Проектирование организации.

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что социально-экономическая система в современном обществе должна быть ориентирована на удовлетворение материальных, духовных и иных потребностей населения. При всём многообразии социальных проявлений на основе определённых количественных и качественных параметров можно сформировать представление об условиях жизнедеятельности граждан страны, региона и определённых социальных групп, а также об отношении жителей к достигнутому в обществе социально-экономическому потенциалу. Совокупность различных социальных и иных условий существования образует систему показателей качества жизни. Среди этих параметров важнейшее место занимает сфера услуг: рациональное питание, безопасность, комфортное жильё, отдых и медицинское обслуживание, образование, обслуживание жилья, автомобилей и многое другое, так или иначе связанное с потребительским комплексом страны.

В этом можно отметить одну из особенностей генезиса потребительского рынка. Только в популярном ныне бизнесе сферы услуг по обслуживанию автомобилей уже в начале 2017 г. в г. Москве насчитывалось 6897 фирм, в подавляющем большинстве частные структуры, образованные в последние 15-20 лет. Значительный рост числа предприятий на основе частной инициативы наблюдается в секторе услуг по ремонту и обслуживанию транспортных средств, гостиничном хозяйстве и т.д.

Целью курсовой работы является проведение анализа состояния современного рынка услуг по обслуживанию автомобилей и на основе этого разработка бизнес – плана по открытию автокомплекса предоставляющего услуги по автомойке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы развития сферы услуг в РФ;
• провести анализ существующей ситуации на рынке услуг по обслуживанию автомобилей;
• разработать направления проектирования мероприятий по открытию автокомплекса предоставляющего услуги по автомойке;
• провести оценку экономического эффекта проекта мероприятий по созданию и организации деятельности нового предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Гвадар».

Предмет исследования – разработка бизнес – плана по открытию автокомплекса предоставляющего услуги по автомойке.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов Алексеева М.М., Друкера П., Круглова М.И., Маркова В.Д., Мескона М.Х. и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Методические подходы к структуре бизнес-плана

В современной теории не разработана универсальная и общепринятая методика последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах.

Существенным недостатком управления предпринимательскими структурами является отсутствие бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, что усложняет привлечение финансовых ресурсов, обеспечение долгосрочной стабильности, устойчивое и инновационное развитие в конкурентной среде. В практической деятельности бизнес-план является важным инструментом объективной оценки не только собственной предпринимательской деятельности компании, но и для принятия проектно-инвестиционных решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и макросреды.

С точки зрения общей внутренней логики структуру бизнес-плана рассматривают как общую внутреннюю (содержательную) структуру непосредственно и как структуру бизнес-плана с точки зрения менеджмента.

С точки зрения менеджмента бизнес-план представляется в виде блочной структуры^[1]:

- первый блок – управленческий анализ и описание проекта или того состояния бизнеса, которого желательно достичь с точки зрения всех компонентов менеджмента;

- второй блок – план и последовательность административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей;

- третий блок – финансовый план.

Различные типы бизнес-планов предпринимательских структур с точки зрения менеджмента представляют собой комбинацию этих трех блоков, основные из которых представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура основных типов бизнес-плана с точки зрения менеджмента

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана, необходимо определиться с ответом на 4 ключевых вопроса^[2]:

- какой товар или услугу предлагает на рынке компания и какие потребности она удовлетворяет?

- кто потенциальные потребители товара или услуги и почему они будут приобретать данный товар или услугу именно вашей фирмы?

- как фирма собирается достичь целевой аудитории?

- каким образом фирма планирует финансировать данный бизнес?

Четкие ответы на эти вопросы позволяют правильно и эффективно провести работу по составлению бизнес-плана на предприятии. Работа по формированию бизнес-плана производится в несколько этапов:

- определение целей разработки бизнес-плана;

- определение целевой аудитории бизнес-плана;

- определение структуры бизнес-плана;

- определение последовательности разработки бизнес-плана;

- сбор и систематизация информации для подготовки всех разделов бизнес-плана;

- оформление бизнес-плана.

Общая модель последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах, соотнесенная с его внутренней (содержательной) структурой, представлена в таблице 1^[3].

Таблица 1

Логическая последовательность разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах

Последовательность выполнения работ	Раздел бизнес-плана	Дополнительное описание
1	2	3
1. Сбор и анализ информации о продукте, услуге	III. Характеристика услуг и продукции	-
2. Сбор и анализ информации о рынке сбыта	IV. Исследование и анализ рынка сбыта	-
3. Анализ состояния конкуренции на рынке сбыта	V. Конкуренция и Конкурентное преимущество	-
4. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли	II. Описание предприятия и отрасли	-
5. Разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики	VI. План маркетинга	-
6. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами	VII. Производственный план	-
7. Расчет потребного капитала, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей	IX. Финансовый план	Отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; прогнозный баланс; начисленные налоги; финансовые результаты
8. Определение источников финансирования, направленности и масштабности проекта, расчет эффективности	X. Финансовая стратегия	Срок окупаемости; индексы доходности; внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный доход. Анализ чувствительности проекта

Продолжение таблицы 1

1	2	3
9. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта	VIII. Организационный план	-
10. Решение вопроса рисков и гарантий	XI. Потенциальные риски	-
11. Составление краткого содержания проекта	I. Резюме	-

Различные типы бизнес-планов в своей структуре представляют собой определенные комбинации из «трех блоков», а глубину и объем проработки этих блоков определяет менеджмент компании в соответствии с целями, которые необходимо достигнуть; именно это влияет на последовательность выполнения работ по составлению бизнес-плана.

В этой связи соотношение содержательной структуры бизнес-плана со структурой последовательности разработки бизнес-плана находится не просто под контролем и ответственностью менеджмента компании соответствующего уровня, но и является его функцией.

Предложенная общая модель последовательности разработки бизнес-плана состоит из 3 блоков (с точки зрения менеджмента) и 11 разделов, для каждого из которых автором предложено соответствующее наполнение (с точки зрения непосредственно общей внутренней структуры), и может быть использована для составления любого типа бизнес- плана не только для создания новой, но и для загрузки, модернизации или наращивания мощностей уже существующей компании.

Проведенное нами сравнение общепринятых стандартов внутренней (содержательной) структуры бизнес-планов, принятых такими организациями, как UNIDO, TACIS, KPMG и др., позволило обобщенный состав основных разделов бизнес-плана, т.е. его общую внутреннюю (содержательную) структуру, представить в следующем виде^[4]:

I. Концепция бизнеса (резюме).

II. Описание предприятия и отрасли.

III. Характеристика услуг и продукции.

IV. Исследование и анализ рынка сбыта.

V. Конкуренция и конкурентное преимущество.

VI. План маркетинга.

VII. План производства.

VIII. Организационный план.

IX. Финансовый план.

X. Финансовая стратегия.

XI. Потенциальные риски.

1. Концепция бизнеса (резюме).

Раздел «Концепция бизнеса» играет важную роль, поскольку с этим разделом знакомятся в первую очередь и зачастую его недооценка обходится разработчикам (заказчикам бизнес-плана) финансовыми потерями. В этом разделе необходимо кратко описать бизнес, его историю и цели, товар либо услугу, для реализации которой составлен бизнес-план, а также рынок, на котором будет продаваться товар или услуга включая его потенциал и каналы его распределения. Кроме того, здесь указывается руководство, персонал, объем необходимого финансирования для реализации бизнес-плана и основные показатели эффективности проекта.

1. Описание предприятия и отрасли.

В этом разделе бизнес-плана дается общее описание компании или ее подразделений. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом^[5]:

- основные сведения о компании;

- краткая история компании;

- тип бизнеса, основные виды деятельности;

- месторасположение предприятия;

- характеристика отрасли;

- роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;

- факторы, влияющие на деятельность предприятия (SWOT-анализ);

- цели и стратегии бизнеса.

Характеристика услуг и продукции.

В данном разделе в зависимости от назначения бизнес-плана представляется описание характеристики продукции или услуги, производимой компанией, которое рассматривает и дает оценку со стороны потенциального (или фактического) потребителя, а именно^[6]:

- потребности, удовлетворяемые товаром или услугой;

- показатели качества товара или услуги;

- внешнее оформление;

- патентная защищенность;

- экономические показатели товара или услуги;

- сравнение с другими товарами-аналогами;

- основные направления совершенствования товара или услуги.

1. Исследование и анализ рынка сбыта.

Получение прибыли является основной целью коммерческих организаций, но добиться ее невозможно без эффективной продажи товара либо услуги. Поэтому сбыт является ключевой функцией компаний, а плановый объем продаж (или прогноз продаж) – один из ключевых разделов бизнес-плана, который в первую очередь представляет необходимую информацию потенциальным инвесторам.

Прогноз продаж используется при планировании деятельности как компании в целом, так и каждого ее подразделения:

- финансовый сектор компании использует прогноз продаж для планирования денежных потоков, принятия инвестиционных решений и составления операционного бюджета;

- производственный сектор компании – для определения объемов и составления графиков выпуска продукции, а также для управления товарно-материальными запасами;

- кадровый сектор компании – для планирования потребности в персонале;

- сектор обеспечения компании – для планирования совокупной потребности компании в товарно-материальных запасах и составления графиков их поставок;

- маркетинговый сектор компании – для планирования программ маркетинга и сбыта, а также для распределения ресурсов между различными видами маркетинговой деятельности.

Точный прогноз продаж важен независимо от размеров и истории компании, но особое значение он приобретает для вновь созданных предприятий, которые, как правило, не обладают дополнительными ресурсами для покрытия убытка, возникшего в результате неправильного планирования^[7].

1. Конкуренция и конкурентное преимущество.

Целью данного раздела бизнес-плана является обоснование выбора тактики конкурентной борьбы предприятия в условиях конкретного товарного рынка. Содержание раздела в значительной степени основывается на исследовании деятельности конкурентов и ее сравнении с деятельностью предприятия-разработчика бизнес-плана.

1. План маркетинга

является одним из наиболее важных разделов бизнес-плана.

Именно от его реализации зависит то, как потребитель воспримет товар или услугу, для которой разрабатывается бизнес-план. Поэтому план маркетинга должен убедительно доказывать, что описываемый комплекс маркетинга окажется действенным и товар (услуга) будет пользоваться спросом. Следует понимать, что план маркетинга является механизмом, связывающим все звенья цепи создания ценности от идеи до доставки товара конечному потребителю.

План маркетинга состоит из четырех подразделов^[8]:

• товар;
• цена;
• место продажи;
• продвижение.

При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что ни одна из этих составляющих сама по себе не может обеспечить успех, который возможен только в комплексе. Например, даже на высококонкурентном рынке снижение цены само по себе не гарантирует увеличение объемов продаж, так как без остальных составляющих комплекса маркетинга (восприятия товара, присутствие в каналах распределения и продвижения) более низкая цена на товар по сравнению с ценами конкурентов может быть воспринята потребителями не как выгодное предложение, а как скидка на менее качественный товар.

VII. План производства.

Производственный план является неотъемлемой частью бизнес-плана, в котором рассматривается несколько вопросов:

- производственные помещения, их расположение, оборудование,

персонал;

- планируемое привлечение субподрядчиков;

- организация системы выпуска товаров (предоставления услуг) и

контроля над производственными процессами;

- расположение производственных мощностей и размещение инструментов, оборудования и рабочих мест;

- сроки поставок и основные поставщики; скорость, с которой компания может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг;

- требования компании к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача производственного раздела бизнес-плана заключается в определении и аргументации выбора компанией того или иного производственного процесса и оборудования, ритмичности производства продукции или услуг, объемов производства в каждом периоде (шаге) проекта по каждому виду производимой продукции или услуги.

1. Организационный план.

Этот раздел бизнес-плана позволяет показать пользователю как организационная структура компании направлена на достижение целей, описанных в бизнес-плане. Организационный план включает следующие пункты^[9]:

- работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана;

- должности;

- обязанности и ответственности по каждой должности;

- сопряжение работ (бизнес-процессов), необходимых для реализации бизнес-плана с должностным функционалом (структурами);

- процесс управления компанией при реализации бизнес-плана.

Компания, располагая необходимыми человеческими ресурсами должна показать, что способна грамотно распоряжаться ими, а для этого необходимо ответить на нижеперечисленные вопросы:

- каковы требования к исполнителям каждого вида работ, необходимых для реализации бизнес-плана?

- какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель?

- какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана?

- как производится отбор персонала?

- как поддерживается и повышается квалификация персонала?

- что предпринимается для того, чтобы удержать способных и

высокоэффективных сотрудников?

- как оцениваются результаты работы?

1. Финансовый план.

Финансовый план должен представить финансовое обоснование целесообразности реализации проекта, на основании которого потребитель бизнес-плана сможет сделать заключение о том, стоит ли инвестировать деньги в предлагаемый проект на основе трех ключевых финансовых документов^[10]:

- планового баланса;

- плана прибылей и убытков;

- плана движения денежных средств и ключевых финансовых показателей.

Финансовый план превращает разноплановые направления деятельности компании в объективные числовые показатели, которые позволяют получить представление о работе компании, ее проблемах и перспективах, а затем спланировать будущие действия.

Независимо от специализации или размера фирмы финансовый план позволяет выявить ее слабые стороны и предотвратить возможные финансовые проблемы.

1. Финансовая стратегия.

Данный раздел бизнес-плана предназначен для планирования, поступления и использования инвестиционных средств и определения эффективности проекта, при этом в бизнес-плане, как минимум, должны быть освещены следующие вопросы:

- потребность в инвестициях и источники их финансирования;

- оценка общественной эффективности проекта;

- оценка коммерческой эффективности проекта;

- анализ чувствительности проекта.

XI. Потенциальные риски.

Кроме составления бизнес-плана, важную роль в достоверности и качестве проектирования играет учет влияния на проект потенциальных рисков, присущих данному проектированию. В связи с этим в данном разделе бизнес-плана должны быть рассмотрены все возможные (либо только основные, существенно влияющие на результаты проекта) риски, работа с которыми происходит в соответствии с основными процессами управления рисками^[11]:

- идентификация рисков;

- оценка рисков;

- определение допустимых уровней риска;

- планирование мероприятий по снижению и нейтрализации рисков;

- реализация таких мероприятий.

Несмотря на многообразие градаций общепризнанных видов, типов и форм бизнес-планов, каждый вновь созданный бизнес-план является уникальными документом со своей только ему присущей содержательной структурой и последовательностью разработки, отвечающий природе своего предназначения, условиям конкретного проекта и требованиям его участников.

1.2. Особенности современной структуры бизнес-плана

На современном этапе развития глобальной экономики существует множество подходов к бизнес-планированию. Все они предполагают короткое, но содержательное и четкое раскрытие всех сторон предлагаемого проекта. Однако нередко из бизнес-плана нельзя получить полную информацию о новом продукте, человеческих ресурсах для его реализации, рынке сбыта, конкурентоспособности, о прибыльности и рентабельности предприятия при его реализации и, главное, о потребителях с повышенным интересом к нему.

На первый план выступают определение условий, которым должен удовлетворять бизнес-план для реализации и получения ожидаемого результата, и выбор методики определения эффективности бизнес-плана.

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых продуктов, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных компаний, повышение требовательности потребителей, увеличение объема и скорости получения информации, новых знаний - все эти и другие изменения вынуждают хозяйствующие субъекты менять технологию, структуру производства, диверсифицировать выпуск продукции в соответствии с новыми условиями. Управление компанией принимает все более предпринимательский характер, возрастает роль стратегического прогнозирования.

Стимулирование кадров предприятия направлено на поощрение их инициативы, предприимчивости, новаторства. В бизнес-плане должно быть оговорено вознаграждение его разработчиков при успешной реализации проекта - доля собственных акций, к примеру.

Таким образом, ожидаемый результат при построении бизнес-плана - его реализация. Реализация бизнес-плана под инновационный проект будет связана с большими финансовыми рисками. А большой риск на себя, как правило, берут венчурные компании.

Единого определения венчурного капитала пока не существует, его можно описать, как долгосрочный, рисковый капитал, инвестируемый в акции новых и быстрорастущих компаний с целью получения высокой прибыли после регистрации акций этих компаний на фондовой бирже^[12].

Известно определение венчурного капитала - это паевой капитал, предоставляемый профессиональными фирмами, которые инвестируют и совместно управляют новыми частными компаниями или развивающимися компаниями, демонстрирующими высокий потенциал роста.

Таким образом, венчурный капитал можно охарактеризовать как экономический инструмент, используемый для финансирования ввода в действие компании, ее развития, захвата или выкупа инвестором при реструктуризации собственности. Инвестор предоставляет фирме требуемые средства путем вложения их в ее уставный капитал и (или) выделения связанного кредита. За это получает оговоренную долю, не обязательно в форме контрольного пакета, в уставном фонде компании, которую оставляет за собой до тех пор, пока не посчитает нужным продать ее и получить причитающуюся ему прибыль.

Особенности использования венчурного капитала предъявляют специфические требования к бизнес-плану. В первую очередь обращается внимание на следующие факторы.

Воспринимаемый риск. Если компания, не зарекомендовавшая себя, производит новую продукцию, и особенности управления ею неизвестны, то инвестиции в нее будут считаться высокорисковыми; в противном случае - малорисковыми; фактор учитывается при определении требуемой рентабельности и будущей стоимости компании.

Клиентская база компании. Если в бизнес-плане показано, что у компании много клиентов, и доля каждого в продажах не превышает 10 %, то инвестор воспримет это положительно, в противном случае он может либо повысить требуемый уровень рентабельности, либо понизить будущую стоимость фирмы^[13].

Устойчивая прибыль. От этого фактора зависит стоимость фирмы. Венчурный инвестор будет оценивать будущую стоимость фирмы на основе того, какой, по его мнению, будет устойчивая прибыль после уплаты налогов. План, конечно, покажет рост прибыли по годам, но инвестор дисконтирует показатели прибыли, начиная со второго года, поэтому не стоит рассчитывать стоимость своей фирмы на основании прибыли, ожидаемой, к примеру, в четвертом году.

Требуемая рентабельность. Этот фактор также повлияет на стоимость компании. Инвестор может запросить достаточно высокий процент рентабельности, к примеру, для малорисковых инвестиций - 20, а для высокорисковых - все 40 %, т.к. вкладывая деньги в проект, сильно рискует и хочет получить максимальную выгоду.

Отраслевой коэффициент цена/прибыль. Показывает во сколько раз сумма, которую инвестор выделит компании, должна превышать его годовую прибыль.

Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, эффективное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды. Однако, к сожалению, далеко не все отечественные предприятия и организации используют бизнес-планирование. А если и применяют, то бизнес-планы не всегда грамотно составлены и сбалансированы.

Согласно сложившейся структуре эффективного бизнес-плана можно выделить наиболее важные, часто встречающиеся разделы информации^[14]:

- резюме - для краткого ознакомления потенциального инвестора или кредитора с содержанием бизнес-плана;

- информация о денежных потоках предприятия, если оно уже функционирует некоторое время;

- информация о продукте; если это новая разработка, то о его новизне, в чем она заключается;

- информация о конкурентоспособности продукта;

- информация о потенциальных потребителях и поставщиках;

- данные о сырье и др. составляющих, которые предполагается использовать;

- информация о человеческом потенциале;

- финансовые прогнозы, в т.ч. прогнозы денежных потоков.

При этом информация во всех разделах логически увязана, например, информация в резюме не может отличаться от содержащейся в последующих разделах.

Предлагается рассмотреть первые три раздела бизнес-плана.

Резюме представляет собой концепцию бизнеса - предельно сокращенную версию всего бизнес-плана, но может иметь и самостоятельное значение, трактоваться как реклама при предоставлении заявки потенциальному инвестору на начальное или дополнительное финансирование. Концепция излагается достаточно свободно. Однако основное требование - простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Возможны фотографии продукта или рисунок, краткое его описание. Объем раздела не должен превышать три - четыре страницы. Необходимо составлять запоминающееся резюме, дающее четкое представление об эффективности проекта, для которого построен бизнес-план, и его вероятностной оценке^[15].

Информация о денежных потоках предприятия - непрерывном процессе движения денежных средств во времени - очень важна. Денежные средства обслуживают практически все аспекты операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

От полноты и своевременности снабжения денежными ресурсами зависят результаты основной (операционной) деятельности предприятия, степень его финансовой устойчивости и платежеспособности, конкурентные преимущества выпускаемого продукта и предприятия в целом, необходимые для текущего и перспективного развития. Банк, инвестиционная фирма, венчурная компания должны знать, какой суммой наличных может оперировать предприятие на данный момент.

Информация о продукте - ключевая в бизнес-плане, т.к. основное назначение продукта - удовлетворение потребности клиента. Эти данные могут быть основные и второстепенные, если продукт приносит косвенную пользу.

Поскольку основное назначение продукта - удовлетворение потребностей конечного покупателя, важно отметить факторы его привлекательности, которые могут быть представлены в виде схемы (рисунок 2)^[16].

Рисунок 2 - Схема факторов привлекательности продукта

Однако такое графическое представление не показывает связи между самими факторами привлекательности, на что в первую очередь необходимо обращать внимание.

Вместе с тем, фактор привлекательности “цена” зависит от всех остальных, кроме фактора “возможность приобретения”, на который сама цена оказывает влияние.

Таким образом, можно построить ориентированную схему факторов привлекательности продукта (рисунок 3).

Рисунок 3 - Ориентированная схема факторов привлекательности продукта

На динамику цены оказывают влияние^[17]:

- срок службы продукта, длительность которого привлекательна для покупателя; кроме того, для повышения срока службы, к примеру, техники делаются дополнительные разработки, используются более дорогие материалы, а, следовательно, себестоимость такого продукта выше, что так же оказывает прямое влияние на цену;

- качество, т.к. высокий уровень, как правило, соответствует высокой себестоимости, а значит, влияет на повышение цены;

- экологичность, поскольку дорогие экологически безопасные материалы и комплектующие прямо влияют на себестоимость и, как следствие, на цену;

- ценность, примером влияния которой на цену могут послужить картины; используемые материалы и вложенный труд могут быть идентичны, однако полотна общепризнанных авторов имеют большую художественную ценность, и, следовательно, цена на них будет выше;

- марка, известностью привлекающая покупателя; у производителя известной торговой марки расходы на рекламу и пр. выше, чем у менее известного конкурента, что оказывает прямое влияние на цену;

- имидж, т.к. потеря по каким-то причинам положительного имиджа продукта, например, из-за выпуска партии сока с ухудшенными вкусовыми качествами, приводит к падению спроса на него и, соответственно, к падению ценового уровня;

- упаковка, оригинальностью привлекающая внимание к продукту, поэтому производителю целесообразно затратить больше средств на материалы для данного фактора привлекательности, что повлияет на себестоимость и, как следствие, на цену;

- форма продукта, если она не очень удобна в использовании, а на рынке присутствуют более привлекательные, с этой точки зрения, изделия конкурентов, то производитель может привлечь покупателей, снизив цену.

Таким образом, в связи с некоторыми особенностями инновационного продукта и приоритетов венчурного капиталиста возникают риски, и следует более точно оценивать их, чтобы можно было обосновано принимать решение о поддержке или отклонении проекта.

Кроме того, при разработке раздела информации о продукте в бизнес-плане следует уделить особое внимание факторам его привлекательности, оказывающим влияние на цену, т.к., по сути, она формирует прибыль предприятия.

Бизнес-план также должен содержать количественную оценку каждого этапа описания проекта, которую можно представить с помощью математических моделей.

Глава 2. Обоснование экономической целесообразности вновь создаваемого предприятия ООО «Гвадар»

2.1. Исследование рыночных факторов предприятия сферы услуг по обслуживанию автомобилей

Ключевой фактор успешности этого бизнеса – местоположение. Не секрет, что самым выгодным является размещение автомойки недалеко от таможенных и пограничных постов, в густонаселенном спальном районе города, у торговых центров, а также в непосредственной близости или даже непосредственно в бизнес центрах.

В этом виде бизнеса наилучшим вариантом будет аренда готового помещения, так как строительство такого рода помещений требует сложных согласований и разрешений от разных инстанций. Дело в том, что автомойку можно установить не везде, есть определённые санитарные нормы, которые необходимо учитывать. Например: не менее 50 м от ближайшего жилья.

Очень удачное место для открытия мойки – рядом с автозаправочными станциями или станциями техобслуживания, стоянками. Это позволит иметь постоянный приток клиентов при небольших затратах на рекламу или даже их отсутствии. Зачастую в этом случае даже нет необходимости строить здание для открытия автомойки, обычно есть возможность просто снять подходящее помещение.

Это будет выгодно как владельцу бизнеса автомойки, так и владельцу находящейся рядом станции техобслуживания или АЗС. К плюсам этого месторасположения можно отнести и то, что, скорее всего, будет меньше проблем с оформлением всех необходимых документов для открытия автомойки.

Организовать автомойку непросто. Поэтому мы будем арендовать помещение предназначенное для оказания данного вида услуг. Адрес объекта: Москва, ул. Новая. Объект будет включать в себя: 2 поста автомойки. Планируемая пропускная способность автомойки: 1740 машин в месяц.

Далее проводим анализ потенциальных потребителей услуг ООО «Гвадар»

Остановимся на характеристиках потенциальных покупателей, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Сегментирование рынка

Параметры сегментирования	Профили сегментов
	1	2	3		4	5
Пол	Мужчины		Женщины
Возраст	18-25	26-35	36-45	46-55		Более 55
Уровень дохода	Менее 30000 руб./мес	30000-50000 руб./мес	50000-100000 руб/мес	100000-150000 руб./мес		Более 150000 руб./мес
Образование	Среднее	Средне-специальное		высшее

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов (рисунок 4) выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что среди потребителей примерно одинаковая доля мужчин (85%) и женщин (15%), причем в возрастной группе от 18 до 45 лет.

Рисунок 4 – Структура посетителей автосервиса ООО «Гвадар» по половому признаку, %

В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

На первом этапе анализа проводим сравнительную характеристику конкурентов.

В таблице 3 расставлена балльная оценка по основным конкурентам компании по 5-балльной шкале.

Таблица 3

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Гвадар»

№ п/п	Показатель	ООО «Гвадар»	ООО «Престиж»	ООО «Санктум»
1.	Факторы, характеризующие организацию
1.1.	Репутация	4	5	3
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена	4	5	3
1.3.	Автоматизация управления	4	5	3
1.4.	Текучесть кадров	3	4	3
2.	Факторы, характеризующие продукцию и услуги	4	5	3
2.1.	Средняя цена единицы	5	6	4
2.2.	Широта и глубина ассортимента	4	5	3
2.3.	Качество услуг	3	4	3
2.4.	Отвечает ли услуга требованиям покупателей	4	5	3
2.5.	Средние затраты времени на обслуживание	5	6	4
3.	Факторы, характеризующие потенциал организации	4	5	3
3.1.	Масштаб деятельности	3	4	3
3.2.	Уровень использования мощностей	4	5	3
3.3.	Возможности роста организации	5	6	4
3.4.	Перспективы организации	4	5	3
4.	Факторы, характеризующие потребителей	4	5	3
4.1.	Доля постоянных потребителей	5	6	4
4.2.	Активность потребителей	3	4	3
4.3.	Особенности потребителей	4	5	3
4.4.	Качество обслуживания	5	6	4
5.	Факторы, характеризующие маркетинг	5	6	4
5.1.	Маркетинговая стратегия	4	5	3
5.2.	Каналы сбыта	3	4	3
5.3.	Реклама	4	5	3
5.4.	Стимулирование сбыта	3	4	3

Проводя анализ сильных и слабых сторон предприятий, мы оцениваем конкурентоспособность, как анализируемой фирмы, так и ее конкурентов. Для этого необходимо найти общую взвешенную оценку показателей, состоящую из произведения весового коэффициента и полученного балла. Расчеты произведены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности ООО «Гвадар» и основных конкурентов

№ п/п	Показатель	Весо-вой коэф-фици-ент	ООО «Гвадар»		ООО «Престиж»		ООО «Санктум»		ООО «Феникс»
			балл	Взве-шенная оценка	балл	Взве-шен-ная оцен-ка	балл	Взве-шен-ная оцен-ка	балл	Взве-шен-ная оцен-ка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.	Факторы, характеризующие организацию
1.1.	Репутация	0,06	4	0,24	5	0,29	3	0,20	3	0,18
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена	0,05	4	0,20	5	0,24	3	0,17	3	0,15
1.3.	Автоматизация управления	0,03	4	0,12	5	0,14	3	0,10	3	0,09
1.4.	Текучесть кадров	0,07	3	0,21	4	0,25	3	0,18	2	0,16
2.	Факторы, характеризующие услуги
2.1.	Средняя цена единицы	0,04	5	0,20	6	0,24	4	0,17	4	0,15
2.2.	Широта и глубина ассортимента	0,03	4	0,12	5	0,14	3	0,10	3	0,09
2.3.	Качество услуг	0,05	3	0,15	4	0,18	3	0,13	2	0,11
2.4.	Отвечает ли услуга требованиям покупателей	0,06	4	0,24	5	0,29	3	0,20	3	0,18
2.5.	Средние затраты времени на обслуживание	0,03	5	0,15	6	0,18	4	0,13	4	0,11
3.	Факторы, характеризующие потенциал организации
3.1.	Масштаб деятельности	0,04	3	0,12	4	0,14	3	0,10	2	0,09

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
3.2.	Уровень использования мощностей	0,05	4	0,20	5	0,24	3	0,17	3	0,15
3.3.	Возможности роста организации	0,06	5	0,30	6	0,36	4	0,26	4	0,23
3.4.	Перспективы организации	0,03	4	0,12	5	0,14	3	0,10	3	0,09
4.	Факторы, характеризующие потребителей
4.1.	Доля постоянных потребителей	0,04	5	0,20	6	0,24	4	0,17	4	0,15
4.2.	Активность потребителей	0,05	3	0,15	4	0,18	3	0,13	2	0,11
4.3.	Особенности потребителей	0,07	4	0,28	5	0,34	3	0,24	3	0,21
4.4.	Качество обслуживания	0,06	5	0,30	6	0,36	4	0,26	4	0,23
5.	Факторы, характеризующие маркетинг
5.1.	Маркетинговая стратегия	0,05	4	0,20	5	0,24	3	0,17	3	0,15
5.2.	Каналы сбыта	0,06	3	0,18	4	0,22	3	0,15	2	0,14
5.3.	Реклама	0,04	4	0,16	5	0,19	3	0,14	3	0,12
5.4.	Стимулирование сбыта	0,03	3	0,09	4	0,11	3	0,08	2	0,07
	ИТОГО	1	83	3,93	99,6	4,72	70,55	3,34	62,25	2,95

По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что наибольшей оценкой конкурентоспособности обладает ООО «Престиж».

Оценка конкурентоспособности ООО «Престиж» максимальна и равна 4,72 балла, в то время как оценка конкурентоспособности ООО «Гвадар» составляет 3,93 балла, далее - ООО «Санктум» – 3,34 балла, на последнем месте – ООО «Феникс» – 2,95 балла.

Отсюда следует, что основным конкурентом ООО «Гвадар» является ООО «Престиж».

Сведения о партнерах.

Для организации работы автомойки необходима поставка различных составляющих:

а) технологического оборудования.

б) средств для мойки и химчистки автомобилей.

в) средств для полировки автомобилей.

В таблице 5 проводится расчет рейтинга поставщиков ООО «Гвадар» по шкале от 1 до 5 баллов. В таблице представлены основные поставщики ООО «Гвадар». По каждому поставщику проводится расчет показателя по различным параметрам. Каждому показателю проставляется балл.

Таблица 5

Расчет рейтинга основных поставщиков ООО «Гвадар»

Показатели	Оценка в баллах
	«Фортуна»	«АЛИСА»	«Астарта»	Афта	Модерта
1	2	3	4	5	6
Качество поставляемых товаров/услуг	2	2	3	2	2
Стабильность характеристик товаров/услуг	3	4	4	3	3
Не превышение нормативного уровня соответствия	4	5	5	2	4
Выполнение объема и графика поставок	2	5	5	4	3
Соответствие условий упаковки	3	4	4	2	3
Возмещение потерь	4	3	4	1	3
Оперативность реагирования	2	4	3	4	5
Регулярность и полнота предоставление информации	3	5	2	5	2

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
Полнота включения в контракт требований	3	5	3	4	2
Выполнение условий договора	4	5	2	3	3
Наличие СМК	4	4	2	2	4
Инициативность поставщика	3	3	1	2	2
Итого баллов	37,00	49,00	38,00	34,00	36,00
Средний балл	3,08	4,08	3,17	2,83	3,00
Рейтинг ненадежности поставщика	3	1	2	5	4

Как видно из таблицы 5, наиболее высокий рейтинг ненадежности имеет поставщик ООО «Афта».

2.2. Исследование спроса на услуги по обслуживанию автомобилей и анализ поставщиков

В рамках данного проекта для компании ООО «Гвадар» планируется реализация следующих видов услуг:

товар 1:	Бесконтактная мойка	600 руб.
товар 2:	Ручная мойка	300 руб.
товар 3:	Химчистка салона	1500 руб.
товар 4:	Полировка кузова	500 руб.
товар 5:	Влажная уборка	600 руб.

В таблице 6 представлен прогнозный план реализации услуг ООО «Гвадар» в физическом выражении.

Таблица 6

Ежедневный прогноз реализации услуг ООО «Гвадар», ед.

№ п/п	Услуги	Количество продаж за 1 день, ед.
1	Бесконтактная мойка	21
2	Ручная мойка	10
3	Химчистка салона	12
4	Полировка кузова	11
5	Влажная уборка	3
	ИТОГО	57

Как видно из таблицы 6 в ООО «Гвадар» планируется ежедневно продавать 689 единиц услуг.

При условии работы компании 30 дней в течение месяца был составлен прогнозный план реализации услуг на месяц в таблице 7.

Таблица 7

Прогноз реализации услуг ООО «Гвадар» на месяц

№ п/п	Услуги	Количество клиентов за 1 день, ед.	Число дней, дн.	Оборот в месяц, тыс.руб.
1	Бесконтактная мойка	21	30	378
2	Ручная мойка	10	30	90
3	Химчистка салона	12	30	540
4	Полировка кузова	11	30	165
5	Влажная уборка	3	30	54
	ИТОГО	57	30	1227

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что по прогнозу планируется продажи в размере 1710 единиц в месяц.

В таблице 8 представлен прогноз реализации услуг ООО «Гвадар» помесячно с учетом сезонности. Причем следует заметить, что пиком сезонности для ООО «Гвадар» является весна – лето, а менее доходные периоды – осень, зима.

Был проведен анализ рынка, который позволил выявить коэффициенты сезонности реализации услуг компании в течение года. Результаты отражена в таблице 9.

Таблица 8

Прогноз продаж ООО «Гвадар» по месяцам, ед.

№ п/п	Услуги	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	ИТОГО
1	Бесконтакт-ная мойка	630	680	693	788	851	882	945	945	914	819	756	667	9570
2	Ручная мойка	300	324	330	375	405	420	450	450	435	390	360	318	4557
3	Химчистка салона	360	389	396	450	486	504	540	540	522	468	432	381	5468
4	Полировка кузова	330	356	363	413	446	462	495	495	479	429	396	349	5013
5	Влажная уборка	90	97	99	113	122	126	135	135	131	117	108	94	1367
	ИТОГО	1710	1847	1881	2138	2309	2394	2565	2565	2480	2223	2052	1809	25975

Таблица 9

Динамика коэффициентов сезонности реализации по данному виду услуг

месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сен-тябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
коэффициент сезонности	1	1,08	1,1	1,25	1,35	1,4	1,5	1,5	1,45	1,3	1,2	1,06

Более наглядно данные тенденции отражены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Прогнозная динамика продаж ООО «Гвадар» по месяцам, ед.

На следующем этапе составляем прогноз реализации услуг на последующие периоды прогнозирования. Прогнозирование реализации услуг производиться с учетом ежегодного прироста числа клиентов компании. Прогноз прироста числа клиентов компании ООО «Гвадар» в последующие годы составляет 10% в год.

В таблице 10 представлен прогноз выручки ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы.

Таблица 10

Прогноз выручки от реализации услуг ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы, тыс.руб.

№ п/п	Услуги	2019	2020	2021	2022	2023	ИТОГО
1	Бесконтактная мойка	5742	6316	6948	7643	8407	35055
2	Ручная мойка	1367	1504	1654	1820	2002	8346
3	Химчистка салона	8202	9022	9924	10917	12009	50074
4	Полировка кузова	2507	2757	3033	3336	3670	15302
5	Влажная уборка	820	902	992	1092	1201	5007
	ИТОГО	18638	20502	22552	24807	27288	113786

Данные таблицы 10 позволяют сделать вывод, что за все годы реализации проекта сумма выручки от реализации услуг составит 113786 тыс.руб.

На рисунке 6 отражена прогнозная динамика выручки от реализации компании на 2019-2023 годы.

2019

2020

2022

2023

2021

Рисунок 6 – Динамика выручки от реализации услуг ООО «Гвадар» в 2019-2023 годах, тыс.руб.

Прирост показателей выручки свидетельствует о показателях положительной динамики проекта ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы.

Таким образом, в рамках данной главы разрабатывается инвестирование компании для открытия автокомплекса по предоставлению услуг автомойки.

Исходя из анализа видим, что положительных факторов организационной культуры больше чем отрицательных.

Оценка конкурентоспособности ООО «Престиж» максимальна и равна 4,72 балла, в то время как оценка конкурентоспособности ООО «Гвадар» составляет 3,93 балла, далее - ООО «Санктум» – 3,34 балла, на последнем месте – ООО «Феникс» – 2,95 балла.

Отсюда следует, что основным конкурентом ООО «Гвадар» является ООО «Престиж».

Наиболее высокий рейтинг ненадежености имеет поставщик ООО «Афта»

За все годы реализации проекта сумма выручки от реализации услуг составит 113786 тыс.руб. Прирост показателей выручки свидетельствует о показателях положительной динамики проекта ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы.

Глава 3. Мероприятия по организации деятельности предприятия ООО «Гвадар»

3.1. Выбор организационной структуры и структуры управления нового предприятия

Высшим органом управления ООО «Гвадар» будет являться общее собрание учредителей. Все участники общества на общем собрании участников будут принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решения. Организационная структура ООО «Гвадар» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Гвадар»

Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание учредителей, в компетенцию которого входит:

- внесение изменений в устав;

- увеличение и уменьшение уставного капитала;

- внесение изменений в учредительный договор;

- избрание и отзыв членов правления;

- учреждение годовых отчетов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества;

- утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

- принятия решения о реорганизации или ликвидации общества.

Общим собранием участников будет выбран генеральный директор.

На предприятии планируется должность администратора занимающегося текущей работой мойки, вопросами ценообразования и организации труда.

Администратор подчиняется непосредственно Генеральному директору. Администратор должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

Также на предприятии планируется должность Главного бухгалтера. Бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора. Бухгалтер будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

Предприятие будет работать с наличными денежными средствами, и поэтому на предприятии будет должность кассира. Кассир будет подчинятся Главному бухгалтеру и Генеральному директору.

Операторы моечной установки, полировщик и специалист по химчистке салона подчиняются непосредственно Администратору и выполняют его указания.

В соответствии с планируемой структурой составлено штатное расписание на 2019 год, представленное в таблице 11.

Таблица 11

Планируемое штатное расписание ООО «Гвадар» по проекту на 2019 год

Должность	Численность, чел.	Заработная плата в месяц, тыс.руб.	Фонд оплаты труда в месяц, тыс.руб.	Надбавка, %	Фонд оплаты труда в месяц с учетом надбавки, тыс.руб.	Фонд оплату труда в месяц с учетом страховых взносов (30%), тыс.руб.	Фонд оплаты труда в год, тыс.руб.
Генеральный директор	1	80	80	20	96	125	1498
Администратор	2	45	90	20	108	140	1685
Кассир	1	40	40	19	48	62	743
Главный бухгалтер	1	70	70	19	83	108	1299
Оператор моечной установки	9	40	360	18	425	552	6627
Полировщик	1	50	50	18	59	77	920
Специалист по химической чистке салона	1	40	40	18	47	61	736
Сторож	2	22	44	18	52	67	810
ИТОГО	21	-	774		918	1193	14313

Данные таблицы 11 свидетельствуют о том, что планируемые затраты по персоналу в 2019 году по проекту составят 14313 тыс.руб.

На следующем этапе сведем в таблицу 12 прогноз затрат по персоналу на весь период прогнозирования с учетом прироста ежегодных затрат по заработной плате на 12%.

Таблица 12

Прогноз затрат по персоналу на 2019-2023 годы, тыс.руб.

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	ИТОГО
Затраты по персоналу	14313	16030	17954	20168	22521	90927

Данные таблицы 12 свидетельствуют, что за весь период реализации проекта сумма затрат по персоналу составит 90927 тыс.руб. В Приложении 1 отражена динамика затрат по персоналу.

Первичным элементом любого предприятия или организации является рабочее место. Рабочее место представляет собой часть производственного пространства или зону трудовых действий работника, где непосредственно осуществляется трудовой процесс. В течение целого рабочего дня на протяжении всей трудовой жизни работник находится на своем рабочем месте, которое должно быть организовано исходя из принципа удобства работы.

Рабочие места на предприятиях разнообразны, их качественные параметры определяются теми трудовыми функциями, который выполняет работник. Поэтому рабочие места различаются в зависимости от трудовых функций, от профессиональной принадлежности работника, от вида (основное и вспомогательное) и типа (массовое, серийное, единичное) производства, от степени специализации. Различаются рабочие места в зависимости от уровня механизации работ и от числа используемого оборудования. Важно учитывать различия рабочих мест, обусловленные рабочим положением исполнителя, степенью подвижности рабочего места, его местонахождением. Рабочие места классифицируются и по условиям труда, времени использования (постоянные и временные), характеру использования (функционирующие, вакантные, резервные, излишние).

Далее представим характеристику оборудования для полно функционального оснащения рабочего места на ООО «Гвадар».

Мойки высокого давления Керхер – имеют широкое применение на автомоечных комплексах, автомойки зависимы от территориального расположения, часто устанавливают на оживленных магистралях, возле заправочных станций и на сквозных междугородных дорогах города. В весенне-осенний период на таких мойках обычно скапливается большая очередь, рынок не насыщен, поэтому легко организовать бизнес, мойки высокого давления и другое оборудование имеют короткие сроки окупаемости.

Для организации и технического обеспечения, помимо мойки высокого давления, необходимо следующее оснащение автомоек.

Пенные станции на воде и/или сжатом воздухе Пенные станции на воде и/или сжатом воздухе – это пенно-генерирующая система низкого, среднего и высокого давления. Подача воды к пенной станции на воде и/или сжатом воздухе осуществляется из обычного водопровода. Давление в таких аппаратах варьируется от 2-х до 50 Бар. Пенные станции на воде и/или сжатом воздухе используются для бесконтактной мойки автомобилей. Бесконтактная мойка осуществляется, посредством нанесения химии в виде пены под высоким давлением. Грязь разъедается химией и, через несколько минут, смывается струёй воды под давлением.

Средства для бесконтактной мойки к пенному оборудованию

Одним из важных пунктов оснащения автомоек являются средства для бесконтактной мойки к пенному оборудованию. Бесконтактная мойка осуществляется без применения механических материалов, например, губки, тряпки и щётки. Мойка происходит без трения, крупные, взвешенные частицы грязи не царапают покрытие автомобиля. Соответственно, чистую поверхность можно получить без усилий и вреда. Применяя средства для бесконтактной мойки к пенному оборудованию, мы легко и качественно получаем отличный результат. Средства для бесконтактной мойки к пенному оборудованию – это специальные реагенты, шампуни и пена. Оптимальная ёмкость такого средства – 5 литров, для пластиковых канистр предусмотрены специальные держатели и стойки.

Поворотные штанги и стойки. Шторы ПВХ

Шторы ПВХ еще один пункт в оснащении автомоек. «Поворотные штанги и стойки. Шторы ПВХ» используют для организации рабочего места – «поста». Поворотная штанга – незаменима при организации грузового терминала, мойки высоких кузовов. Штанги рассчитаны на давление до 200 бар и температуру до 90° С, при этом средняя производительность около 40 л/ч, штанга имеет потолочное или настенное крепление. При оснащении автомойки нескольким постами, мойки высокого давления, поворотные штанги и стойки, шторы ПВХ – незаменимы.

Рассмотрим важность штор ПВХ для автомоек, как их использовать и какие виды бывают. Шторы ПВХ для автомоек служат для защиты от брызг при использовании мойки высокого давления и отделения одной рабочей зоны от другой. Шторы ПВХ для автомоек имеют различный дизайн и конструкцию. Изготавливают такие шторы методом сшивания в соответствии с необходимым размером. Материалом для штор ПВХ для автомоек используется синтетическая ткань ПВХ с водоотталкивающей пропиткой и специальной эластичной присадкой. Такая штора прошивается прочными лавсановыми нитками, на которые не влияет влага, или изменение температурного режима.

Размеры шторы ПВХ для автомоек могут быть любыми – заказчик сам определяет размеры поста на мойке высокого давления. Для того, чтобы было удобнее пользоваться такими шторами, по верхней кромке этих штор устанавливают металлические шторные кольца для троса или люверсы. Их изготавливают из нержавеющей стали и помещают на шторе через каждые 50 см. Размеры отверстий могут быть 16 мм, 20 мм, 40 мм.

При оснащении автомойки, аппаратами мойки высокого давления, пенными станциями, шторами и другим оборудованием нужно определить размеры рабочего места. Необходимо учитывать, что минимальное расстояние между автомобилем и персоналом мойки должно быть не менее 1 метра. Соответственно минимальные размеры моечного поста должны быть не менее 3500 х 5500. Так же, в зависимости от выбранной площадки, нужно определить тип автомойки – тупиковый или сквозной. Более удобный тип мойки – сквозной.

Сброс грязной воды в канализацию запрещен, поэтому необходимо будет поставить очистительную систему воды. Такая установка очищает грязную воду в соотношении 80 на 20 процентов. (80% чистой оборотной воды, а 20% грязь). Оборотную воду можно использовать на первом этапе мойки – сбивая грязь. Установка очистного оборудования, защитит от штрафов и позволит работать комфортно и спокойно.

3.2. Подбор помещения и оборудования, формирование ассортимента представляемых услуг

1. Затраты на аренду помещений

Организационный план проекта предполагает, прежде всего, организацию помещения. План помещения для ООО «Гвадар» представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 – План организации помещения ООО «Гвадар» по проекту

В соответствии с проектом планируется аренда помещения компании. Затраты по аренде отражены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на аренду ООО «Гвадар»

Показатель	Количество метров, м2	Цена за 1кв.м., тыс.руб.	Стоимость аренды в месяц, тыс.руб.	Сумма аренды в год, тыс.руб.
Аренда	240	0,625	150	1800

По данным анализа рынка недвижимости были найдены усредненные показатели стоимости 1 кв.м. площади по городу Москве.

Таким образом, по результатам таблицы 13 видно, что планируемая сумма затрат по аренде для ООО «Гвадар» составит 1800 тыс.руб. в год.

Сведем в таблицу 14 прогнозные затраты на аренду компании ООО «Гвадар» при условии ежегодного возрастания затрат на 5%.

Таблица 14

Прогноз затрат на аренду ООО «Гвадар» в 2019-2023 годах

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	ИТОГО
Аренда	1800	1890	1985	2084	2188	9946

Данные таблицы 14 свидетельствуют о том, что сумма затрат на аренду за все годы реализации проекта составит 9946 тыс.руб.

Динамика затрат по аренде ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы представлена на рисунке 9.

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

2023 год

Рисунок 9 – Динамика затрат по аренде ООО «Гвадар» за 2019-2023 годы, тыс.руб.

Также следует учесть затраты на ремонт и отделку арендуемых помещений в соответствии с требуемым проектом – Таблица 15.

Таблица 15

Затраты на отделку помещений

Показатель	Значение
Количество отделываемых помещений, ед.	4
Затраты на отделку одного помещения, тыс.руб.	67,5
Общая сумма затрат, тыс.руб.	270

Как видно из таблицы 15, затраты на отделку помещения ООО «Гвадар» составят 270 тыс.руб.

Следующим этапом организационного плана выступают затраты по приобретению оборудования для ООО «Гвадар».

В таблице 16 отражены основные затраты по приобретаемому оборудованию ООО «Гвадар» по проекту.

Таблица 16

Затраты по оборудованию ООО «Гвадар» по проекту

№ п\п	Оборудование	Количество, ед.	Цена за единицу, тыс.руб.	Затраты, тыс.руб.
1	Кассовое и компьютерное оборудование
1.1.	Фискальный аппарат	1	20	20
1.2.	Пилот	1	1	1
1.3.	Монитор	8	6	48
1.4.	Системный блок	8	14	112
1.5.	Клавиатура	8	1	8
1.6.	Мышь	8	0,5	4
1.7.	Денежный ящик	2	4	8
1.8.	Сейф	1	8	8
1.9.	Детектор валют	2	1,5	3
1.10.	Лазерный принтер	5	7	35
1.11.	Сканер	2	5	10
1.12.	Ксерокс	2	8	16
1.13.	ИПБ распределитель	5	2	10
2	Мебель для помещений
2.1.	Кассовый модуль	1	20	20
2.2.	Стеллаж	10	4	40
2.3.	Стол	10	3	30
2.4.	Стул	14	2	28
3	Обслуживание
3.1.	Монтаж оборудования	-	-	25
3.2.	Обслуживание 1С	-	-	15
3.3.	Обслуживание кассового аппарата	-	-	5
4	Оборудование
4.1.	Вид А	4	15	60
4.2.	Вид Б	3	16	48
4.3.	Вид С	4	18	72
5	ИТОГО	-	-	626

Как видно из таблицы 16, затраты по приобретению оборудования ООО «Гвадар» составят 626 тыс.руб.

На следующем этапе рассчитаем амортизационные отчисления по приобретаемому оборудованию в таблице 17.

Таблица 17

Затраты на амортизацию ООО «Гвадар» по приобретаемому оборудованию

№ п/п	Вид оборудования	Сумма затрат, тыс.руб.	Норма амортизации, %	Сумма амортизационных отчислений, тыс.руб.
1	Фискальный аппарат	20	15	3
2	Пилот	1	15	0,15
3	Монитор	48	15	7,2
4	Системный блок	112	20	22,4
5	Клавиатура	8	20	1,6
6	Мышь	4	15	0,6
7	Денежный ящик	8	10	0,8
8	Сейф	8	10	0,8
9	Детектор валют	3	15	0,45
10	Лазерный принтер	35	10	3,5
11	Сканер	10	10	1
12	Ксерокс	16	15	2,4
13	ИПБ распределитель	10	15	1,5
14	Кассовый модуль	20	10	2
15	Стеллаж	40	10	4
16	Стол	30	15	4,5
17	Стул	28	20	5,6
18	Вид А	60	15	9
19	Вид Б	48	15	7,2
20	Вид С	72	15	10,8
21	ИТОГО	626	-	88,5

Затраты на коммуникационные услуги отражены в таблице 18. При этом расход горячей воды на помывку 1 авто составляет 200 литров (max). Следовательно, затраты на горячую воду составят:

Ежедневные: 57*0,2= 11,4 куб. м.

Ежемесячные: 11,4*30= 342 куб.м

Ежегодные: 342*12=4104 куб. м.

Таким образом, ежегодные затраты на коммунальные услуги составят:

Таблица 18

Ежегодные затраты на коммунальные услуги ООО «Гвадар»

№ п/п	Статья затрат	Количество, ед.	Цена, тыс.руб.	Затраты, тыс.руб.
1	Горячая вода	4104	0,126	517
2	Электроэнергия	32000	0,0045	144
3	Услуги связи		2	24
	ИТОГО	-	-	685

Как видно из таблицы 18, затраты на коммуникационные услуги составят 685 тыс.руб.

Сегодня спрос на услуги автомоек превышает предложение и ассортиментные возможности существующих, и практически каждый второй клиент высказывает недовольство качеством предоставляемых услуг. ООО «Гвадар» же позволит удовлетворить спрос на услуги за счет широкого ассортимента и высокого качества.

Список услуг:

• ручная мойка кузова;
• бесконтактная мойка кузова;
• полировка кузова;
• влажная уборка салона;
• химчистка салона.

Стоимость услуг:
Бесконтактная мойка:	600 руб.
Ручная мойка:	300 руб.
Химчистка салона:	1500 руб.
Полировка кузова:	500 руб.
Влажная уборка:	600 руб.

1) Ручная мойка кузова.

Это базовая услуга, одну машину обслуживает двое мойщиков. Если работа поставлена должным образом, мойка кузова длится порядка пятнадцати минут. Мытье громоздкого "внедорожника" займет минут на пять больше.

Итак, в принципе мойка машины высоким давлением воды сводится всего лишь к нескольким нехитрым операциям, которые занимают до 10 – 15 минут:

- сначала кузов "споласкивается" с помощью АВД, причем на этом этапе возможно использование "вторичной" воды, т.е. прошедшей очистку в HDR (система очистки и рециркуляции воды);

- затем с помощью губки наносится шампунь. Дается немного времени. Как правило, достаточно 3 минут;

- после этого автомобиль очищается от грязи струей высокого давления;

- завершение процесса – автомобиль сушится – с помощью специальных салфеток вручную его "вытирают". В труднодоступных местах сушат воздухом из компрессора. Далее возможно нанесение полировочных паст.

2) Бесконтактная мойка кузова.

Эта услуги отличается от ручной мойки автомобиля, только тем что автомобиль не натирается губками, а на него наносится специальное средство. И так с помощью АВД (так называемым бесконтактным способом) и специальной насадки – пеногенератора, наносится "активная пена". Этот способ хорош тем что поверхность автомобиля не царапается, так как на губках, может оставаться грязь, которая может повредить поверхность.

1. Уборка салона.

Данная услуга включает в себя несколько этапов: таких, как пылесос салона; протирка стекол; чистка пластиковых и кожаных поверхностей. Двое справляются с уборкой салона примерно за пятнадцать минут. Если хозяина машины не слишком утруждал себя поддержанием чистоты, уборка может затянуться. Подобно тому, как в мойку кузова будет включена мойка ковров, так и "в комплекте" с уборкой салона идет уборка багажника.

1. Химическая чистка автомобиля

Процесс длительный, весьма трудоемкий.

Итак, для того, чтобы оказывать услуги по химической чистке автомобиля, требуется следующее:

Пылесос для проведения предварительной (сухой) уборки салона. Основное требование – способность убирать как сухую, так и влажную пыль и грязь, всасывать воду. Модель NT361.

Аппарат для чистки сидений и обивки салона. Осуществляет основную химическую чистку. Модель Puzzi 100.

Химические средства.

Освежители, полироли, ароматизаторы, кондиционеры. Придают эффект новизны различным элементам салона и защищают их от старения, дубления, износа. Данные препараты относятся к разряду автокосметики и не входят в производственную программу концерна Alfred Kärcher GmbH & Co. Однако сейчас на рынке представлен широчайший выбор такой продукции на любой вкус и кошелек.

Щетки, губки, тряпочки, салфетки. Инвентарь для ручной уборки.

Процесс чистки можно разбить на несколько обязательных этапов.

Предварительная чистка. Тщательная уборка салона с применением профессионального пылесоса. После ее выполнения от крупной грязи, песка и пыли не должно остаться и следа. Это значительно облегчит выполнение последующих операций.

Локальная чистка. Основная задача – вывести всевозможные (жировые, масляные, пищевые) пятна. Для этого используется специальное средство "Auto magic № 51". Пятно предварительно увлажняется, затем на него распыляется пятновыводитель. После этого вручную с помощью щетки пятно удаляется, при этом, чтобы не увеличивать площадь загрязнения, обрабатывать пятно нужно в направлении от краев к центру. Время, затрачиваемое на данную операцию, зависит от вида и количества пятен. В среднем операция занимает около 1 часа.

Основная чистка. Чистка сидений и обивки салона производится с помощью профессионального аппарата для химчистки с использованием основного очистителя. В случае незначительных загрязнений можно работать в режиме распыления химического средства под давлением с одновременным всасыванием растворенной грязи. Однако, для более качественной чистки, надо сначала очиститель распылить на загрязненную поверхность аппаратом или его раствор, вручную, с помощью щетки, нанести на поверхность сидений и дать время (10-15 минут), чтобы произошла химическая реакция и растворилась грязь. Для улучшения проникновения в ткань и повышения действенности средства необходимо потереть обрабатываемую поверхность щеткой или щеточной насадкой. Затем при помощи пылесоса собрать всю растворенную грязь.

Споласкивание. После основной чистки необходимо произвести споласкивание чистой теплой водой, используя для этой цели аппарат для химчистки в режиме распыления воды с последующим ее всасыванием. Время выполнения операции – приблизительно, 1 час.

Сушка. Как правило, если тщательно произвести сбор влаги, салон автомобиля высыхает за 3-5 часов. Желателен доступ свежего воздуха.

Завершающий этап. Натирание и полировка различных элементов салона с добавлением ароматизаторов (можно на выбор клиента); применение освежителей и ароматизаторов, обработка кондиционерами, придающими эффект новизны и защищающими от старения, дубления, износа.

1. Полировка кузова.

Со временем покрытие кузова мутнеет, покрывается тысячами мелких царапин (особенно хорошо это видно на машинах темного цвета). Полировка начинается со стирания наждачной бумагой слоя лака, чтобы удалить глубокие царапины. После этого кузов полируют пастой. Твердые микрочастицы пасты полируют и притирают лак. После этого абразивная паста полируется специально машинкой Makita, до зеркального блеска с образованием защитной водоотталкивающей пленки. Полировка полностью восстанавливает внешний вид, как будто машина только сошла с конвейера. Процесс полировки весьма длительный, в среднем он длиться около 5 часов.

1. Покрытие воском.

Эта услуга пользуется большим спросом, так как покрытие воском мгновенно разрушает водную пленку на поверхности автомобиля, способствуя быстрому высыханию после мойки. Придает лакокрасочному покрытию, стеклам и хромированным элементам яркий блеск. Создает защитную пленку, препятствуя дальнейшему загрязнению и предотвращая процесс коррозии. Значительно облегчает процесс дальнейших моек. Предохраняет лакокрасочное покрытие от окисления.

3.3. Финансово-экономическое обоснование создания предприятия сферы услуг по обслуживанию автомобилей

На основе прогноза на 2017 год планируемая производственная программа предприятия представлена в таблице 19.

Таблица 19

Планируемая производственная программа предприятия (в условно-натуральных единицах)

№ п/п	Услуги	Количество клиентов за 1 день, ед.	Число дней, дн.	Количество услуг в месяц, ед.
1	Бесконтактная мойка	21	30	630
2	Ручная мойка	10	30	300
3	Химчистка салона	12	30	360
4	Полировка кузова	11	30	330
5	Влажная уборка	3	30	90
	ИТОГО	57	30	1710

Оценка риска и страхование исчисляется в размере 1% от стоимости оборудования компании. Затраты на страхование представлены в таблице 20.

Таблица 20

Затраты на страхование имущества ООО «Гвадар» в 2019-2023 годах

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	ИТОГО
Имущество компании, тыс.руб.	626	626	626	626	626	-
Процент, %	1	1	1	1	1	-
Сумма страхования, тыс.руб.	6,26	6,26	6,26	6,26	6,26	31

План доходов и расходов компании составляется на основе прогнозных показателей реализации затрат, а также текущих затрат компании в 2019-2023 годах – таблица 21.

Таблица 21

План доходов и расходов проекта ООО «Гвадар», тыс.руб.

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2021 год	2022 год	Итого
Выручка	18638	20502	22552	24807	27288	113786
Затраты текущие	19298	20968	20630	22943	25400	109180
в т.ч.
Затраты на персонал	14313	16030	17954	20168	22521	90927
Аренда помещения	1800	1890	1985	2084	2188	9946
Маркетинговые затраты	2224	2357				4581
Затраты на ремонт помещений	270					270
Затраты на коммунальные услуги	685	685	685	685	685	3425
Страховка имущества	6	6	6	6	6	31
Прибыль	-660	-466	1922	1864	1888	4606
УСН (15%)			288,3	279,6	283,2	1242,5
УСН при полученном убытке по минимальной ставке 1%	186,38	205,02	225,52	248,07	272,88	1137,87
УСН (6%)	1118,28	1230,12	1353,12	1488,42	1637,28	6827,22

Данные таблицы 21 позволяют сделать вывод о том, что за все годы реализации проекта сумма выручки составит 113786 тыс.руб., при этом сумма затрат составит 109180 тыс.руб., сумма прибыли – 4606 тыс.руб. При этом, оптимальным вариантов для предприятия является применение УСН по ставке 15% «Доходы-расходы».

В таблице 22 представлена динамика суммы налоговых платежей ООО «Гвадар» на 2019-2023 годы при условии применения УСН 15%.

Таблица 22

Общая сумма налоговых платежей при применении УСН (15%)

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	Итого
УСН (15%)	186,38	205,02	288,3	279,6	283,2	1242,5

Динамика чистой прибыли (убытка) по реализации проекта с учетом применения УСН 15% отражена в таблице 23.

Таблица 23

Чистая прибыль (убыток) по реализации проекта

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022год	2023год	Итого
Прибыль	-660	-466	1922	1864	1888	4606
УСН (15%)	186,38	205,02	288,3	279,6	283,2	1242,5
Чистая прибыль (убыток)	-846,38	-671,02	1633,7	1584,4	1604,8	3363,5

В таблице 24 рассчитаны итоговые показатели рентабельности проекта

Таблица 24

Прогнозные показатели рентабельности проекта ООО «Гвадар» в 2019-2023 годах

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год
Выручка	18638	20502	22552	24807	27288
Прибыль от реализации	-660	-466	1922	1864	1888
Чистая прибыль	-846,38	-671,02	1633,7	1584,4	1604,8
Рентабельность
по прибыли от реализации	-3,5	-2,3	8,5	7,5	6,9
по чистой прибыли	-4,5	-3,3	7,2	6,4	5,9

Таким образом, данные таблицы 24 свидетельствуют о динамике рентабельности по прибыли от реализации с -3,5 % в 2019 году до 6,9% в 2023 году, по чистой прибыли с -4,5% до 5,9, что является значительно высоким показателем и говорит об эффективности проекта ООО «Гвадар», а срок окупаемости бизнес-плана составляет 1,5 года.

Заключение

В настоящее время с полным правом можно утверждать, что теоретическая основа кластерного подхода в сфере услуг, и в первую очередь в её автосервисном секторе, имеет практическое подтверждение. При этом достаточно активно формируется и сама система кластеров в автосервисном комплексе, каждый из них имеет свои особенности, но вместе с тем они связаны в сходный экономический и организационно-технологический организм. В основе кластеров, функционирующих в автосервисном сегменте сферы услуг, уже определились своеобразные центры будущей «кумуляции» различных видов бизнеса. Объективный учёт принципа ведущего звена на последующих этапах продвижения кластеров, известного в отечественной экономике уже на протяжении десятков лет, может придать дополнительный импульс для поступательного развития всей сферы услуг в России.

Российское коммерческое законодательство в настоящее время развивается по тому варианту систематизации, который наиболее близок традициям российской правовой системы. Предпринимательская деятельность регулируются в едином гражданском кодексе и ряде специальных нормативных актов, посвященных тем или иным институтам коммерческого права, что соответствует современной тенденции развития коммерческого законодательства. В современный период развития законодательства, которое отражает потребности времени, обоснование концепции существования права в сфере услуг как самостоятельной отрасли права, на наш взгляд, лишено актуальности. Кодификация данного законодательства возможна лишь на определенном этапе его развития, но уже сейчас коммерческие отношения настоятельно требуют специального правового регулирования.

В рамках данной выпускной квалификационной работы проводится разработка бизнес – плана по открытию автокомплекса предоставляющего услуги по автомойке.

Исследованы рыночные тенденции и оценены возможности реагирования ООО «Гвадар» на их изменение, то есть лишний раз повторяется необходимость улучшения качества обслуживания, а также развитие бизнеса путем внедрения системы дополнительного сервиса.

Рассмотрим иные внешние факторы, которые могут воздействовать на бизнес ООО «Гвадар».

Политика. Один из самых значимых политических факторов для сферы услуг, это снижение эффективности поддержки малого предпринимательства, а так же установление различных барьеров (налоговые и финансовые), имеется в виду их увеличение.

Социокультура. На примере ООО «Гвадар» можно рассмотреть такие процессы как мобильность людей. Важным является и образовательный уровень.

Технологии. Основными тенденциями развития и технологий являются:

• увеличение активности в области создания новых видов оказываемых услуг;
• организация комплексной системы оказания услуг;
• осуществляется постоянная модернизация и закупка нового современного оборудования.

Изучение непосредственного окружения автосервиса «Shining auto» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации в первую очередь имеет свой задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, исследуемое предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену этому покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентация на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимавших решения о покупке.

В целом рентабельность всего проекта ООО «Гвадар» за все годы по прибыли от реализации с -3,5 % в 2017 году до 6,9% в 2021 году, по чистой прибыли с -4,5% до 5,9, а срок окупаемости составляет 1,5 года, что является значительно высоким показателем и говорит об эффективности бизнес-плана ООО «Гвадар».

Список использованной литературы

1. Азбука бизнес-планирования: учебное пособие / А.М. Сатаев. – М.: ИД «Юриспруденция», 2014. – 128 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 248 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2013. – 560 с.
4. Баканов М.И. Теория экономического анализа - М.: Прогресс, 2013. – 288 с.
5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента – М.: Наука, 2014. – 567 с.
6. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Ронда Абрамс; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 468 с.
7. Бизнес-планирование. Учебник / П.И. Орлова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 288 с.
8. Бланк И.А. Управление капиталом: Учебный курс. – М.: Ника-Центр, 2013. – 675 с.
9. Бочаров В. В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2014. – 592 с.
10. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2т.- СПб.: Экономическая школа, 2014. – 250 с.
11. Булаев С.В. Бизнес-план для оптовых и розничных продаж // Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. - N 8. – С. 15-19.
12. Вершинина А. Бизнес-план: как построить финансовую модель // Консультант. – 2016. - N 19. – С. 18-22.
13. Горбунова А.Р. Управление финансовыми потоками компаний. – М.: ТОРА-Инфо Центр, 2013. – 198 с.
14. Губарец М.А. Открываем свое дело. С чего начать. 3-е изд., испр. - Омега-Л, 2015. – 250 с.
15. Данилевский А.А. Комплексное управление потоками финансовых ресурсов // Финансовая газета. - 2015. - № 338 (562). – С. 10-14.
16. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи оптимальные решения. – М: ФАИР, 2013. – 416 с.
17. Ефимова М.Р. Общая территория статистики: Учебное пособие. -М.: ИНФРА – М, 2014. – 461с.
18. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: ВИНИТИ, 2013. – 195 с.
19. Кашанина Т.В. Корпоративное право. Учебник для вузов. - М.: НОРМА, 2013. – 815 с.
20. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Анализ отчетности. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 432 с.
21. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: РДЛ, 2013. – 768 с.
22. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 2014. – 224 с.
23. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА, 2013. – 288 с.
24. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2014. – 413 с.
25. Мескон М.X. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, А.М. Хедоури. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
26. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / М.В. Виноградова, З.И. Панина. – 8-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 448 с.
27. Петухова Л. Заказать бизнес-план и получить результат // Консультант. – 2016. - N 21. – С. 11-15.
28. Пупшис Т.Ф., Галузина С.М. Бизнес-план безопасности бизнеса // Современный бухучет. – 2016. - N 3. – С. 14-18.
29. Семенов В. Составление типовой модели бизнес-плана // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2016. - N 32. – С. 5-9.
30. Сисошвили С. Основы разработки бизнес – плана // АКДИ "Экономика и жизнь". – 2016. - N 10. – С. 13 – 16.
31. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. – 2016. - N 1. – С. 8-11.
32. Стартап: Настольная книга основателя / Стив Бланк, Боб Дорф; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 616 с.
33. Щепотьев А.В., Чередниченко О.В. Бизнес-план. Экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. – 2016. - N 1. – С. 12-15.

Приложение 1

Прогнозная динамика затрат по персоналу ООО «Гвадар» на 2019-2023 гг., тыс.руб.

2019 год

2020 год

2021 год

2022 год

2023 год

Приложение 2

Перечень услуг ООО «Гвадар»

1. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. – 2016. - N 1. – С. 8. ↑

2. Петухова Л. Заказать бизнес-план и получить результат // Консультант. – 2016. - N 21. – С. 11. ↑

3. Вершинина А. Бизнес-план: как построить финансовую модель // Консультант. – 2016. - N 19. – С. 18. ↑

4. Булаев С.В. Бизнес-план для оптовых и розничных продаж // Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. - N 8. – С. 15. ↑

5. Щепотьев А.В., Чередниченко О.В. Бизнес-план. Экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. – 2016. - N 1. – С. 12. ↑

6. Пупшис Т.Ф., Галузина С.М. Бизнес-план безопасности бизнеса // Современный бухучет. – 2016. - N 3. – С. 14. ↑

7. Семенов В. Составление типовой модели бизнес-плана // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2016. - N 32. – С. 5. ↑

8. Сисошвили С. Основы разработки бизнес – плана // АКДИ "Экономика и жизнь". – 2016. - N 10. – С. 13. ↑

9. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. – 2016. - N 1. – С. 9. ↑

10. Петухова Л. Заказать бизнес-план и получить результат // Консультант. – 2016. - N 21. – С. 12. ↑

11. Вершинина А. Бизнес-план: как построить финансовую модель // Консультант. – 2016. - N 19. – С. 19. ↑

12. Булаев С.В. Бизнес-план для оптовых и розничных продаж // Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. - N 8. – С. 16. ↑

13. Щепотьев А.В., Чередниченко О.В. Бизнес-план. Экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. – 2016. - N 1. – С. 13. ↑

14. Пупшис Т.Ф., Галузина С.М. Бизнес-план безопасности бизнеса // Современный бухучет. – 2016. - N 3. – С. 15. ↑

15. Семенов В. Составление типовой модели бизнес-плана // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2016. - N 32. – С. 6. ↑

16. Сисошвили С. Основы разработки бизнес – плана // АКДИ "Экономика и жизнь". – 2016. - N 10. – С. 14. ↑

17. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. – 2016. - N 1. – С. 12. ↑