Проектный контроллинг (Проект и система управления проектом)

Содержание:

Введение

Проектный контроллинг является важнейшим элементом системы управления проектами. Он позволяет максимально эффективно достичь поставленной цели проекта. При этом дает возможность осуществлять четкий контроль над временем осуществления цели, качеством ее исполнения, позволяя минимизировать потери и ошибки в работе.

Без качественного проектного контроллинга невозможно полноценное выполнение проектных целей. В современном развивающемся обществе проектный контроллинг необходимо развивать с нарастающими темпами, ведь для полноценного контроля над глобальными проектами современности, необходимо разрабатывать более совершенные системы управления, а значит и контроль над самим проектом. Контроллинг позволяет максимально эффективно управлять стратегическим планированием в проекте. В настоящее время современное планирование невозможно без инновационных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что при быстром развитии экономики, сложности и многофункциональности проектов, необходимо больше развивать и совершенствовать функционал проектного контроллинга, так как это незаменимый элемент в организации проекта.

Цель данной работы - разобрать основные принципы работы проектного контроллинга в теории и на примере существующей организации. В данной курсовой работе мы разберем проектную деятельность на примере проекта строительства мостового перехода через реку Обь в районе Салехарда –Лабытнанги. В качестве материалов, в курсовой работе мы будем использовать учебные материалы, официальный сайт компании, занимающейся реализацией данного проекта, новостные сводки.

Задачи курсовой работы:

-рассмотреть теоретические аспекты проектного управления и контроллинга

-изучить практическое применение проектного контроллинга на примере реализации проекта «Строительство мостового перехода через реку Обь в районе Салехарда –Лабытнанги».

Глава 1. Проектный контроллинг

1.1.Проект и система управления проектом.

1.1.1 Проект. Его функции и особенности.

С повышенным ростом производственной структуры, в мире возникает все больше крупных и сложных проектов, что бы их реализовать необходимо, понимать и развивать структуру управления проектами. Но для начала необходимо разобраться, что же такое сам проект.

Проект может быть определен в качестве относительно единственного в своем роде мероприятия, имеющего соответствующие значение и диапазон для того, кто его осуществляет. Само слово «проект», вероятно, происходит от латинского «iacere», что значит «бросать». Понятие «Proiacare» означает бросать или же продвигать что-либо вперед. ^[1]

Но есть и более краткое определение, что более точно и лаконично отображает сущность проекта:

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.^[2]

Проект включает в себя совокупность задач и действий, которые отличаются четко поставленными конечными целями, точным временем реализации проекта, его начала и окончания. Ясное представление условий его реализации, и степени новаторства в проекте, четкое понимание всех процессов которые протекают внутри проекта, и вне его, которые могут, прямо или косвенно влиять на ход выполнения целей проекта.

При планировании очень важно четко видеть цель проекта, и ее реальную достижимость.

Цель — идеально желаемое и реально достижимое состояние объекта управленческих воздействий, принимает форму программ, планов, проектов и т.п.^[3]

Само понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности,

характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:^[4]

1. Ограниченное время начала и окончания деятельности проекта (данный свойством проект отличается от обычной, операционной деятельности организации). Деятельность проекта заканчивается при достижении целей проекта. Обычно прикладывается много организационных ресурсов, для того что бы достигнуть поставленных целей проекта в определенных временных рамках. В крупных проектах для того что бы проект был выполнен в срок прибегают к различным методам планирования: построение графиков, таблиц планирования. Выстраивается четкий контроль над выполнением всех этапов проекта в срок.

2. Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий.

В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания, некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее.^[5] При этом одни задачи могут выполняться параллельно, а другие только последовательно. Если же нарушить синхронизацию, порядок выполнения разных задач, то проект может разрушиться. Проект-это единый комплекс различных задач и комплексов, если разрушается одна цепочка, то нарушиться вся целостность проекта, что влечет его к краху. Так же не стоит забывать, что структура взаимосвязей в проекте весьма динамичная, поэтому важно особенно четко контролировать все процессы и их выполнение внутри проекта.

3. Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов. Каждый проект создается для достижения определенной конечной цели. При формировании проекта очень важно точно сформулировать и поставить четкие цели, так как структура проекта строиться именно для выполнения поставленной цели. При планировании деятельности проекта очень важно не только четко знать поставленную цель, но и скрупулезно продумать микро-задачи, которые обеспечивают жизнедеятельность проекта, и его качественный конечный результат.

4. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия^[6]. Но при этом не стоит забывать, что проекты бывают различной степени уникальности. Например, проект постройки парка не является операционной деятельностью, но также его нельзя назвать принципиально инновационным проектом, как создание совершенно нового продукта, аналогов которого нет. Но так же стоит помнить, что чем более уникальный проект необходимо реализовать, тем больше рисков и опасностей в его осуществлении, так как нет опыта создания даже похожего продукта.

Важно понимать, что главное отличие проекта от производства - это однократная, уникальная деятельность. Как только цель проекта выполнена, то проект оканчивает свое существование. А производственная деятельность существует все-то время, пока есть спрос на продукт деятельности.

Одно из самых существенных дополнений заключается в том, что

любой проект по своему внутреннему смыслу направлен на изменения

в системе — объекте проектной деятельности: содержательные, количественные, качественные.^[7] Что еще раз показывает, что проект — это действие, направленное на создание чего-то нового и уникального, на изменение в существующей системе.

Так же проекты могут отличаться по степени и глубине воздействия на систему.

Изменения системы, вносимые проектом, обладают такими характеристиками, как:^[8]

А) Глубина изменения - данная величина отображает, насколько сильно модифицированы отдельные элементы и связи системы. Данное измерение применимо к нововведениям, например в оборудовании. К примеру можно привести производство в обороте которого используется оборудование не справляющееся с темпом производства, и вместо того что бы докупить новое оборудование, происходит модернизация способов производства и вместо существующего оборудования создается совершенно иной способ и механизм работы, который является более эффективным.

Б) Размах измерений - данный параметр оценивает количество измененных элементов в системе.

Также уникальность проекта можно измерить в масштабе новизны проекта:

А) уникальный проект - результат проекта не имеет аналогов и является инновацией.

Б) улучшающий проект - похожие проекты создавались, но результат данного проекта значительно отличается.

В) типовой проект - похожие проекты есть, изменения внесены незначительные(например строительство дома).

В любом случае, вне зависимости от степени новизны каждый проект отличается своей уникальности, что и является важнейшим отличием от производственного цикла.

1.1.1.1 Виды проектов и их классификация.

Благодаря своей уникальности, в мире невероятное множество самых различных и неповторимых проектов. Но даже их можно разделять по виду и роду деятельности, что мы сейчас рассмотрим.

Один из факторов, благодаря которому мы будем определять проекты, это сферы деятельности. В зависимости от типа, проекты могут быть

представлены следующим образом:^[9]

1.коммерческие проекты, которые выполняются в рамках заказа на производство какого либо продукта или заказ на предоставление услуги.

2.иновационные проекты по разработке, исследованию и инжинирингу.

3.проектирование и строительство производственных средств.

4.проектирование различных информационных систем.

5.проекты по управлению.

6.техническое обслуживание и поддержка.

Так же в зависимости от того, где выполняются проекты, их разделяют на внутренние и внешние:

А) Внутренние проекты – реализация подобных проектов происходит непосредственно внутри организации, при этом заказчиками и исполнителями являются члены этой организации. Реализация проекта осуществляется за счет ресурсов компании.

Б) Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами

Также можно разделить проекты на классы. Ниже рассмотрены классические типы проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.^[10]

1.Монопроект небольшой по объемам, имеет ограниченною функциональность, не связанный с другими проект. Обычно к этой группе соотносят локальные улучшения в продукции, организации.

2. Мультипроекты рассчитаны на достижение сложной инновационной цели. ^[11]

Обычно мультипроект является комплексным продуктом, и состоит из различных монопроектов. Для управления подобным проектом, требуется широкая система управления проектом, с комплексом специалистов в различных областях.

3. Мегапроекты - это многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мульти и монопроектов, связанных между собой одним деревом целей.^[12] Данный вид проекта требует особо сложной системы управления.

В данном разделе видно, что проекты бывают самых различных видов, и очень важно правильно построить структуру управления, функционал которой мы рассмотрим ниже.

1.1.2 Понятие управления проектом

Для реализации проектов любой сложности необходимо правильно построить структуру управления, так как без правильного управления достижение поставленных задач просто невозможно. Прежде чем разбирать понятие проекта и его функционал, стоит узнать, как зародилась данная дисциплина, и что этому способствовало.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 1950х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие их успешности стало измеряться в первую очередь соответствием их окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли.^[13]

Но, конечно же, управление проектами появилось гораздо раньше самой дисциплины, так как нельзя реализовать проект без системы управления.

Но почему управление проектами настолько важно в реализации проекта? Для более четкого понимания этого, мы разберем, какой функционал исполняют методы управления проектами в реализации проекта.

Методы УП позволяют:^[14]

1. Определить цели проекта, и выявить их практическую ценность.
2. Построить структуру проекта (этапы работы, задачи).
3. Выявить будущие объемы проекта и требуемые источники финансирования.
4. Подготовить и найти исполнителей проектной работы.
5. Подготовить и заключить контракты.14
6. Построить график реализации, сроки выполнения и необходимые ресурсы для реализации проекта.
7. Рассчитать бюджет проекта.
8. Рассчитать возможные риски и потери
9. Обеспечить контроллинг над проектом.

Как мы видим, структура управления проектами является основой реализации проекта, без качественного управления достижения поставленных целей невозможно.

Далее мы рассмотрим, что означает управление в широком смысле.

Управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных функций.^[15]

Управление проектом – профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем применения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов.^[16]

Исходя из этого определения мы видим что управление проектами является является бесконечным балансированием между задачами проекта, затратами, временем, качеством и производительностью. Управление проектов обозначает максимальное использование своих знаний и навыков, всевозможных методов управления, что бы проект удовлетворял всех требованиям, которые были представлены (время, задачи и. т. д).

Управление проектами применимо к любой сфере бизнеса, в любой отросли и для решения практически любой задачи.^[17]

Но прежде чем детально разбирать, что такое управление проектами, мы рассмотрим определение управления.

Управлением в общем смысле обычно называют различные формы воздействия субъекта управления на определенные элементы и связи объекта, направляющие его на достижение поставленных целей. В социально-экономических системах существует дискретное управление (распределение заданий исполнителям на текущий период, определение временных связей подчинения, назначение премий за выполнение плана и т.д.) и непрерывное (стандарты, нормативы, регламенты и т.д.). Нужно помнить, что сам по себе проект также является дискретным управляющим воздействием на систему, для которой он разрабатывается.^[18]

Управление проектами является взаимосвязью различных возможностей и их применения для достижения результата.

Под управлением проектами понимается применение знаний, практического опыта, инструментальных средств и методов для удовлетворения потребностей, заинтересованных лиц проекта.^[19]

Управление проектами отличается от менеджмента

в классическом понимании этого слова.^[20] Так как традиционный менеджмент обычно имеет цикличный, повторяющийся характер, что позволяет максимально эффективно управлять производственной деятельностью, но так как проект является уникальной задачей, порой совершенно не похожей на другие системы, именно поэтому для управления проектами используются совершенно иные уникальные инструменты и методы управления. Для примера мы рассмотрим таблицу различий между классическим менеджментом и управлением проектами.

Таб.1 Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами.

^[21]

Так же при управлении проектом очень важно всегда быть готовым к риску, так как проект является уникальным продуктом, значит и управление им всегда является частичная импровизация, так как нельзя быть полностью готовым ко всем неожиданностям, которые преподнесет реализация проекта, но необходимо максимально понимать его цикл, что бы предотвратить ошибки.

Принято считать, что управление проектом разделяется на пять различных процессов:

Инициация – официальное объявление о начале проекта. Этот этап предоставляет возможность руководству и заинтересованным лицам выразить свою поддержку проекту и его менеджеру, подчеркнуть важность проекта. Найти тех, кто заинтересован в выполнении проекта, выделить его реальные цели, подчеркнуть коммерческие выгоды.^[22] Так как проект нельзя осуществить без инвестиций, этот пункт является один из самых важнейших, реклама проекта и привлечение инвестиций.

Планирование - на данном этапе определяются задачи проекта, цели, объем работы. В данный пункт входит планирование расписания проекта, определение возможных рисков, предотвращение будущих проблем.

Выполнение проекта - реализация проекта. Данный пункт очень важен для результата проекта, так как от самого процесса выполнения зависит конечный продукт.

Контроль проекта - контроль над выполнением задач. Данный пункт отвечает за контроллинг над ходом выполнения проекта, его качеством, временем осуществления проекта.

Завершение проекта- фактическое завершение проекта, передача заказчику результат, продукт проекта, так же заполнение заключительной документации (акты выполненных работ и.т.д)

В ходе управления проектами необходимо достичь две группы целей:

а) обеспечить планомерное повышение потенциала системы, для которой выполняется проект;

б) добиться эффективности использования ресурсов в процессе осуществления проекта.

Соответственно и задачи управления проектом делятся на базовые и интегрирующие.^[23]

Базовые задачи отвечают за управление предметной частью проекта, управление стандартами качества, определение и контроль временных ресурсов, отслеживание стоимости проекта, его экономической выгоды и результативности.

Интегрирующие задачи отвечают за управление персоналом, коммуникациями, настройкой любой контактной работы, так же к данным задачам относится управление рисками проекта.

Так же необходимо рассмотреть очень важные закономерности и условия, которые необходимо соблюдать при управлении проектами:

1. Проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля с начала проекта до его завершения;^[24]

2. При управлении проектом необходимо равномерно распределять контроль не только над продуктом (результатом проекта), но и над процессом создания этого продукта.

3. Решения, принятые на начальных этапах проекта имеют очень большое влияние на стоимость и время, затраченное на проект, в отличие от решений, которые принимаются на следующих этапах проекта.

4. Стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения. 16

Можно вывести теорию управления проектами, которая наиболее емко характеризует данную область.

«Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией» ^[25]

Проектирование – это процесс целенаправленного изменения технической и социально-экономической системы, переводящей ее из первоначального состояния в желаемое.^[26]

Исходя из данных приведенных выше, становиться ясно, что к планированию проекта необходимо подходить очень тщательно. Важно адекватно оценивать все риски проекта, его достижимость и выгоду, если есть неясность в любом из данных пунктов, появляется очень большой шанс разрушения проекта. Как мы видим, проектная деятельность подразумевает работу над уникальным продуктом. Поэтому очень важно максимально качественно отладить систему управления проектами, чтобы минимизировать малейшие риски срыва проекта. Одной из самых важных систем управления проектами является проектный контроллинг. Так как управление проектами обычно сопровождается большим процентом риска, необходимо максимально настроить систему контроллинга. Как это сделать наиболее эффективно, и что подразумевает под собой определение проектного контроллинга мы рассмотрим далее.

1.2. Проектный контроллинг.

1.2.1. Определение проектного контроллинга. Его функции и задачи.

В процессе управления проектом постоянно возникают различные сторонние обстоятельства и процессы, которые влияют на ход работы, время реализации проекта, качество его осуществления. Что бы минимизировать риски и потери при реализации проекта, необходим четкий контроль над ходом работы. Для построения грамотной структуры управления, необходимо ясно понимать структуру работы проектного контроллинга и его сущность, что мы разберем далее.

Задача контроля – сопоставление данных о ходе выполнения проекта и плановых характеристик с целью выявления отклонений.^[27]

Контролирование представляется предоставлением методов и информации для осуществляемых процессов планирования и контроля проекта, а также поддержка и управление этими процессами. В проектах контролирование также имеет функции управление проектом, планирование, и контроль при помощи инструмента предоставления информации.

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия.^[28]

Что позволяет вовремя отреагировать на любые изменения, и предотвратить потерю времени и ресурсов. Контроллинг позволяет придерживаться установленного плана проекта, а также повышать эффективность планирования по ходу реализации проекта.

Контроль является необходимым элементом исполнения проекта. Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществления плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы, и создается основная продукция.^[29]

Контроль является составляющей частью системы контроля. Невозможно рассмотреть только определение контроля, не затронув его систему.

Система контроля - это система управления проектом посредством контроля над реализацией проекта. В ее состав должны включаться мониторинг фактического выполнения работ, анализ состояния работ путем сравнения имеющихся результатов и контрольных показателей, набор корректирующих действий вплоть до остановки проекта.^[30]

Система контроля является составляющей частью системы управления проектами, в системе контроля есть множество подсистем, между которыми действует обратная связь и возможность изменения уже заданных параметров. Если обнаруживается нарушение процесса реализации проекта, система контроля позволяет мгновенно выработать противодействие, направленное на уменьшение отклонения от планов.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок схемы.

Рис.1.Система управления с обратной связью^[31]

Как видно из рисунка, система содержит в себе вход, выход и процесс исполнения проекта, который способен соответствовать любой части проекта, пакету работ, отдельной работе.

К входу можно отнести планы, данные, ресурсную базу, которая была при старте проекта. По ходу реализации проекта эти данные постоянно изменяются, при этом очень важна обратная связь, что бы конечный результат не отличался от запланированного в негативную сторону. При планировании очень важно понимать, что практически всегда необходимо быть готовым к перепланировке проекта.

Что бы результат проекта был максимально близок к запланированному, необходимо наладить качественный контроль над реализацией проекта.

Для построения эффективной системы контроля необходимо соблюдать определенные принципы:

Наличие конкретных планов. Планы должны быть четко сформулированы, необходимо чтобы планы были структурированы и фиксированы, если планы и цели будут размыты, то есть большая вероятность утери контроля над проектом.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для этого нужно четко определить и упростить процедуры подготовки и получения отчетов, а также установить для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.^[32]

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. На основании анализов времени и стоимости управленческий состав должен определять есть ли отклонения от плана, если да то являются ли эти отклонения угрозой для реализации проекта, и как минимизировать потери.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим этапом в системе контроля можно считать действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Данные действия могут быть направлены как на исправления ошибок, так и на пересмотр плана. Перепланирование обычно требует точного анализа, для определения последствий изменения плана.

Контроль над проектом важен не только на время реализации проекта, но и до начала реализации, он должен функционировать при поиске инвесторов, будущих поставщиков, при заключении контрактов.

Так же важно, что на этапе контроля накапливается информация о процессе выполнения задач и возникающих ошибок.

В данную информацию входит:

1. продукт проектной деятельности (основная информация)

2. соответствие хода проекта запланированному времени его осуществления.

3. данные о расходах на проект и соответствие этих данных запланированным тратам.

4.данные о том соответствует ли конечный продукт проекта заданным стандартам качества.

5. данные о ресурсах, использованных на реализацию проекта.

Эта информация требует соответствующих управленческих воздействий, внесения изменений. Получить же информацию возможно в процессе контроля^[33]

В полном своем функционировании процесс контроллинга проекта проходит через фазы планирования(establishment of standarts), контроля (measurement of performance) и управления (correction of deviations).26

Сама система контроля должна соответствовать определенным требованиям.

Для начала стоит разобрать требования, которые лежат в основе построения системы контроллинга над проектом:

1. тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;^[34]
2. построение четких временных рамок, определение, сколько требуется ресурсов для реализации, и какие планируются затраты;
3. учет фактических затрат времени на выполнение работ;
4. постоянная переоценка времени, требуемого на выполнение задач;
5. периодическое сравнение фактического выполнения работ и затрат с графиком и бюджетом.

Необходимо что бы система контроля была построена так, что бы

иметь возможность быстро реагировать на изменения, и корректировать дальнейшую стратегию. К примеру, можно привести задержку выполнения работ. Система контроллинга должна перераспределить трудовые ресурсы таким образом, чтобы успеть в сроки.

Также есть дополнительные требования, несущие больше не конкретный характер, отвечающий за конкретные действия, а общий.

Исходя из этих требований, контрольная система должна быть^[35]:

1. Гибкой;

2. Экономичной;

3. Приносящей пользу;

4. Этически приемлемой;

5. Творческой;

6. Быстро реагирующей;

7. Легко обслуживаемой и легко охраняемой;

8. Способной к расширению;

9. Удобной в документировании.

Данные требования позволяют не только контролировать процесс управления, но и улучшать качество его реализации.

Как видно контроль является одной из важнейших функций управления, без него было бы невозможно осуществление проекта.

В системе управления контроль осуществляет широкий спектр воздействий и помогает решать множество задач.^[36] Что существенно позволяет не только предотвратить множество потерь и ошибок, но и сократить как временные, так и ресурсные потери.

Проектный контроллинг необходим для того, чтобы выполнение каждого проекта гарантированно приводило к удовлетворению потребностей(цели, требования и ожидания) всех заинтересованных сторон (участников проекта), и в первую очередь заказчика.^[37]

При формировании системы контроля над реализацией проекта необходимо определить:

1. состав и уровень детализации работ, которые подлежат контролю;

2. состав показателей и формы представления первичной информации;

3. сроки представления первичной информации и сводных отчетов;

4. ответственных за полноту, достоверность и своевременность данных;

5. состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

6. комплекс используемых программно-информационных средств.^[38]

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой

входит количественная и качественная оценка, учет результатов

работы организации.^[39]

Что показывает, что контроль является не только важнейшей системой обратной связи, но и неотъемлемой частью управления.

Если рассматривать контроль в развернутом виде, то можно сказать что контроль это:

Контроль — это процесс, в ходе которого руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, обнаруживает причины нарушений, обосновывает принятие управленческих решений, которые корректируют выполнение заданий, прежде чем будет нанесен вред выполнению проекта (срыв сроков, превышение в использовании ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта определить, стоит ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превышают допустимые значения.^[40]

Обычно задачей контроля является сбор, и анализ данных о ходе выполнения проекта, соответствие этих данных планам проекта.

Контроль должен обеспечить:

- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

- выявление отклонений от целей реализации проекта;

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.^[41]

Общая система контроля является проектным контроллингом.

Ppojekteontrolling(проектный контроллинг) может охватывать отдельные проекты или общность всех проектов. Таким образов, сам проект становиться предметом контроля.^[42]

1.2.2. Инструменты проектного контроллинга.

Проектный контроллинг это комплексная система контроля над реализацией проекта. Она включает в себя различные инструменты контроля- мониторинг, аудит и экспертиза проекта.

1.2.2.1.Мониторинг проекта

Мониторинг проекта - регулярный анализ состояния проекта. Целью мониторинга является сбор и предоставление информации о ходе работы руководству компании, для оперативного принятия решения, и выработки мер противодействия срывам и ошибкам.

Мониторинг дает возможность сравнивать начальные, запланированные данные и итоговые, фактические. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как сторонняя организация, так и команда управления проектом.

Можно выявить еще одно определение мониторинга в более краткой формулировке.

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление

отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.^[43]

Мониторинг позволяет решать различные задачи, например:

1. Своевременное выявление ошибок и проблем.
2. отслеживание процесса выполнения задач, контроль над затратами и ресурсами.
3. улучшение качества выполняемых работ.
4. выявление новых идей по улучшению технологий работы.
5. экономия ресурсов.
6. уменьшение временных затрат.
7. поиск ошибок, и анализ причин их появления.

Процесс мониторинга можно представить в виде таблицы:

Таб.2. Процедура мониторинга проекта^[44]

Данная таблица наиболее точно отображает процесс мониторинга, как мы разобрали, мониторинг проектной деятельности необходим на протяжении всей деятельности проекта, и даже до начала реализации. Он позволяет отслеживать ход проекта, и предотвращать малейшие ошибки.

1.2.2.2.Аудит проекта.

Аудит проекта - проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производиться в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте. Обычно аудит проекта проводиться в определенные фазы проекта, которые выбираются на стадии планирования.^[45]

Но стоит понимать, что аудит проекта, это не просто отчет о состоянии проекта. Это гораздо более детальный просмотр и анализ.

Аудит проекта охватывает большое количество аспектов:

1. причины и цели выбора именно этого проекта.
2. приоритет выполнения проекта в организации, его роль.
3. распространяется на организационную культуру для того, чтобы выяснить, в какой мере она способствует выполнению данного типа проекта.
4. определяет, соответствующим ли образом укомплектована команда и насколько хорошо она работает.
5. должен включать исследование внешних факторов, которые могут изменить направление проекта или его значение, таких как, например, технология, правительственные законы, конкурентные товары.^[46]

Аудиторская проверка проекта может осуществляться как по ходу проекта, так после окончания. Проверка во время реализации проекта позволяет вовремя скорректировать ход работы. Проверка по окончанию проекта позволяет провести анализ, и вынести корректировки для будущих проектов. Данная проверка позволяет оценить качество выполненной работы, и соответствие результата целям.

При планировании аудиторских проверок, необходимо четко разграничивать временные рамки проверки, важно понимать, что ценность имеет только своевременная информация.

1.2.2.3.Экспертиза проекта.

Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения, как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.^[47]

Для проведения экспертизы используется следующая информация:

1. формальные данные, собранные в результате аудита и мониторинга проекта.
2. данные, собранные при помощи консультаций и собеседований. Подобные данные являются неформальными.

После проведения экспертизы подводиться заключение, в который вносят анализ причин, которые привели к негативным, или же, наоборот, к положительным последствиям.

Все инструменты, которые рассмотрены выше, являются неотъемлемой частью контроллинга проекта. При их помощи осуществляется глубокий и качественный контроль над ходом выполнения проекта. Данные инструменты позволяют не только осуществить контроль над выполнением проекта, что бы результат соответствовал заданным параметром, но и улучшить его.

1.2.3.Виды и особенности проектного контроля.

Мы разобрали основные принципы, которые позволят наладить эффективный контроллинг над проектом. Теперь следует разобрать, какие типы контроля включает в себя система контроллинга.

Система контроля также включает в себя разные типы

контроля, каждый из которых имеет собственное содержание.^[48]

Некоторые виды контроля делятся по сферам деятельности, данные типы мы рассмотрим далее:

1. Общий контроль - соответствие исполнения проекта с планами и целями проекта;
2. Контроль изменений замысла проекта - отслеживает факторы, которые влекут за собой изменения замысла, и определение принесет это выгоду, или является угрозой проекту.
3. Контроль расписания - отслеживает, есть ли необходимость изменять расписание, и корректирует его, что бы проект был выполнен в срок.
4. Контроль стоимости - контроль изменений в бюджете проекта.
5. Контроль качества представляет собой процесс контроля и записи результатов действий, направленных на обеспечение качества, для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений. Контроль качества осуществляется на протяжении всего проекта. Система контроля позволяет осуществлять качественный контроль над всеми этапами реализации проекта, как видно, контроль охватывает практически всю систему управления.^[49]

Так же различают три типа контроля, разделение которых происходит по промежутку воздействия на проект:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.^[50]

Текущий контроль – его деятельность осуществляется непосредственно во время реализации проекта. Принцип его работы построен на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте временными, стоимостными, и ресурсными характеристиками.

Существует несколько типов текущего контроля:

1. контроль времени (соответствие затрачиваемого времени на выполнение задач, запланированному)

2. бюджета (контроль над тратами, и их соответствие подсчетам).

3. ресурсов (количество потраченных ресурсов на производство)

4. качества (соответствие результата работ запланированным параметрам).

Заключительный контроль действует на этапе завершения проекта для подведения итогов и на базе завершенного проекта, дает возможность провести комплексный анализ получившегося продукта и его создания, для предотвращения ошибок в будущих проектах.^[51]

Мы разобрали основные виды и типы контроля. Также деятельность контроля состоит из нескольких важных процессов, которые составляют деятельность контроля.

Процессы контроля весьма тесно переплетаются и периодически сливаются в один процесс, который состоит из выбранных процессов.

Например, совместное ведение отчетности, контроля изменений содержания, расписания и затрат может быть представлено в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов, измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта^[52].

Для более четкого понимания данной системы взаимодействия, мы рассмотрим таблицу.

Таб.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта49

Данная таблица наиболее четко показывает структуру контроля и взаимодействие элементов в структуре.

Далее рассмотрим методы, при помощи которой можно выполнять данные функции.

1.2.4.Методы осуществления проектного контроллинга.

Для качественного и эффективного контроля необходимо уметь его осуществлять. В контроллинге проектов есть множество методов контроля, которые помогают его осуществить. Что бы наиболее точно понимать механизм работы контроллинга мы их рассмотрим.

В проектном контроллинге различают следующие методы измерения фактически выполненных объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в стоимостном выражении; процент выполнения плановых заданий; процент готовности и т.д.^[53]

В каждом из данных методов есть свои плюсы и минусы. Измерение фактически выполненных физических объемов является более точной мерой, нежели приблизительная оценка готовности, но является гораздо более затратной во временном и ресурсном эквиваленте. Но приблизительная оценка не является достоверной в достаточной мере. В зависимости от сложности проекта, стоит определять какой метод лучше выбрать.

Стоит разобрать методы контроля более детально, для наилучшего понимания механизма их работы. В зависимости от точности распределяют некоторые виды методов:

1. метод простого контроля, который также называют методом «0 - 100», поскольку он отслеживает лишь моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат.^[54]
2. метод детального контроля – данный метод оценивает промежуточное состояние хода проекта, к примеру можно привести если работа выполнена на 50%, а значит цель достигнута наполовину. Незавершенные работы оцениваются в процентах, и для оценки степени выполнения работ требуется разрабатывать специальные шкалы и графики.

Так же есть модифицированные методы детального контроля, которые отличают меньшей точностью, но являются более простыми в эксплуатации:

1. метод «50—50», в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень их завершенности определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета.^[55]
2. метод по вехам – в основном данный метод применяется при длительном сроке выполнения работ. Время выполнения проекта делится на этапы(вехи), и по степени выполнения данных вех, оценивается уровень выполнения проекта.

Для контроля над выполнением проекта во временных рамках, и степени расходов ресурсов часто используются сетевые графики, матричные расписания и т.п. Рассмотрим несколько примеров подобных методов:

1. Метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA). Его популярность обусловлена тем, что применение контроля отклонений как метода контроля бюджета иногда бывает затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть результата уже получена (например, оборудование установлено, но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода на проектную мощность).

2. Метод сопутствующего контроля(MIKA) в рамках отслеживания осуществления проекта может восприниматься как постоянная задача, стоящая перед контроллингом проекта. Согласно этому методу, данные полного расчета приводятся в соответствие с сопутствующим, исправленным расчетом. Таким образом, возможно отражение отдельных и общих измерений, произошедших в расходах.

Мы рассмотрели различные методы проектного контроллинга. Данная информация отображает, насколько разнообразными бывают проекты, и очень важно выстроить правильную систему управления и контроллинга для достижения целей проекта.

Вывод: В данной главе мы разобрали понятия проекта, какие виды проектов существуют, и как правильно выстроить систему управления проектом, что бы проект не только соответствовал целям и требованиям, но так же как улучшить конечный результат. Было разобрано понятие и функции проектного контроллинга, его роль в системе управления проектами.

Из данной информации можно вывести вывод, что проектный контроллинг является неотъемлемой частью структуры управления. Проектный контроллинг позволяет не только отслеживать и контролировать любые изменения в проекте, отслеживать соответствие результатов проектной деятельности заданным параметрам и планом, но так же возможность вырабатывать системы противодействия, координировать и изменять стратегию реализации проектной работы, для соответствия целям и планам.

Далее мы рассмотрим фактический пример проектной деятельности и системы его контроллинга.

Глава 2. Проектный контроллинг на примере проекта строительства мостового перехода через реку Обь в районе Салехарда –Лабытнанги

2.1.История проекта.

Проект строительства мостового перехода через реку Обь в районе Салехарда –Лабытнанги, иначе называемого «Северный широтный ход».

Северный широтный ход — проектируемая железнодорожная магистраль в Ямало-Ненецком автономном округе (ЯНАО). Исполнителем данного проекта является компания ОАО «Корпорация Развития».

История проекта началась 16 мая 2005 года, когда Президентом Российской Федерации В.В.Путиным на совещании по вопросам развития Уральского федерального округа была поставлена задача разработки проекта «Урал Промышленный – Урал Полярный».

Целью данного проекта является обеспечение экономической доступности и целесообразности вовлечения, богатейших минерально-сырьевых ресурсов Приполярного и Полярного Урала в уральское промышленное производство путем создания транспортного коридора .

Во исполнение поручения Президента РФ при поддержке Полномочного представителя Президента в Уральском федеральном округе Петра Михайловича Латышева 30 августа 2006 года для управления Проектом и синхронизации всех его процессов создано Открытое акционерное общество «Корпорация Урал Промышленный – Урал Полярный».

В 2012 году ОАО «Корпорация Урал Промышленный – Урал Полярный» в результате ребрендинга, проведенного в целях вовлечения новых инвесторов и расширения географии реализации проектов, было переименовано в ОАО «Корпорация Развития».

В июле 2015 года, в связи с приведением наименования компании в соответствие с нормами действующего законодательства, Общество переименовано в АО «Корпорация Развития».^[56]

Акционеры данной компании– регионы УрФО:

• Ханты-Мансийский автономный округ — Югра 
• Ямало-Ненецкий автономный округ
• Тюменская область
• Челябинская область
• Свердловская область
• DB International

Основная деятельность данной компании это:

1. Анализ перспективных направлений и подготовка инвестиционных программ.

2. Поиск и привлечение инвесторов в курируемые направления развития экономики региона.

3.Оценка и отбор инвестиционных проектов, предполагаемых к реализации на территории Белгородской области.

4. Содействие в подготовке концепций проектов и их продвижение.

5. Сопровождение инвестиционных проектов по курируемым направлениям экономики.

6. Развитие международного сотрудничества.

7. Изучение и продвижение передового международного опыта.

8. Содействие в улучшении инвестиционного климата региона (защита интересов инвесторов).

9.Формирование положительного имиджа и инвестиционной привлекательности Белгородской области.

10.Управление инвестиционным порталом Белгородской области.^[57]

.Характеристики проекта «Северный широтный ход»

Состав проекта: ж/д магистраль, общей протяженностью 707 км, включает в себя как строительство новых железнодорожных путей и инфраструктуры, так и реконструкцию существующих железнодорожных путей и объектов, в том числе:

1. реконструкция (усиление/достройка на основе разработанной проектной документации) ст. Обская-2;
2. строительство железнодорожного участка от ст. Обская-2 – Салехард (исключая мост через р. Обь);
3. строительство мостового перехода через р. Обь;
4. строительство железнодорожной линии «Салехард – Надым (Хорей)»;
5. строительство мостового перехода через р. Надым;
6. реконструкция (усиление/достройка на основе разработанной проектной документации) железнодорожного участка «Надым (Хорей) – Пангоды»;
7. реконструкция (усиление/достройка на основе разработанной проектной документации) железнодорожного участка «Пангоды – Новый Уренгой – Коротчаево».^[58]

Сроки реализации проекта: начало строительства сентябрь 2011 года. Учитывая перенос сроков ФЦП на 2017г., срок завершения строительства не определен.

«Северный широтный ход» является примером крупнейшего инвестиционного проекта. Данный проект отличается большими масштабами и высокой технической сложностью. При этом проект является образцом типового проекта, так как есть множество схожих аналогов.

2.3 Проектный контроллинг на примере проекта «Северный широтный ход». Недостатки и ошибки построения системы контроллинга.

Проект строительства мостового перехода через реку Обь в районе Салехарда –Лабытнанги является примером плохо построенной системы контроллинга.

Притом, что запланированные сроки реализации проекта сентябрь 2011 года – 2015год. В 2017 году строительство так и не завершено, что является жесточайшим нарушением сроков проекта, так же есть нарушения в затратах ресурсов. Директор исполнительной компании объясняет данный сбой таким образом:

Выполнить строительство в срок не получилось по ряду причин. Одна из них — постоянный рост сметы. В ценах 2011 года ориентировочная стоимость строительства Северного широтного хода составляла 150 млрд рублей. В 2015 году стоимость реализации проекта оценили уже в 190 млрд рублей. 21 октября 2016 года в РЖД стоимость строительства с прилегающей инфраструктурой оценена в 230 млрд рублей. Были оценки в 267 и даже в 290 миллиардов рублей. Одной из причин роста сметы является завышение стоимости проектной документации.^[59]

Данный комментарий показывает плохо спланированную стратегию компании, ее недальновидность и некачественный начальный аудит проекта.

Так же комментирует:

Еще одна причина затяжек — периодическое изменение структуры участников проекта, что всегда «съедает» довольно много времени из-за необходимости перелицовывать пакеты документов проекта.59

Данная информация ясно отображает низкую организованность, недальновидную стратегию и контроллинг проекта. Руководители проекта не смогли предусмотреть или же вовремя предотвратить определенные факторы, которые являются неизбежными. Это повышение цен и периодическая смена участников проекта.

2.4. Идеи улучшения проектного контроллинга на проекте «Северный широтный ход»

Слабым местом данной компании является стратегическое планирование и контроллинг проекта. Для качественного построения проекта необходимо было строить план проекта с учетом временных издержек. Роста цен и возможных препятствий в виде смены участников проекта.

В качестве проектного контроллинга следует посоветовать использовать метод контроля по вехам, так как данный тип контроля наиболее подходящий для длительных проектов.

Так же, стоит наладит максимальный контроль над всеми задачами, так как данный проект является технически сложным, есть большая вероятность потери времени и ресурсов при недостаточном контроллинге, и не принятой вовремя мере противодействия.

Основной способ, который даст возможность реализовать данный проект, это стараться просчитывать малейшие нюансы, и не повторять прошлых ошибок.

При рассмотрении проекта «Северный широтный ход» ясно видно насколько может пострадать проект, если проектный контроллинг реализован в недостаточной мере. Если не уделять контроллингу достаточного внимания, есть большой шанс не только срывов сроков, но и полного краха проекта.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что построение правильной системы проектного контроллинга является одним из важнейших правил успеха проекта. Если контроль над ходом проекта будет слабым, то есть большая вероятность что цели проекта не будут выполнены, так как есть множество обстоятельств, которые были неучтены в проектном планировании, и так как мониторинг проекта осуществлялся слабо, то есть большая возможность что данные ошибки не будут вовремя замечены. А значит, не будут выработаны своевременные меры противодействия.

При изучении теоретической информации было видно, что проект это очень сложная и разнообразная форма организационной деятельности. Очень часто проекты являются уникальной деятельностью, которая не имеет существующих аналогов. Реализация проекта является деятельностью с повышенным риском, и именно поэтому необходимо особое внимание уделять системе контроля над проектом, так как в большей мере успех проекта зависит именно от контроллинга.

В данной курсовой работе мы рассматривали проектную деятельность «Северный широтный ход». Данный проект в полной мере отобразил потребность в качественном проектном контроллинге, и последствия, которые следуют, если не уделять контролю достаточно внимания.

Исследуя различные информационные источники, можно сделать вывод: Проектный контроллинг является важнейшим звеном проектного управления, его значение нельзя приуменьшать, так как это впоследствии может обернуться провалом всего проекта.

Библиография

Учебные материалы

1. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с.
2. Бирман. Л.А. Общий менеджмент. Учебное пособие» Издательский дом «Дело»2013 232с
3. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с.
4. Горбовцов Г. Я .УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Учебно-практическое пособие. – М. Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 279 с
5. Дитхелм.Г Управление проектами.т1 изд.дом «Бизнес-пресса» 2010г 400с
6. Дитхелм.Г Управление проектами.т2 изд.дом «Бизнес-пресса» 2014г 288с
7. Дорофеева Л.И. Основы теории управления Саратов, 2015. 433 с
8. Драчева Е.Л. Л.И.Юликов Менеджмент 13-е изд., стер.Издательский центр «Академия», 2012. 304 с.
9. Жигун Л.А.Теория менеджмента теория организации М. ИНФРА-М, 2014. 320 с
10. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с
11. Тояб.А.С Ципес. Г.Л Управление проектами, стандарты, методы, опыт. МЗАО «Олимп-Бизнес».2007. 240с
12. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с.
13. Малюк В. И., Немчин А.М.Производственный менеджмент Учебное пособие. —СПб. Питер, 2008. 288с
14. Новиков Д.А. Управление проектами организационные механизмы. ПМСОФТ, 2013. – 143 с.
15. Ципес Г.Л., ТоЯб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании .2014г,304с
16. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание 2010г 496с
17. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития». http://www.cupp.ru/o-korporacii/ 2017г
18. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития». http://www.belgorodinvest.ru/ru/about_corporation/ 2017г
19. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития» http://www.cupp.ru/karta-proekta/ 2017г
20. Сайт журнала «Редкие земли». http://rareearth.ru/ru/pub/20170127/02936.html 2017г

1. Дитхелм.Г Управление проектами.т1 изд.дом «Бизнес-пресса» 2010г 400с ↑

2. Балашов, А. И.Управление проектами .Издательство Юрайт2016г 383 с. ↑

3. Жигун Л.А.Теория менеджмента теория организации М. ИНФРА-М, 2014. 320 с ↑

4. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

5. Горбовцов Г. Я .УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Учебно-практическое по-собие. – М. Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 279 с ↑

6. Балашов, А. И.Управление проектами .Издательство Юрайт2016г 383 с. ↑

7. Малюк В. И., Немчин А.М.Производственный менеджмент Учебное пособие. —СПб. Питер, 2008. 288с ↑

8. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с ↑

9. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с. ↑

10. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

11. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с ↑

12. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с ↑

13. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

14. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

15. Дорофеева Л.И. Основы теории управления Саратов, 2015. 433 с ↑

16. Горбовцов Г. Я .УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Учебно-практическое по-собие. – М. Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 279 с ↑

17. Ципес Г.Л., ТоЯб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании .2014г,304с ↑

18. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

19. Новиков Д.А. Управление проектами организационные механизмы. ПМСОФТ, 2007. – 140 с. ↑

20. Балашов, А. И.Управление проектами .Издательство Юрайт2016г 383 с. ↑

21. Балашов, А. И.Управление проектами .Издательство Юрайт2016г 383 с. ↑

22. Горбовцов Г. Я .УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Учебно-практическое по-собие. – М. Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 279 с ↑

23. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

24. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с. ↑

25. Новиков Д.А. Управление проектами организационные механизмы. ПМСОФТ, 2013. – 143 с. ↑

26. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

27. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

28. Дорофеева Л.И. Основы теории управления Саратов, 2015. 433 с ↑

29. Балашов, А. И.Управление проектами .Издательство Юрайт2016г 383 с. ↑

30. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с. ↑

31. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с ↑

32. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

33. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с. ↑

34. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «Оме-гаЛ»,2012. 960 с ↑

35. Дитхелм.Г Управление проектами.т2 изд.дом «Бизнес-пресса» 2014г 288с ↑

36. Л.А. Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие» Издательский дом «Дело»2013. 232с ↑

37. Тояб.А.С Ципес. Г.Л Управление проектами, стандарты, методы, опыт. МЗАО «Олимп-Бизнес».2007. 240с ↑

38. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

39. Драчева Е.Л. Л.И.Юликов Менеджмент 13-е изд., стер.Издательский центр «Академия», 2012. 304 с. ↑

40. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

41. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с. ↑

42. Дитхелм.Г Управление проектами.т2 изд.дом «Бизнес-пресса» 2014г 288с ↑

43. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с ↑

44. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с ↑

45. Тояб.А.С Ципес. Г.Л Управление проектами, стандарты, методы, опыт. МЗАО «Олимп-Бизнес».2007. 240с ↑

46. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с ↑

47. Тояб.А.С Ципес. Г.Л Управление проектами, стандарты, методы, опыт. МЗАО «Олимп-Бизнес».2007. 240с ↑

48. Зуб, А. Т.Управление проектами Издательство Юрайт, 2014. 422 с. ↑

49. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание 2010г 496с ↑

50. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с ↑

51. Балашов, А. И.Управление проектами М.Издательство Юрайт 2016. — 383 с ↑

52. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с ↑

53. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Книжный дом «ЛИБРОКОМ» 2014. 384 с. ↑

54. Мазур И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с ↑

55. И. И. Управление проектами.. 7е изд.,М. Издательство «ОмегаЛ»,2012. 960 с ↑

56. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития». http://www.cupp.ru/o-korporacii/ 2017г ↑

57. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития». http://www.belgorodinvest.ru/ru/about_corporation/ 2017г ↑

58. Официальный сайт ОАО «Корпорация Развития» http://www.cupp.ru/karta-proekta/ 2017г ↑

59. Сайт журнала «Редкие земли». http://rareearth.ru/ru/pub/20170127/02936.html 2017г ↑