Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Место и роль организационного проектирования в управлении предприятием)

Содержание:

Введение

Эффективное управление на сегодняшний день рассматривается как один из главных факторов конкурентоспособности организации и достижение ими экономического успеха.

Всякая компания находится в стадии развития, осуществляя то либо другое изменение собственной деятельности внутреннего либо внешнего характера в пределах развития стратегического плана в целом. Реализуемое развитие может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер и осуществляется в условиях усложняющейся внешней организационной среды, ускоренного увеличения темпов ее изменения и ужесточения рыночной конкуренции.

С целью оптимизации и увеличения эффективности деятельности по развитию всякой компании, а конкретно с целью осуществления так называемых проектов развития для достижения стратегии развития предлагается системно и серьезно применять методологию проектного управления.

Уникальность проектов значительно увеличивает возможность их эффективного формирования с помощью постоянно существующих структурных подразделений организации. Как правило, характер проектов, в сравнении с иными бизнес-процессами, разовый, а не воспроизводимый. Подобное положение предполагает, что проект не конвейерная лента, а совокупность высокоиндивидуализированных событий, постоянство и направленность которой выявляется, прежде всего, организационными и личностными компонентами ресурсов инновационного характера.

В этом заключается актуальность рассматриваемой темы курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы: инвестиционный проект.

Предмет исследования: организационное проектирование и бюджет реализации проекта.

Целью курсовой работы является рассмотрение организационного проектирования и бюджета реализации проекта.

На основании поставленной цели можно выделить следующие задачи курсовой работы:

Определить место и роль организационного проектирования в управлении предприятием;
Рассмотреть определение организационной структуры, накладные расходы по проекту;
Охарактеризовать разработку графика и бюджета осуществления проекта;
Осуществить планирование и организацию проекта по замене модуля Нефтяной платформы;
Разработать проект «Открытие кафе».

Методологической основой исследований являются учебная и методическая литература по рассматриваемым вопросам. Структура работы состоит из введения, трех пунктов, заключения и списка источников.

1. Теоретические аспекты организационного проектирования и бюджета реализации проекта

1.1. Место и роль организационного проектирования в управлении предприятием

Практически доказанное построение организационных структур управления – актуальная задача современности с целью приспособления субъектов хозяйствования к экономике рыночной структуры. В существующих условиях требуется применять методы и принципы организационного проектирования посредством системного подхода.

Без формирования методов организационного проектирования усложняется улучшение управления и совершенствования производственной эффективности, потому как:

– прежде всего, в современных условиях в совокупности ситуаций не представляется возможным использовать уже устаревшие организационные формы, которые не соответствуют требованиям отношений в рыночной среде, формируют опасность деформации собственно управленческих задач;

– во-вторых, в области управления хозяйствованием нельзя применять законы управления техническими системами. Комплексный подход к улучшению организационного механизма во многом был подменен внедрением и применением автоматизированных систем управления – деятельность существенной, однако не единственной в управленческом развитии на всех стадиях. Проектирование автоматизированных систем управления зачастую осуществляется без совершенствования управленческой структуры, не имеет достаточных связей с факторами организационного проектирования;

– в-третьих, проектирование структуры должно основываться, помимо опыта, аналогии, привычных схем, еще и на интуицию и на методы науки в организационном проектировании;

– в-четвертых, построение сложнейшего механизма – управленческого механизма – должно быть возложено на специалистов, которые владеют методологией построения организационных систем.

При формировании методов и принципов организационного проектирования следует рассматривать структуру управления не в качестве зафиксированной совокупности органов, которая соответствует всякой специализированной управленческой функции. Структура управления организаций это многостороннее понятие, которое, в первую очередь, содержит систему целей и их разделение среди различных звеньев, потому как механизм управления должен быть нацелен на достижение целей. Сюда же относятся структура подразделений, которые связаны соответствующими отношениями; разделение функций и задач по всем звеньям; разделение ответственности, полномочий и прав в пределах организации, которые определяют соотношение управленческой централизации и децентрализации управления.

Ключевыми компонентами управленческой структуры считаются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это система поведения, это люди и их группы, которые непрерывно вступаю в разные взаимоотношения с целью реализации общих задач.

Подобная многосторонность механизма организации не согласуется с применением однозначных методов – или формальных, или неформальных. Как раз потому требуется исходить из совокупности принципов и методов науки построения структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической деятельностью, анализом российского и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и применять проектируемый механизм организации.

Базой методологии проектирования структур должно выступать точное определение целей организации. Прежде всего, задаются цели, а после – механизм их реализации. При этом организация оценивается в качестве многоцелевой системы, потому как нацеленность на одну цель не определяет ее многообразную роль в экономическом развитии.

Значимость при этом приобретают характер воздействия внешней действительности на построение организации и система связей элементов структуры с компонентами внешней действительности.

Системность подхода к построению организационной структуры отражается в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из задач управления, без реализации которых выполнение целей окажется неполным;

2) установить и взаимоувязать по отношению к подобным задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора организации до мастера участка;

3) оценить и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации функционирования различных звеньев и органов управления при реализации общих текущих задач и осуществлении межфункциональных программ на перспективу;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду определение оптимального для таких условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Подобное требует детально составленной поэтапной процедуры проектирования структур, тщательного анализа и установления системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

В общем виде организационное проектирование представляет собой совокупность работ по созданию организации, построению структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем требуемым. В качестве цели организационного проектирования выступает обеспечение высокого уровня организованности функционирования организации. С целью поддержки высокого уровня организованности всякой деятельности требуется, чтобы она была спроектирована, ориентирована, регламентирована, нормирована, снабжена требуемыми инструкциями, данными и ресурсами, выполнялась по рациональной для рассматриваемых условий технологии.

Организационный проект структуры может включать такие разделы:

– идея организационного проекта структуры, которая вытекает из стратегии организации, построенной на этапе стратегического маркетинга;

– структура производства организации;

– организационная структура организации;

– персонал организации;

– потребность в материальных ресурсах организации на предполагаемый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поставок, поставщики и др.);

– финансы (бюджет);

– информационное обеспечение управления;

– взаимодействие структур организации;

– эффективность проекта.

Выделим этапы организационного проектирования:

1) выработка идеи организационного проектирования посредством исследований маркетинга;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) формирование структуры производства организации (числа и взаимосвязей подразделений производства, форм соединений, планировки подразделений и т.п.);

4) построение организационной структуры организации;

5) составление положений (должностных инструкций) о службах;

6) составление норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) определение потребности в разных видах ресурсов (по их видам, объектам и т.д.);

9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для применения (реализации).

По соответствующим разделам либо проблемам организационного проекта могут быть использованы различные методы разработки. Планировка подразделений может быть составлена с использованием методов аналогии и базироваться на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, которые регулируют работу компонентов организации, могут быть спроектированы посредством с опытно-статистических методов, в основе которых используется опыт сотрудников, или с использованием экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.

При проектировании некоторых составляющих организационного проекта может применяться также блочный метод (метод детского конструктора). В условиях автоматизации управления широкое распространение получают методы организационного проектирования.

1.2. Определение организационной структуры, накладные расходы по проекту

В управлении проектами ключевая роль отводится определению организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта представляет собой соответствующую проекту временную организационную структуру, которая включает всех его участников и создается с целью оптимального управления и достижения проектных целей.

Необходимость определением организационной структуры устанавливается тем, что с целью реализации проекта определяется команда проекта – новый временный рабочий коллектив, который состоит из специалистов разных структурных подразделений организации со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика.

При построении организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности необходимо учитывать, что управлять напрямую более чем десятью членами команды проекта довольно сложно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Кроме того, требуется заметить, что при построении организационной структуры проекта штатное расписание организации не должно быть изменено. Не следует забывать, что проект – это временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к собственным функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой организации либо переходят на иной проект, где их функции и полномочия могут быть иными.

Форма принятия и способ реализации управленческого решения устанавливают методы управления проектными группами. Такая группа имеет свою уникальную структуру управления, а, отсюда, принципы и формы управления должны находиться с ней в соответствии. Имеется конкретная взаимосвязь типы культуры и типы управления. Рассмотрим главные типы.

Единоличные и безапелляционные решения проектного руководителя как лидера команды. Такой тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, который мало подходит к проектной форме деятельности, используется в проектах с неограниченными человеческими ресурсами невысокого профессионального уровня.

Для рыночного типа управления определены принципы принятия решений с ориентацией на рыночные законы. Единственным мотивирующим фактором для сотрудников рассматривается денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Подобная форма управления порой используется в командах проекта, которые осуществляют проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и довольно конкурентный настрой участников^[1].

Тип управления, который нацелен на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Такая форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности не совсем подходит, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления либо описания бизнес-процессов.

Демократический тип управления на сегодняшний день наиболее распространен для проектной деятельности. Такая форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда определяется как сообщество профессионалов, которые нацелены на достижение результата. Помимо этого, всякий из членов нацелен на свое развитие в профессиональном плане. Ключевой регулятор – совместно сформированные и принятые правила, которым все стремятся следовать.

Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы разделяются между несколькими субъектами управления. Такой стиль может быть использован, когда принципы управления подразумевают высокую активность и равноправие субъектов. Основным управленческим фактором рассматриваются знания участников-профессионалов, которые обладают специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Такой тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

В отличие от традиционных структур, которые присущи компании в целом, команды функционируют существенно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и иметь большую производительность, нежели подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Подобное положение вещей достигается во многом посредством особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской^[2].

Известный автор Кен Бланшар устанавливает лидерство в качестве процесса достижения существенных результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из такого определения, доктор Бланшар составил ключевые принципы лидерства в командах: доступности информации и открытого общения; командного видения цели и ценностей; постоянного обучения; неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя; активирующих систем и структуры; доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

С целью управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в базу для определения сочетания могут быть положены четыре стиля: директивный; обучающий; поддерживающий; делегирующий.

Директивный стиль управления определяется высоким числом указательных действий со стороны проектного менеджера. Управление командой проекта направляет участников на организацию работы, получение требуемых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль устанавливает ключевые действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление подобного стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции состоит в том, что он оценивает ожидания команды, всякого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль либо стилевое сочетание использовать в соответствующей ситуации.

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предполагает активные действия проектного руководителя по наблюдению за деятельностью участников группы проекта, предоставления им оперативной обратной связи. В управление включается, кроме того, решение проблем, которые появляются в ходе внедрения проекта, и обеспечение изменений в команде. Главные действия PM нацелены на оптимизацию исполнения задачи по проекту. Результатами работы менеджера выступает следующее: своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе; измененные состояния сотрудников и всей команды; затруднения, исключенные из повестки дня; поставленные индивидуальные и коллективные задачи; принятые задачи и оцененные результаты; измененные планы проекта; обновленные активы процессов и факторы среды компании^[3].

Площадкой командного взаимодействия выступают групповые совещания. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них применяются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Кроме совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности выступает постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у всякого органического явления, присутствует жизненный цикл, который включает: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца считается предметной областью управления командой.

Выделим инструменты и методы процесса управления: анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция; постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям; обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды; наблюдение и обсуждение; принятие задач и оценка исполнения проекта; урегулирование конфликтов; применение навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками^[4].

Управление командой проекта, кроме задач, подразумевает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они ориентируют на результат, но не так категорично. Как раз потому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а позиция и стиль лидера имеют большое значение.

Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают: уточнение ролей и сфер ответственности участников группы; предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию; выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий; подготовку программы развития команды; постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта подразумевают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного влияния на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Подобное совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Главные методы подобных навыков могут составить следующие компоненты.

Лидерство. Для проектного менеджера требуется быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять совокупность ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.

Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, который способен вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов. Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно возрастают. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, прежде всего, – профессионал-методист, во-вторых – руководитель, и в третью – лидер.

Лидерский стиль на сегодняшний день при иных равных условиях выходит на первый план, потому как лидерство предоставляет возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования^[5].

Для контроля проекта важно точно подсчитать расходы и составить бюджет, потому как на протяжении всего жизненного цикла проекта они считаются основой сравнения плана и факта.

Расходы на проект целиком распределяют на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать процесс принятия решений. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов. «Сворачивание» проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому-либо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом. Например, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки. Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо проектом, поэтому их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачиваются немедленно, они реальны и, в конечном счете, должны быть выплачена, если организация хочет существовать и дальше. Эти затраты имеют место на протяжении всего проекта.

Зная общую величину прямых и накладных расходы для отдельного промежуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в целом.

1.3. Разработка графика и бюджета осуществления проекта

Проектное инициирование представляет собой формирование цели и инициация ее необходимости. Появление необходимости внедрения проекта связано с удовлетворением необходимых потребностей. Но, в связи с нехваткой ресурсов, зачастую все потребности не могут быть удовлетворены, потому делается выбор, на основании которого происходит отбор отдельных проектов и отвержение иных.

Когда происходит инициация проекта посредством работы, как в группе, так и индивидуально, проводят исследование неудовлетворительной ситуации, в последующем – методами инициации: логическими либо интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и прочее) создается основная цель проекта – товар, продукция, услуга и так далее. Процесс проектной инициации осуществляется в два этапа: этап показа и подтверждения необходимости внедрения проекта и его реализации и фазу формального открытия. На таком этапе осуществляется реализация таких моментов: выявление основной проектной цели; выявление предполагаемого результата; выявление средств и технологий достижения целей; выявление затрат на достижение целей; согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком; согласование задания на открытие проекта.

В последующем проект отсылается руководству компании с целью его одобрения либо отказа; в случае одобрения происходит назначение проектного менеджера (руководителя) и куратора и выпуск приказа о формальном начале работ.

Когда в компании существует управленческая система стратегического уровня, то реализуется совокупность проектов развития с определением проектных целей и бюджетов, которые планируются на конкретный период.

В качестве итога рассматриваемого процесса выступает обоснование и принятое решение о целесообразности внедрения проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

Процесс планирования проекта должен осуществляться на протяжении всего цикла осуществления проекта. То есть, на начальном стадии проектирования составляется план предварительного характера, который включает в себе лишь представление о необходимых мероприятиях для реализации проекта.

Главные шаги планирования проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные этапы процесса планирования проекта

№	Шаг	Результат
1	2	3
1.	Формирование проектной концепции и планирования.	Почему?
2.	Разбиение целей проекта, формирование структуры работ по иерархии (ИСР).	Что?
3.	Назначение ответственных лиц. Формирование схемы структуры проектной организации (ССО).	Кто?

Продолжение таблицы 1

1	2	3
4.	Формирование стратегии осуществления проекта, создание плана по вехам.	Как?
5.	Формирование проектной тактики, создание моделей сети.	Подробно как?
6.	Формирования идеального графика работ по календарю.	Идеально когда?
7.	Планирование ресурсов, формирование реального графика работ по календарю с рассмотрением ресурсных ограничений.	Реально когда?
8.	Анализ затрат, составление бюджета.	Сколько?
9.	Формирование и подтверждение проектного плана.	Все учтено?

С целью осуществления достаточно громоздких и непростых проектов считается необходимым использование процедур вспомогательного характера при проектном планирования: планирование качества; планирование рисков и мероприятий по работе с ними; организационное планирование; планирование коммуникаций; и прочее^[6].

Следующим шагом считается формирование ИСР, представляющая собой разделение цели на более мелкие подцели и работы^[7]. Зачастую при проектном планировании применяется понятие «задача», который представляет собой работы верхнего уровня. При формировании ИСР требуется придерживаться таких принципов:

1. Работы нижнего уровня считаются методом реализации работ верхнего уровня.

2. У всякой работы-родителя может находиться несколько дочерних работ, реализация которых автоматически формирует реализацию родительской работы.

3. У всякой дочерней работы может присутствовать лишь одна работа-родитель.

4. Разбиение на составляющие работы-родителя осуществляется посредством одного критерия, которым могут являться: фрагменты проектных итогов и продуктов, уровни проектного жизненного цикла, ресурсы и функциональные виды деятельности, а кроме того, фрагменты структуры компании.

5. На одном уровне дочерние работы, которые разделяют работу-родителя должны считаться равнозначными. Как критерий равнозначности рассматриваются: размер и время осуществления работ, прочее.

6. При формировании ИСР на отдельных стадиях могут быть использованы разные декомпозиционные критерии.

7. Последовательность декомпозиционных критериев выбирается так, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Разбиение работ должно быть прекращено в случае, если работы нижнего уровня удовлетворяют таким критериям:

ясность и понятность работ менеджеру и участникам проекта (считаются элементарными),
понятность итогового результата работы и способов его осуществления,
особенности времени и ответственность за осуществление работ могут быть однозначно установлены^[8].

При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики: элементы проектных итогов и продуктов, уровни проектного жизненного цикла, виды деятельности по функциональности и применяемые ресурсы, компоненты структуры компании, в пределах которой будет реализовываться проект^[9].

Следующим шагом считается формирование и согласование основных этапов проекта (вехов), согласно которым будет происходить контроль проектной реализации. Соответственно, для всякого этапа устанавливаются главные точки, то есть те результаты и сроки, которые находятся под контролем руководителя и которые не могут быть изменены без согласования.

Как правило, проект включает в себя прохождение нескольких стадий, которые реализуются конкретными исполнителями. Такой сложный процесс должен быть точно скоординирован и увязан во времени.

На этапе разработки тактики осуществления проекта устанавливается в какой последовательности будет проходить реализация работ, которые включены в структуру ИСР. Результатом такого этапа выступает построение сетевого графика. Такой график представляет информационно-динамическую модель, которая отражает взаимосвязи между работами, требуемыми с целью достижения конечной цели проекта.

На сегодняшний день существует два подхода к созданию сетевых моделей. Первый поход предполагает изображение на графике работ в виде стрелок, а событий в виде вершин. Подобные модели носят название сетевых графиков. Второй подход, напротив, подразумевает изображение событий в виде стрелок, а вершин в виде работ. Подобные модели носят название сетей предшествования^[10].

Для формирования сетевых моделей требуется установить взаимосвязанную логику работ. Причиной взаимосвязей выступают обычно ограничения технического характера (начало одних работ зависит от окончания иных). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени. Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Конечным шагом рассматриваемого этапа выступает проверка в сетевой модели взаимосвязей на ошибки логического характера.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент формирования календарного плана и оценки его реализации. После формирования сетевой модели проекта происходит составления идеального графика работ по календарю, когда для всякой работы устанавливается идеальное время ее реализации. При этом не учитывают ограничения, связанные с ресурсами, а в учет берутся лишь ограничения технического характера. В результате определяется общая проектная продолжительность в идеале.

Управление планированием проекта на графике не заканчивается. Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Следующим этапом выступает оценка затрат и формирование проектного бюджета. Здесь осуществляется расчет проектной стоимости и анализ его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть определены источники, которые позволяют обеспечить финансирование всей совокупности работ, требуемой с целью достижения намеченных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Результатом такого этапа выступает разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма.

В случае, когда проект имеет доходы, формируется бюджет доходов и расходов.

Для больших проектов, в особенности финансируемых посредством внешних источников, требуется сформировать бюджет движения денежных средств – БДДС.

На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть осуществлена корректировка календарного план-графика, в том числе осуществлен отказ от реализации проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта нацелены на достижение следующих главных целей:

обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;
обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;
обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;
обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты осуществления предыдущих шагов планирования являются основой итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

предистория проектной инициации;
ссылки на внешние документы;
документы, которые регламентируют порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и прочее;
ограничения, риски и неопределенности проекта;
процесс решения проблем^[11].

2. Планирование и организация проекта по замене модуля Нефтяной платформы

Задание:

Один из модулей нефтяной платформы нуждается в срочной замене и перепроектировке. Этот модуль отвечает за отопление и вентиляцию всей платформы. Платформа расположена в районе, подверженном сильным зимним штормам. В связи с этим стоимость работ в осенне-зимний период резко возрастает. Строительство платформы близко к завершению. Начало добычи нефти запланировано на март 2018 года. Эта дата очень важна, так как положение на мировом рынке и политические события могут отрицательно повлиять на налоговые льготы. Зимой работы на платформе необходимо прекращать.

Точка отчета – 1 мая 2017 года.

Ошибка в проекте такова, что не позволит модулю нормально функционировать. Погодные условия настолько тяжелы, что после сентября невозможно работать всем штатным персоналом. Все строительно-монтажные работы на платформе должны быть прекращены в середине ноября, а это означает, что при существующей системе организации работ плановые сроки будут сорваны.

Конструктивно этот модуль нельзя просто демонтировать и заменить на новый – он слишком дорог и велик – однако некоторые элементы могут быть использованы повторно.

В связи с этим все оборудование и конструкции старого модуля, независимо от того, будут ли они использованы повторно или списаны, должны быть идентифицированы и оценены.

Расходы по проекту уже превысили запланированный уровень, поэтому нефтяная компания рассчитывает на решение проблемы с минимальными затратами к 15 октября.

На рисунке 1 приведен первоначальный ориентированный граф организации работ по замене модуля. Срочность проблемы предписывает вести работы без выходных и праздничных дней.

Дополнительные условия:

1. Часть времени работы 6 «Демонтаж старого модуля» занимает доставка на берег. Основную же часть времени этой работы занимают действия по демонтажу модуля с платформы. В это время в самом модуле могут вестись какие-то работы;

2. Вполне допустимо обследовать оборудование на предмет повторного использования (работа 4) до того, как будет завершено перепроектирование модуля (работа 2). Однако это требует дополнительных затрат времени и ресурсов – еще 5 дней по 700 евро каждый, поскольку придется обследовать не только то, что впоследствии понадобится, но и все остальное. Все вышесказанное относится и к работе 9. Она в этом случае будет продолжаться на 10 дней больше и обойдется на 40000 евро дороже;

3. Новые материалы и оборудование тоже можно заказать (работа 3) до окончания перепроектирования и работы 9, но только в том случае, если допустим риск избыточного заказа. В этом случае придется зарезервировать средства на выплату неустойки в размере 100000 евро по материалам и 90000 евро по оборудованию;

4. Продолжительность некоторых работ можно сократить за счет интенсивности труда. Допустимое сокращение и затраты приведены в таблице 2;

5. Все сборочные работы (работы 5 и 7) должны быть завершены до начала монтажа оборудования (работы 10 и 11);

6. Ухудшающие погодные условия осенью требуют дополнительных затрат. После 30 сентября эти затраты составляют 10000 евро в день, а после 15 октября – 20000 евро в день.

Задание:

1. Просчитайте параметры предложенной сетевой модели. Определите дату окончания работ. Выделите работы с резервами. Найдите критический путь. Рассчитайте дополнительные затраты (п.6 дополнительных условий);

2. Поскольку в базовой модели требуемые сроки не выдерживаются, предложите такие изменения в типологии сети, которые позволят сократить общее время замены модуля. Аргументируйте эти изменения (ориентироваться на технологию и дополнительные условия). Постройте новую модель, рассчитайте ее параметры, определите дату окончания работ. Рассчитайте дополнительные затраты (п. 2,3 и 6 дополнительных условий);

3. В новой сетевой модели сократить продолжительность работ, используя данные таблицы 2, и вновь рассчитайте параметры модели. Определите дату окончания работ. Рассчитайте дополнительные затраты (п. 2,3, 4 и 6 дополнительных условий).

Рисунок 1 – Ориентированный граф организации работ по замене модуля

Таблица 2 – Работы по замене модуля

№ работы	Наименование работы	Т, дни	Максимальное сокращение, дней	Дополнительные затраты на сокращение, евро в день
1	2	3	4	5
1	Начало проекта

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
2	Перепроектирование модуля	50	5	1000
3	Заказ новых материалов и оборудования	43
4	Обследование оборудования на предмет повторного использования	5	1	700
5	Сборочные работы из имеющихся материалов	30	3	1100
6	Демонтаж старого модуля	70
7	Сборочные работы из новых материалов	20	2	1100
8	Получение нового оборудования	55
9	Подготовка старого оборудования к повторному использованию	39	4	3000
10	Монтаж старого оборудования	38	4	1500
11	Монтаж нового оборудования	30	3	1500
12	Испытание систем модуля	9
13	Доставка и установка нового модуля на платформу	11
14	Приемка модуля в эксплуатацию	20	2	2500
15	Окончание проекта

Выполнение задания:

1. Определим временные параметры сетевой модели, пользуясь табличным методом (см. табл. 3).

Таблица 3 – Расчет параметров сетевой модели

КПР	Код Работы (i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Ранние сроки		Поздние сроки		Резервы времени
КПР	Код Работы (i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Tрн (i,j)	Tро (i,j)	Tпн (i,j)	Tпо (i,j)	Rп	Rс
1	2	3	4	5=3+4	6=7-3	7	8=6-4	9
0	(1,2)	0	0	0	0	0	0	0
0	(1,6)	0	0	0	0	0	0	0
1	(2,5)	50	0	50	0	50	0	0
1	(2,3)	50	0	50	0	50	0	0
1	(2,4)	50	0	50	0	50	0	0
1	(4,8)	5	50	55	75	80	25	50
1	(3,7)	43	50	93	50	93	0	50
1	(5,7)	30	50	80	63	93	13	63

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5=3+4	6=7-3	7	8=6-4	9
1	(5,8)	30	50	80	50	80	0	25
2	(8,11)	55	55	110	58	113	3	58
2	(7,11)	20	93	113	93	113	0	93
2	(11,12)	30	113	143	117	147	4	117
1	(6,9)	70	0	70	0	70	0	0
1	(9,10)	39	70	109	70	109	0	70
1	(10,12)	38	109	147	109	147	0	109
2	(12,13)	9	147	156	147	156	0	147
1	(13,14)	11	156	167	156	167	0	156
1	(14,15)	20	167	187	167	187	0

Выделим работы с резервами: (3,7), (5,7), (5,8), (8,11), (7,11), (11,12), (9,10), (10,12), (12,13), (13,14).

Учитывая, что резерв времени имеют только события и работы, которые принадлежат критическому пути, получаем критический путь (1,2,5,7,11,12,13,14,15).

Дата начала проекта –1.05.2017. Наибольшее время выполнения проекта составляет 187 дней (дата окончания проекта – 04.11.2017), наименьшее время выполнения проекта составляет 167 дней (дата окончания проекта – 15.10.2017).

Определим дополнительные затраты исходя из того, что после 30 сентября такие затраты составляют 10000 евро в день, а после 15 октября – 20000 евро в день:

15 дней x 10000 = 150 000 евро (до 15.10.2017).

(15 дней x 10000) + (20 дней x 20000) = 150 000 + 400 000 = 550 000 евро (до 15.10.2017) (если проект закончится 04.11.2017).

Сетевой график проекта представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Сетевой график

2. С целью сокращения общего времени замены модуля предлагается выполнить работы обследованию оборудовании на предмет повторного использования и работы по заказу новых материалов и оборудования выполнить перед перепроектированием модуля. На рисунке 3 представлен модифицированный ориентированный граф организации работ по замене модуля.

Рисунок 3 – Ориентированный граф организации работ по замене модуля

Определим временные параметры сетевой модели, пользуясь табличным методом (см. табл. 4).

Таблица 4 – Расчет параметров сетевой модели

КПР	Код Работы ( i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Ранние сроки		Поздние сроки		Резервы времени
КПР	Код Работы ( i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Tрн (i,j)	Tро (i,j)	Tпн (i,j)	Tпо (i,j)	Rп	Rс
1	2	3	4	5=3+4	6=7-3	7	8=6-4	9
0	1,2	0	0	0	0	0	0	0
0	1,3	0	0	0	0	0	0	0
0	1,4	0	0	0	0	0	0	0
0	1,6	0	0	0	0	0	0	0
0	1,9	0	0	0	0	0	0	0
1	2,5	50	0	50	0	50	0	0
1	5,11	30	50	80	50	80	0	35
1	3,7	43	0	43	0	43	0	0
1	4,8	10	0	10	0	10	0	0
1	6,10	70	0	70	0	70	0	25
1	9,10	49	0	49	21	70	21	46
1	7,11	20	43	63	45	65	2	45
1	8,11	55	10	65	10	65	0	10
3	11,12	30	65	95	103	133	38	103
1	10,12	38	95	133	95	133	0	95
2	12,13	9	133	142	133	142	0	133
1	13,14	11	142	153	142	153	0	142
1	14,15	20	153	173	153	173	0

Дата начала проекта –1.05.2017. Наибольшее время выполнения проекта составляет 173 дня (дата окончания проекта – 21.10.2017), наименьшее время выполнения проекта составляет 153 дня (дата окончания проекта – 01.10.2017).

Сетевой график проекта представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Сетевой график

1 день x 10000 = 10 000 евро

5 дней x 700 евро = 3 500 евро;

100 000 евро на материалы;

90 000 евро на оборудование;

Итого = 10 000 + 3500 + 100 000 + 90 000 = 203 500 евро (если проект закончится 1.10.2017).

(15 дней x 10000) + (6 дней x 20000) = 150 000 + 120 000 = 270 000 евро

5 дней x 700 евро = 3 500 евро;

100 000 евро на материалы;

90 000 евро на оборудование;

Итого = 270 000 + 3500 + 100 000 + 90 000 = 463 500 евро (если проект закончится 21.10.2017).

3. Определим временные параметры сетевой модели с учетом сокращения продолжительности работ, пользуясь табличным методом (см. табл. 5).

Таблица 5 – Расчет параметров сетевой модели

КПР	Код Работы ( i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Ранние сроки		Поздние сроки		Резервы времени
КПР	Код Работы ( i,j)	Продолжительность работы t(i,j)	Tрн (i,j)	Tро (i,j)	Tпн (i,j)	Tпо (i,j)	Rп	Rс
1	2	3	4	5=3+4	6=7-3	7	8=6-4	9
0	1,2	0	0	0	0	0	0	0
0	1,3	0	0	0	0	0	0	0
0	1,4	0	0	0	0	0	0	0
0	1,6	0	0	0	0	0	0	0
0	1,9	0	0	0	0	0	0	0
1	2,5	45	0	45	0	45	0	0
1	5,11	30	45	75	36	66	9	36
1	3,7	43	0	43	0	43	0	0
1	4,8	11	0	11	0	11	0	0
1	6,10	70	0	70	0	70	0	23
1	9,10	35	0	35	35	70	35	58
1	7,11	18	43	61	48	66	5	48
1	8,11	55	11	66	11	66	0	11
3	11,12	27	66	93	100	127	34	100
1	10,12	34	93	127	93	127	0	93
2	12,13	9	127	136	127	136	0	127
1	13,14	11	136	147	136	147	0	136
1	14,15	18	147	165	147	165	0

Дата начала проекта – 1.05.2017. Наибольшее время выполнения проекта составляет 165 дня (дата окончания проекта – 13.10.2017), наименьшее время выполнения проекта составляет 147 дней (дата окончания проекта – 25.09.2017).

Сетевой график проекта представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Сетевой график

5 дней x 700 евро = 3 500 евро;

100 000 евро на материалы;

90 000 евро на оборудование;

Итого = 3500 + 100 000 + 90 000 = 193 500 евро (если проект закончится 25.09.2017).

(13 дней x 10000) = 130 000 евро

5 дней x 700 евро = 3 500 евро;

100 000 евро на материалы;

90 000 евро на оборудование;

Итого = 130 000 + 3500 + 100 000 + 90 000 = 323 500 евро (если проект закончится 13.10.2017).

3. Разработка проекта «Открытие кафе»

На рисунке 6 представлена общая схема проекта «Открытие кафе»

Рисунок 6 – Общая схема проекта «Открытие кафе»

Задание:

1. Создать организационную структуру проекта, матрицу ответственности;

2. Составить расписание работ – диаграмму Ганта (последовательность и продолжительность работ), используя Excel (диаграммы) для 1 уровня;

3. Построить сетевой граф как второй вариант диаграммы расписания работ;

4. Построить диаграмму предшествования как вариант расписания работ

Выполнение задания:

1. Сформированная организационная структура приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура

Всякий отдел одновременно может функционировать по нескольким договорам в пределах собственных компетенций. При построении работ проекта по функциональной структуре всякий руководитель отдела отвечает за деятельность собственного отдела и не отвечает за реализацию результатов по проекту в целом. Отсутствие выделенного специалиста, ответственного за итоговый результат, считается ключевым недостатком такой структуры. Такой минус обнаруживается тем сильнее, чем больше число проектов единовременно реализуются функциональным подразделением и чем больше функциональных подразделений принимает участие в реализации проектных работ.

В числе ключевых стейкхолдеров рассматриваемого предприятия выступают: инвесторы, менеджеры предприятия, сотрудники предприятия, поставщики оборудования и сырья, потребители (клиенты предприятия), конкуренты предприятия (ближайшие кафе и иные предприятия общественного питания).

Главными методами взаимодействия кафе с внешними стейкхолдерами выступают:

– маркетинговые исследования;

– установление партнерских отношений со стейкхолдерами;

– мероприятия по обеспечению согласительных процедер;

– реклама и PR.

Составляющие программы мотивации персонала:

– привлечение и удержание персонала;

– побуждение персонала к эффективному труду.

Чтобы сформировать эффективную мотивационную систему для персонала кафе требуется:

– структурировать процессы управления персоналом;

– определить функции и границы ответственности персонала;

– сформировать систему управления по целям;

– формализовать критерии оценки деятельности персонала;

– определить формы нематериального вознаграждения;

– сформировать систему базовых окладов;

– сформировать премиальный фонд проекта.

В кафе применяются две формы мотивации. Во внешнюю форму включены: оплата труда, премии, хорошие трудовые условия (компенсационный пакет и социальные гарантии, которые предоставляются от предприятия). Во внутреннюю форму включаются совпадения ценностей предприятия с жизненным стилем сотрудника, отношения товарищества в коллективе, интересная работа.

В числе преимуществ предлагаемого подхода можно выделить:

– нацеленность всего предприятия на формирование прибыли;

– связь между достижениями и вознаграждением;

– лучшее понимание сотрудником приоритетов предприятия;

– сохранение кадров и сдерживание текучести персонала.

Далее составим матрицу ответственности по проекту открытия кафе (см. табл. 6)

Таблица 6 – Матрица ответственности проекта «Открытие кафе»

	Инвестор	Консультант	Менеджер проекта (директор кафе)	Координатор проекта (логист)	Гл. бухгалтер	Поставщики	Маркетолог	Менеджер по персоналу	Юрист	Шеф повар
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Разработка концепции нового продукта	У	И	О
Анализ рынка	С	И	С	С	И		О

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Изучение спроса потребителей	С	И	О	С	И		И
Анализ конкурентов		И	О	С			И
План проекта	У	И	О	С	И			И	И
Составление бизнес-плана		И	О		И				И
Уставные документы	С		У						И
Договор аренды помещения			У		С	И			И
Получение разрешения (лицензия на производство; разрешение от пожарной службы; разрешение от санэпидемстанции)		И	У		С				И
Дизайн-проект помещения		И		У
Закупка производственного и технологического оборудования	С		У	О	С	И			С
Получение патента на торговую марку	С		У		С				С
Оформление контрактов с поставщиками	С		У	О	С	И			И
Реклама кафе							И
Анализ потребностей в персонале		И						У
Подбор и отбор персонала		И						И		С
Ввод кафе в действие			У			И		И
Проведение PR кампании					С		И		С	И
Мотивация персонала		И						И		С
Управление продуктом				О			И			С
Развитие персонала		И			С			И		С
Акт о закрытии проекта	У		О	И					И	И

У - утверждение, С - согласование, К - консультирование, О - ответственный, И - исполнитель

2. Построим диаграмму Ганта для проекта (см. рис. 8).

Для этого представим план проекта в таблице 7.

Таблица 7 – План проекта «Открытие кафе»

	Этап проекта	Начало	Длительность	Задержка	Окончание
1	2	3	4	5	6
1	Разработка устава проекта	22.01.2018	30	0	20.02.2018
2	Создание команды проекта	21.02.2018	15	0	07.03.2018
3	Создание дизайн-проекта	06.03.2018	20	-2	25.03.2018
4	Закупка и установка производственного и технологического оборудования	26.03.2018	15	0	09.04.2018
5	Тестовые пуски и устранение неполадок	10.04.2018	3	0	12.04.2018
6	Поиск и подбор персонала	13.04.2018	20	0	02.05.2018
7	Найм персонала	03.05.2018	5	0	07.05.2018
8	Обучение персонала	08.05.2018	6	0	13.05.2018
9	Разработка концепции бренда	14.05.2018	4	0	17.05.2018
10	Организация рекламы	18.05.2018	15	0	01.06.2018
11	Выбор поставщиков	31.05.2018	4	-2	03.06.2018
12	Закрытие контрактов	04.06.2018	14	0	17.06.2018
13	Анализ результатов	18.06.2018	10	0	27.06.2018

Рисунок 8 – Диаграмма Ганта проекта «Открытие кафе»

3. На основании данных таблицы построим сетевой граф как второй вариант диаграммы расписания работ (см. рис. 9).

Рисунок 9 – Сетевой граф проекта «Открытие кафе»

Таблица 8 – Продолжительность работ по проекту «Открытие кафе»

Работа	Количество предшествующих работ	Продолжительность
(1,2)	0	30
(1,3)	0	20
(3,4)	1	15
(2,4)	1	20
(4,5)	4	15
(5,6)	5	3
(5,9)	5	6
(6,7)	6	20
(9,10)	6	4
(7,8)	7	5
(10,11)	7	15
(8,12)	8	4
(11,12)	8	14
(12,13)	13	10

Критический путь (1,3)(3,4)(4,5)(5,9)(9,10)(10,11)(11,12)(12,13). Длина пути – 99 дней.

4. Построим диаграмму предшествования как вариант расписания работ (см. рис. 10)

Рисунок 10 – Диаграмма предшествования проекта «Открытие кафе»

Заключение

На основании вышеизложенного материала цель работы была достигнута, а вытекающие из нее задачи выполнены. В результате были сделаны следующие выводы:

Проект всегда единственный в своём роде и никогда не повторяется точно в такой же форме. Он нацелен на достижение конкретной цели. Проект имеет временное ограничение, имеет начало и конец.

Для реализации проекта выделяются денежные средства и назначаются лица из разных отделов либо приглашаются, как в случае с внештатными сотрудниками переводческих агентств и бюро.

Механизм управления должен соответствовать целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные, сбалансированные друг с другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования.

Проект представляет собой деятельность, которая подразумевает осуществление по координации действий, которые взаимосвязаны друг с другом, с целью достижения конкретных целей в условиях ограничений времени и ресурсов.

Большинство компаний стремятся воплотить в жизнь проекты по развитию без применения профессиональных технологий проектного управления в пределах существующей структуры организационного и функционального назначения. Подобное зачастую приводит к существенным отставаниям сроков осуществления, завышению выделяемого бюджета, плохому качеству и не достижению намеченных целей.

Использование профессиональных технологий управления проектами считается главным эффективной реализации проектов развития и выживания компании в борьбе с конкурентами.

Список использованных источников

Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов / В. И. Аверченков, Е. Е. Ваинмаер. – М. : Флинта, 2013. – 293 с.
Балдин, К.В. Инвестиционное проектирование: Учебник / К. В. Балдин, А. В. Рукосуев, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. – М, : Дашков и К, 2014. – 366 с.
Вертакова, Ю.В. Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, Е. С. Симоненко. – М.: Эксмо, 2013. – 432 с.
Воробьева, Т.В. Управление инвестиционным проектом / Т. В. Воробьева. – М. : ИНТУИТ, 2016. – 147 с.
Вылегжанина, А.О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие / А. О. Вылегжанина. – М. : Директ-Медиа, 2015. – 160 с.
Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой.– 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014.– 392 с.
Ильин, В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В. В. Ильин. – М. : Интермедиатор, 2015. – 266 с.
Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с.
Наумов, А. Ф. Инновационная деятельность предприятия : учебник / А. Ф. Наумов, А. А. Захарова. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / М. Л. Разу. – М. : КноРус, 2012. – 760 с.
Турманидзе, Т.У. Анализ и оценка эффективности инвестиций: учебник / Т. У. Турманидзе. – М. : Юнити-Дана, 2014. – 247 с.
Харин, А.А. Управление инновационными процессами: учебник / А. А. Харин, И. Л. Коленский. – М. : Директ-Медиа, 2016. – 472 с.
Чиркова, И.Г. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие / И. Г. Чиркова, К. Ч. Акберов. – НГТУ, 2015. – 64 с.
Управление инновационным проектом: учебно-методический комплекс / под ред. С. Ю. Ягудина. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2014. – 182 с.
Инновационный менеджмент: учебник. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 392 с.
Этапы инновационного проектирования: учебное пособие. – НГТУ, 2015. – 87 с.

Сергеев, В.А. Основы инновационного проектирования / В. А. Сергеев. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 79 ↑
Наумов, А. Ф. Инновационная деятельность предприятия : учебник / А. Ф. Наумов, А. А. Захарова. – М. : ИНФРА-М, 2015. – С. 67 ↑
Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / М. Л. Разу. – М. : КноРус, 2012. – С. 302 ↑
Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / М. Л. Разу. – М. : КноРус, 2012. – С. 304 ↑
Управление инновационным проектом: учебно-методический комплекс / под ред. С. Ю. Ягудина. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2014. – С. 90 ↑
Ильин, В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В. В. Ильин. - М. : Интермедиатор, 2015. – С. 30 ↑
Вылегжанина, А.О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие / А. О. Вылегжанина. - М. : Директ-Медиа, 2015. – С. 89 ↑
Вылегжанина, А.О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие / А. О. Вылегжанина. - М. : Директ-Медиа, 2015. – С. 91 ↑
Ильин, В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В. В. Ильин. - М. : Интермедиатор, 2015. – С. 35 ↑
Воробьева, Т.В. Управление инвестиционным проектом / Т. В. Воробьева. - М. : ИНТУИТ, 2016. – С. 140 ↑
Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов / В. И. Аверченков, Е. Е. Ваинмаер. – М. : Флинта, 2013. – С. 112 ↑