Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Понятие и сущность и проектирования организационных структур)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования организационная структура является основой любого предприятия. Эффективность предприятия зависит от того насколько правильно сформирована его организационная структура.

Таким образом, при создании предприятия необходимо проектировать и его организационную структуру.

Целью курсовой работы является проектирование организационной структуры предприятия.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть сущность понятия «организационная структура»;
изучить виды организационных структур ;
рассмотреть этапы проектирования организационной структуры;
провести анализ организационной структуры ООО «Щит»;
разработать мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Щит».

Предмет исследования – организационная структура предприятия.

В курсовой работе использована литература зарубежных и отечественных авторов, а также публикации периодических изданий.

1. Понятие и сущность и проектирования организационных структур

1.1. Сущность понятия «организационная структура»

Организация – это пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных количественных и качественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства [2, с.234].

Организация обладает следующими общими признаками [6, с.109]:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов, и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления [12, с. 250].

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностными лицами. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Чтобы наладить совместную производственно-хозяйственную деятельность людей и групп, необходимо определить порядок взаимодействия и процедуры принятия и исполнения управленческих решений, т.е. создать определенную организационную структуру [5, с.41].

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

1.2. Виды организационных структур

Организационная структура представляет собой не просто нарисованную схему властных полномочий, систему контроля и коммуникации, а прежде всего систему отношений людей. Любая модель построения организации создает среду, в которой человек действует, живет и работает. Поэтому особенности организационной структуры прямо или косвенно определяют особенности поведения каждого работника. Исходя из этого, важно понять, как тот или иной тип организационной структуры влияет на поведение работников, сказывается на эффективности их труда и результатах деятельности всей организации [9, с.87].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным [13, с.234].

1. Линейная структура управления

Сущность линейной иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1) [5, с.96].

Л1

Л2

И1

И2

И4

И3

Рисунок 1 – Линейная структура управления;

Р – руководитель, Л – линейные органы управления, И – исполнитель

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, другими организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии [22, с.85].

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [19, с.121].

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными [7, с.106].

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаются углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура управления.

Функциональная структура (рисунок 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что, хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [15, с.102].

Ф3

Ф2

Ф1

И4

И3

И1

И2

Рисунок 2 – Функциональная структура управления;

Р - руководитель, Ф – функциональные органы управления,

И – исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При это необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия [14, с.84].

На практике обычно используется линейно функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями [11, с.64].

Ф2

Л1

Ф1

И1

И2

И3

И4

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления;

Р – руководитель, Ф - функциональные отделы, Л – линейные отделы,

И – исполнители

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий [17, с.97].

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы [18, с.209].

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для тех, которые осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [2, с.234].

При использовании дивизионально-продуктовой структуры (рисунок 4) управления создаются отделения по основным продуктам.

Руководство

Отделение финансов

Кадровое отделение

Отделение продукта А

Сбыт

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Производство

Рисунок 4 – Продуктовая структура управления

Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структурой, ориентированной на потребителя являются коммерческие банки.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность предприятия в этом регионе в этом случае должны подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Хорошим примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды [12, с.73].

Продуктивная структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия [8, с.40].

4. Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителя проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [14, с.107].

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта [14, с.109].

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

1.3. Этапы проектирования организационной структуры

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех этапов:

Анализ оргструктур;
проектирование;
оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся [2, с.96]:

- принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне?);

- аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды [10, с.201].

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы [20, с.234]:

аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации [19, с.80].

2. Проектирование организационной структуры ООО «Щит»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Щит» является обществом с ограниченной ответственностью.

Директор Кадышев - Александр Александрович.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД:

- 80-10 - Деятельность частных охранных служб.

Дополнительные виды деятельности согласно ОКВЭД:

- 43.21 - производство электромонтажных работ;

- 80.20 - деятельность систем обеспечения безопасности;

- 80.30 - деятельность по расследованию.

Учредительным документом общества является устав. Он содержит сведения о: общих положениях; юридическом статусе общества; целях создания и видах деятельности; филиалах и представительствах общества; дочерних и зависимых обществах; уставном капитале и имуществе общества; участниках общества их правах и обязанностях; управлении обществом; единоличном исполнительном органе общества; ведении списка участников общества; хранении документов общества, о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам; реорганизации и ликвидации общества.

Рассматриваемая организация обладает всеми гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

ООО «Щит» занимается установкой и обслуживанием систем мониторинга, безопасности и автоматизированных систем управления различного масштаба и отраслевой принадлежности, предоставляет широкий спектр услуг по сохранности объектов инфраструктуры, транспорта, недвижимости в интересах ведомств и отраслевых предприятий, корпоративных и частных пользователей. В рамках предлагаемых комплексных систем предприятие выполняет функции оператора услуг безопасности, обеспечивая удаленный контроль и охрану объектов независимо от их функциональной принадлежности и регионального местоположения из единого мониторингового центра.

Миссия компании - это создание возможности для безопасной и продуктивной жизни в современном мире. «Безопасность как стиль жизни» - это не только рекламный слоган ООО «Щит», но и философия современного образа жизни.

Миссия предприятия - создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции по предоставлению охранных услуг в своем городе.

Для определения стратегического потенциала организации ООО «Щит» необходимо понимание состояния и перспектив развития рынка охранных услуг. С этой целью проведем PEST-анализ (таблица 1).

Таблица 1 - PEST-анализ для ООО «Щит»

Факторы	Влияние факторов		Возможное влияние на деятельность ООО «Щит»	Возможные действия
Политические
Ограничения на импорт		1	Невозможность импорта зарубежных охранных систем	Применение охранных систем российского производителя
Санкции ЕС и США против России		1	Удорожание кредитов. Проблема получения иностранных кредитов	Привлечение инвестиций
Экономические
Снижение инфляции		1	Повышение экономической и фин. устойчивости	Стабильность в управление материальными ресурсами
Снижение потребительского спроса		3	Снижение выручки от продаж	Определение целевой аудитории, разработка программы лояльности

Продолжение таблицы 1

Технологические
Отставание в IT сопровождении интернет- торговли	2	Снижение динамики роста рынка Интернет-торговли	Развитие интегрированных маркетинговых коммуникаций
Новые технологии Коммуникации и визуализации.	1	Умные системы (боты) и "интернет-вещи"	Освоение новых технологий коммуницирования.
Социокультурные
Новое поколение охранного оборудования	3	Регулярные нововведения в сфере охраны	Пилотные запуски новых охранных систем. Мотивационные программы для молодых специалистов.
Изменение требований к качеству услуг и уровню сервиса	3	Снижение уровня конверсии	Не допускать некачественного предоставления услуг. Улучшение качества обслуживания.

По результатам Pest-анализа были определены основные тенденции развития рынка охранных услуг и влияние факторов внешней среды на его развитие. При этом следует отметить, что каждый из факторов внешней среды имеет значительное влияние на стратегическое состояние рассматриваемого предприятия, поэтому управление его коммерческой деятельностью является многоаспектным.

Дальнейший анализ целесообразно сфокусировать в области отраслевой конкуренции. С этой целью нами проведен отраслевой анализ по 5 силам Портера для нашей организации (см. таблица 2).

Таблица 2 – Анализ организации по 5 силам Портера

Параметр	Значение	Возможные действия
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкий уровень угрозы	Поддержание и развитие конкурентоспособности компании в области предоставления услуг по обеспечению безопасности.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний уровень угрозы	Проводить исследование рынка на появление новой уникальной тезники. Разрабатывать новые виды услуг. Увеличивать знания у заказчиков об услугах.
Угроза со стороны новых игроков	Низкий уровень угрозы	Проводить мониторинг появления новых игроков. Осваивать новые виды услуг.
Угроза потери текущих клиентов	Средний уровень угрозы	Диверсифицировать стратегический продуктовый портфель организации. Оптимизировать ценообразование на предоставляемые услуги
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий уровень угрозы	Укреплять сотрудничество со старыми проверенными поставщиками. Проведение переговоров о снижении цены.

Согласно представленным данным было установлено:

1) Конкуренция между соперничающими организациями: средний уровень внутриотраслевой угрозы, но в будущем она усилится.

2) Появление новых охранных компаний может отнимать часть рынка. Уровень входа новых игроков ниже среднего, в будущем угроза не значительно усилится.

3) Товары-заменители. Уроза практически отсутствует, так как заменить услуги по охране и обеспечению безопасности нечем.

4) Покупатели обладают достаточно сильной рыночной властью. Уровень угрозы в будущем усилиться.

5) Влияние поставщика слабое, его всегда можно заменить в случае необходимости.

Таким образом, анализ организации по 5 силам Портера позволил сделать вывод о наличии низкого уровня угрозы со стороны товаров заменителей, новых игроков и нестабильных поставщиков. Остальные факторы относятся к среднему уровню угрозы, которые компании необходимо снизить так как очень велик риск перехода их с среднего уровня на высокий.

В заключение оценки стратегического положения ООО «Щит» составим SWOT-матрицу, в которой отражены возможности и угрозы развития предприятия (таблица 3).

Таблица 3 – SWOT – матрица ООО «Щит»

Возможности:

1. Увеличение перечня предоставляемых услуг.

2. Выход на новые сегменты рынка

3. Использование новых технологий и систем.

Угрозы:

1. Появление новых конкурентов;

2. Изменение потребностей клиентов

3. Повышение расходов на оборудование

Сильные стороны:

1. Профессионализм сотрудников

2. Хорошая репутация у покупателей

3. Себестоимость услуг

1 Введение инноваций

2 Увеличение объемов выручки за счет выхода на новые сегменты рынка

3 Расширение условий по дополнительным услугам и скидкам

1 Разработка оптимальных вариантов действий на изменения

2 Усиление своих позиций на рынке

4. Высокая степень соблюдения обязательств

5. Деловые связи с поставщиками

6. Индивидуальный подход к каждому клиенту

4. Увеличение объема собственных основных средств

3 Гибкость в области закупок

Слабые стороны:

1. Слабая инновационная деятельность

2. Малый ассортимент услуг

3. Отсутствие узнаваемого бренда и имиджа

1. Изучение рынка путем исследования

2. Повышение квалификации персонала

3. Привлечение покупателей за счет рекламы

1. Повышение адаптации к политике государства

2. Стимулирование спроса с помощью гибких цен

3. Сотрудничество с другими предприятиями

По результатам SWOT-анализа можно заметить, что конкурентными преимуществами ООО «Щит» являются профессионализм сотрудников, хорошая репутация. Среди угроз для предприятия есть проблема повышения расходов, увеличения себестоимости и снижения привлекательности для клиентов, которую возможно решить путем расширения услуг и путем использования гибкой ценовой политики. Это позволит увеличить количество обслуживаемых клиентов предприятия и сохранить рыночные позиции.

2.2. Анализ организационной структуры

Организационная структура ООО «Щит» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Щит»

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ООО «Щит» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура управления предприятием необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления.

Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия. Для каждого сотрудника существует должностная инструкция, которая регламентирует их деятельность, определяет основные задачи, права, полномочия и обязанности конкретных сотрудников. Структура управления рассматриваемым предприятием может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия.

Проведем анализ структуры персонала ООО «Щит»: по уровню образования, возрасту, половому признаку.

Согласно данным полученным из документации ООО «Щит» построим диаграммы, на которых отобразим динамику изменения структуры персонала (рисунок 6).

Рисунок 6 – Изменение штата персонала ООО «Щит» на 2016-2018 года

Согласно рисунку 6 штат персонала в 2018 году стал равен 4989 человек, в 2017 году штат составлял 4965 человек, а годом ранее – 4978 человек.

На рисунке 7 рассмотрим состав персонала на 2018 год.

Рисунок 7 – Структура персонала на 2018 год

Структура персонала – 42% рядовые сотрудники, 26% - специалисты, 17% - прочий персонал, 15% - руководители.

Далее проведем анализ персонала по возрасту.

Данные представим на рисунке 8.

Рисунок 8 – Возраст сотрудников ООО «Щит»

Из рисунка 8 видно, что 45% сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, 34% в возрасте от 36 до 45 лет, 15% - от 18 до 25 лет и 6% от 46 лет и старше. Таким образом, персонал предприятия достаточно молод.

Рассмотрим состав персонала по уровню образования (рисунок 9).

Рисунок 9 – Уровень образования персонала

Большинство сотрудников имеет среднее профессиональное образование (44%), 36% - высшее и 20% среднее.

Так же можно сделать вывод о том, что на предприятии снизилась текучка кадров. Коэффициент текучки кадров составил 0,03 в 2018 году, а в 2017 году данный показатель равнялся 0,08. Одним из факторов снижения можно назвать увеличение заработной платы, премий и других материальных выплат сотрудникам.

Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Проведем анализ заработной платы сотрудников ООО «Щит». Данные отобразим на рисунке 10.

Рисунок 10 – Изменения заработной платы сотрудников ООО «Щит» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Согласно рисунку 10, заработная плата всех категорий сотрудников с каждым годом растет.

Заработная плата руководителей на 2018 год составила 65 тыс.руб., что на 5 тысяч больше, чем в 2016 году. Заработная плата менеджеров возросла на 6 тысяч рублей. У рядовых сотрудников в среднем заработная плата выросла на 5 тысяч рублей, Прочий персонал в 2018 году получает в среднем 38 тыс. руб.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени – смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

Система должностных окладов используется в качестве заработной платы для руководителей, специалистов и служащих. Понятие должностного оклада включает в себя размер заработной платы, установленный штатным расписанием предприятия в соответствии с занимаемой должностью.

Сверх оклада выплачивается премия, связанная с эффективностью предприятия, выполнением плана реализации получением прибыли.

Размер премии не превышает 30% должностного оклада.

Функции отдела по управлению системой мотивации сотрудников.

1. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании:

– организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики;

– анализ сложившейся системы материального и морального стимулирования работников Компании;

– участие в создании концепции объективной системы оплаты труда, основанной на выделении категорий подразделений и должностей, установлении вилок оклада для различных категорий должностей, включение в систему процентов и бонусов – для коммерческих подразделений, показателей премирования – для бюджетных (затратных) подразделений;

– участие в разработке концепции системы нематериального стимулирования;

– введение социального пакета (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия, активный отдых и туризм и др.);

– участие в создании адекватной системы поощрений и взысканий;

– участие в создании условий для прямой зависимости успешной деловой оценки и уровня оплаты труда;

– создание прозрачной системы профессионального развития и роста.

2. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала:

– определение целей, критериев (характеристика, экспертная оценка, анализ трудовой дисциплины, анализ показателей личной эффективности, знания о компании) и периодичности деловой оценки для различных категорий персонала;

– разработка плана-графика проведения оценки;

– участие в процедуре оценки сотрудников;

– контроль реализации решений оценочной комиссии.

3. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом:

– разработка политики перемещения персонала внутри Компании в целях наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала;

– подготовка предложений по горизонтальным и вертикальным кадровым перемещениям в подразделениях Компании;

– формирование политики проведения внутреннего конкурса на замещение вакантного места специалистов, руководителей;

– выявление ключевых должностей в Компании;

– выявление сотрудников Компании, имеющих достаточный потенциал для занятия руководящих должностей;

– планирование профессиональной карьеры сотрудников;

– подготовка перспективных сотрудников к работе в руководящей должности;

– обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

4. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании:

– анализ потребностей обучения персонала – классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности;

– подготовка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала;

– введение бюджетирования программ обучения на год, квартал, месяц;

– сотрудничество с образовательными центрами;

– ведение базы данных по учебным центрам;

– проведение аудита предлагаемых образовательных программ;

– информирование подразделений Компании о современных программах, предлагаемых учебными центрами;

– руководство процессом внутреннего обучения сотрудников;

– подбор преподавателей, наставников, инструкторов внутрифирменного обучения;

– разработка системы мотивации внутреннего наставничества;

– разработка критериев оценки эффективности обучения;

– разработка рекомендаций и консультирование руководства Компании по вопросам профессионального и социально-психологического обучения.

5. Осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат.

6. Разработка предложений по совершенствованию действующих форм и систем оплаты труда и материального стимулирования, определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

Таким образом, в функции данного отдела входят обязанности по мотивации сотрудников (оценка оплаты труда, обучение персонала и т.д.)

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры

В качестве средства повышения компетенции работников управления, можно рекомендовать услуги Федерального учебного центра повышения квалификации «Русская Школа Управления», г. Москва.

Курс повышения квалификации руководителей «Генеральный директор».

Продолжительность семинара – 10 дней.

Обучение проводится с выездом бизнес-тренера к заказчику семинара, оплата за проезд и проживание включена в стоимость курса: 58000 руб.

В программе курса:

1 Личная эффективность Генерального директора.

2 Компетентный руководитель: получение выдающихся результатов от обычных людей.

3 Система управления организацией. Финансово устойчивая и инвестиционное привлекательная модель ведения бизнеса.

4 Обеспечение безопасности бизнеса.

5 Управление переговорами.

Как можно увидеть – программа шестидневного курса охватывает весь комплекс основных проблем, с которыми приходится сталкиваться современному руководителю предприятия.

Проведем расчеты:

Предприятие располагает как собственным помещением для проведения семинара, так и основными необходимыми материально-техническими средствами, поэтому в расчет, помимо стоимости курса, включены только необходимые дополнительные средства.

Стоимость курса – 58000 руб.

Флипчарт (доска для демонстрационного материала, ведения наглядных записей) – 14000 руб.

Маркеры – 280 руб.

Стиратель для флипчарта – 245 руб.

Итого: 62525 руб.

Так же можно предложить разработку системы нематериальной мотивации персонала.

Существуют различные мотивационные факторы на работе, которые можно разделить на заработную плату и не заработную плату.

Каждое использование этих факторов работодателем должно рассматриваться и адаптироваться индивидуально для работника.

Поскольку факторы заработной платы ограничены в финансовом и структурном плане, мы рассмотрим роль факторов, не связанных с заработной платой, которые одинаково важны в процессе мотивации сотрудников.

В интересах руководителя и организации добиться мотивации сотрудников на самом высоком уровне, то есть полной приверженности.

На практике это означает, что работник рассматривает цель как свою собственную, является единственным человеком, который может выполнять работу и чувствует, что хорошая работа отвечает его интересам.

Самое важное — это определить мотивацию работника, то есть то, что движет его действиями.

Это очень сложно и в то же время необходимо для эффективного управления.

Психология говорит о внешней мотивации, то есть с учетом требований, установленных средой (наказания, награды) и внутренней мотивацией, в соответствии с внутренними ценностями данного человека.

Внутренняя мотивация более эффективна, потому что она связана с нашими потребностями в реализации ценностей.

Поэтому мотивация заключается в индивидуальном отношении менеджера к работнику, понимании его потребностей и ожиданий и создании соответствующих условий для удовлетворения этих потребностей, чтобы результаты соответствовали ожиданиям компании.

Для работника, который ценит равенство, создайте возможность выразить себя.

В свою очередь, человек, который любит независимость, дает возможность самореализации, развития и приобретения новых компетенций.

Работнику, который ценит честность, пусть он ищет практические решения и помогает ему найти «золотую середину» и понимание в группе.

В качестве менеджера рассмотрите также, в каких командных ролях выполняет свою работу каждый сотрудник, какая роль ему свойственна, и определите задачи таким ролям.

Стратег создает стратегии и предлагает решения.

Создатель предоставляет креативные идеи.

Аналитик точен и совершенствует инструменты.

Координатор подходит к проблемам на устойчивой основе.

Подрядчик выполняет задачи в соответствии с планом.

Надлежащее разделение задач и функций в команде в соответствии с предрасположенностью персонала позволит лучше выполнять задачи и положительно повлияет на мотивацию в команде.

Стимулом к действиям также может быть желание удовлетворить потребности, поэтому, чтобы стимулировать и поддерживать мотивацию, необходимо ставить цели, которые привлекательны для работника, но также возможны для достижения.

Постановка слишком амбициозных целей может оказаться демотивирующей.

Цели сотрудников также должны быть четко определены и адаптированы к способностям и навыкам сотрудников.

Вместе с сотрудником поставьте перед ним цели, например, в соответствии с методом SMART (Конкретный, Измеримый, Достижимый, Соответствующий, Ограниченный по времени).

Не каждый сотрудник осознает свою мотивацию и то, чем он руководствуется при принятии решений, или он не может назвать это.

И не каждый менеджер может точно определить ценности и мотивацию сотрудников.

Подсказкой могут быть тесты, которые идентифицируют внутренние мотивирующие факторы (ценности) и описывают отношения, на основании которых человек принимает решения.

Тесты все чаще используются в процессах набора персонала в качестве дополнения к поведенческим интервью или неотъемлемой части сессии оценки, при создании или повышении эффективности команд и менеджеров.

Совместное обсуждение результатов работы менеджера с сотрудником позволит углубить этот анализ и определить стратегию действий или путь развития сотрудника.

Как следствие ожидаются следующие результаты:

Повышение лояльности сотрудников;
Улучшение рабочих условий;
Поддержание здоровой атмосферы;
Повышение продуктивности труда;
Поднятие корпоративного духа.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска; обеспечение гибкого графика работникам;
вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок; организация корпоративных мероприятий;
обучение сотрудников; персональная публичная похвала;
организация конкурсов и квестов среди всех работников;
составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);
возможность постоянного повышения квалификации;
поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);
создание комфортных условий труда;
предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;
проведение мотивирующих совещаний;
привлечение сотрудников к принятию решений;
поощрительные командировки;
информирование коллектива о достижениях сотрудника; помощь в семейных делах (например, предоставление транспорта при переезде); предоставление скидок на услуги компании;
возможность дополнительной подработки; красивое название должности; обращение за советом к работникам;
организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;
организация возможности личной встречи с высшим руководством.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы проектирования организационных структур.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры ООО «Щит».

что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ООО «Щит» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура управления предприятием необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Так же можно предложить разработку системы нематериальной мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Let's Speak English: Case 2: Company Departments and Managers / Говорим по-английски. Урок 2. Структура и управление компании. - М.: Студия АРДИС, 2016. - 390 c.

2. Автоматизированные системы управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2015. - 336 c.

3. Аксенов, А. П. Нематериальные активы. Структура, оценка, управление / А.П. Аксенов. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 192 c.

4. Андреас, П. Мюллер Организационная коммуникация. Структуры и практики / Андреас П. Мюллер, Альфред Кизер. - М.: Гуманитарный центр, 2016. - 440 c.

5. Бланшар, Кеннет 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар, Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. - М.: Попурри, 2016. - 304 c.

6. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.

7. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами. Учебник / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Нови. - М.: Либроком, 2014. - 264 c.

8. Вирт, Н. Алгоритмы+структуры данных=программы / Н. Вирт. - М.: 2014. - 517 c.

9. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)»: моногр. / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Огни, 2014. - 304 c.

10. Интеллектуальные системы управления организационно-техническими системами. - М.: Горячая линия - Телеком, 2016. - 160 c.

11. Информационная безопасность систем организационного управления. Теоретические основы. В 2 томах. Том 1. - М.: Наука, 2016. - 496 c.

12. Информационная безопасность систем организационного управления. Теоретические основы. В 2 томах. Том 2. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2016. - 440 c.

13. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. - 320 c.

14. Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. - М.: ДПК пресс, 2015. - 248 c.

15. Мещерякова, Ярослава Механизмы управления предпринимательскими структурами в малом бизнесе / Ярослава Мещерякова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 148 c.

16. Новиков, Д. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А. Новиков, А.А. Иващенко. - М.: Ленанд, 2013. - 336 c.

17. Олещук, Н.И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО "Газпром") / Н.И. Олещук, Б.Д. Промыслов. - М.: Нефть и газ, 2015. - 182 c.

18. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Огни, 2014. - 208 c.

19. Пряжинская, В.Г. Компьютерное моделирование в управлении водными ресурсами / В.Г. Пряжинская, Д.М. Ярошевский, Л.К. Левит-Гуревич. - М.: [не указано], 2015. - 130 c.

20. Радкявичюс, Дарюс Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс , Томас Станюлис. - М.: Companion Group, 2016. - 240 c.

21. Радкявичюс, Дарюс Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления: моногр. / Дарюс Радкявичюс , Томас Станюлис. - Москва: Мир, 2014. - 238 c.

22. Симонов, Н. С. ВПК СССР. Темпы экономического роста, структура, организация производства, управление / Н.С. Симонов. - М.: Русский Фонд Содействия Образованию и Науке, 2015. - 504 c.

23. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 320 c.

24. Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2017. - 416 c.