИСК. 2012. № 2. С. 77-80.
Ткач В.В. Элементы контрактной стратегии управления цепями поставок // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2012. № 5 (156). С. 147-151.
Шамис В. A. Теоретическое рассмотрение логистических стратегий предприятий // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. № 43. С 139-142.

Костина Т. А. Логистические стратегии крупного промышленного предприятия // Коммерция и логистика. Сборник научных трудов. Санкт-Петербург, 2013. С. 228. ↑
Евтодиева Т. Е. Логистические стратегии и факторы конкурентоспособности логистики в современных условиях // В сборнике: Фундаментальные и прикладные направления модернизации современного общества: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты Материалы международной научно-практической конференции: в 4-х частях. Ответственные редакторы: H. H. Понарина, С. С. Чернов. 2015. С 18. ↑
Высоцкая М. И., Новицкая А. И. Особенности разработки логистической стратегии производственного предприятия // В сборнике: Материалы первой научной сессии факультета управления Сборник докладов. Южный федеральный университет. 2015. С. 44. ↑
Костина Т. А. Логистические стратегии крупного промышленного предприятия // Коммерция и логистика. Сборник научных трудов. Санкт-Петербург, 2013. С. 228. ↑
Логистика. Полный курс МВА / В.В. Дыбская [и др.]. – М.: Эксмо, 2012. – С. 93. ↑
Евтодиева Т. Е. Логистические стратегии и факторы конкурентоспособности логистики в современных условиях // В сборнике: Фундаментальные и прикладные направления модернизации современного общества: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты Материалы международной научно-практической конференции: в 4-х частях. Ответственные редакторы: H. H. Понарина, С. С. Чернов. 2015. С 18. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Васильева Ю. В. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2015. № 2. С. 66. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Шамис В. A. Теоретическое рассмотрение логистических стратегий предприятий // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. № 43. С 139. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Бечирко О. H., Ярошенко A. C. Влияние логистических стратегий на развитие предприятия // В книге: Маркетинг и логистика е системе конкурентоспособного бизнеса Материалы III научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. 2017. С. 78. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Васильева Ю. В. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2015. № 2. С. 66. ↑
Ареповский А. С, Фурман Р. Л, Ищенко В. В. Виды логистических стратегий // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2016. С. 35. ↑
Бечирко О. H., Ярошенко A. C. Влияние логистических стратегий на развитие предприятия // В книге: Маркетинг и логистика е системе конкурентоспособного бизнеса Материалы III научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. 2017. С. 78. ↑
Макаревич О. Д. Логистическая стратегия развития деятельности предприятий // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Егошина Н.М.. 2016. С. 102. ↑
Бечирко О. H., Ярошенко A. C. Влияние логистических стратегий на развитие предприятия // В книге: Маркетинг и логистика е системе конкурентоспособного бизнеса Материалы III научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. 2017. С. 78. ↑
Шамис В. A. Теоретическое рассмотрение логистических стратегий предприятий // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. № 43. С 139. ↑
Васильева Ю. В. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2015. № 2. С. 66. ↑