Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой одновременно и функцию, и способ управления. Организационные механизмы лежат в основе человеческой деятельности. Именно в рамках организаций повсеместно осуществляется жизнь людей. В организациях переплетаются и уживаются интересы отдельных личностей и групп, дисциплина и свободное творчество, жесткие нормативные требования и реализация неформальных инициатив. У каждой организации - от детского сада до коммерческого банка - свое лицо, своя культура, свои традиции и своя репутация. Однако, несмотря на огромное различие форм и способов их существования, у всех них есть множество общих черт, которые позволяют их объединить в единый социальный феномен - организации как способ человеческой деятельности. Не познав их сущности, не поняв закономерности их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждой личности и общества в целом. А ведь именно такая задача ставится перед менеджерами.

Актуальность исследования заключается в том, что для того, чтобы организация смогла добиться успеха или стала работать с большей эффективностью, требуются ее правильная организация и планирование деятельности.
Научное обоснование формирования организационных структур управления является актуальной задачей на современном этапе приспособлении хозяйствующих субъектов к условиям рыночной экономике. В данных условиях является необходимостью широкое использование принципов, методов организационного проектирования. Без модернизации методов организационного проектирования затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства.

Целью исследования является анализ процесса проектирования предприятия на примере салона красоты «Бутик».

Исходя из поставленной цели, в процессе исследования необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть организационное проектирование, его значение и методы;

- проанализировать технологию организационной структуризации компании;

- раскрыть типы (виды) структуры управления;

- разработать оргструктуру салона красоты «Бутик»;

- изучить план реализации проекта и перспективы роста исследуемого предприятия.

Предметом исследования будет выступать организационная структура салона красоты «Бутик».

В процессе исследования использовались труды авторов, которые раскрывают сущность и характеристики основ проектирования организационных систем, среди которых: Алексеев Н., Сергеева В. П., Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В., Расселл Л. Акофф, Джейсон Магидсон, Герберт Дж. Эддисон и др. Дополнительно с этим использовались учебные издания в области маркетинга таких авторов, как: Агарков А.П., Голов Р.С., Бухалков М.И., Коник Н.В., Славянский А.А. и т.д. Совместно с этим применялись теоретические и практические сведения из официальных источников сети Интернет.

Структура работы включает введение, две главы, заключение и список используемых источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Организационное проектирование, его значение, методы и этапы проведения

Ни для кого не секрет, что любая модель эффективного управления ставит своей конечной и основной целью – решение определенных управленческих задач. Сегодня можно наблюдать глобализацию, а также все более нарастающую конкуренцию, а в этих условиях любой компании необходимо иметь возможность трансформироваться не только функционально, но и структурно, ведь именно от этого будет зависеть ее устойчивое положение на рынке.^[1]

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется. Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.^[2]

Нужно отметить, что в случае если не развивать способы проектирования структур управления, тогда это значительно затруднить улучшение управления и увеличение эффективности производства в целом.^[3] Тому содействует ряд обстоятельств, а именно, в новых условиях в большинстве своем нет возможности оперировать устаревшими организационными формами, которые в свою очередь не удовлетворяют требованиям рыночных взаимоотношений, а также создают опасность деформации самих задач управления.

В самом общем виде организационное проектирование вполне возможно квалифицировать как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или же совершенствования их производительности, адаптивности и результативности.^[4]

Главная цель организационного проектирования – это обеспечение высочайшего уровня организованности работы компании. Для того, чтобы обеспечить этот самый уровень, необходимо, чтобы деятельность была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена важными инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по разумной для этих условий технологии.

К объектам организационного проектирования относят не только саму организацию в целом, но и все те процессы, которые в ней происходят. Организационное проектирование необходимо при создании новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В обоих случаях есть возможность составления реального документа: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.^[5]

Также отметим, что в качестве функции менеджмента организационное проектирование, как правило, применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как показывает практика, предшествует анализ функционирования существующей системы.^[6]

Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:

1. Условия меняются очень быстро, а потому уже нельзя использовать те организационные формы, которые были эффективны ранее, ведь они абсолютно не отвечают требованиям в условиях рыночных отношений.

2. Кроме того, сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, т.к. он неэффективен.

3. Создание новых организаций, или же усовершенствование старых, должно строиться не только на опыте, аналогии, интуиции, волевом подходе, но также и на научных методах организационного проектирования.^[7]

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований: Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.^[8]

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и ее сотрудниками (см. рис.1). Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.^[9]

Формулировка миссии

Разработка стратегии

Формулировка общих целей

Разработка структуры организации

Определение должностного состава работников

Определение квалифицированного состава работников

Формулировка задач для работников

Формулировка целей для отделов

Рис.1. Структура управления организацией^[10]

Существует несколько методов организационного проектирования. Рассмотрим каждый из них подробно. Итак, первый метод – это метод аналогий. Он представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения.^[11]

Второй метод – экспертный, который базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления, возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные советы по их совершенствованию.^[12] Данный метод, являющийся более гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные формы реализации. К экспертным способам следует отнести помимо прочего, разработку и использование научных принципов формирования организационных структур управления.

Еще один метод – метод структуризации целей. Он содержится в выработке системы целей организации и, ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Он учитывает разработку системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще формирование карт прав и ответственности за достижение целей.^[13]

Ну и, наконец, заключительный метод – метод организационного моделирования. Его суть заключается в разработке различных отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.^[14]

Также необходимо отметить факторы организационного проектирования. Основополагающими из которых выступает корпоративная культура, базовой составляющей которой являются корпоративные ценности. Определяющие структуру организации, принципы ее функционирования, выполняющие роль системообразующего фактора, делая возможным успешность существования коллектива в долгосрочной перспективе. Именно «корпоративные ценности обеспечивают единое поведение сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц», способствуя объединению сотрудников организации на базе одинакового понимания стоящих перед предприятием целей.^[15]

Соответственно стиль правления и стиль лидерства должен соответствовать корпоративной культуре предприятия и сформировавшейся совокупности ценностей, идей, норм и правил поведения, принятых в организации.^[16]

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению.^[17] Эта стадия складывается из следующих процессов:

- анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – ее аналогов), в ходе которого необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи;

- анализ информационных составляющих;

- анализ квалификации и опыта управленческого персонала.

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – с технико-экономическим обоснованием задач.^[18]

Проектная стадия. В нее часто включается и планирование и проектирование организаций. В случае их разделения, отдельно рассматривается этап планирования, с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу. И этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения.^[19] Состоит стадия из следующих процессов:

- проектирование организационных систем управления;

- составление перечня требований к системе;

- составление перечня требований к персоналу;

- оценка эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. При этом, положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение дает возможность осуществить задуманное;

- подготовка документации;

- экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.^[20]

3) Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи.^[21] Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:

- утверждение бизнес-плана преобразований;

- техническая и материальная подготовка по внедрению проекта;

- определение проектной мотивационной составляющей;

- формирование команды;

- обучение сотрудников работе в команде;

- организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.

4) Четвертый, аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учета затраченного времени. Именуется он анализом эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедренных изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты.^[22] Для того чтобы анализ был произведен корректно необходимо:

- осуществить выбор системы измерений;

- сформировать систему целевых значений и показателей;

- построить формат регулярного контроля показателей;

- создать механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.^[23] Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.^[24]

Таким образом, подводя итог параграфу, нужно отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на применении всех тех методов, которым была дана краткая характеристика выше, а также с учетом принципов корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Только при соблюдении данных условий можно получить достойный результат.

Также следует отметить, что очень важным элементом разработки, как плановых, так и проектных решений, является оценка их эффективности. Именно она дает возможность наиболее точно и четко квалифицировать уровень прогрессивности действующей структуры, разработанных проектов, также тех, которые находятся в процессе разработки. Благодаря оценке эффективности появляется возможность выбрать наиболее разумный и грамотный вариант структуры или же метода ее совершенствования.

1.2 Технология организационной структуризации компании

Описывать организационную структуру компании можно с разной степенью детализации. Степень детализации зависит от целей и задач, преследуемых такой детализацией. Например, Положение об организационной структуре компании дает целостный системный взгляд на компанию в следующих форматах:

- направления деятельности компании (продукты и услуги);

- бизнес-функции (дают непосредственный вклад в добавленную стоимость компании);

- функции менеджмента (необходимы для эффективного выполнения бизнес-функций);

- структурные звенья компании;

- закрепление функций за структурными звеньями.^[25]

При разработке Положения об организационной структуре преследуются следующие цели и задачи:

- мониторинг организационной структуры (описание ситуации «как есть» для получения первичного представления о состоянии системы организационного управления компанией);

- регламентация деятельности компании;

- получить описание исполнительного механизма для реализации стратегии компании.^[26]

Следует обратить внимание на то, что в Положении об организационной структуре компании описание функций и звеньев должно быть агрегированным. Известно, что у промышленных и торговых предприятий перечень продуктов и услуг может доходить до нескольких тысяч. Естественно, что при описании направлений деятельности не нужно выписывать все эти несколько тысяч продуктов. Необходимо указывать только основные бизнес-направления (например, мясные продукты, кондитерские продукты и т.д.).^[27] Естественно, возможна детализации направлений деятельности не только по продуктам, но и по другим признакам: регионы, каналы сбыта, группы клиентов и т.д., по которым существует свой набор бизнес-функций. Таким образом, при разработке Положения об организационной структуре описывать направления деятельности компании нужно так, чтобы было не более 10 направлений деятельности. И при этом список направлений деятельности был одноуровневым (максимум двухуровневым).^[28]

Поскольку при описании компании в формате Положения об организационной структуре используют небольшую степень детализации оно не пригодно для оперативного управления компанией. Для этого необходимо разработать систему Положений о подразделениях.

Всем известен факт, что много проблем в управлении компанией возникают при взаимодействии подразделений. Кроме того, одно только Положение об организационной структуре не может решить такую важную задачу как координация деятельности подразделений. Для этого необходимо расширить формат описания, добавив несколько дополнительных атрибутов.
Для решения данной задачи необходимо построить интегрированную модель, описывающую регламент работы компании в целом и отдельных подразделений.^[29]

В качестве рабочего инструмента для управления подразделениями компании необходимы Положения о подразделениях. Они получаются путем дальнейшей детализации функций и структурных звеньев компании.

Положение о подразделении компании (группы) - документ, представляющий в систематизированном виде внешние и внутренние функции, исполнительные звенья, а также распределение внутренних функций по исполнительным звеньям подразделения.^[30]

Цели и задачи разработки Положений о подразделениях:

- регламентация деятельности подразделений;

- координация взаимодействия подразделений;

- мониторинг организационной структуры подразделений.^[31]

Положения о подразделениях формируются путем детализации функций и структурных звеньев (см. рис.2). После детализации функций из общей матрицы распределения функций за звеньями можно выделить только те функции, которые выполняет структурное подразделение, для которого разрабатываться Положение о подразделении. Такую процедуру можно проделать по каждому подразделению. В результате получится система связанных Положений о подразделениях.^[32] Одна из возможных конфигураций такой системы представлена на рисунке 2.

$D:\РАБОТА\Махим аглы Проектирвоание организации\art5_ris1.jpg$
Рис.2. Архитектура бизнес-модели организационной структуры компании ^[33]

Естественно, такую детализацию можно продолжать и довести процесс до создания должностных инструкций.

Основные разделы Положения о подразделении компании (группы):

- Внешние функции подразделения- функции компании, за выполнение которых отвечает данное подразделение.

- Внутренние функции подразделения - выполняемые подразделением функции, необходимые для реализации внешних функций подразделения.

- Исполнительные звенья подразделения совокупность организационных единиц, входящих в состав данного подразделения.

- Распределение внутренних функций подразделения по его исполнительным звеньям.^[34]

Положение о подразделении компании используется в:

Положении об организационной структуре компании, для более детального анализа организационной структуры;
Положении о финансовой структуре компании, для более детального анализа структуры центров финансовой ответственности;
Положении о бюджетировании, для более полной детализации статей бюджета и организационного регламента бюджетирования;
бизнес-планировании для детального определения зон ответственности подразделений и звеньев;
управленческом и оперативном учетах для более детального определения состава и типологии центров учета.^[35]

Общий порядок разработки «Положения о подразделении компании» (группы) предполагает следующие действия, представленные на рисунке 3:

Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя

3. Ознакомление с примером результата структуризации компании

2. Ознакомление с методикой организационной структуризации компании

4. Ознакомление с примером «Положения о подразделении компании» (на примере Финансового управления)

5. Проведение обследования подразделений компании и заполнение соответствующих форм.

6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения о подразделении компании» (по каждому подразделению) и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.

7. Утверждение «Положения о подразделениях компании» по каждому подразделению

8. Подготовка и утверждение приказа по компании (группе) о порядке разработки и изменения «Положения о подразделении компании».

Рис.3. Порядок разработки «Положения о подразделении компании»^[36]

По другому, разработку Положения можно представить в виде последовательности следующих процессов (см. рис.4):

$D:\РАБОТА\Махим аглы Проектирвоание организации\art5_ris2.jpg$
Рис.4. Этапы разработки «Положения о подразделении компании»^[37]

Определение внешних функций. Определяется перечень внешних функций на основе информации, содержащейся в Положении об организационной структуре – «Распределение функций по подразделениям компании».

2. Определение внутренних функций. Определяется перечень внутренних функций - на основе внешних функций определяются внутренние функции, необходимые для реализации внешних.

3. Оценка адекватности внутренних функций внешним.^[38] Это не формализуемый этап технологии, который предусматривает анализ внутренних функций с точки зрения их адекватности внешним, то есть проверки того, что выполнение внутренних функций будет приводить к выполнению внешних.^[39] В случае если выясняется, что определенные в п.2 внутренние функции не адекватны внешним, проводится повторное формирование внутренних функций. То есть, этап 2 проходится заново (на рисунке 2 этот момент показан стрелкой обратной связи – «отрицательная оценка»).

4. Возможно, для определения внутренних функций потребуется несколько итерраций. После получения «положительной оценки» следует переходить к этапу 3.^[40]

5. Определение исполнительных звеньев. Определяется перечень исполнительных звеньев - организационная структура подразделения (исполнительные звенья).

6. Распределение внутренних функций по исполнительным звеньям. Формируется матрица проекций внутренних функций подразделения на его исполнительные звенья - осуществляется распределение внутренних функций по организационной структуре подразделения (по его исполнительным звеньям).^[41]

7. Формирование Положения о подразделении. На основе подготовленной информации и принятого формата Положения (который берется из примера Положения о службе Финансового управления) подготавливается документ «Положение о подразделении».^[42]

Таким образом, в настоящем параграфе были рассмотрены основные направления развития структуризации компании и этапы ее становления. можно сказать, что это трудоемкий процесс, который необходим для успешного развития бизнеса в дальнейшем. Без ее продуманного и всестороннего прохождения всех перечисленных этапов, можно понести колоссальные убытки, даже, если в начале бизнес будет продвигаться успешно.

1. Типы (виды) структуры управления и анализ существующей организационной структуры

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определенный набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними. Существуют несколько типов связей.

Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.^[43]

а) Линейная (однолинейная) структура. Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений).^[44] Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция. Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчиненными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. ^[45] Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

б) Функциональная (многолинейная) структура (см. рис.5).

Руководитель

Функциональные службы

В3

В2

В1

Б1

Б2

Б3

А3

А2

А1

Исполнители

Рис.5. Функциональная структура управления в организации^[46]

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определенных задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом. В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.^[47]

в) Объединяющим линейный и функциональный типы, выступает линейно-функциональный тип организации управления. Он соединяет в себе все положительные моменты как одного, так и другого типа.^[48] Но, совместно с этим, он не освобожден от недостатков, к которым относится то, что имеются некрепкие связи на горизонтальном уровне, а развитие субординации, наоборот, чрезмерное; громоздкие аппараты исполнителей функциональной службы и уровня управления; большое количество канцелярской рутины.^[49] Преимущества же состоят в том, что в отделениях осуществляют работу специалисты, которые выполняют аналогичные задачи, что способствует созданию специализированных (штабных) подразделений.

Такую структуру еще именуют линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной). В основе этого типа лежит линейная структура, в которой в каждом из звеньев управления создаются штабы, состоящие из функциональных органов. При этом, они опираются на выполнение конкретных функций управления. Данный вид организационной структуры способствует повышению качества линейного руководства. В целях освобождения руководителя органов местного самоуправления от решений второстепенного вопроса, функциональному руководителю предоставляется право отдавать инструкции объектам управления по определенным функциям.^[50] К недостаткам можно отнести то, что подразделения обладают тенденцией к количественному росту и, впоследствии - к отрыву от разрешения актуальной практической проблемы. В этом случае усиливаются нагрузки на линейных руководителей, являющихся посредниками между всеми структурными подразделениями, которые находятся у него в подчинении.

г) Матричная (решетчатая) структура. В ней сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.^[51]

д) Дивизионная (филиальная) структура. Структурные единицы в ней формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передается от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением. Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.^[52]

Что же касается анализа организационных структур, то существуют два подхода: формальный и стратегический анализ. Существуют формальные технологии анализа организационных структур, но не следует ими увлекаться, поскольку они не позволяют сделать существенных выводов о том «положительную» или «отрицательную» оргструктуру имеет компания.^[53] Например, формальные техники анализа организационной структуры могут показать, как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям, из чего можно сделать выводы о том, какие подразделения компании в основном предназначены для поддержки управленческих бизнес-процессов (маркетинг, финансы, учет и т.д.). Можно построить количественные структуры бизнес-функций и функций менеджмента компании, из которых можно сделать вывод о том, на каких стадиях основного бизнес-процесса на компанию приходится большая функциональная нагрузка и какие управленческие процессы налажены в большей или меньшей степени.^[54]

При формальном анализе подразделений компании можно определить функциональную нагрузку данных подразделений, то есть определить, как распределяются бизнес-функции и функции менеджмента, выполняемые подразделением, между структурными звеньями, входящими в состав данного подразделения.^[55]

Для того чтобы оценить насколько «хорошую» или «плохую» оргструктуру имеет компания сначала необходимо выбрать критерии для оценки. Например, таким критерием оценки может служить стратегия компании. Отсюда мы приходим к таким важным элементам системы управления как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию. Отсюда следует, что в компании необходимо разработать и внедрить регламент стратегического анализа и планирования.^[56]

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. А стратегический анализ - модель представления и анализа информации для принятия стратегических решений.

Примеры инструментов стратегического анализа:

- SWOT – анализ (анализ слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз во внешней среде);

- анализ стратегической позиции (Мартица BCG, Матрица MacKinsey);

- управленческий анализ, к которому относятся: маркетинговый финансово-экономический анализы и анализ бизнес-процессов.^[57]

Стратегическое планирование – процесс постановки целей, выработки стратегии и формирования стратегической программы.

При определении стратегии фирмы иногда приходится учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение компании на нем, стратегии конкурентов, потенциал компании, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и т.д.^[58] Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

Пример формата описания стратегии компании:

а) Корпоративная стратегия - документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

б) Функциональная стратегия - документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.^[59] Она, в свою очередь делится на:

- Продуктовую стратегию - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

- Операционную стратегию (стратегию по бизнес-функциям) - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.^[60]

- Управленческую стратегию (стратегию по функциям менеджмента) набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.^[61]

- Ресурсную стратегию – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.^[62]

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 6. Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:

- продуктовая стратегия - направления деятельности компании;

- операционная стратегия - бизнес-функции;

- управленческая стратегия - функции менеджмента;

- ресурсная стратегия - структурные звенья компании. ^[63]

Рис.6. Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»^[64]

При разработке корпоративной стратегии используется Положение об организационной структуре компании. При разработке функциональных стратегий необходимо более детальное описание компании, поэтому используются Положения о подразделениях компании (см. рис.7).

Рис.7. Интегрированная бизнес-модель организационной структуры и стратегии компании

Данный алгоритм используется после того как организационная структура компании «как есть» уже описана. После внедрения технологии стратегического управления, появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии.

Таким образом, в настоящем параграфе были рассмотрены основные модели организационного управления в компаниях. Хотелось бы отметить, что для достижения положительного результата бизнес-планирования. Лучше всего использовать дифференцированные модели, так как в каждой есть свои достоинства и недостатки. Дополнительно с этим, были рассмотрены механизмы анализа построенной структуры для внесения своевременных корректировок. В этой области, лучше использовать профессионального работника, который сможет полноценно, всесторонне оцени качество существующей структуры и внести предложения по ее изменения, если такие необходимы.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БУТИК»

2.1. Разработка оргструктуры предприятия

Спрос на услуги салонов красоты неуклонно растет. В независимости от времени года, от уровня дохода, от политической и экономической ситуации в стране людям хочется выглядеть аккуратно, ухоженно и чувствовать себя при этом уверенно. Этого нельзя достичь без определенного набора услуг, предоставляемых салонами красоты и парикмахерскими.

Ежемесячно женщина тратит часть своих доходов на средства по уходу за кожей и волосами. Но не все процедуры по уходу за собой клиент может выполнить на дому, требуется и вмешательство профессионала. ^[65] Таким образом, в настоящей работе в качестве примера будет использоваться организация структуры салона красоты, которое будет называться «Бутик».

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг.^[66] Салонный бизнес, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека.^[67]

Типичная структура салона красоты - это:

а) парикмахерский зал (максимальное количество рабочих мест - 5. Это связано с тем, что практически невозможно найти столько квалифицированных специалистов, а не с проблемой создания потока клиентов);

б) рабочая зона для мастера по ногтевому сервису;

в) кабинет для специалиста по педикюру.

Расширенная структура салона красоты:

г) кабинет косметолога;

д) отдельные кабинеты, разделяющие косметологию тела и лица;

ж) две рабочие зоны для ногтевого сервиса (одна в парикмахерском зале для проведения маникюра, а вторая (с отдельным помещением) — для наращивания и дизайна ногтей;

з) универсальный (отвечающий за эстетический уход) кабинет;

е) солярий. ^[68]

Классическая структура бизнеса салона красоты имеет свои плюсы: минимальные инвестиции (приличный салон красоты можно открыть с бюджетом от 150 тыс. руб., но придется немного потрудиться). Не требуются большие помещения (есть ряд салонов, которые успешно ведут свою деятельность на 30 – 36 кв.м.). «Ясность для клиентов» - данная формулировка точно отражает смысл, несмотря на свою неблагозвучность. Маленький штат, т.к. управлять небольшим персоналом проще.^[69]

Однако это все плюсы, которые можно выделить. Минусов у салона красоты и структуры такого типа гораздо больше, причем более весомых: высокая конкуренция в сфере этого бизнеса. Ограниченный круг услуг: салон красоты отвечает за эстетические услуги, в то время как высокие доходы в области косметологии получают профессиональные врачи; отсутствие гарантированной стабильности (т.к. данная сфера бизнеса сильно зависит от колебаний уровня доходов населения).^[70]

Тем не менее, минусы есть в любой бизнес-организации и следует перейти к рассмотрению организационной структуры рассматриваемого объекта. В качестве правового статуса выбирается ИП. Эта форма проста в осуществлении и удобно для нас по своей структуре. По форме собственности предприятие имеет частную форму. Владелец генеральный директор, он же является учредителем фирмы. Организационная схема управления – линейная, все работники подотчетны директору; он осуществляет общее руководство, разрабатывает стратегию маркетинга, контролирует финансовые результаты деятельности предприятия.^[71]

Салон красоты «Бутик» будет предоставлять услуги косметолога, стилиста, визажиста, мастера маникюра и педикюра. Парикмахерские услуги здесь будут оказываться как для женщин, так и для мужчин. Маникюрный кабинет будет предоставлять относительно новые услуги, такие как парафинотерапия и принтерная печать рисунка на ногтях. Кроме того, будут предоставлять дополнительные услуги: окрашивание бровей, ресниц, наращивание ресниц, пирсинги, проколы ушей. Названные услуги будут предоставляться как в помещении салона, так и с выездом на дом – по заказу клиента.

Такой широкий спектр услуг позволит обеспечить конкурентоспособность нашего салона на рынке услуг; интересный дизайн, действенная и привлекательная реклама в сочетании с умеренными ценами привлекут потенциальных клиентов, а высокое качество обслуживания, уютная обстановка, приветливые мастера помогут сделать их постоянными клиентами рассматриваемого объекта.^[72]

Таблица 1

Анализ кадровой потребности ^[73]

Профессия, должность	Уровень образования	Квалификация	Стаж работы
Генеральный директор	высшее	Экономист, юрист, менеджер	Не менее 5лет на руководящей должности
Главный бухгалтер	высшее	Бухгалтер, экономист	Не менее 3 лет по специальности
Стилисты, визажисты	Высшее, среднетехническое	Стилист, визажист	Не менее 6 мес. по специальности
Косметологи	высшее	Врач-Косметолог	Не менее 3 лет по специальности
Мастера маникюра, педикюра	Среднетехническое	Мастер маникюра, педикюра	Не менее 3 мес. по специальности
Администратор	Среднеспециальное	Менеджер	Не менее 1 года по специальности
Уборщица	среднее

Генеральный директор

Уборщица

Мастера маникюра, педикюра

Косметологи

Администратор

Стилисты-визажисты

Бухгалтер

Рис. 8.Организационная схема управления салоном красоты «Бутик»^[74]

Данная модель представляет собой линейный метод организационной структуры. В качестве основополагающего для рассматриваемого объекта выбран именно он по причине небольшого штата работников, которые находятся в прямом подчинении непосредственного начальника – генерального директора салона красоты. И между собой не взаимодействуют в цепочке начальник-подчиненный. В данном случае это оптимальный вариант чтобы не допустить многоступенчатой волокиты заданий от руководителя к подчиненным через третьих лиц. В качестве сотрудников будут приниматься специалисты в возрасте 25-40 лет. При этом, они будут приниматься в штат на полный рабочий день, на постоянной основе (с испытательным сроком 2 месяца).

Рассмотрим основные обязанности персонала, которые будут заключены в должностные инструкции при подписании трудового договора с мастерами. Директор – это глава организации. В обязанности директора салона красоты «Бутик» входит: общее руководство организацией; формирование цен и скидок; организация повышения квалификации специалистов

Администратор салона красоты «Карамель» обязан: обеспечить сервис в салоне красоты; вести запись клиентов по телефону и на ресепшн; консультировать клиентов в отношении услуг и прочего; вести документацию салона красоты; принимать деньги и исполнять обязанности кассира.

Обязанности парикмахера-стилиста салона красоты «Бутик»: прибытие на работу за 10 минут до открытия салона; опрятный внешний вид; уборка за собой мусора; стерилизация инструментов по окончанию обслуживания клиента; соблюдение норм этики; консультирование клиента по всем интересующим его вопросам; стрижка волос; окрашивание волос; мелирование волос; химическая завивка волос; вечерние прически; укладка волос

Должностная инструкция косметолога (массажиста) салона красоты

«Бутик»: ультрафонофорез; УЗ пилинг; несколько видов массажа; содержание рабочего места в чистоте; опрятный внешний вид и т.п.

Заработная плата работникам будет начисляться согласно окладам, установленным штатным расписанием для каждого специалиста. При перевыполнении плановых заданий следует предусмотреть систему стимулирования, разработав премиальное положение, где будет предусмотрен конкретный размер премий для каждой категории работающих. Премии будут выплачиваться из сверхплановой прибыли.^[75]

Итак, в настоящем параграфе, была разработана организационная структура салона красоты «Бутик», которая достаточно успешно может проявить себя на практике. Однако, готовая схема структуры салона красоты - не догма. После начала работы предприятия у вас всегда будет возможность скорректировать структуру после подведения итогов. Такой же принцип нужно использовать по отношению к кадрам. Первые результаты работы расставят все по своим местам.

2.2. План реализации проекта и перспективы роста

Началу деятельности салона красоты «Бутик» будет предшествовать подготовительная работа:

- Сбор необходимой информации (по вопросам целесообразности открытия салона, остроты конкуренции, возможности проникновения на рынок, потенциальному уровню спроса на услуги салона).

- Приобретение и подготовка к эксплуатации помещения.

- Регистрация предприятия и постановка на учет в органы налогового контроля.

- Приобретение необходимого имущества (мебели, оборудования, инвентаря).

- Подбор персонала.

- Организация рекламы по привлечению клиентов.^[76] На внедрение проекта планируется около 6 месяцев.

После возмещения первоначальных затрат следует этап получать прибыль. Ежегодная сумма прибыли при запланированных объемах услуг составит 1,3 млн. рублей. Данные средства будут направляться на стимулирование работников, в фонд расширения фирмы, в резервный фонд.

В дальнейшем, заняв свои позиции на рынке, можно будет приобрести смежное помещение, переоборудовав его под свои нужды, что позволит значительно расширить перечень предоставляемых услуг. Где следует оборудуем мини-спортзал и спа-кабинет, где будут проводить различные виды массажа: лечебного, косметического, расслабляющего и др. приобрести мини-сауну, кедровую бочку и иное оборудование. Для этого нужно будет привлекать дополнительных квалифицированных специалистов, предложив им достойную зарплату и комфортные условия труда.

Такой комплексный подход к клиентам в сочетании с умеренными ценами позволит укрепить свои позиции на рынке, отвоевав значительную его долю у конкурентов.^[77]

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены перспективы развития бизнеса в салоне красоты «Бутик». Если расширение оправдает себя, оно будет продолжаться до пределов, допустимых юридическим статусом ИП. После чего, если это целесообразно, последует преобразование в общество с ограниченной ответственностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы следует подвести итоги и сделать необходимые выводы. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Отношения между элементами поддерживаются при помощи горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей.

Формируя организационную структуру управления, необходимо четко сформулировать цель предприятия, достигнуть максимальной простоты структуры, обеспечить четкую передачу информации, установить единую подчиненность, ограничить количество подчиненных, ограничить количество звеньев управления, четко координировать функции линейного руководства и функциональных служб, высшим руководством координировать ответственность служб.

Что же касается объекта исследования, то в современном мире индустрия красоты является отраслью с очень высоким уровнем конкуренции. Сохранение конкурентных преимуществ позволяет коммерческой структуре развиваться и получать прибыль. Для предприятия индустрии красоты, чтобы выжить в условиях конкуренции, необходимо ориентироваться не только на настоящем, но и прогнозировать будущее, так как планирование является успешной основой деятельности предприятия. Эффективное планирование является инструментом, помогающим избежать банкротства и краха в условиях жесткой конкуренции.

Требования к качеству обслуживания с каждым годом повышаются. Чем выше качество предоставляемых услуг в салоне красоты, тем выше его имидж, и тем он привлекательнее для клиентов. Исходя из этого, главной задачей для салона красоты является создание репутации предприятия с высоким качеством обслуживания. Слаженная работа коллектива предприятия, современное оборудование, большой ассортимент услуг и работа администрации может повысить приток клиентов и сохранить клиентскую. А все эти факторы непосредственно зависят от правильно построенной организационной структурой предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агарков А.П., Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2018. - 272 c.
Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия .- 2013 .- № 2/3. - С. 86-97 .
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. - 192 c.
Баракалова С.В. Влияние технической политики на стратегию предприятия. - М.: Нобель Пресс, 2013. - 126 c.
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 506 c.
Виноградова М. В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 448 c.
Герасимов Б. И., Жариков В.В., Жариков В.Д. Организация планирования на предприятии. - М.: Форум, 2012. - 240 c.
Гукова О. Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Форум, 2012. - 160 c.
Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле): учебник. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 456 c.
Егоров В. Ф. Организация, технология и проектирование предприятий торговли. - М.: Первый класс, 2018. - 416 c.
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – 944 с.
Коник Н.В. Организация и проектирование предприятий торговли: учебное пособие. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2012. - 304 c.
Колесников А.В. Ценностные основания корпоративной культуры. // Евразийский союз ученых (ЕСУ). – 2016. – № 6 (27). Часть 1. – С. 39-42.
Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации. // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2016 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – 216 с. – С. 129-132.
Петрова С. Как привлечь клиентов в салон красоты. Практическое руководство. - М.: ТрансЛит, 2011. - 128 c.
Расселл Л. Акофф, Джейсон Магидсон, Герберт Дж. Эддисон. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2013. - 320 c.
Славянский А.А. Проектирование предприятий отрасли: учебник. - М.: Форум, 2015. - 716 c.
Сергеева В. П. Классный руководитель. Планирование и организация работы от А до Я. - М.: Педагогическое общество России, 2014. - 256 c.
Солянкина Л. Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования). // Делопроизводство .- 2016 .- № 1. - С. 66-72.
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 128с.
Терентьева О. А. Маникюр, педикюр, гламур. О чем не расскажут в салоне красоты. - М.: Феникс, 2009. - 248 c.
Чкалова О.В. Торговое дело. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник. - М.: Форум, 2018. - 512 c.
Челядинова Т.И. Информационные технологии в экономике. Раздел: «1С Предприятие: зарплата и управление персоналом». - Москва: Огни, 2018. - 605 с.
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html.
Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11.// [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840.
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html.
Организационная структура салона красоты: пошаговая организация. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.dirsalona.ru/article/851-qqq-16-m11-20-11-2016-struktura-salona-krasoty.

Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11.// [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840 (дата обращения: 20.06.2019). ↑
Солянкина Л. Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) // Делопроизводство .- 2016 .- № 1. - С. 66. ↑
Баракалова С.В. Влияние технической политики на стратегию предприятия. - М.: Нобель Пресс, 2013. – С. 15. ↑
Коник Н.В. Организация и проектирование предприятий торговли: учебное пособие. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2012. – С. 26. ↑
Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11.// [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840 (дата обращения: 20.06.2019). ↑
Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике. // Бизнес-Академия .- 2013 .- № 2/3. - С. 86. ↑
Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле): учебник. - М.: Дашков и Ко, 2015. – С. 84. ↑
Герасимов Б. И., Жариков В.В., Жариков В.Д. Организация планирования на предприятии. - М.: Форум, 2012. – С. 64. ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 20.06.2019). ↑
Агарков А.П., Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2018. - С. 102. ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 19.06.2019). ↑
Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11.// [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840 (дата обращения: 19.06.2019). ↑
Славянский А.А. Проектирование предприятий отрасли: учебник. - М.: Форум, 2015. – С. 312. ↑
Челядинова Т.И. Информационные технологии в экономике. Раздел: «1С Предприятие: зарплата и управление персоналом». - Москва: Огни, 2018. – С. 116. ↑
Колесников А.В. Ценностные основания корпоративной культуры. // Евразийский союз ученых (ЕСУ). – 2016. – № 6 (27). Часть 1. – С. 40. ↑
Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации. // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2016 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – 216 с. – С.132. ↑
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 53. ↑
Славянский А.А. Проектирование предприятий отрасли: учебник. - М.: Форум, 2015. – С. 314. ↑
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 54. ↑
Славянский А.А. Проектирование предприятий отрасли: учебник. - М.: Форум, 2015. – С. 315. ↑
Колесников А.В. Ценностные основания корпоративной культуры. // Евразийский союз ученых (ЕСУ). – 2016. – № 6 (27). Часть 1. – С. 42. ↑
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 55. ↑
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 321. ↑
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – С. 510. ↑
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – С. 517. ↑
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 59. ↑
Гукова О. Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Форум, 2012. – С.112. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Чкалова О.В. Торговое дело. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник. - М.: Форум, 2018. – С.319. ↑
Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 64. ↑
Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации. // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2016 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – 216 с. – С. 130. ↑
Чкалова О.В. Торговое дело. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник. - М.: Форум, 2018. – С.320. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Солянкина Л. Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования). // Делопроизводство .- 2016 .- № 1. - С. 71. ↑
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – С.513. ↑
Чкалова О.В. Торговое дело. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник. - М.: Форум, 2018. – С. 267. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Челядинова Т.И. Информационные технологии в экономике. Раздел: «1С Предприятие: зарплата и управление персоналом». - Москва: Огни, 2018. – С. 119. ↑
Расселл Л. Акофф, Джейсон Магидсон, Герберт Дж. Эддисон. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2013. – С. 93. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Гукова О. Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Форум, 2012. – С. 143. ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 25.06.2019). ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 20.06.2019). ↑
Сергеева В. П. Классный руководитель. Планирование и организация работы от А до Я. - М.: Педагогическое общество России, 2014. – С. 118. ↑
Челядинова Т.И. Информационные технологии в экономике. Раздел: «1С Предприятие: зарплата и управление персоналом». - Москва: Огни, 2018. – С. 118. ↑
Виноградова М. В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2013. - С.215. ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 25.06.2019). ↑
Расселл Л. Акофф, Джейсон Магидсон, Герберт Дж. Эддисон. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2013. – С. 108. ↑
Егоров В. Ф. Организация, технология и проектирование предприятий торговли. - М.: Первый класс, 2018. – С. 154. ↑
Гукова О. Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Форум, 2012. – С. 57. ↑
Проектирование организационных структур.// [Электронный ресурс]. URL: https://finswin.com/projects/proektirovanie/organizacionnoe.html (дата обращения: 23.06.2019). ↑
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 364. ↑
Коник Н.В. Организация и проектирование предприятий торговли: учебное пособие. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2012. – С. 107. ↑
Агарков А.П., Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2018. - С. 83. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Виноградова М. В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 285. ↑
Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации. // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2016 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – 216 с. – С. 131. ↑
Славянский А.А. Проектирование предприятий отрасли: учебник. - М.: Форум, 2015. – С. 538. ↑
Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле): учебник. - М.: Дашков и Ко, 2015. – С. 238. ↑
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – С. 639. ↑
Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Соврем. шк., 2017. – С. 640. ↑
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 317. ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Карпов А. Технология организационной структуризации компании.// [Электронный ресурс]. URL: https://rik-company.ru/org_technology.html (дата обращения: 26.06.2019). ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 15. ↑
Терентьева О. А. Маникюр, педикюр, гламур. О чем не расскажут в салоне красоты. - М.: Феникс, 2009. –С. 39. ↑
Петрова С. Как привлечь клиентов в салон красоты. Практическое руководство. - М.: ТрансЛит, 2011. – С. 29. ↑
Петрова С. Как привлечь клиентов в салон красоты. Практическое руководство. - М.: ТрансЛит, 2011. –С. 58. ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 18. ↑
Организационная структура салона красоты: пошаговая организация. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.dirsalona.ru/article/851-qqq-16-m11-20-11-2016-struktura-salona-krasoty. ↑
Организационная структура салона красоты: пошаговая организация. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.dirsalona.ru/article/851-qqq-16-m11-20-11-2016-struktura-salona-krasoty. ↑
Петрова С. Как привлечь клиентов в салон красоты. Практическое руководство. - М.: ТрансЛит, 2011. – С. 63 . ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 27. ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 27. ↑
Организационная структура салона красоты: пошаговая организация. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.dirsalona.ru/article/851-qqq-16-m11-20-11-2016-struktura-salona-krasoty ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 49. ↑
Андреева Ю.И. Как открыть салон красоты или парикмахерскую. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ», 2016. – С. 54. ↑