Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления (ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повсеместное признание, завоевываемое управлением проектами, - показатель применения соответствующих знаний, навыков, процессов, методов и инструментов в качестве решающего значения для успеха всего проекта.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов - уникальных процессов, ограниченных во времени, требующих затрат ресурсов.

Анализ структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы, на выработку рекомендаций по ее оптимизации. С развитием цивилизованного бизнеса возникают негосударственные структуры, которые по размерам не являются малыми и средними предприятиями. В связи с этим необходим анализ крупных производственных структур.

Для сохранения эффективности деятельности необходимо видоизменять структуру управления проектом.

Объектом исследования в работе является структура управления проектами компании ООО "Телеком" и пути ее оптимизации.

Предмет исследования – содержание, сущность, методы, динамика, состояние, пути совершенствования структуры управления проектами ООО "Телеком".

Цель работы – исследовать принципы построения структуры управления проектом, процесс оценки качества и эффективности, пути его улучшения.

Задачи:

осуществить анализ принципов построения структур управления проектом;
определить подходы к процессу оценки структуры управления проектом;
проанализировать состояние структуры управления проектами компании ООО "Телеком";
сформировать предложения для оптимизации структуры управления проектами компании.

Источниками информации для написания послужили нормативно-законодательные акты, статьи в периодической печати, учебная литература.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Основные принципы и определения в управлении проектами

Проект – это последовательные и взаимосвязанные операции, обеспечивающие выполнение необходимой задачи, а для ее осуществления необходимо иметь большое количество времени, трудовых материальных ресурсов. Проект подразумевает долгосрочную деятельность и требует выполнение более, чем одной задачи. В отличие от проектов, задача имеет более краткосрочный характер (несколько недель - несколько месяцев), Задачи это последовательно запланированные, а затем, выполненные действия, которые обеспечивают достижение поставленной общей цели, являются подпунктами проекта. Проект, который реализуется проходит несколько отдельных фаз, которые образуют жизненный цикл проекта – формирование задачи, планирование ее выполнения, проектирование, изготовление и завершение. Миссией проекта называют ее общую цель. Основными характеристиками проекта являются: − четко поставленные цели; − выполнение задач людьми; − необходимость наличия ресурсов, количество которых ограничено; − необходимость управления, т.е.проект планируются, контролируются и регулируются. [1]

Многим проектам свойственны:

неповторимость;
неопределенность;
уровень сложности поставленных задач. [7]

Концепция: определение возможностей или потребностей, причина по которой необходим проект, его целесообразность.
Определение (или планирование): подготовка предложения по новому продукту или идее, план создания продукта (экспертные системы, нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети), исследования операций и др. Задачи выбора наилучших вариантов при проектировании в условиях ограниченности финансирования и других ресурсов являются одними из самых распространенных для использования методов принятия решений.

Особенностями задач такого рода являются следующие:

цена ошибки от неправильного принятого решения может повлечь крупные материальные потери;
каждая модель уникальна и математические модели для них не существуют;
Выбранная задача должна удовлетворять множеству условий, то есть в математическом отношении она является сложной;
Для решения задач часто не хватает достоверных данных, поэтому полагаться приходится только наличные размышления в состоянии неопределенности;
большинству задач необходимо принятия быстрого решения. [24]

Из практики можно встретить задачи, для которых необходимо применять методы принятий решений абсолютно разные. Большое количество задач требуют неоднократного рассмотрения для применения одного из нескольких альтернативных решений, так как из-за отсутствия достоверных исходных данных методы математического программирования применяются редко. [14]

Задачи принятия решения классифицируются по различным признакам, существуют следующие виды задач:

Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.
Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятностях ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может носить нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтный характер.
Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.
Принятие решений в условиях определенности, когда вся необходимая информация точно известна. В зависимости от важности принимаемых решений для деятельности предприятия, тяжести последствий от ошибочных решений выделяют три группы решений:
стратегические решения, относящиеся к долгосрочным проектам и принимаемые руководством верхнего уровня;
тактические решения по среднесрочным проектам, они обычно принимаются руководителями среднего уровня;
оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня. [21]

Жизненный цикл проекта (англ. ProjectLifeCycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом [23]. В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз [22]:

Инициация
Разработка
Исполнение
Контроль и мониторинг
Завершение

Инициация проекта – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. [22]

Основными причинами появлениями (источниками идей) проектов являются:

Высокий спрос;
Избыток ресурсов;
Инициатива предпринимателей;
Реакция на политическое давление;
Интересы кредиторов.

Примеры причин отклонения проекта:

Маленький спрос и низкая конкурентоспособность проекта;
Чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, экологическая, социальная и др.);
Отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;
Чрезмерный риск;
Высокая стоимость сырья.

Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:

Анализ потребности в реализации проекта и его актуальность.
Сбор информации
Определение целей и задач проекта
Стоимость
Качество
Риски
Планирование управления персоналом
Коммуникации:
- определение базовой документации проекта
- определение требований к коммуникациям
- обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом
- оценка альтернатив

Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения. [22]

В этой фазе главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, в частности сводного плана проекта. Общее содержание этой фазы: инициация работ фазы; назначение руководителя и формирование команды, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников; развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта; разработка сводного плана проекта, который есть ни что иное, как утвержденный документ, используемый для руководства при выполнении и контроле проекта; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ; утверждение сводного плана проекта и получение ободрения на продолжение работ. [22]

Содержание данной фазы проекта следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Это: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

На стадии реализации проекта очень важна функция контроля. В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля. [18]

Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.
Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.
Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль. [15]

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием взаимодействия. Регулярные по однородным дают динамическую проекта и его , которая не быть в полной предугадана на разработки. Заключительный позволяет зафиксировать работы по . Эта стадия и осмысление реализации . [22]

Достигаются конечные проекта, подводятся , разрешаются конфликты и закрытие проекта.

работы этой :

планирование процесса
эксплутационные испытания продукта (ов)
подготовка кадров эксплуатации создаваемого
подготовка документации, объекта заказчику и в эксплуатацию
оценка проекта и подведение
подготовка итоговых
закрытие работ и
разрешение конфликтных
реализация оставшихся
накопление фактических и данных для проектов
расформирование проекта. [13]

Работы трех фаз могут выполнятся последовательно, так и .

Управление проектом

общее определение понятия управление это управление . Для большей , ниже приведены на авторитетный :

«Управление проектом () или ProjectManagement () - это искусство и координации людских и ресурсов на жизненного цикла путем применения методов и техники для достижения в проекте результатов составу и объему , стоимости, времени, и удовлетворению участников ». [17]

Отдельный человек всегда может с реализацией большого задач, поэтому необходимы разделение и квалифицированные специалисты каждой задачи. есть человеку система управления, обеспечит ему его цели. для достижения необходимы ресурсы, нужно найти и использовать. Необходимо действия для цели (это и управление), чтобы с стороны структура управления развивалась , но при для развития и принятия решений использовать ситуационный . [6]

Проект считает , если он своих целей, этом сроки реализации не нарушены, а затраты превысили планируемые.

организованней проект, его успех достижим.

Главными являются:

содержание (что необходимо ),
время работы ( сроки за будет выполнена ),
порядок работы ( и как делать, с сотрудничать и с кем проект). [20]

Содержание по управлению состоит из и действий для этих объектов. должен содержать и промежуточные цели. в процессе работы изменяться, ошибки могут быть в процессе работы быть устранены, систематическое управление для изменения и контроля для сроков выполнения, и других характеристик . [3]

Проект имеет фаз. В конце фазы принимается о прерывании проекта его продолжении, проект на фазе может для его . Для объективного проекта одной модели проекта , поэтому используют, линейные диаграммы, .

Если на работы спроецировать для их средства, то определить потребность в на проект сумму проектов во времени. оценки потребности в средствах с учетом или прямого расходов и работ ( работ), является расходов на , которое определяет и распределение во спланированных для расходов. Путем зависящих от расходов осуществляется планирование потребности в средствах для и формирование его . Для планирования работ, времени, и стоимости имеются пакеты программного , которые можно при работе с компьютерами и другими . [21] Упомянутые методы и служат для координации, ориентированной будущее. При координации работ учитывать отклонения прогресса проекта заданного. Это оперативного управления . Здесь требуется достигнутого прогресса на текущий , установленной системы и эффективной коммуникации, возможно быстро всех заинтересованных о состоянии проекта. управлении проектом, охватывает не сравнение заданного и состояний проекта и отклонений, но и , должны учитываться отношения между , затратами и целями . [8] Если проект в рамках предприятия, задача руководства - однозначно задать проекта и отрегулировать ответственности. [2] В задачи руководителя проекта , помимо ориентированного проект планирования, задач и управления , также создание в и для проекта климата, который целенаправленное и экономичное проекта и дает участнику проекта самореализации.

От в какой сфере разработка проекта его структура. , задачи для проекта сильно от проекта, на обеспечение бизнеса или программы. Но проект нужен того, чтобы четкое видение цели и каким ее достичь, рациональное решение. [5]

качеством реализуется установление требований и к качеству результатов , обеспечение выполнения требований в процессе проекта через контроля и поддержки. и техника управления весьма разнообразны.

из критериев какому проект успешным это , за которые выполнен. Время важную роль в проекте, так проект выполненный в , способствует дальнейшему целей и планов (: строительство моста, трассы, которые поток общественного ; вовремя сделанный -план поможет добиться прибыли и компании)

Функция временем реализуется процессов временного проекта и его , календарного планирования графиков выполнения , их актуализации и .

Для современной это очень аспект. Крупные компании очень за вкладом средств в тот иной проект и он окажется перспективным, но этом затратным, придется от оказаться. Окупаемость задачи очень , иначе ее не является . [4]

Задачи функции стоимостью:

оценка , связанных с проектом;
сметы расходов, финансирования и бюджета ;
планирование денежных ;
прогнозирование возможной и доходов;*Воропаев
за расходованием и денежных средств и решений в случаях расходов и других от финансовых . [9]

Главной задачей стоимостью является бюджетных рамок и получение предусмотренной от его . В основу управления должны быть методы определения инвестиций в проекты в нестабильной экономики, которых еще завершено.

Риск в проекта (риск ) рассматривается как на проект и элементы непредвиденных , которые могут определенный ущерб и достижению целей .Риск проекта тремя факторами: , оказывающими негативное на проект; появления таких ; оценкой ущерба, проекту такими .

Управление риском – искусство и формальные определения, анализа, , предупреждения возникновения, мер по степени риска протяжении жизни и распределения возможного от риска участниками проекта. [12]

подвержены в той иной мере проекты и большинство проектов, такие :

финансовый,
технический,
(связанный с возможными сроков),
социально- и др. [19]

Управление применяется в тех , когда степень в проекте достаточно .

Для осуществления на протяжении жизненного цикла различные специалисты квалификации. Количество персонала в течение проекта сильно . Функции управления по включают в определение потребности, и квалификационного состава все периоды осуществления проекта, и отбор кандидатур, приема на и увольнение, планирование и работников по местам, организация и повышения квалификации, ответственности, создание и рабочей атмосферы коллективной работы, и разрешение возникающих , вопросы оплаты и . Управление персоналом быть направлено оптимальное использование ресурсов для целей проекта. [6]

проектов происходит контрактной основе, как для отдельных специалистов, подрядных и субподрядных и фирм для работ и услуг, и для закупок и необходимого оборудования и -технических ресурсов. управления контрактами и проекта ресурсами процессы выбора контрактной деятельности; -рекламную работу; состава, номенклатуры и привлекаемых по субъектов; подготовку предложений; выбор и поставщиков путем , конкурсов, тендеров и .; подготовку документации; контрактов; контроль ходом их ; закрытие и расчет завершенным контрактам. [25]

проектом в целом от успешной взаимодействия всех проекта и обеспечения потребности в информации осуществления проекта. , сложность проекта, окружение, количество и заинтересованных сторон большое число и потоков информации. и требует введения функций управления , содержанием которых разработка, организация и процесса информационного с помощью разнообразных дляудовлетворения потребностей проекта. В эти управления обычно процессы сбора, , переработки, сортировки, и интерпретации информации, и достаточной для участников проекта и окружения. При учитываются и различаются типа информационного : формальный (путем информационных технологий); (путем межличностных и различного рода ).

Декомпозиция объектов и управления носит известной степени характер и полезна для анализа УП, чем синтеза, потому в действительности при происходит интеграция по отдельным . Во многом роль играют , методы и средства, при управлении . Так, с помощью сетевого планирования управление предметной , временем, ресурсами, , поставками.

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В «ТЕЛЕКОМ»

Характеристика ООО «Телеком»

ООО "Телеком” протяжении пяти работает на услуг IT-. Компания обслуживает компьютерной техники, разработкой и внедрением обеспечения, защитой , администрированием сетей, и разработкой интернет и IT-консалтингом.

имеет собственный специалистов различного :

Штат системных
Штат сетевых
Штат программистов
поддержки бухгалтерского обеспечения
Штат по продажам

широкий штат позволяет компании "Телеком” применять подход к поддержке IT-инфраструктуры .

За многолетнюю работы на рынке специалисты "Телеком" приобрели опыт реализации IT-проектов масштаба и уровня . Компания разрабатывает и специализированные IT-, предоставляет полный IT-услуг предприятий различных , в числе которых: управление, наука и , электроэнергетика, финансовый , связь и телекоммуникации, , транспорт и многие .

На сегодняшний рынок IT- в России хорошо и компания ООО "” не испытывает количеством клиентов.

пять лет на рынке ООО "Телеком” более десяти клиентов уровня , реализуя для различные проекты. них ОАО "", ООО "МГСН ", Институт искусствознания, космический банк, 7-й ГИБДД.

За 2012 оборот компании приблизительно 20 миллионов . Чистая прибыль составила 8% от . Средняя стоимость проектов составила 3-х миллионов рублей. от продажи различной техники 9,5 миллионов рублей.

деятельности компании "Телеком” предполагает ориентированность. Компания "Телеком” реализует по поставкам , разработке и внедрению обеспечения и др.

В проектов компании проекты по документооборота, по обслуживания IT- клиентов в аутсорсинг, проектированию и внедрению систем, по и продажи аппаратных , по проектированию и сетей, по -консалтингу.

Примером реализованного проекта служить проект поставки 250-ти станций для "Ростелеком". Менеджеры продажам организовали компьютерных комплектующих, администраторы за сроки собрали блоки и установили программное обеспечение, для реализации проекта, транспортная отгрузила на ОАО "Ростелеком" рабочие станции.

структуры управления в ООО «Телеком»

проектов происходит в организации, структура в значительной степени на успех .

В рамках этой протекает весь процесс (движение информации и принятие решений), в котором менеджеры всех , категории и профессиональной . Структуру можно с каркасом здания системы, построенным того, чтобы протекающие в ней осуществлялись своевременно и . Отсюда то , которое руководители уделяют принципам и построения структур , выбору их и видов, изучению изменения и оценкам задачам организаций.

понятиями структур проектами являются , связи (отношения), и полномочия. Элементами могут быть отдельные работники (, специалисты, служащие), и службы, либо аппарата управления, в занято то иное количество , выполняющих определенные обязанности.

Выделяют принципиальные организационные :

функциональная структура, использование существующей иерархической структуры . Менеджер проекта лишь общую работ;
дивизиональная организации управления ( функциональной структуры, по региональному, или технологическому ;
проектная структура - подход предполагает, комплекс работ разрабатывается независимо иерархической структуры ;
матричная структура - форма, объединяющая проектной и функциональной управления. Могут выделены 3 разновидности структуры организации:
- матрица - координатор отвечает за задач по , но имеет власть над ;
- сбалансированная матрица - проекта координирует работы и разделяет за достижение с руководителями функциональных ;
- жесткая матрица - проекта обладает полномочиями, но и полную ответственность выполнение задач .

Для анализа управления проектом выбран метод подхода.

Системный - это подход к объекта (проблемы, , процесса) как к , в которой выделены , внутренние и внешние , наиболее существенным влияющие на результаты его , а цели каждого элементов определены из общего объекта. Системный как общеметодический используется в различных науки и деятельности . Гносеологической основой является общая систем. Системный посвящен решению задач, в которых исследований представляется в систем. Задача предполагает определение системы по ее структуре.

анализом структуры понимается процесс , основанный на структуры управления с определением ее и динамических характеристик элементов, рассматриваемых взаимосвязи с другими системы и окружающей .

Целью анализа управления являются:

изучение структуры для более использования и принятия по ее совершенствованию или ;
исследование альтернативных вновь создаваемой управления с целью наилучшего варианта.

К анализа структуры относятся:

определение анализа;
определение особенностей структуры ;
определение количественных и показателей структуры ;
оценивание и оценка структуры управления;
и оформление результатов .

В компании ООО "" Все вопросы деятельности компании Генеральным директором и им заместителем.

генеральный директор направления экономического и развития; устанавливает распределения прибыли; вопросы создания и деятельности обособленных ; устанавливает направления деятельности; рассматривает и конфликтные ситуации, между администрацией и коллективом, а также хозяйственно-экономические .

Организационная структура проектами компании "Телеком", утвержденная директором представлена рис.2.1.

Заместитель директора вырабатывает и планы реализации поставленных директором, и подготавливает контракты, свои полномочия по продажам, а осуществляет оперативное подразделениями компании.

.2.1 Организационная структура проектами

Заместитель директора является руководителем следующих :

Бухгалтерия
Отдел
Отдел системных
Отдел сетевых
Отдел по и продажам
Отдел бухгалтерского ПО

в лице главного осуществляет учет и хозяйственных операций с и денежными ресурсами, результаты финансово- деятельности.

Отдел выполняет задачи разработке и поддержке программных продуктов.

системных администраторов задачи по сетей настройки оборудования, а также поддержки компьютеров, аппаратной, так и части.

Отдел администраторов обеспечивает собственного кластера для различных компании.

Отдел закупкам и продажам и реализует закупки оборудования и программного для реализации проектов.

Отдел бухгалтерского программного реализует комплексную отделов бухгалтерии компании, а также проекты по различных процессов с бухгалтерским ПО.

подчиняется генеральному и его заместителю и звонки, работает с , заказывает канцтовары и вещи, необходимые жизнедеятельности офиса.

структуры управления требует оценки, всего с точки достижения поставленных . В условиях нормально экономики реорганизация чаще всего то, чтобы совершенствования структуры проектами повысить работы организации. этом главными улучшения являются затрат, рост , более гибкий управления. Важным оценки организационной управления проектами ее восприятие , которым предстоит в новых условиях.

в кризисный период организации изменения в управления проектами быть направлены создание условий выживания за более рационального ресурсов, снижения и более гибкого к внешней среде. зависимости от обязательно встанет о расширении полномочий нижних уровнях управления и повышения -хозяйственной самостоятельности .

Существующая организационная управления проектами ООО "Телеком" всегда эффективна.

В существующей организационной управление проектом внутри функциональных , а координацией занимается генерального директора. директор согласует с клиентами и заключает , собирает совещание проекту, на ставит задачи главами функциональных , координацию по берет на заместитель генерального . Текущий функциональный к реализации проекта на рис.2.2.

2.2. Функциональный подход к проекта

Проекты внутри функционального , заместитель генерального назначает ответственным функционального подразделения, перед ним по проекту и ограничения. Глава подразделения определяет работ, разрабатывает и бюджет, разрабатывает , планирует коммуникации, качество и разрабатывает план проекта, по проекту подзадачи, часть выполняет сам, а передает другим из своего подразделения. При необходимые коммуникации специалистами функциональных осуществляются через их функциональных .

В настоящее время в все чаще сложные проекты, требуют глубокого различных подразделений в проект. С увеличением сложных проектов возрастают затраты компании.

Существующая структура управления компании ООО "" имеет следующие :

Стимулирует деловую и специализацию;
Уменьшает усилий и повышает использования ресурсов в областях;
Улучшает в функциональных областях.
А следующие недостатки:
количество межфункциональных и снижает эффективность общих целей;
количество взаимодействий отдельными участниками , горизонтальных процессов, , таким образом, коммуникаций;
Устанавливаемая технологичность не разрешению комплексных, проблем;
При сотрудников для проекта они снижают мотивацию

ПО СОВЕРЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В «ТЕЛЕКОМ»

В рыночных , становясь объектом -денежных отношений, экономической самостоятельностью и отвечающим за своей хозяйственной , предприятие должно у себя систему проектами, которая ему высокую работы, конкурентоспособность и положения на .

В данной деятельности, на ее характер, можно несколько принципов, которым обеспечивает эффективной организационной проекта.

Общие построения организационных управления проектами:

организационной структуры взаимоотношений участников .
соответствие организационной содержанию проекта.
организационной структуры внешнего окружения.

взаимоотношений участников предъявляет определенные к возможной организационной проекта.

Содержание предъявляет требования оптимальной организационной проекта с точки внутреннего организационного проекта, т.е. с точки разделения труда, в организационной структуре.

структура управления ООО "Телеком" собой функциональную структуру.

В рамках организационных структур иногда использоваться , позволяющие усилить интеграцию и таким несколько сгладить стороны функциональных , разрывающих единые на различные отрезки, эффективность которых оптимизируется, а между которыми , что приводит к эффективности выполнения в целом.

Наиболее применяемые механизмы интеграции функциональных - посредники и команды.

- это отдельные или группы , которые облегчают между подразделениями.

вопросы, рассматриваемые , становятся более и важными, или более двух имеют потребность в , тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания - так же, как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко "настраивать" организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.

Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.

Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рис 3.1.

Рис.3.1 Усовершенствованная организационная структура УП ООО "Телеком"

Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов.

Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:

функциональную изолированность;
большое количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов;
не разрешает комплексных, междисциплинарных проблем;
сниженная мотивация сотрудников при привлечении для реализации проекта.

Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.

В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.

Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рис.3.2.

Рис.3.2 Матричный подход к реализации проекта

Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:

планирование - определение состава работ, разработка сметы и бюджета, разработка расписания, планирование поставок, планирование коммуникаций, планирование качества и разработка сводного плана проекта;
организация выполнения - обеспечение ресурсами, организация и координация работ, обеспечение качества;
контроль - контроль продукта и работ проекта, контроль бюджета, контроль сроков, оценка персонала, отчетность по проекту, контроль качества, контроль выполнения плана;
завершение - приемка результатов, мотивация роспуск команды, итоговый отчет, анализ результатов и извлечение уроков.

При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектом в последнее время в высококонкурентном мире стало мощной технологией управления изменениями. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать в соответствии с высокими стандартами качества любой проект, достигая в срок поставленных целей, экономя время и уменьшая риск.

Проектно-ориентированное управление с глобализацией мировой экономики становится одним из важнейших факторов в завоевании новых рынков и победы компании в конкурентной борьбе. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами – неотъемлемая часть повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие необходимость использования формализованных методов управления проектами до сих пор связывают с крупными проектами, такими как строительство атомной электростанции, разработка нового вида вооружений, запуск межпланетной станции. Но даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов уже составляет значительную часть деятельности. А применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций, оптимально планировать инвестиционную деятельность, полнее учитывать проектные риски, контролировать исполнение составленного плана, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, вносить своевременную коррекцию в ход работ, анализировать фактические показатели, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. При этом идеальной программы для управления проектами, удовлетворяющей всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален.

Структура ООО "Телеком" полностью определяется вертикальными линейными связями, отсутствием горизонтальных связей координации делегированными структурным подразделениям полномочиями. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений.

Но такая структура управления далеко не самая эффективная в рамках реализации проектов, она может быть применима на предприятиях, деятельность которых на проекты не ориентирована. Функциональную изолированность существенно затрудняют горизонтальные связи и многочисленные коммуникации между подразделениями, снижая при этом эффективность реализации проектов.

Но, в то же время, невозможно создать такую структуру предприятия, в которой подразделения не имели бы на самых разных уровнях иерархии друг с другом связей координации.

При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно, что выход – в структурировании связей координации как в матричных структурах. Именно за счет от перечисленных выше недостатков этого удается избавиться.

Для исследуемой компании переход на матричную структуру управление проектами, улучшающей взаимодействие структурных подразделений, даст положительные результаты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.
Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 367 с.
Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2010. - 215 с.
Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2010. - 832 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 356с.
Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). - М.: Аланс, 2007.225 с., ил.
Горшкова Л.А. Анализ системы управления организаций. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. - 222 с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, 2010. - 560 с.
Еленева Ю.Я. Оценка бизнеса. - М.: РИНКЦЭ, 2010. - 26 с.
Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №3. - С.35-39.
Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. - Л.: Внешторгиздат, 2010. - 208 с.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, - М.: Олимп-Бизнес., 2010 - 258 с
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009 г. - 624 с.
Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования / Проблемы теории и практики управления / информ. - аналит. журн. - 2009. - №1 - 39.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 356с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: "Менеджмент" - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009. - 42с.
Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь / Словарь современной экономической науки. Изд.4-е, перераб. и доп. - М.: Изд-во "ABF", 2009. - 704 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. / Справочное пособие / под ред.И. И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2009. - 469с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / Справочное пособие / Под ред.И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2009. - 587 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.
Принятие проектных решений. Учебное пособие: Балыбин В.М. [и др.]. - М.: Инфра, 2003- 325с.
Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: "Олимп-Бизнс", 2003.- 350 с.
Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: "Два Три", 1993 - 446 с.
Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. - М.: "Путь", 2010 - 384 с.
Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2010. - №11 - С.23-25.