Программное обеспечение для управления проектами

Содержание:

Введение

В течение примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах сформировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики. К нынешнему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности. Сейчас уже трудно назвать хотя бы одну значительную программу или проект, которые осуществлялись бы вне рамок подходов и методологии управления проектами.
Применение методов и средств управления программами и проектами не только позволяет достичь результатов требуемого качества, но, и призвано экономить деньги, время, ресурсы, снижать риск, повышать надежность.
Переход к проектному управлению требует радикального преобразования систем информационного обеспечения процессов технико-экономического обоснования и разработки проектов, регулировки хода его реализации на базе современных программно-аппаратных средств и новых информационных технологий.
Одним из ключевых факторов, который необходимо учитывать и тщательно прорабатывать при организации системы управления с помощью методов управления проектами является эффективность обработки информации.
Современный этап развития общественных отношений характеризуется как минимум двумя тенденциями:
- Переходом мирового сообщества из постиндустриального в информационное общество, где главным ресурсом любой системы становится информация. Следовательно, успех любого предприятия в первую очередь зависит от того каким образом устроена и функционирует его система информационного обеспечения, т.е. от скорости, объема и качества получаемой, обрабатываемой и используемой информации.
- Быстрые и радикальные изменения во внешней среде заставляют организации гибко адаптироваться к ее изменяющимся условиям и требованиям. Это подразумевает ориентацию предприятия на инновационный тип развития, определяющий постоянные изменения, поиск и внедрение инноваций.
Повышение эффективности системы обработки и анализа информации выступает в качестве высокоэффективного средства повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как мероприятие по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями окружающей среды и выработанной стратегией.
Программное обеспечение систем управления проектами изначально разрабатывалось специально для решения задач подобного класса, что и предопределило его выбор, как основного инструмента повышения эффективности системы обработки информации.
Однако, не смотря на изначальную направленность, логика развития программного обеспечения систем управления проектами привела к тому, что программные средства этого класса хорошо приспособлены для обработки информации по проектам предприятия, что зачастую является необходимым, но недостаточным для повышения эффективности системы обработки информации всего предприятия.
Информационная система управления предприятием должна охватывать все аспекты его деятельности, а также иметь в своем составе мощный блок аналитических инструментов, позволяющий анализировать многоаспектныеситуации, в том числе за счет выявления скрытых взаимосвязей между рядами данных.
Актуальность темы исследования. В современных условиях информация выступает одним из ценнейших ресурсов предприятия. Для успешного функционирования предприятию необходима современная мощная и эффективная информационная система. Информационная система, построенная на традиционных способах сбора, учета и обработки информации в настоящее время не справляется с лавинообразным ростом информационного потока. Это, а также широта спектра решаемых задач современной информационной системой управления предприятием, позволили по новому подойти к проблеме повышения эффективности деятельности предприятия через повышение эффективности его управления. Поиск решения этой проблемы в современных условиях наиболее актуально производить в области совершенствования информационной системы управления предприятием.
Цель и задачи исследования. Целью данного исследования является рассмотрение управленческой специфики современного программного обеспечения.
Данная цель определила основные задачи, подлежащие решению в рамках курсовой работы:
- ознакомиться с основными видами информационных технологий, используемых в управлении проектами;
- изучить основные характеристики современных программных средств, используемых для управления проектами;
- выявить отличия в определении и выборе необходимых программных средств в зависимости от конкретной ситуации;
- оценить роль информационных технологий в современном проектном управлении;
- проанализировать современный рынок программных продуктов, используемых в управлении проектами;

Теоретически и методически исследование опирается на положения как зарубежных ученых в области проектного управления (Дитхелм. Г., Ройс. У., Харпер-Смит П., Дерри. С.), так и отечественных (Грашина.М., Дункан.В., Гультяев А.К.,Душенко К.В., Культин Н.Б., Новиков Д.А., Токарева Н.Ю., Фунтов В.Н.и др.).
Цели и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источникови литературы.
В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход.
 

1. Управление проектами

В настоящей главе приводятся общие сведения об управлении проектами. В том числе – классификация проектов. Кратко описываются такие разделы теории управления проектами, как: календарно-сетевое планирование и управление, «методология» управления проектами, информационные системы управления проектами.

1.1. Проекты и управление проектами

 «Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».
Строительство дома, запуск человека в космос, написание книги, создание новой фирмы, обновление производственного оборудования, проведение научной конференции – все это примеры проектов.
Классификация проектов.
Для удобства анализа проектов и систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Ниже приведена система классификаций по :
Тип проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект): технический, организационный, экономический, социальный, образовательный, инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебный, смешанный.
Класс проекта. В зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) и степени взаимозависимости выделяют следующие виды целенаправленных изменений:
- работы (операции);
- пакеты работ (комплексы технологически взаимосвязанныхопераций);
- проекты;
- мультипроекты (мультипроект – проект, состоящий из нескольких технологически зависимых проектов, объединенных общими ресурсами) ;
- программы (программа – комплекс операций (мероприятийJ 1 j 0, проектов), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели );
- портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый организацией вусловиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение ее стратегических целей).
Для описания каждого из перечисленных элементов необходимо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и механизмы управления. Каждый из этих аспектов является определяющим для соответствующего класса целенаправленных изменений:
- для мультипроекта существенным является наличие технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;
- для программы существенным (системообразующим) является достижение цели при существующих ресурсных ограничениях;
- для портфеля проектов существенным является использование единых механизмов управления (портфель проектов всегда рассматривается «в привязке» к реализующей его организации), позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений.
Длительность проекта (по продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).
Сложность проекта (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.
Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы.
Здесь нам необходимо еще раз специально оговорить, во избежание дальнейшей возможной путаницы отличие понятий проект и проектирование. Проектирование – это начальная фаза проекта. Естественно, любой проект реализуется определенной совокупностью технологий.
Все виды человеческой деятельности (научная, практическая, учебная и художественная деятельность ) могут рассматриваться в логике категории проекта на триединстве фаз проекта:
– ФАЗЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ;
– ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ФАЗЫ;
– РЕФЛЕКСИВНОЙ ФАЗЫ.
Управление проектами.
Под управлением проектами (УП) будем понимать совокупность процессов по планированию, координации и контролю работ для реализации целейпроектов с учетом ограничений на ресурсы, бюджет и требований качества. В более широком смысле под управлением проектами понимается применение знаний, практического опыта, инструментальных средств и методов для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц проекта.
Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта и от того, на какой стадии/фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени. Как правило, основными (ключевыми) участниками проекта являются:
Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.
Клиент – индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.
Спонсор – индивидуум или группа, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.
Руководитель (менеджер) проекта – физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является персонально ответственным за осуществление проекта.
Команда проекта – специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Главная задача команды проекта – выполнение работ по проекту,осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.
В данном параграфе было подробно рассмотрено, что такое проект, приведено понятие управление проектами. Приведена классификация проектов.

1.2. Календарно-сетевое планирование и управление

 Управление проектами (УП), как раздел теории управления, имеет продолжительную историю – начиная с 50-х годов прошлого века (появление метода критического пути) и заканчивая современными механизмами и технологиями управления проектами.
Программа реализации модели системы на практике (в данном случае программа рассматривается не в смысле крупного проекта, а в традиционном смысле – как содержание и план действий) – это конкретный план действий по реализации модели в определенных условиях и в установленные (определенные) сроки.
Построение программы начинается с операции «определения основных вех». Определение вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть программы, которая потом развертывается в укрупненный и, наконец, в детальный план.
При определении вех используется информация о ключевых точках, состояниях, через которые будет проходить процесс реализации проекта. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития процесса точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля реализации проекта, составляя набор естественных контрольных точек. При анализе выполнения работ вехи становятся эффективным средством управления (самоуправления), помогающим понять, на каком этапе находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли основные показатели состояния и сколько осталось времени, средств и конкретных работ до завершения проекта. Вехи не имеют продолжительности. Они используются в качестве дискретной шкалы, которая имеет всего две оценки – «выполнено» или «не выполнено».
Так, например, при принятии решений по финансированию очередного этапа выполнения работ по договору вехи используются для оценки завершенности работ.
Когда основные вехи определены, приступают к детальному планированиюпроцесса реализации системы.
Детальное планирование – это разработка детального графика
(графиков в случае сложного проекта) выполнения работ по реализации системы. Детальный график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен включать:
– все ключевые события и даты;
– точную последовательность работ. Логика их выполнения должна быть зафиксирована с помощью сетевого графика, который позволяет проследить все виды зависимостей между работами и взаимосвязь событий реализации;
– график служит основой для определения этапов и прочих временных интервалов по реализации системы. Кроме того, он позволяет при необходимости определять потребности в ресурсах для каждой из частей, фрагментов или событий процесса реализации системы. Форма представления графика, естественно, произвольна. Но она должна быть удобна для пользования, в том числе – наглядна и понятна для всех участников реализации системы.
Метод сетевого планирования. При разработке детального графика реализации системы наиболее удобным и часто используемым является метод сетевого планирования. Суть его заключается в построении сетевого графика, являющегося графическим отображением всех работ по реализации системы и зависимостей (в том числе временных и «пространственных») между ними.
Сетевые графики строятся в виде графа – множества вершин, соответствующих работам, и связывающих их линий, представляющих взаимосвязи между работами: например, работа «Б» не может начаться раньше, чем завершится работа «А»
Основная цель работы с сетевым графиком заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта (врем реализации системы), в первую очередь – за счет выделения и минимизации так называемого «критического пути». Максимальный по продолжительности путь в сети, связывающий начальную и конечную вершину называется критическим. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность реализации проекта в целом. Длительность процесса реализации проекта можетбыть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. При этом анализу подлежат не только работы критического пути, но в той или иной степени близкие к нему, так как подобные работы даже при самом незначительном изменении графика могут стать критическими и существенно изменить сроки реализации системы. Для оптимизации сетевых графиков применяют методы календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ), основная идея которых заключается в следующем. Предположим, что время выполнения работ зависит от задействованных на них ресурсов. Количество ресурсов ограничено. Требуется решить оптимизационную задачу – распределить ограниченные ресурсы между работами проекта таким образом, чтобы он был завершен за минимальное время.
При разработке детального графика реализации спроектированной системы удобно также использовать так называемую диаграмму Ганта – горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи реализации системы представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися календарными датами начала и окончания выполнения работ, а также, возможно, другими временными параметрами и, быть может, указанием взаимосвязи работ, используемых в них ресурсов и т.д.
Существенная особенность составления сетевого графика заключается в том, что он планируется с обеих сторон – и с начала, и с конца. Руководитель проекта, определив список работ (обеспечивающих достижение цели проекта), первым делом задается вопросами: когда следует получить все необходимые результаты (с учетом взаимозависимости работ), и когда могут быть реально получены эти результаты. И затем от баланса этих сроков в первом приближении прикидывается, в какой последовательности выполнять работы, когда следует начинать ту или иную работу, и когда она должна закончиться.
В данном параграфе был рассмотрен методы календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ). На сегодняшний день классические методы КСПУ получилизначительное развитие. Это и обобщенные альтернативные стохастические сети, и методы сетевого программирования , и др.

1.3. «Методология» управления проектами

Накопление опыта по управлению проектами позволило стандартизировать терминологию и выделить ряд процессов управления проектами, считающихся успешной практикой.
Успешная практика предполагает, что существует общее мнение относительно того, что применение этих процессов управления проектом в соответствующих внешних условиях повышает шансы на успех. Также для этих процессов определена последовательность их выполнения, необходимая входная информация, инструменты, с помощью которых реализуется каждый процесс, методы реализации, а также результаты каждого процесса. Эти процессы относятся к управлению:
- содержанием проекта;
- сроками проекта;
- стоимостью проекта;
- качеством проекта;
- человеческими ресурсами проекта;
- коммуникациями проекта;
- рисками проекта;
- поставками проекта.
Успешная реализация любого проекта требует последовательного решения следующих общих задач:
- определение и анализ целей проекта;
- построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта (вариантов проекта);
- формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ; - управление взаимодействием с внешней средой;
- управление исполнителями (персоналом);
- регулирование хода работ (оперативное управление, внесение корректив).
Перечисленные задачи могут быть успешно решены, если решены следующие задачи управления проектами:
- прогнозирование и оценка результатов;
- планирование;
- распределение ресурсов;
- стимулирование исполнителей;
- оперативное управление.
Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности характеризуются следующими показателями:
- объем работ;
- качество работ;
- необходимые финансовые, материальные и др. ресурсы;
- состав участников (кадры);
- риск;
- сроки выполнения.
Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит ряд последовательных фаз, стадий и этапов. Их совокупность называетсяжизненным циклом проекта. Перечисление фаз стадий и этапов приведено выше. С точки зрения управления проектами структура проекта включает:
- структуру работ (WBS – Works Breakdown Structure). Под структурой декомпозиции работ понимают иерархическую структуру, позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно управляемые части – пакеты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента более высокого уровня. Каждый пакет работ характеризуется объективным и измеримым результатом, а также ответственным за достижение этого результата. Пакеты работ могут соответствовать подцелям проекта (структура декомпозиции целей называется деревом целей). С помощью структуры декомпозиции работ описывается содержание проекта.
- организационную структуру (OBS – Organization Breakdown Structure), которая отражает иерархическую взаимную подчиненность участников проекта (руководителя проекта в целом, руководителей подпроектов/работ, исполнителей). Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям – например, своему функциональному руководителю и руководителю проекта;
- структуру ресурсов (RBS – Resources Breakdown Structure), причем декомпозиция осуществляется как по видам ресурсов (условий осуществления деятельности: мотивационных, кадровых, материально-технических, научно-методических, финансовых, организационных, нормативно-правовых, информационных), так и по «количествам» ресурсов того или иного вида.
- сетевой график, который отражает логику и технологию выполнения работ.
Отметим, что обычно используются сетевые графики нескольких уровней – от детального графика работ, до агрегированного графика основных под проектов. При этом определенному уровню детализации сетевого графика соответствуют определенные уровни
Перечисленные структуры взаимосвязаны: установление соответствия между WBS и OBS дает распределение ответственности8 тех или иных элементов оргструктуры за определенные работы (кто отвечает завыполнение каких работ), WBS и RBS – распределение ресурсов (какие ресурсы задействуются при выполнении каких работ), OBS и RBS – распределение полномочий (кто какими ресурсами распоряжается). Ответы на перечисленные вопросы необходимы для управления любым проектом.
Вывод, отсутствие в компании единой методологии и механизмов, стандартизирующих деятельность по управлению проектами, приводит к тому, что:
* проекты выполняются нескоординированно;
* отсутствует общая терминология (сотрудники общаются на разных «языках»);
* нет единого понимания принципов управления проектами;
* нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности;
* нет подробного описания процессов управления проектом;
* в случае смены Руководителя проекта затруднена возможная передача управления новому Руководителю проекта.
Перечисленные факторы приводят к снижению эффективности управления проектами в компании в целом.

1.4. Информационные системы управления проектами

Корпоративные информационные системы (КИС) обеспечивают поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления деятельности крупной компании, организации или корпорации. КИС помогают, могут заменить и взять на себя большинство рутинных процессов, но далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь, менеджмент без информационных систем, построенных на современных информационных технологиях, становится все менее эффективным.
В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. Поэтому возникает необходимость использования методов и средств автоматизации (информационных систем).
Целью информационной системы поддержки принятия решений являетсяинформационное обеспечение принятия решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач управления проектами; представление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до исполнителей.
В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер (для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту); заказчик (для осведомленности о ходе выполнения работ проекта); поставщики (при возникновении потребности в материалах, оборудования и т.п., необходимых для выполнения работ); проектировщики (когда необходимо внести изменения в проектную документацию); непосредственные исполнители работ на местах.
Информационная система управления проектом – организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, ориентированных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом. В частности, выделяют: персональные компьютерные системы и распределенные интегрированные системы.
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение следующих функций: работа в много проектной среде; разработка календарно-сетевого графика выполнения работ; оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; проведение анализа «что-если»; сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; планирование и контроль договорных обязательств; централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д.
Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по оптико-волоконным кабелям, локально-вычислительные сети и т.д.); портативные компьютеры; программное обеспечение поддержкигрупповой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану.
Интегрированная информационная система управления проектами: объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту; обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта; должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта; обеспечивает поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду.
Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управления.
Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение (ПО).
Для описания и анализа проекта на пред инвестиционной стадии применяется специализированное ПО финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.
Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.
На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмена информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.
Основными функциональными элементами интегрированной информационной системыподдержки принятия решений на стадии выполнения проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и прогнозирования. Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управления базами данных. Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы.
Современные информационные системы управления проектами также являются способом внедрения типовых решений в управлении проектами. Настроив информационную систему соответствующим образом, прописав в ней процедуры, внеся типовые структуры проектов, разработав специализированные аналитические отчеты, сужают круг допустимых решений для участников, побуждая их использовать готовые типовые решения.
В заключение данного параграфа можно сделать следующий вывод: на сегодняшний день успешная реализация проектной деятельности компании невозможна без применения информационных технологий. В качестве ИТ-составляющей системы управления проектами выступает информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой организационно-технологический комплекс технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.
Рассмотрев в первой главе основные «разделы» теории управления проектами можно сделать следующий вывод: управление проектом - это методология достижения успеха, искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени,  качеству и удовлетворения заинтересованных участников проекта.
Управление — весьма специфическая форма человеческой деятельности. В управлении на начальном этапе менеджер сразу столкнется с проблемой “с чего начать?”. Каковы должны быть его действия на каждом этапе? Сейчас это отдано наоткуп самому менеджеру. Каждый из них, основываясь на собственном или подсмотренном чьем-то опыте, начинает действия по проекту. Специалисту-управленцу  эти действия видятся  неуклюжим барахтаньем. Отсюда и большое число неудачно завершившихся проектов.
 

2. Программное обеспечение для управления проектами

В разделах данной главы будут рассмотрены основные типы программного обеспечения для управления проектами, а именно:
* программный комплекс project expert;
* программный комплекс microsoft project;
* программный пакет spider project;
* программный пакет open plan ;
* программный комплекс primavera.
Представлены реализация основных функций, и задачи которые могут решать перечисленные выше программные комплексы и пакеты, возникающие при управлении проектом на этапах от замысла и планирования до реализации.
Приведен сравнительный анализ ПО предназначенного для управления проектами. В качестве примера использования программного обеспечения по управлению проектами рассмотрена компания ОАО «Криогенмаш».

2.1. Обзор программного обеспечения по управлению проектами

Далее рассматриваются наиболее распространенное программное обеспечение для управления проектами.

ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС PROJECT EXPERT
Одной из первых и вместе с тем, несомненно, удачной отечественной разработкой в области программных комплексов, ориентированных на управление проектами, явился созданный фирмой "Про - Инвест Колсалтинг" пакет Project Expert.
Доступная в настоящее время седьмая версия пакета поддерживает всю цепочку реализации проекта и обеспечивает решение большинства задач, возникающих при управлении проектом на этапах от замысла и планирования до реализации.
При помощи Project Expert менеджер проекта может:
* провести обобщенный анализ бизнес – идеи;
* определить потребности в финансировании и подобрать подходящую схему финансирования;
* описать налоговое окружение и его возможное изменение во время реализации проекта;
* создать календарный план проекта;
* описать общие и прямыеиздержки проекта;
* получить аналитические финансовые таблицы (баланс, отчет о прибылях и убытках, кэш-флоу, отчет об использовании прибыли);
* рассчитать финансовые показатели проекта: эффективности инвестиций (BP – период окупаемости, PI – индекс прибыльности, NPV – чистая, приведенная величина дохода, IRR – внутренняя норма рентабельности), показатели рентабельности (ROI), показатели ликвидности и платежеспособности;
* получить показатели эффективности инвестиций, определить их чувствительность на изменение различных факторов внешней среды;
* сформировать и напечатать финансовый отчет проекта.
Опыт использования пакета Project Expert показал, что пакет является весьма эффективным средством поддержки деятельности менеджера по управлению проектами различного назначения, в том числе и инновационными.

ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС MICROSOFT PROJECT
Программный комплекс Microsoft Project является наиболее популярным в среде менеджеров малых и средних проектов. Это объясняется достаточно широкими возможностями пакета, удобным, и, что немаловажно, хорошо знакомым большинству пользователей графическим интерфейсом.
Microsoft Project (MS Project) позволяет эффективно управлять проектом на различных этапах его реализации. Он дает возможность выполнить структуризацию проекта путем разделения его на этапы, задачи и подзадачи, выявить критические задачи (задачи, длительность которых существенно влияет на длительность реализации всего проекта), получить сетевой график и календарный план проекта, осуществить назначение ресурсов задачам проекта, эффективно контролировать загрузку ресурсов. Семейство продуктов Microsoft Office Project состоит из следующих продуктов:
Microsoft Office Project Standard
Microsoft Office Project Professional
Microsoft Office Project Server
Microsoft Office Project Web Access
Все продукты линейки Microsoft Office Project 2003 полностью русифицированы.
Методика использования пакета Microsoft Project для управления инновационным проектом на этапе подготовки к реализации, целью которойявляется получение сетевого графика и календарного плана проекта, может быть представлена в виде последовательности следующих шагов:
* создание календаря проекта (т.е. учет нерабочих и праздничных дней);
* составление списка задач, которые надо выполнить для успешной реализации проекта;
* определение связей между задачами;
* выявление задач, длительность реализации которых существенно влияет на длительность реализации всего проекта, и возможно, изменение порядка выполнения задач проекта;
* формирование списка доступных для реализации проекта ресурсов;
* распределение ресурсов (назначение ресурсов конкретным задачам проекта).
Распределение ресурсов
Формирование списка ресурсов
Выявление критических задач
Определение связей между задачами
Составление списка задач



Рис. 1. Алгоритм использования MS Project на этапе подготовки проекта к реализации

Методика подготовки проекта представлена, но существуют этапы, выполнение которых может привести к необходимости возврата к предыдущему шагу. Таким образом, процесс подготовки проекта является итерационным.

ПРОГРАММНЫЙ ПАКЕТ SPIDER PROJECT
На рынке программных средств управления проектами в России наряду с известными зарубежными пакетами присутствует и Российский пакет Spider Project. В России этот пакет достаточно популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми разнообразными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это, прежде всего, связано с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. Так, например, в России практически во всех областях приложения управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность рассчитывается исходя из производительностей назначенных ресурсов, а не является исходной информацией.
Пакет Spider Project разработан компанией Spider Management Technologies - одной из ведущих в России консалтинговыхкомпаний по управлению проектами.
Из основных особенностей этого пакета следует отметить:
* возможность составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов;
* оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности
моделирования их работы;
* включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет
расписания с их учетом;
* расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов;
* интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных;
* использование множественных иерархических структур работ и
ресурсов проекта;
* оригинальные подходы к моделированию рисков;
* дополнительные формы графических отчетов.
Главным недостатком, сдерживающим продвижение Spider Project на рынке программных продуктов управления проектами, является отсутствие возможности территориально разнесенного управления корпоративными проектами.

ПРОГРАММНЫЙ ПАКЕТ OPEN PLAN
Компания Welcom основана в 1983 году. Головной офис корпорации расположен в Хьюстоне, США. Офисы компании в Лондоне и Сингапуре. Партнеры более чем в 20 странах мира. Ее первый продукт Open Plan вышел в свет в 1985 году. В настоящее используется Welcom Suite - интегрированное информационное решение для управления проектами Deltek Enterprise Project Management Solutions
Решение Deltek Enterprise Project Management Suite позволяет эффективно решать весь круг задач управления проектной деятельностью. В состав его входят пять специализированных программных продуктов, взаимосвязанных между собой и способных осуществлять обмен данными с другими информационными системами. Каждый из пяти продуктов нацелен на информационное обеспечение отдельных областей управления проектами:
* WelcomPortfolio – управление портфелем проектов;
* WelcomHome – обеспечение совместной работы, решение коммуникационных задач, хранение проектных докуметов;
* WelcomRisk – управление рисками по методологии PMI PMBoK;
* Cobra – детальный анализ и контроль бюджета;
* Open Plan -(разработка, оптимизация и контроль календарных планов проектов и мультипроектов.

Рис. 2. Типовая схема использования Open Plan в компании

ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС PRIMAVERA
Primavera Systems, Inc. — мировой лидер по разработке программного обеспечения для управления портфелями проектов, программами, проектами и ресурсами. Разработан большой спектр программного обеспечения для процессов управления проектами. Основные программные продукты: Primavera Project Planner Professional (P4), MyPrimavera, Primavera Expedition, Primavera Contractor, Primavera Project Planner(P3) и SureTrak. Primavera Inc признана лидером в управлении портфелями проектов (Gartner, Inc) и является единственной в мире компанией, которой это удается последние пять лет.
Решение компании Primavera Systems, Inc. ориентировано на создание единой корпоративной системы управления проектами. Данное программное обеспечение разработано с учетом отраслевых стандартов управления и может быть адаптировано в соответствии со специфическими потребностями каждой конкретной организации.
Применение ПО Primavera позволяет:
* всем уровням управления проектами компании единовременно пользоваться одной и той же информацией с необходимой степенью агрегации с учетом прав доступа каждого пользователя;
* координировать работу всех участников проектов (проектировщиков, поставщиков, строителей, монтажников, наладчиков и т.д.);
* автоматически рассчитывать критический путь, определять загрузку ресурсов и помогать устранять ресурсные конфликты как внутри одного проекта, так и с учетом всех проектов, ведущихся компанией;
* сокращать время, затрачиваемое на планирование и перепланирование, в том числе благодаря использованию базы знаний компании, в которой сохраняются ранее выполненные типовые проекты и фрагменты проектов. На основании них ИСУП позволяет проводить планирование новых проектов, набирая состав работ из готовых «блоков». Подобная методика не только сокращает время, затрачиваемое на планирование, но и уменьшает количество ошибокпланирования;
* автоматизировано вводить фактические данные в графики работ проекта, что дает возможность оценивать реальное состояние дел на площадке и сравнивать его с отчетностью подрядчиков (например, актами выполненных работ, формами КС-2, КС-3);
* прогнозировать развитие проектов, проводить анализ «Что-Если» и выбирать вариант проекта, наиболее соответствующий целям компании.
Ядром системы, выполняющим основные функции служат клиент-серверные приложения Primavera Enterprise и Primavera Expedition. Эти приложения работают с СУБД Oracle, MS SQL Server, Sybase.
Основным продуктом в составе Primavera Enterprise является Primavera Project Management (Primavera Project Planner Professoinal, P4) - средство календарно-сетевого планирования работ, составления бюджета, управления сроками, укрупненного анализа и контроля хода выполнения и координация работ одного, нескольких или всех проектов организации. Поддерживается организация проектов в портфели, ситуационное моделирование «Что-Если», управление рисками и показателями и т. д.
Primavera Expedition - продукт, функционал которого связан с контролем договорных обязательств в ходе выполнения проекта, согласования рабочей документации и ее изменений, учет всей входящей и выходящей корреспонденции, учет изменений в контрактах, всесторонний контроль за проектной информацией.
Система управления проектами на базе Primavera является гибкой информационной системой. Сочетая работу в единой базе данных различных приложений с единой идеологией разграничения прав пользователей, система оптимально распределяет функции между участниками проекта. Увеличение масштабов системы не нарушает ее целостности и надежности, затрагивая только аппаратуру серверной компоненты, а применение web-ориентированных приложений упрощает состав программ на клиентском месте, минимизирует затраты на эксплуатацию системы. Особенную функцию несет модуль Primavera Architect - база знаний по управлению проектами, хранилище типовых фрагментов графиков, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемыхметодологиями, создаваемых с использованием Primavera Methodology Manager.
По завершению данного параграфа можно сделать вывод, что Microsoft Project — широко распространенный в мире программный продукт для управления проектами. Начав с начального уровня, рассчитанного на индивидуальную работу управляющего несложным проектом, Microsoft Project, начиная с версии 2000, предпринимает активные попытки завоевания корпоративного сектора рынка программ управления сложным проектом. Процесс этот идет достаточно сложно, в основном из-за серверных проблем, и по оценке Gartner Group по состоянию на 2010 г. Microsoft Project находится лишь в секторе претендентов на лидерство, отставая от группы лидеров, возглавляемых фирмой Primavera.
Продукты Primavera, представляющих собой набор автоматизированных средств планирования проектов, управления и контроля, а также исчерпывающие средства для интеграции данных с другими системами клиента. Продукты Primavera предназначены для проектно-ориентированных предприятий, ведущих большое количество взаимосвязанных проектов с общими ресурсами. Поэтому число отдельных работ в проекте может доходить до миллиона, в этой системе используется современная клиент/серверная архитектура и промышленные базы данных типа Oracle и MS SQL. Продукты Primavera могут работать в рамках одной корпоративной системы управления проектами не только за счет экспорта и импорта данных, но и благодаря широким возможностям интеграции, как между собой, так и с другими корпоративными информационными системами.
 

2.2. Сравнительный анализ программного обеспечения (ПО) для управления проектами

В данном параграфе приведен анализ ПО на основе общей оценки Gartner и отраслевой практики.
Далее приведена таблица 1, в которой сравниваются рассмотренные ранние программные обеспечения по управлению проектами(Так же в сравнение добавлен Turbo Project).

Таблица 1 - Сравнение MS Project, Turbo EPM (Turbo Starter, Turbo Std, Turbo Prof), Clarizen, Primavera и SpiderProject.

2.3. Примеры внедрения программных продуктов в ОАО «Scopas»

Для примера использование программного обеспечения по управлению проектами рассмотрим компанию ОАО «Scopas».
Помимо MS Project, о котором говорилось ранее, в ОАО «Scopas» использует ПО SAP AG.
Решение о внедрении решений SAP было принято в связи с необходимостью создания комплексной системы управления предприятием. Из-за возрастающей конкуренцией с ведущими западными производителями очевидным стало то, что для укрепления лидирующих позиций на рынке и увеличения капитализации компании необходимо коренным образом перестроить всю систему управления и найти новые методы и инструменты управления предприятием.
Внедрение решений SAP в ОАО "Scopas" - это первый в России проектпо внедрению Стандартного пакета решений SAP для машиностроения (SAP Packaged Solution IM&C).
Ранее на предприятии существовало множество локальных систем управления, поддерживающих определенные функциональные участки, что значительно повышало затраты на сопровождение, затрудняло ведение оперативного учета и препятствовало обеспечению прозрачности всех информационных потоков. Слабая интегрированность информационной среды не позволяла реализовать эффективную систему планирования и управления, нацеленную на оптимальную загрузку оборудования и персонала.
Необходимо было исключить двойной ввод информации, что позволило бы сократить количество ошибок, исключить случаи расхождения информации на разных уровнях и обеспечить возможность принятия управленческих решений на основе актуальных и точных данных.
Потребность в новых инструментах управления, соответствующих постоянно растущим масштабам бизнеса, стала очевидной. Руководством ОАО "Scopas" была поставлена стратегическая задача создания прозрачной информационной среды и полнофункциональной интегрированной системы управления всем предприятием в режиме реального времени.
Проект внедрения с участием консалтингового подразделения SAP CIS стартовал в марте 2006 года. C начала осуществлялось внедрение решения "Управление взаимоотношениями с клиентами" (mySAP Customer Relationship Management). За тем начались работы собственно по внедрению Стандартного пакета решений SAP для машиностроения (SAP Packaged Solution IM&C) – управление финансами, учет затрат, управление производством, управление материально-техническим снабжением, управление проектами, сбыт. Дальнейшее плановое развитие проекта предполагает внедрение функциональной компоненты "Перспективное планирование и оптимизация" (SAP Advanced Planning & Optimization).
Среди основных и наиболее значимых результатов внедрения, ожидаемых по завершению проекта, руководство ОАО "Scopas" выделяет структурирование и выстраивание четких бизнесс-процессов, переход к качественно новой модели управления, повышениеуровня обслуживания клиентов, и, как следствие, увеличение акционерной стоимости и повышение инвестиционной привлекательности предприятия.
В заключение второй главы данной курсовой работы можно сделать следующий вывод.
Рассмотренные в данной главе программные средства, технологии и инструменты планирования и управления проектами, могут использоваться в различных областях деятельности, для проектов различной продолжительности, количества и состава участников. Тем не менее, практически каждый проект имеет свои особенности, связанные со спецификой его реализации.
 

Заключение.

В данной курсовой работе была рассмотрена и описана управленческая специфика современного компьютерного программного обеспечения предназначенного для управления проектами. Их влияние на работу организаций в области управления проектами, а так же, проведен их сравнительный анализ.
В данной работе мы ознакомились с основными разделами теории управления проекта, с основными видами информационных технологий, используемых в управлении проектами.
Изучили основные характеристики современных программных средств (программный комплекс project expert; программный комплекс microsoft project; программный пакет spider project; программный пакет open plan; программный комплекс primavera), используемых для управления проектами.
Проанализировали особенности использования средств календарного планирования и управления проектом, средств финансового планирования, а также средств создания и управления виртуальным офисом проекта.
Подводя итоги, отметим, что выбор программного продукта для управления проектами должен зависеть от целей, задач стоящих перед организацией и масштабов осуществляемых проектов. Для реализации локальных проектов можно выбрать упрощенные версии, но для координации крупных проектов и мультипроектного управления нужны более сложные программы с большим набором функций.
Грамотно внедренный программный продукт дает возможность специалистам предприятия:
* структурировать, описывать состав и характеристики работ, ресурсов, доходов и расходовпроекта;
* рассчитывать расписание исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений;
* определить критические операции и резервы времени для исполнения других операций проекта;
* рассчитывать бюджет проекта и распределять запланированные затраты во времени;
* рассчитывать распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании;
* определять оптимальный состав ресурсов проекта и распределить во времени их плановую загрузку;
* анализировать риски и резервы для надежной реализации проекта;
* определить вероятность успешного исполнения директивных показателей;
* вести учет и анализ исполнения проекта;
* получать необходимую отчетность по проекту.
В целом, применение технологий проектного управления дает возможность предприятию перейти на новый уровень развития, когда любые проекты будут осуществляться в заданные сроки и в рамках бюджета.

Список использованных источников и литературы

I.Литература
1. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.:, 2006. -208с.
2. Гультяев А.К. Microsoft Project. Управление проектами: Русифицированная версия. – М.: Корона принт, 2003.
3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.
4. Душенко К.В. Управление проектом. Основы проектного управления. — М.: Эксмо-пресс, 2006.
5. Культин Н.Б. Инструменты управления проектами: Project Expert и Microsoft Project. – СПб.: БХВ-Петербург, 2009. – 160 с.
6. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ЗАО ПМСОФТ, 2007.
7. Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. – М.: Лори, 2002.
8. Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) / Пер.с англ. – М.:ПМСОФТ, 2000.
9. Токарева Н.Ю., Хайниш С.В. Структура организации. От реальности до виртуальности — один шаг. — 2-е изд. — М.: Рохос, 2008.
10. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - Спб.: Питер, 2011.-400 с.
11. Харпер-Смит П., Дерри. С. Управлениепроектами. – М.: Дело и сервис, 2011. – 240 с.

II. Периодическая печать
12. Аверин С. Система подхода в управлении проектами// Управление проектами.-2009.-№1(14).
13. Березин В., Андриенко О. Роль проетов в развитии организации// Справочник экономиста.-2008.-№7.
14. Управление бюджетом проета//Упраление проектами.-2010.-№3(8).
15. Управление проектом. Новые ценности// Управление проектами.-.2011.-№5(11).

III. Справочные и информационные издания
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2004.-301с.
IV.Электронные ресурсы
17. Бизнес. Управление. Финансы. Архив статей. [Электронный ресурс]: Управление проектом: выбор, внедрение и использование ПО в России. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.adventure-world.ru/node/1884, свободный.
18. Интерфейс [Электронный ресурс]: Кто против MS Project. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?artId=9257, свободный.
19. Константин Емальянов. “Криогенмаш”: Для несерийного машиностроения MRP мертв [Электронный ресурс]: Intelligent Enterprise. – Интернет ресурс. - №19 (175), 10.12.2007. - Режим доступа: http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=16912 , свободный.
20. Системы управления [Электронный ресурс]:Решение Oracle Primaver\ Primaver &PMSystems. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.controlsystems.ru/Primavera/solution/, свободный.
21. Системы управления [Электронный ресурс]: Решение Oracle Primaver. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.controlsystems.ru/Primavera/solution/, свободный.
22. Спайдер Проджект: Управление проектами [Электронный ресурс]: Характеристики Спайдер Проджект. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.spiderproject.ru/booklet_r.php?p=2|6 , свободный.
23. MicrosoftProjct.ru [Электронный ресурс]: Сравнение MS Project, Turbo EPM, Clarizen, Primavera и SpiderProject. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=389&mode=print, свободный.
24. PM online [Электронный ресурс]: Welcom Suite. – Интернет ресурс. – Режим доступа: http://www.pmonline.ru/software/welcom/, свободный.
 

Приложения

Рис. 3 – Взаимодействие информационных подсистем

Рис. 4 – Автоматизация управления проектами