Проектирование организации (Этапы и элементы проектирования организации )

Содержание:

Введение

1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и элементы проектирования организации

Проектирование организации - это не только конструирование разных видов деятельности, но и соединение труда сотрудников между собой, что должно обеспечить грамотное взаимодействие между людьми, выполняющими свои обязанности. Взаимодействие имеет как статическое выражение, находящее проявление в структуре организации, так и динамическое, показывающее в процессах, действующих в организации, делающих ее «живым организмом», умеющим реагировать на изменения среды из вне.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес - деятельности организации, по-другому говоря, позиционировании организации на рынке, её продуктах и оказываемых услугах, показателях эффективности и результативности и так далее. Тут принято говорить о бизнес - инжиниринге, по-другому говоря, постановке целей и разработке грамотной стратегии.

Видимые тенденции в нынешней экономике создают необходимость вечной адаптации, перенастройки деятельности организации к фактически новым соглашениям, бурного развития обновленных компетенций сотрудников тех или иных отраслей.

В этом случае, проектирование мы видим первичным этапом разработки деятельности компании. Наиболее трудоемким, которому может потребоваться значительно больше времени и существенного ресурса.

Проектирование компании производится в этапы ниже:

1. Выявление целей и следствия деятельности - описание продукта труда, его объемов, главных пунктов разработки и технологий.

2. Формулировка связей со средой из вне - выделение всех контактов, которые нужно проводить компании.

. Диализ процессов по стадиям, по уровням иерархии.

. Объединение назначений. Между поделенными процессами ищется общее, другими словами, основание для соединения разных уровней в более обобщенные ветви. Возможны пара стратегий: объединение работ вблизи ресурсов и вблизи достижения деятельности организации.

Процесс развития компании не может быть приостановлен. Любая организационная цепочка, сразу начнёт «увядать», теряя свой запас соответствия 3-м главным согласиям:

 содержанию деятельности (развитие, смена технологий);

 характерность сотрудников (новые работники, обучение, опыт и так далее);

 внешней средой (высокий риск изменчивости).

Исходя из этого процесс проектирования в эффективной компании должен стать постоянным. Это напрямую связано с соглашением намерений, имеющих дело к различным областям жизнедеятельности компании, и касается таких составляющих, как:

 Разделение труда и специализация (начало и завершение циклов действий сотрудниками, специализация по конкретным функциям);

 Департаментализация. (координация специализаций, объединение похожих функций и исполнителей);

 Взаимосвязи в компании, координация; (структурирование координацией работы сотрудников);

В компании самыми популярными типами связи являются: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

 Иерархия в организации, структура власти.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

 Разделение прав и ответственности. (система, построенная на основе принципа единства подчинения, и система двойного или множественного подчинения);

 Централизация и децентрализация.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений. Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

1.2 Основные факторы проектирования организации

Факторы, оказывающие силу на процесс создания полагают ситуативный характер. Выделим 4-е группы ситуативных факторов с компонентами, которые располагаются в каждом из них:

 внешняя среда - окружение организации (сложность и динамика внешней среды);

 технология работы в организации (незнание сроков старта, способах, месте выполнения работ);

 стратегический выбор руководства компании (идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства)

 поведение сотрудников (потребности, квалификация, мотивированность);

Все эти факторы, указанные выше, спокойно могут влиять на решения по проектированию организации.

Зачастую отличие одной компании от другой обусловлено не равностью среды, в которой им приходится работать.

Проектирование компании связано с технологией взаимодействия по двум направлениям: разделение труда и объединение работ, по другому говоря, создание подразделений. Нынешние информационные технологии не стоят на месте и быстрым образом сменяют многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех компании.

Анализ литературы показал, что к основным критериям успеха функционирования компании лучше привести присутствие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

 индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

 индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

 специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

 особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

 феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

1.3 Виды организационных структур

Еще один важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

 линейная;

 функциональная;

 адаптивная.

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и выполняющий все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Линейная структура хорошо применима для небольших организаций.

Основные достоинства данной структуры в единстве и четкости распоряжений, простом контроле, высокой ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения. Однако есть и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации.

Функциональная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур в том, что они подразумевают более глубокую проработку решений по функциональным направлениям, высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура - гибкая структура, способная изменяться к требованиям среды. На практике многие организации используют смешанные типы структур, исходя из объективных условий деятельности.

Именно адаптивные организационные структуры способны, сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Организация будет приобретать ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

Можно выделить два основных типа адаптивной структуры:

 проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

 матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Преимущества адаптивной структуры в целом заключаются в активизации деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями и гибком использовании кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

2. Проектирование деятельности организации ООО «СпортFIT»

2.1 Цели, миссия и структура организации

Данная организация является коммерческим службой доставки спортивного питания в пределах Российской Федерации. Уставной капитал общества ООО «СпортFIT» образован за счет вкладов учредителей, которые принимают непосредственное участие в управлении данной организацией. Дата основания – 2004 год. В силу активного позиционирования здорового образа жизни Россиян у организации быстро увеличивалось количество конкурентов, что и где-то положительно, где-то отрицательно сказалось на фирме.

Но за счёт грамотно продуманной стратегии продвижения, качеству продукции, скорости доставки и довольным покупателям ООО «СпортFIT» вышел на хороший уровень в направлении спортивного питания страны и стал весьма прибыльным предприятием.

На сегодняшний день компания оказывает следующие виды услуг:

 Доставка продукции спортивного питания;

 Осуществление самовывоза;

 Хранение товара компаний-партнеров;

Для данной компании очень важен положительный имидж фирмы и определения явного отличия от других организаций, действующих на том же рынке по тем же столь популярным направлениям.

Целью фирмы является приобщение населения к здоровому, правильному питанию, грамотное предоставление услуг.

Для организации ООО «СпортFIT» грамотная постановка целей – один из самых важных пунктов! Это исходная точка для планирования всей деятельности фирмы, построения отношений сотрудников внутри компании, системы мотивации, премирования и достижения личных результатов. Только достигая их, можно контролировать и грамотно оценивать результат деятельности сотрудников, отдельных направлений фирмы и всей ее структуры в целом.

Цели ООО «СпортFIT» можно разделить на несколько основных:

1. Предоставление продукции:

 снижение издержек;

 улучшение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставления услуг;

 внедрение новых технологий.

2. Трудовые ресурсы:

 оптимизация кадров;

 система стимулирования;

 повышение производительности труда.

3. Развитие компании:

 продвижение на рынке;

 расширение спектра предоставляемых услуг;

 формирование положительной репутации.

4. Финансы:

 эффективное управление финансами;

 повышение прибыльности и накопление резервного капитала;

 сохранение финансовой устойчивости.

В целом организационную структуру управления данной компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации. В ООО «СпортFIT» эта роль отводится руководителям отелов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

 Логистика и учет;

 Работа с юридическими лицами;

 Развитие и привлечение клиентов.

2.2 Внутренняя среда организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации ООО «СпортFIT» , а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами.

В соответствии со структурой управления уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, руководителем отдела логистики и учета и руководителем отдела развития и привлечения новых клиентов.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических, организационных и технических отношениях взаимосвязанное единство всей компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела логистики и учета осуществляет координацию и контроль предоставления услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество выполняемой работы.

Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке услуг и стратегию развития компании.

Для нормальной работы данной организации арендуется помещение, содержащее три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 50 м², включая коридоры и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется в рамках договора о предоставлении услуг доставки - систематизированной процедуры последовательного решения поставленных задач с использованием существующих приемов и методов ведения данного вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

 генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);

 руководитель отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер (1);

 руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер (1);

 бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист (1);

 логист: квалификация - логист, кладовщик (1);

 операторы: среднее образование (2);

 курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» компания придерживается стратегии «команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению делового и индивидуального подхода на всех уровнях отношений.

Штат компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным, т. к. совместная работа лиц разного пола и возраста повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Рассматривая меры формирования организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносят свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Культура рассматриваемой нами организации открыта влиянию как внутренних, так и внешних факторов, что позволяет осуществлять свободный обмен мнениями не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшать качество предоставления услуг.

2.3 Внешнее окружение организации

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение - это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее внешнее окружение организации ООО «СпортFIT» может быть представлено следующими категориями:

 Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки спортивного питания в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.

 Организации-партнеры: крупные сети, такие как «ВКУС ЖИЗНИ», «Здорово жить» и другие, осуществляющие доставку спортивного питания и прочей продукции этого направления в пределах Российской Федерации.

 Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки спортивного питания.

 Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «СпортFIT».

 Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

3. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «СпортFIT»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

• дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

• ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

• анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «СпортFIT», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки спортивного питания народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближней среды окружения компании, то здесь можно выделить ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, предоставляющими услуги доставки: это гибкость и более высокая клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества предоставления услуг за счет небольшой величины компании.

Однако, следует трезво оценивать конкурентоспособность компании с крупными службами доставки спортивной продукции, имеющими более широкий спектр предоставления данной услуги, а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Хотя последний фактор, выступая в противовес гибкости работы с клиентами, может рассматриваться и как преимущество для ООО «СпортFIT».

Среди параметров оценки внутренней среды организации стоит выделить проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения всё новых клиентов, прямо пропорционально возрастает потребность в новых кадрах, и в первую очередь, в курьерах. Основная проблема заключается в текучести кадров за счет низкой рентабельности самого вида работы и отсутствия должной системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски организации, как финансовые, так и показатели общей результативности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одним немаловажным преимуществом внутренней среды рассматриваемой компании является простота урегулирования конфликтов на всех уровнях и простота взаимодействия между отделами. Однако при этом, практически нулевой уровень участия сотрудников в принимаемых решениях руководства и низкая информированность о целях и задачах компании могут оказаться крайне неблагоприятным фактором в условиях нестабильности в вопросе трудовых ресурсов, а следовательно, и резким снижением общей эффективности функционирования компании.

3.1 Оценка организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

 парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;

 проблемы с качеством предоставляемых услуг;

 низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5.

. Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.

. Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна.

. Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «СпортFIT» имеет ряд преимуществ по сравнению с более крупными конкурентами, но и достаточно много проблем за счет специфики работы и достаточно узкого спектра предоставляемых услуг.

Заключение

проектирование сотрудник трудовой организация

В данной работе были выявлены элементы и факторы, определяющие процесс проектирования, рассмотрен процесс проектирования организации на примере ООО «СпортFIT», дана краткая оценка организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

 Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

 Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.

 В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.

 Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.

 Рассматриваемая компания ООО «СпортFIT», предоставляющая услуги доставки спортивного питания, может быть охарактеризована как небольшое коммерческое предприятие с линейно-функциональной структурой организации, имеющее как ряд преимуществ, так и потенциальных угроз на рынке услуг.

 Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что она больше подвержена влиянию факторов внутренней среды, и наиболее остро стоит вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что сказывается на общей производительности, и в конечном итоге на прибыли и развитии компании. Для факторов воздействия извне компания остается практически неуязвимой, имея высокий спрос на предоставляемые услуги в условиях бурного развития предприятий, реализующих сбыт товара дистанционно.

 Оценка организационной структуры неоднозначна, поскольку, рассчитав средние показатели структурной напряженности, текучести кадров, среднее число работников у одного руководителя, можно сказать, что организация довольно стабильна и способна к планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличением прибыли и улучшением качества предоставляемых услуг, однако учитывая отсутствие должной мотивации сотрудников и низкая информированность и вовлеченность их в принятие решений, сказывается крайне негативно в условиях текучести трудовых ресурсов.

Список литературы

1. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента, М.: Юрайт, 2013;

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998;

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003;

. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М.: Вильямс, 2004;

. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С.Г. - СПб.: Питер, 2006;

. Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). - Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, 2001;

. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011;

. Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006;

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008;