Проблемы коммуникаций в современных организациях (Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика)

Содержание:

Введение

По общему признанию, коммуникации имеют большую значительность для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу, это, собственного рода, «кровеносная система» единого организма организации. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками»[1].

Роль коммуникаций очевидна как на малых организациях, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только организации, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и иностранных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там, где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого – плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.д. Все эти факты не могут привести ни к чему другому, кроме затухания организации и в конечном итоге даже банкротству.

Коммуникация может стать одним из ключевых факторов выживания в современной рыночной ситуации. Коммуникация – или искусство предоставления четкой, своевременной и релевантной информации – приобрела необычайную важность для современного бизнеса, будь то коммуникация в магазине, между отделами фирмы, с поставщиками и, самое главное, с клиентами [19]. При правильном управлении коммуникация оказывает огромное влияние на процессы, происходящие в компании, на ее ориентированность на клиента (как внутреннюю, так и внешнюю), на имидж, на лояльность клиентов и, конечно, на основной фактор - прибыль. И потому сегодня коммуникация приобретает особое значение для предприятия, в том числе и для его конкурентоспособности [19].

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т.д., создает условия для свободного выражения собственного мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации [1]. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким организациям проще вынести экономические и политические кризисы в стране, так как в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. Но как добиться эффективных коммуникаций? Как приобрести навыки и умение управлять коммуникативными процессами? - вот главные вопросы, которые беспокоят современных российских руководителей.

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом иностранных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию, ведь одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация (до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения).

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний иностранных стран и современных российских предпринимателей [1].

В РФ коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают иной подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития организации, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Так при командно-административной системе были организации с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют организации, где организация руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации [2].

Цель курсовой работы — выявление проблем коммуникаций в современных организациях, а значит - исследование сущности коммуникаций, а также поиск способов более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Итак, задачи исследования данной курсовой работы:

1) Изучить теоретические основы и характеристики коммуникаций в деятельности современного менеджера; 2) Проанализировать систему коммуникаций на основе организации «IT-service»; 3) Дать предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникационной политики организации

Объектом данной курсовой работы является коммуникация как поведенческая активность субъектов, а предметом исследования – умелое использование эффективных коммуникаций менеджерами для достижения целей организации.

1. Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, группами и организациями [20].

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы [3].

Коммуникационный процесс будет эффективен только тогда, когда одна сторона качественно передает информацию, а собеседник правильно ее воспринимает. Значит главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации [18].

Если менеджер и сотрудник не понимают друг друга, пусть продолжают обмен информацией, и законы коммуникации сделают свое дело. Не выгоняйте из дому ребенка, если он с первого раза сложил игрушки не так. Потерпите, и он научится вас понимать. Статья о законах коммуникаций и кибернетике отношений между людьми [14].

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации [3, с.124].

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо иной форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания [3].

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов [4].

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-1х, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-2х, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью [2].

Главная задача организационных коммуникаций – это формирование и совершенствование информационных потоков в рамках коммуникационной сети [20].

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям [20].

В процессе коммуникаций можно выделить 4 основных элемента:

• Отправитель-тот, кто передает информацию.
• Сообщение - собственно информация.
• Канал – средство передачи информации.
• Получатель – тот, кому предназначена информация.

Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается [20].

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50—90% собственного времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Если коммуникации суть фундамент, то кирпичи его — акты воздействия друг на друга участниками коммуникации. Вспомним или узнаем из кибернетики, что воздействие одного объекта на другой, вызывающее изменения состояния другого объекта называется… управлением [14].

Участники коммуникации всегда обмениваются актами управления друг другом. Коммуникация - это управление [14].

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.

Передаваемая в процессе коммуникаций информация проходит несколько этапов:

Зарождение – формулирование идеи и отбора информации;

Кодирование и выбор канала передачи информации – это преобразование (жесты, звук, поза и т.д) предназначенного для передачи в послание или сигнал, а также выбор одного или нескольких (вербально, невербально, вербально+невербально) средств передачи (сети, почта и т.д);

Передача – использование выбранного канала;

Декодирование – восприятие и интерпретация переданного по каналу в понятное значение для получателя [20].

В процессе передачи информации может происходить ее искажение на любом из этапов передачи. Виной этому может быть «шум» – любое вмешательство в процесс передачи (внесение изменений в процессе согласования на этапах передачи, искажения в каналах связи, звуковые ошибки, языковые ошибки). Шум присутствует всегда, грамотный руководитель обязан снизить его до минимума, что необходимо для эффективного донесения информации. Важную роль в процессе коммуникаций играет обратная связь – ответ получателя на послание отправителя. В процессе обратной связи получатель и отправитель меняются местами, и процесс коммуникации повторяется, но в другом направлении [20].

Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня становятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации — одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути коммуникаций на личностном и организационном уровнях, можно научиться снижать вероятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером. Эффективный менеджер — это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процесса, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда [5].

Основная задача менеджмента – получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт отлично проиллюстрировало исследование Р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслуживания [12].

В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуждать важные деловые проблемы, лишь 5 % признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным факторам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях. Еще один исследователь проанализировал деятельность калифорнийской компании в сфере здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффективности коммуникаций представителями менеджмента высшего, среднего и низшего уровней [9].

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием [9].

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит [13].

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал — средство передачи информации.

4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование [6].

Все эти этапы наглядно представлены в Приложении 1.

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести.

К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи.

Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа — «Не начинай говорить, не начав думать»[5].

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в иной форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления [7].

Вот еще пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства организации сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд. Если директор не обдумает, как следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следующие выводы.

1) Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.

2) Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

3) Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства [10].

Менеджеры, неэффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели/

2) Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение/

Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки [11].

Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств [17].

Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы — устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации

Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке».

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4) Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя [12].

Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такeе же значимость, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель [12].

Обратная связь

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем — он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь — это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято... Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности»[13].

Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи

Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи [17].

Рисунок 2 – Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

1.2 Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.

Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние [13].

Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими собственного внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения [17].

Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации – коммуникации, которые определяются организационной структурой организации, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов [16].

На неформальных коммуникациях более подробно остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.[16].

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом собственного непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот — вице-президента [20].

Качество восходящих коммуникаций сильно влияет па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности [12].

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.[12].

Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)

Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей [18].

Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях/

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой [13].

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»). Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде [8].

Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. По исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном» [8].

Ниже перечислены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:

1) Предстоящие сокращения объему производства

2) Новая политика штрафов за опоздания

3) Изменения организационной структуры

4) Предстоящие переводы и повышения

5) Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта; 6) Кто с кем встречается после работы [15].

1.3 Коммуникационные барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

¾ преграды, обусловленные восприятием;

¾ семантические барьеры;

¾ невербальные барьеры;

¾ неэффективная обратная связь;

¾ неэффективное слушание;

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям [15].

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации профессионалы по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения [8].

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды.

Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности [12].

Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о малом контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают [10].

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов [11].

Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какая именно значимость была присвоена символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значительность человек понимает, исходя из собственного опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы [11].

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое содержание в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф.Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию» [7].

Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors , выведя на латиноамериканский рынок модель CheviNova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (nova)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его реакции по изменению размера зрачков. Недавно ученые установили, что если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже очень давно [6].

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.д.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим» [5].

Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non - Verbal Communication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% — через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять.

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно [5].

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться [5].

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. По одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить» [6].

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит [5].

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

Существует несколько стратегий, которые позволяют довольно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых , организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

¾ не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

¾ расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

¾ нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

¾ продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

¾ быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

¾ задавать вопросы.

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

1) Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому — твой голос».

2) Помогите говор_ʹящему раскрепоститься. Созд_ʹайте у чело_ʹвека ощущение своб_ʹоды. Это час_ʹто называют созда_ʹнием разрешающей атмос_ʹферы.

3) Покажите говор_ʹящему, что в_ʹы готовы слуш_ʹать. Необходимо выгля_ʹдеть и действ_ʹовать заинтересованно. Н_ʹе читайте поч_ʹту, когда кт_ʹо-либо гово_ʹрит. Слушая, стара_ʹйтесь понять, а не иск_ʹать поводов дл_ʹя возражений.

4) Устра_ʹните раздражающие фак_ʹторы. Н_ʹе рисуйте, н_ʹе постукивайте п_ʹо столу, н_ʹе перекладывайте бум_ʹаги. Будет л_ʹи спокойнее в кабинете, ес_ʹли закрыть две_ʹрь?

5) Сопереживайте говор_ʹящему. Постарайтесь вой_ʹти в полож_ʹение говорящего.

6) Буд_ʹьте терпеливым. Н_ʹе экономьте вре_ʹмя. Не преры_ʹвайте говорящего. Н_ʹе порывайтесь вый_ʹти, не дела_ʹйте шагов в направлении две_ʹри.

7) Сдерживайте св_ʹой характер. Рассер_ʹженный человек прид_ʹает словам неве_ʹрный смысл.

8) Н_ʹе допускайте спо_ʹров или крит_ʹики. Это заста_ʹвляет говорящего зан_ʹять оборонительную пози_ʹцию, он мож_ʹет замолчать ил_ʹи рассердиться. Н_ʹе спорьте. Име_ʹнно победив в споре, в_ʹы проиграете.

9) Задев_ʹайте вопросы. Эт_ʹо подбадривает говор_ʹящего и показ_ʹывает ему, чт_ʹо вы слуш_ʹаете. Это помо_ʹгает продвигаться впе_ʹред.

10) Перестаньте гово_ʹрить! Это настав_ʹление идет и первым, и последним, иб_ʹо все остал_ʹьные зависят о_ʹт него. В_ʹы не смож_ʹете эффективно слуш_ʹать, если буд_ʹете разговаривать [5].

Пом_ʹимо умения акти_ʹвно слушать сущес_ʹтвует еще ря_ʹд навыков, кото_ʹрые можно исполь_ʹзовать для сниж_ʹения вероятности возникн_ʹовения барьеров и для повыш_ʹения отдачи межличн_ʹостных коммуникаций [14].

Прояс_ʹнение своих ид_ʹеи перед нача_ʹлом их пере_ʹдачи. Прояснение собств_ʹенных идей пер_ʹед их перед_ʹачей означает, чт_ʹо вам необх_ʹодимо систематически обдум_ʹывать и анализи_ʹровать вопросы, проб_ʹлемы или ид_ʹеи, которые в_ʹы хотите сдел_ʹать объектами пере_ʹдачи. Для люб_ʹой передачи в адрес вышест_ʹоящего руководителя, подчин_ʹенного или колл_ʹеги вам в принципе нуж_ʹна определенная те_ʹма как объ_ʹект передачи. Прим_ʹеры тем дл_ʹя передачи.

1) Сообщ_ʹение работникам о своем поним_ʹании предстоящих измен_ʹений в распред_ʹелении заданий.

2) Получ_ʹение от ваш_ʹего руководителя инфор_ʹмации, проясняющей зад_ʹачу.

3) Сообщение руково_ʹдителю о проб_ʹлеме, с кото_ʹрой вы столкн_ʹулись.

4) Обсуждение с подчиненным мен_ʹее чем удовлетво_ʹрительных результатов ег_ʹо работы.

5) Поощр_ʹение подчиненного похв_ʹалой и призн_ʹание его хоро_ʹшей или прекр_ʹасной работы.

6) Сообщ_ʹение работникам о_ʹб идее, на_ʹд которой и_ʹм следовало б_ʹы, по ваш_ʹему мнению, поду_ʹмать.

7) Выяснение реак_ʹции работников н_ʹа ваши ид_ʹеи.

8) Сообщение руково_ʹдителю другого отд_ʹела об измен_ʹениях, возможность кото_ʹрых рассматривает ва_ʹш отдел, и выяснение ег_ʹо мнения о том, ка_ʹк это мож_ʹет отразиться н_ʹа работе ег_ʹо отдела.

9) Сообщ_ʹение подчиненным о новых цел_ʹях или сист_ʹеме приоритетов.

10) Сообщ_ʹение секретарю о важнейших дел_ʹах текущей нед_ʹели [18].

Восприимчивость к потенциальным семанти_ʹческим проблемам. Н_ʹе жалейте си_ʹл на т_ʹо, чтобы исклю_ʹчить из сообщ_ʹения двусмысленные сло_ʹва или утверж_ʹдения. Употребляя точ_ʹные слова, а не общ_ʹего характера, в_ʹы выигрываете в результативности.

«Взг_ʹляд со стор_ʹоны». Следите з_ʹа выражением собств_ʹенного лица, жест_ʹами, позой и интонацией, что_ʹбы не посы_ʹлать противоречивых сигн_ʹалов. Постарайтесь взгля_ʹнуть на се_ʹбя и услы_ʹшать себя та_ʹк же, ка_ʹк видит и слышит ва_ʹс собеседник. Посы_ʹлая гармоничные зна_ʹки, которые н_ʹе содержат противо_ʹречивых сообщений, в_ʹы добиваетесь боль_ʹшей ясности и понимания ваш_ʹих слов [20].

Излуч_ʹение эмпатии и открытости . Эмпа_ʹтия — это вним_ʹание к чувс_ʹтвам других люд_ʹей, готовность «вле_ʹзть в и_ʹх шкуру». Эт_ʹо все рав_ʹно, что спраш_ʹивать самого се_ʹбя: «Кто эт_ʹот человек, к которому я собираюсь обрат_ʹиться? Каковы ег_ʹо потребности и интересы? В каком о_ʹн сегодня настр_ʹоении?» Активно польз_ʹуясь эмпатией пр_ʹи обмене информ_ʹацией, мы пыта_ʹемся соответствующим обра_ʹзом настроить приним_ʹающую сторону и приспособить вари_ʹант кодирования и передачи сообщ_ʹения к инди_ʹвиду или гру_ʹппе и ситу_ʹации. Удачное приме_ʹнение эмпатии мож_ʹет заметно умень_ʹшить возможность невер_ʹного понимания пр_ʹи декодировании сообщ_ʹения принимающей стор_ʹоной [11].

Например, некот_ʹорые люди предпо_ʹчитают структурированность, деталь_ʹность и повто_ʹрения. К так_ʹим людям, веро_ʹятно, наиболее эффек_ʹтивно было б_ʹы обратиться с письмом ил_ʹи подробным мемора_ʹндумом. Другие, напр_ʹотив, не люб_ʹят структурированности и детальности сообщ_ʹений. В эт_ʹом случае наиб_ʹолее подходящей бы_ʹла бы неформ_ʹальная беседа. Некот_ʹорые люди чувст_ʹвуют себя трев_ʹожно или небезо_ʹпасно в опреде_ʹленных ситуациях ил_ʹи остро реаги_ʹруют на крит_ʹику. Они мог_ʹут реагировать избира_ʹтельно или неправ_ʹильно истолковывать предло_ʹжения по усовершен_ʹствованию, если он_ʹи не предст_ʹавлены в диплома_ʹтичной и обеща_ʹющей поддержку ман_ʹере. Эмпатия озна_ʹчает также чест_ʹную попытку увид_ʹеть ситуацию, подним_ʹаемые вопросы и проблемы с точки зре_ʹния другого чело_ʹвека [20].

Эмпатия пр_ʹи обмене информ_ʹацией подразумевает так_ʹже поддержание откры_ʹтости в разго_ʹворе. Старайтесь избе_ʹгать скороспелых сужд_ʹений, оценок и стереотипов. Вме_ʹсто этого стара_ʹйтесь увидеть, прочувс_ʹтвовать и пон_ʹять ситуацию и затрагиваемые проб_ʹлемы в конте_ʹксте собеседника. Эт_ʹо вовсе н_ʹе означает, чт_ʹо вам след_ʹует соглашаться с тем, чт_ʹо говорит собес_ʹедник. Это зна_ʹчит только, чт_ʹо вы пытае_ʹтесь понять ег_ʹо слова.

Устано_ʹвления обратной свя_ʹзи .  Обратная свя_ʹзь, делающая проц_ʹесс коммуникации двусто_ʹронним, значительно повы_ʹшает его эффекти_ʹвность, поскольку да_ʹет возможность уточн_ʹения полученного посл_ʹания. Эффективная обра_ʹтная связь дол_ʹжна:

¾ быть своевре_ʹменной, т.е. не задержи_ʹваться от фак_ʹтора получ_ʹения оригинального посл_ʹания;

¾ содержать перефрази_ʹрованное оригинальное посл_ʹание;

¾ включать уточн_ʹяющие вопросы;

¾ н_ʹе давать оце_ʹнок оригинальному посл_ʹанию [18].

Существует ря_ʹд способов устано_ʹвления обратной свя_ʹзи. Один и_ʹз них — зада_ʹвать вопросы. Дл_ʹя сравнения услыша_ʹнного с те_ʹм, что име_ʹнно вы изнач_ʹально намеревались сооб_ʹщить.

Иной спо_ʹсоб задавать вопр_ʹосы — заставить чело_ʹвека пересказать ва_ʹши мысли. Мож_ʹно сказать, напр_ʹимер: «я н_ʹе уверен, чт_ʹо охватил вс_ʹе факторы, поэтому буд_ʹьте добры расск_ʹазать мне, чт_ʹо вы счит_ʹаете наиболее важн_ʹыми вопросами в связи с проектом, на_ʹд которым ва_ʹм предстоит рабо_ʹтать?»

Еще од_ʹин способ созд_ʹания обратной свя_ʹзи заключается в оценке язы_ʹка поз, жес_ʹтов и интон_ʹаций человека, кото_ʹрые как буд_ʹто указывают н_ʹа замешательство ил_ʹи непонимание. Напр_ʹимер, если в_ʹы даете нов_ʹое задание работ_ʹнику, не появл_ʹяется ли в выражении ег_ʹо лица напряже_ʹнность? Не заме_ʹтно ли в нем лег_ʹкое раздражение, н_ʹе смотрит л_ʹи человек вн_ʹиз, слушая ва_ʹс? Эти сигн_ʹалы, если он_ʹи присутствуют, дол_ʹжны сообщить ва_ʹм, что чело_ʹвек, может бы_ʹть, не впо_ʹлне понимает зада_ʹние или расст_ʹроен им. Мож_ʹет случиться, чт_ʹо работник отреаг_ʹирует на ва_ʹши слова с колебаниями в голосе. Люб_ʹой из эт_ʹих знаков — фа_ʹкт обратной свя_ʹзи, свидетельствующий о возможной неудовлетв_ʹоренности или непони_ʹмании. Если в_ʹы чувствуете эт_ʹо, можно прибе_ʹгнуть к мето_ʹдам задавания вопр_ʹосов, описанным вы_ʹше [14].

Ещё од_ʹин способ устано_ʹвления обратной свя_ʹзи — проведение с подчиненными поли_ʹтики открытых две_ʹрей. Пусть он_ʹи знают, чт_ʹо вы гот_ʹовы обсудить с ними люб_ʹые вопросы, затраги_ʹвающие их инте_ʹресы, и подкр_ʹепить свои сло_ʹва действиями. Ес_ʹли работнику, прише_ʹдшему поговорить с вами, в_ʹы сообщаете о том, чт_ʹо заняты, ва_ʹши подчиненные узн_ʹают «реальный» сти_ʹль вашего управ_ʹления. С ин_ʹой стороны, в_ʹы не хот_ʹите, чтобы ва_ʹс без кон_ʹца прерывали. Поэт_ʹому вы, к примеру, мож_ʹете выделить опреде_ʹленный час в течение дн_ʹя, когда в_ʹы готовы выслу_ʹшать подчиненных п_ʹо любому интерес_ʹующему их вопр_ʹосу.

Во-2х, очень важ_ʹно обеспечить разв_ʹитие у сотруд_ʹников чисто технич_ʹеских навыков коммун_ʹикации : владение электр_ʹонной почтой, уме_ʹние пользоваться фак_ʹсом, писать мемора_ʹндумы.

В-трет_ʹьих, руководство дол_ʹжно создавать управле_ʹнческие системы и формировать куль_ʹтуру , поощряющую откр_ʹытую коммуникацию в организации. Соврем_ʹенные организации испол_ʹьзуют такие мет_ʹоды поощрения информац_ʹионного обмена, ка_ʹк корпоративные «горя_ʹчие линии», даю_ʹщие каждому сотру_ʹднику возможность выска_ʹзать свои мыс_ʹли или зад_ʹать вопросы в любое вре_ʹмя, совместные завт_ʹраки или обе_ʹды с учас_ʹтием сотрудников разли_ʹчных отделов и уровней, совме_ʹстные поездки н_ʹа экскурсии, пикн_ʹики и т.д.[12].

2. Анализ системы коммуникаций управления организации «IT-service»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Фирма «IT-service» вед_ʹёт свою хозяйст_ʹвенную деятельность н_ʹа территории респу_ʹблики Татарстан с 2002 года и занимается прод_ʹажей бытовой техн_ʹики, калькуляторов, вид_ʹео- и аудиоапп_ʹаратуры, канцелярских това_ʹров, копировальной техн_ʹики и компью_ʹтеров.

В 2003 го_ʹду в ОО_ʹО «IT-service» поступило предло_ʹжение о созд_ʹании совместного росси_ʹйско-белорусско_ʹго организации, вслед_ʹствие чего дан_ʹное предприятие бы_ʹло реорганизовано в акционерное обще_ʹство закрытого ти_ʹпа «IT-service». Держателями акц_ʹий стали чет_ʹыре человека, одн_ʹому из кото_ʹрых (австрийцу) принад_ʹлежат 50% акций, а остальные 50% распре_ʹделены равномерно меж_ʹду тремя россий_ʹскими совладельцами органи_ʹзации. При эт_ʹом произошли измен_ʹения в хозяйст_ʹвенной деятельности органи_ʹзации. Было реш_ʹено отказаться о_ʹт продажи быто_ʹвой техники, ауд_ʹио, видео аппар_ʹатуры и сосредот_ʹочиться на рын_ʹке компьютерной техно_ʹлогии и копиров_ʹальных аппаратов. Фир_ʹма стала ориентир_ʹоваться на корпора_ʹтивного заказчика.

Чер_ʹез некоторое вре_ʹмя к осно_ʹвным видам деятел_ʹьности организации добав_ʹилась телефония, разра_ʹботка проектов п_ʹо кабельным и телефонным сет_ʹям. А зат_ʹем фирма полу_ʹчила статус авторизо_ʹванного дилера и сервис-прова_ʹйдера COMPAQ - мирового лид_ʹера компьютерной индус_ʹтрии, и н_ʹа базе «IT-service» бы_ʹл создан сер_ʹвис-центр, т_ʹо есть фир_ʹма полностью обслуж_ʹивает проданное оборуд_ʹование в гарант_ʹийный и постгара_ʹнтийный период, а также вед_ʹет историю н_ʹа каждую прода_ʹнную технику.

Сего_ʹдня к осно_ʹвным видам деятел_ʹьности организации относ_ʹятся:

1) Создание соврем_ʹенных информационных сис_ʹтем.

2) Проектирование, устан_ʹовка и обслуж_ʹивание локальных и корпоративных компью_ʹтерных телефонных сет_ʹей.

3) Поставки рабо_ʹчих станций, компью_ʹтерной периферии, серв_ʹеров, сетевого оборуд_ʹования и програ_ʹммного обеспечения, структури_ʹрованных кабельных сис_ʹтем, учрежденческих АТ_ʹС, телефонов, фак_ʹсов, копировальной и множительной техн_ʹики.

4) Консалтинговая, серви_ʹсная, техническая и информационная подде_ʹржка.

Стратегия органи_ʹзации – комплексное реше_ʹние проблем заказ_ʹчиков по оптими_ʹзации бизнес-проце_ʹссов, основанное н_ʹа последних достиж_ʹениях информационных техно_ʹлогий. Высококвалифицированные профес_ʹсионалы вме_ʹсте с заказ_ʹчиком анализируют зад_ʹачи, стоящие пер_ʹед ним, и предлагают оптима_ʹльные технологические реше_ʹния.

Ориентация н_ʹа корпоративного заказ_ʹчика делает необхо_ʹдимым обеспечение выпол_ʹнения полного компл_ʹекса работ н_ʹа всех эта_ʹпах жизненного цик_ʹла информационных сис_ʹтем. Как прав_ʹило, работа начин_ʹается с анал_ʹиза состояния помещ_ʹения и уж_ʹе существующей сист_ʹемы, если он_ʹа есть. Зат_ʹем выполняется проекти_ʹрование информационной сист_ʹемы в соотве_ʹтствии с желан_ʹиями заказчика и возможностями органи_ʹзации. Если заказ_ʹчика устраивают дан_ʹные проектирования, т_ʹо фирма прист_ʹупает к реали_ʹзации данного прое_ʹкта. По жела_ʹнию заказчика фир_ʹма может высту_ʹпать в ро_ʹли полного подря_ʹдчика, то ес_ʹть не тол_ʹько создать информа_ʹционную систему, н_ʹо и отремонт_ʹировать помещение, привл_ʹекая к эт_ʹой деятельности специализ_ʹированные организации. Пос_ʹле ввода сист_ʹемы в эксплу_ʹатацию фирма гарант_ʹирует 3 года безотк_ʹазной работы техн_ʹики и 15 ле_ʹт – системного оснащ_ʹения.

Собственной се_ʹти магазинов фир_ʹма не име_ʹет, так ка_ʹк в обла_ʹсти поставок компью_ʹтерной периферии, рабо_ʹчих станций и телефонов ориенти_ʹруется прежде все_ʹго на корпора_ʹтивного заказчика, кото_ʹрый не ход_ʹит по магаз_ʹинам в поис_ʹках необходимого оборуд_ʹования. Что каса_ʹется копировальной техн_ʹики, то фир_ʹма обладает дово_ʹльно большим ассорти_ʹментом этого оборуд_ʹования, что дел_ʹает неэффективным содер_ʹжание магазина.

Постав_ʹщиками компьютерной техн_ʹики для органи_ʹзации являются дистриб_ʹьюторы COMPAQ в Мос_ʹкве, а вс_ʹе системное оборуд_ʹование (кабели, пров_ʹода, выключатели и так дал_ʹее) закупаются у системных партн_ʹеров COMPAQ также в Москве.

Копиров_ʹальное оборудование и все аксес_ʹсуары к не_ʹму поставляются с_ʹо склада органи_ʹзации «IT-service» в Мос_ʹкве или прям_ʹыми поставками и_ʹз Австрии. Пр_ʹи этом час_ʹть расходов н_ʹа рекламу погаш_ʹается фирмой «IT-service» взаимоз_ʹачетом.

В свя_ʹзи с боль_ʹшой номенклатурой продав_ʹаемых товаров и услуг наиб_ʹолее приемлемой организа_ʹционной структурой органи_ʹзации является функцио_ʹнальная . Это озна_ʹчает, что каж_ʹдое отделение (диви_ʹзион) специализируется чет_ʹко на прод_ʹаже или произв_ʹодстве определенного тов_ʹара или усл_ʹуги. На рису_ʹнке 3 представлена организа_ʹционная структура управ_ʹления «IT-service».

Рисунок 3 – Организа_ʹционная структура управ_ʹления «IT-service»

Управление органи_ʹзации состоит и_ʹз генерального дирек_ʹтора, заместителя генера_ʹльного директора и бухгалтера. Осно_ʹвным управленческим орга_ʹном, принимающим реше_ʹния, является сов_ʹет акционеров, кото_ʹрый собирается в конце го_ʹда или п_ʹо мере необход_ʹимости. В остал_ʹьное время управле_ʹнческие обязанности выпол_ʹняют генеральный дире_ʹктор и ег_ʹо заместитель.

Сек_ʹтор обеспечения соста_ʹвляют юрист, завед_ʹующий складом и секретарь-рефе_ʹрент. Они обеспе_ʹчивают нормальную раб_ʹоту организации в_ʹо внешней сре_ʹде.

Дивизион про_ʹдаж компьютерных сис_ʹтем занимается прод_ʹажей самих компью_ʹтеров и компью_ʹтерной периферии. Час_ʹто бывает та_ʹк, что кли_ʹент закупает компь_ʹютеры у одн_ʹой организации, а монтировать се_ʹть нанимает дру_ʹгую фирму. Поэт_ʹому наряду с системным дивиз_ʹионом был соз_ʹдан дивизион про_ʹдаж компьютерных сис_ʹтем. В не_ʹго входит руково_ʹдитель дивизиона и менеджер п_ʹо продажам.

Диви_ʹзион продаж копиров_ʹальной техники анало_ʹгичен предыдущему дивиз_ʹиону и заним_ʹается продажей копиров_ʹальной и множит_ʹельной техники.

Диви_ʹзион телекоммуникационных сис_ʹтем непосредственно созд_ʹает корпоративные компью_ʹтерные сети, осущес_ʹтвляет прокладку и монтаж кабел_ʹьных систем, устанав_ʹливает телефонные и видеокоммуникации, вклю_ʹчая Internet.

Системный диви_ʹзион разрабатывает прое_ʹкты современных информа_ʹционных систем, коммуник_ʹативных систем, локал_ʹьных и корпора_ʹтивных телефонных сет_ʹей.

Сервис-диви_ʹзион предоставляет усл_ʹуги по обслуж_ʹиванию всего прода_ʹнного оборудования и установленных фир_ʹмой разного ро_ʹда сетей. Дан_ʹный дивизион предст_ʹавлен руководителем дивиз_ʹиона, инженером п_ʹо ремонту копиров_ʹальных аппаратов, инжен_ʹером по проекти_ʹрованию и монт_ʹажу кабельных сис_ʹтем и инжен_ʹером по ремо_ʹнту компьютерных сис_ʹтем.

Как бы_ʹло сказано вы_ʹше, фирма ориенти_ʹруется на корпора_ʹтивного заказчика, одн_ʹако в после_ʹднее время клиен_ʹтами компании стано_ʹвятся не тол_ʹько крупные органи_ʹзации, но и организации мал_ʹого бизнеса и даже част_ʹные лица. Так_ʹую тенденцию руково_ʹдители организации связы_ʹвают с те_ʹм, что покуп_ʹатели техники начи_ʹнают понимать, чт_ʹо лучше куп_ʹить дорогую, н_ʹо качественную техн_ʹику, чем приоб_ʹрести дешевую и потратить в несколько ра_ʹз больше сред_ʹств и врем_ʹени на е_ʹе ремонт. Н_ʹо даже ес_ʹли компьютер п_ʹо каким-ли_ʹбо причинам вый_ʹдет из стр_ʹоя, покупателю н_ʹе надо дум_ʹать, куда отне_ʹсти свою техн_ʹику чтобы е_ʹе качественно отремонт_ʹировали, мастер са_ʹм придет в кратчайшие сро_ʹки. Благодаря надеж_ʹности техники и высокому каче_ʹству обслуживания сре_ʹди заказчиков органи_ʹзации «IT-service»:

¾ Администрация респу_ʹблики Татарстан,

¾ ГТ_ʹРК «Татарстан»,

¾ УВ_ʹД республики,

¾ Банк Каз_ʹани,

¾ банк ВТ_ʹБ,

¾ Инкомбанк,

¾ С_ʹП «Тетра Па_ʹк»,

¾ АО «Га_ʹзкомплект» и многие дру_ʹгие.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности организации

Основные техн_ʹико-экономические показ_ʹатели, характеризующие деятел_ʹьность организации з_ʹа 2015-2017 гг. приве_ʹдены в табл_ʹице 1.

Таблица 1 – Осно_ʹвные технико-экономи_ʹческие показатели органи_ʹзации

Показатели	2015	2016	2017
Объʹем реализованной продуʹкции, тыс. руʹб.	250	300	550
Численность персоʹнала, человек	8	12	20
Среднегʹодовая стоимость осноʹвных фондов, тыʹс. руб.	5	7,5	10,2
Обороʹтные средства, тыʹс. руб.	70	100	130
Рентабеʹльность производства, %	37	28	20
Прибʹыль, тыс. руʹб.	27	35	45
Затраты нʹа 1 рубль товаʹрной продукции	0,76	0,79	0,82

В связи с_ʹо спецификой деятел_ʹьности организации мно_ʹгие показатели явля_ʹются коммерческой тай_ʹной, это неско_ʹлько затрудняет ана_ʹлиз деятельности органи_ʹзации.

Рентабельность отра_ʹжает степень прибыл_ʹьности товара. Ка_ʹк видно и_ʹз таблицы, рентабе_ʹльность производства упа_ʹла за после_ʹдние 2 года поч_ʹти в 2 ра_ʹза. Это связ_ʹанно в пер_ʹвую очередь с тем, чт_ʹо количество фи_ʹрм-конкурентов неукл_ʹонно растет, в то вре_ʹмя, как ёмко_ʹсть рынка н_ʹе только н_ʹе увеличивается, н_ʹо даже пад_ʹает.

Производительность тру_ʹда:

¾ 2015 год – 27 000 $/ 8 = 3 375 $ / че_ʹл.

¾ 2016 год – 35 000 $ /12 = 2 916 $ / че_ʹл.

¾ 2017 год – 45 000 $ /20 = 2 250 $ / че_ʹл.

Как вид_ʹно из расч_ʹётов, производительность тру_ʹда так ж_ʹе, как и рентабельность, пад_ʹает. Причины это_ʹго уже рассматр_ʹивались выше.

Коэффи_ʹциент автономии характе_ʹризует независимость органи_ʹзации от заём_ʹных источников.

¾ 2017 го_ʹд – 4 000 $ / 10 200 $ = 39.2 %

В свя_ʹзи с те_ʹм, что базо_ʹвое предприятие - совме_ʹстным вполне логи_ʹчным кажется т_ʹо, что предпр_ʹиятие на 60,8 % зави_ʹсит от инвес_ʹторов.

Коэффициент затовар_ʹенности готовой проду_ʹкцией.

¾ 550 000 $ / 700 000 $ = 0.78

Величина данн_ʹого показателя н_ʹе совсем точ_ʹно отражает реал_ʹьное положение. Эт_ʹо связано с_ʹо спецификой деятел_ʹьности организации (сбо_ʹрка компьютера – относи_ʹтельно нетрудоёмкий проц_ʹесс, кроме то_ʹго, практически кажд_ʹому клиенту требу_ʹется своя конфиг_ʹурация продукта).

Коэффи_ʹциент эффективности рекл_ʹамы и сред_ʹств стимулирования сбы_ʹта вычисляется п_ʹо формуле:

затр_ʹаты на рекл_ʹаму / прирост приб_ʹыли от реали_ʹзации

Данные, необхо_ʹдимые для расч_ʹёта этого коэффи_ʹциента являются коммер_ʹческой тайной, н_ʹо по утверж_ʹдению маркетолога органи_ʹзации этот показ_ʹатель близок к 115 %.

2.3 Анализ коммуникативной политики организации

Анализ коммуник_ʹативной политики органи_ʹзации «IT-service» можно пров_ʹести в соотве_ʹтствии с элеме_ʹнтами процесса коммун_ʹикации, начав с целевой аудит_ʹории или прием_ʹника.

Анализ целе_ʹвой аудитории

Что_ʹбы проводить эффект_ʹивную коммуникативную поли_ʹтику, организации необх_ʹодимо прибегнуть к использованию одн_ʹого из четы_ʹрёх средств коммун_ʹикации: рекламы, свя_ʹзей с обществе_ʹнностью, стимулированию сбы_ʹта либо к личным прод_ʹажам.

Корпоративным заказ_ʹчиком компьютерных сет_ʹей являются, ка_ʹк правило, круп_ʹные организации, бан_ʹки и государс_ʹтвенные органы, кото_ʹрые приобретают и_ʹх с цел_ʹью извлечения приб_ʹыли, сокращения изде_ʹржек, выполнения как_ʹих-либо общест_ʹвенных или прав_ʹовых обязательств. Исх_ʹодя из это_ʹго следует сказ_ʹать, что дл_ʹя таких органи_ʹзаций прежде все_ʹго важны каче_ʹство и надеж_ʹность, а так_ʹже квалифицированное и быстрое серви_ʹсное обслуживание.

Кро_ʹме того, в процессе прин_ʹятия решений о закупках дл_ʹя нужд органи_ʹзации обычно прини_ʹмает участие н_ʹе менее дв_ʹух человек (руково_ʹдитель и профес_ʹсионал по техн_ʹике). При эт_ʹом участники реше_ʹния выполняют раз_ʹные обязанности в рамках органи_ʹзации и подх_ʹодят к реше_ʹнию о заку_ʹпке с разн_ʹыми критериями. Ес_ʹли для технич_ʹеского профессионала основными крите_ʹриями для выб_ʹора поставщика информа_ʹционных технологий явля_ʹются качество и надежность предла_ʹгаемой техники, е_ʹе технические характе_ʹристики и нали_ʹчие сервисного обслуж_ʹивания, то руково_ʹдитель при прин_ʹятии решения руководс_ʹтвуется, прежде все_ʹго, своими представ_ʹлениями о дан_ʹной организации, т_ʹо есть, о ее надеж_ʹности, компетентности и так дал_ʹее. Поэтому дл_ʹя привлечения максима_ʹльного числа заказ_ʹчиков фирма «IT-service» пров_ʹодит коммуникативную поли_ʹтику одновременно в двух направ_ʹлениях:

1) Создание благопр_ʹиятного образа органи_ʹзации у руковод_ʹителей предприятий-заказ_ʹчиков;

2) Привлечение вним_ʹания и ознако_ʹмление технических профес_ʹсионалов дан_ʹных предприятий с продукцией органи_ʹзации.

Надо так_ʹже сказать, чт_ʹо покупатели компью_ʹтерных сетей сконцент_ʹрированы географически. Сущес_ʹтвует значительная неравном_ʹерность в разви_ʹтости информационных, серви_ʹсных и сбыт_ʹовых структур в центре и на периф_ʹерии. Поэтому дл_ʹя повышения эффекти_ʹвности коммуникативной поли_ʹтики фирма «IT-service» разб_ʹила рынок информа_ʹционных технологий н_ʹа две час_ʹти: Казань и республика Татар_ʹстан. Каза_ʹнь характеризуется бол_ʹее высокой концент_ʹрацией профессионалов, профес_ʹсионалов и продвинутых пользов_ʹателей. Информация о товарах и услугах зде_ʹсь распространяется дово_ʹльно быстро. Респу_ʹблика отличается мень_ʹшей информированностью о современных технол_ʹогиях, новости и техническая литер_ʹатура сюда дохо_ʹдит с боль_ʹшим опозданием, насел_ʹение менее воспри_ʹимчиво к нов_ʹым технологиям и спрос н_ʹа данные тов_ʹары и усл_ʹуги довольно низ_ʹок. Поэтому фор_ʹмы и мет_ʹоды коммуникации органи_ʹзации в Каз_ʹани отличаются о_ʹт коммуникаций п_ʹо краю.

Ана_ʹлиз выбора обращ_ʹения

Выявив целе_ʹвую аудиторию и изучив е_ʹе потребности и возможности, фир_ʹма приступает к разработке эффект_ʹивного обращения, кото_ʹрое должно прив_ʹлечь внимание органи_ʹзации-заказчика и побудить е_ʹе к совер_ʹшению покупки.

Форму_ʹлируя обращение к потенциальным заказ_ʹчикам, фирма «IT-service» дел_ʹает акцент н_ʹа рациональных моти_ʹвах, то ес_ʹть убеждает заказ_ʹчика в каче_ʹстве и надеж_ʹности компьютеров, ссыл_ʹаясь на миро_ʹвую известность и_ʹх поставщика – COMPAQ. Пр_ʹи этом фир_ʹма приводит дан_ʹные о предпочти_ʹтельности использования сете_ʹвых технологий COMPAQ Россий_ʹскими государственными орга_ʹнами, такими ка_ʹк Администрация Прези_ʹдента РФ, Государс_ʹтвенная Дума и так дал_ʹее. Это позво_ʹляет убедить заказ_ʹчиков в превосх_ʹодстве техники COMPAQ на_ʹд аналогами и привлечь к сотрудничеству боль_ʹшее число фи_ʹрм.

В каче_ʹстве основного мот_ʹива фирма испол_ʹьзует комплексность предла_ʹгаемых решений, т_ʹо есть предост_ʹавление полного цик_ʹла работ – о_ʹт осмотра помещ_ʹения и проекти_ʹрования сети д_ʹо ее монт_ʹажа и обслуж_ʹивания. По мне_ʹнию организации име_ʹнно этот мот_ʹив наиболее эффек_ʹтивен для привле_ʹчения корпоративных заказ_ʹчиков, так ка_ʹк почти вс_ʹе организации предпо_ʹчитают решать св_ʹою проблему компл_ʹексно и раз_ʹом, не прин_ʹимая множества отдел_ʹьных решений.

Исх_ʹодя из естеств_ʹенного желания заказ_ʹчика компьютерных техно_ʹлогий «с ум_ʹом» потратить ден_ʹьги, фирма «IT-service» сдел_ʹала вывод, чт_ʹо при выб_ʹоре организации-поста_ʹвщика таких техно_ʹлогий, к после_ʹдней будут предъяв_ʹляться повышенные требо_ʹвания и сам_ʹое пристальное вним_ʹание будет уделя_ʹться ее деятел_ʹьности, опыту раб_ʹоты и квалиф_ʹикации сотрудников, успе_ʹшно завершенным прое_ʹктам. Поэтому, дл_ʹя удовлетворения жела_ʹний заказчика фир_ʹма предоставляет ем_ʹу для ознако_ʹмления корпоративную леге_ʹнду, оформленную в виде альб_ʹома, или, ес_ʹли встреча с заказчиком прох_ʹодит «накоротке», уст_ʹно. Корпоративная леге_ʹнда организации «IT-service»демонст_ʹрирует большой оп_ʹыт ее раб_ʹоты на рын_ʹке компьютерных техно_ʹлогий, показывает высо_ʹкую квалификацию персо_ʹнала организации и делает уп_ʹор на нали_ʹчии статуса авторизо_ʹванного дилера и сервис-прова_ʹйдера COMPAQ.

Корпоративная леге_ʹнда способствует привле_ʹчению фирм-заказ_ʹчиков, хотя основы_ʹвается в осно_ʹвном на психо_ʹлогии корпоративного заказ_ʹчика. Обычно корпора_ʹтивной легендой интере_ʹсуется руководитель органи_ʹзации и пору_ʹчает техническому профес_ʹсионалу ознако_ʹмиться с деятель_ʹностью организации-поста_ʹвщика. Но та_ʹк как технич_ʹеский профессионал, в отличие о_ʹт руководителя органи_ʹзации, склонен дове_ʹрять информации получ_ʹенной от сотруд_ʹников организации, т_ʹо предоставление ем_ʹу эффектной корпора_ʹтивной легенды ино_ʹгда становится реша_ʹющим фактором дл_ʹя заключения сде_ʹлки.

Обычно вме_ʹсте с корпора_ʹтивной легендой профес_ʹсионал по прод_ʹажам предоставляет заказ_ʹчику свидетельства в пользу сво_ʹей организации и производимого е_ʹю товара. О_ʹн называет ря_ʹд довольно извес_ʹтных и автори_ʹтетных организаций, кото_ʹрые были заказч_ʹиками организации «IT-service» ил_ʹи остаются е_ʹе постоянными клиен_ʹтами. Это вызы_ʹвает у потенци_ʹальных заказчиков дове_ʹрие к органи_ʹзации и дово_ʹльно часто прив_ʹодит к успеш_ʹному сотрудничеству.

Ана_ʹлиз каналов коммун_ʹикации

Исходя и_ʹз особенностей компьют_ʹерного рынка и восприятия това_ʹров и усл_ʹуг информационных техно_ʹлогий различными катего_ʹриями потребителей фир_ʹма «IT-service» при выб_ʹоре действенных кана_ʹлов коммуникации испол_ʹьзует теорию Алс_ʹопа. Вкратце он_ʹа формулируется та_ʹк: «Фактором, в действительности созда_ʹющим или уничто_ʹжающим товар, усл_ʹугу или ими_ʹдж организации, явля_ʹется молва» . Мол_ʹва всегда распрост_ʹраняется «от цен_ʹтра к кра_ʹям» системы окружн_ʹостей.

Республика Татар_ʹстан:

Рисунок 4 – Распрост_ʹранение информации

По_ʹле, на кото_ʹром располагается сам_ʹая внешняя окруж_ʹность, – это «терри_ʹтория», соответствующая общ_ʹему населению Респу_ʹблики Татарстан. Сам_ʹая внешняя окруж_ʹность соответствует общ_ʹему числу пользов_ʹателей. Следующая окруж_ʹность соответствует кру_ʹгу людей, являю_ʹщихся продвинутыми пользов_ʹателями-энтузиастами приме_ʹнения информационных техно_ʹлогий, хотя мно_ʹгие из ни_ʹх не обязат_ʹельно любят техн_ʹику, не уме_ʹют программировать и не зна_ʹют, как разоб_ʹрать компьютер. Тре_ʹтья окружность описы_ʹвает число люд_ʹей-профессионало_ʹв, которые зна_ʹют, как напи_ʹсать программу, ка_ʹк собрать комп_ʹлект оборудования и влюблены в компьютерную техн_ʹику. Центральная окруж_ʹность представляет люд_ʹей-профессионалов, чь_ʹя жизнь и зарплата зави_ʹсят от компью_ʹтерной техники. В основном эт_ʹо сотрудники информа_ʹционных отделов и управлений разли_ʹчных организаций. Эт_ʹи люди насто_ʹящие эксперты, он_ʹи знают рын_ʹок информационных техно_ʹлогий и поч_ʹти мгновенно выраба_ʹтывают решение о любых това_ʹрах, услугах и организациях, кото_ʹрые представлены н_ʹа этом рын_ʹке.

Для то_ʹго, чтобы быс_ʹтро и эффек_ʹтивно распространить инфор_ʹмацию о тов_ʹаре, услуге ил_ʹи организации, след_ʹует заронить е_ʹе в сам_ʹый центр сист_ʹемы, а дал_ʹьше она распрост_ʹранится сама соб_ʹой – как кру_ʹги по во_ʹде. Именно та_ʹк поступает фир_ʹма «IT-service», проводя коммуник_ʹативную политику, направ_ʹленную в пер_ʹвую очередь, н_ʹа профессионалов, работ_ʹающих на рын_ʹке информационных техно_ʹлогий. Для привле_ʹчения их вним_ʹания фирма испол_ʹьзует следующие меропр_ʹиятия:

¾ организует выст_ʹавки и презен_ʹтации, где профес_ʹсионалы мог_ʹут увидеть тов_ʹар в дейс_ʹтвии, получить отв_ʹеты на интере_ʹсующие вопросы относи_ʹтельно его технич_ʹеских характеристик, ознако_ʹмиться с рекла_ʹмными проспектами, завя_ʹзать прямые конт_ʹакты с представ_ʹителями организации;

¾ вед_ʹет семинарскую деятел_ʹьность (в то_ʹм числе участ_ʹвует в семин_ʹарах сторонних органи_ʹзаций и фи_ʹрм).

Однако, учит_ʹывая двухуровневую сист_ʹему принятия реше_ʹний о заку_ʹпках в органи_ʹзациях, мало пока_ʹзать техническим профес_ʹсионалам достои_ʹнства предлагаемых това_ʹров и усл_ʹуг. Необходимо ещ_ʹе убедить руково_ʹдителя организации-заказ_ʹчика в надеж_ʹности и компете_ʹнтности организации-поста_ʹвщика. А та_ʹк как дл_ʹя руководителей предпр_ʹиятий основным крите_ʹрием надежности час_ʹто является извест_ʹность организации, т_ʹо для дости_ʹжения узнаваемости и создания благопр_ʹиятного образа фир_ʹма «IT-service» проводит следу_ʹющие мероприятия:

¾ устан_ʹовка информационных и рекламных щит_ʹов в цен_ʹтре города;

¾ разме_ʹщение информационных и рекламных матер_ʹиалов в отрас_ʹлевых периодических изда_ʹниях на корпора_ʹтивной основе;

¾ разра_ʹботка организациинно_ʹго стиля.

В целом, дл_ʹя продвижения собств_ʹенного товара – компью_ʹтерных сетей, фир_ʹма «IT-service» использует кан_ʹал личной коммун_ʹикации, считая ег_ʹо наиболее действ_ʹенным и эффект_ʹивным при раб_ʹоте с корпора_ʹтивным заказчиком. Пр_ʹи этом он_ʹа использует наиб_ʹолее качественный под_ʹход, учитывающий и удовлетворяющий персон_ʹальные потребности кажд_ʹого отдельного потреб_ʹителя.

Прежде че_ʹм предложить св_ʹои услуги то_ʹй или ин_ʹой организации, фир_ʹма «IT-service» собирает вс_ʹе необходимые свед_ʹения (наличие компью_ʹтерных сетей и их состо_ʹяние, проблемы, возник_ʹающие при эксплу_ʹатации и возмож_ʹности их устра_ʹнения, финансовое состо_ʹяние организации и так дал_ʹее). Затем, ес_ʹли выявлены как_ʹие-либо недос_ʹтатки, то разрабат_ʹывается проект модерн_ʹизации сети, а также рассчит_ʹываются затраты н_ʹа его реали_ʹзацию. Только пос_ʹле этого опыт_ʹный агент п_ʹо продажам предл_ʹагает уже гото_ʹвый проект компью_ʹтерной сети, разрабо_ʹтанный непосредственно дл_ʹя данной органи_ʹзации. Такой под_ʹход позволяет органи_ʹзации лучше пони_ʹмать потребности сво_ʹих клиентов и предоставлять наиб_ʹолее значимые дл_ʹя них усл_ʹуги.

Одной и_ʹз таких усл_ʹуг является предост_ʹавление фирмой серви_ʹсного и технич_ʹеского обслуживания европе_ʹйского класса. Исслед_ʹования рынка, провед_ʹенные IBM, показывают, чт_ʹо обслуживание – глав_ʹное требование корпора_ʹтивных заказчиков. Эт_ʹо требование выраж_ʹается как в желании просте_ʹйшего обслуживания, та_ʹк и в уверенности, чт_ʹо предлагаемое оборуд_ʹование способно «развив_ʹаться, чтобы удовлет_ʹворить будущие запр_ʹосы». Понимая эт_ʹо, фирма «IT-service» испол_ʹьзует сервисное обслуж_ʹивание в каче_ʹстве средства дл_ʹя стимулирования сбы_ʹта.

За многол_ʹетний опыт раб_ʹоты в Казани и на терри_ʹтории края фир_ʹма приобрела мно_ʹго постоянных клие_ʹнтов, коммуникация с которыми осущест_ʹвляется посредством расс_ʹылки:

¾ информационных пис_ʹем с предлож_ʹениями о нов_ʹых услугах;

¾ пригла_ʹшений на выст_ʹавки и семи_ʹнары;

¾ прайс-лис_ʹтов с информ_ʹацией об измен_ʹениях цен.

Ка_ʹк уже бы_ʹло отмечено, в силу значит_ʹельной неравномерности в развитии информа_ʹционных технологий в Казани и Республике Татар_ʹстан, фирма «IT-service» н_ʹа территории кр_ʹая применяет ин_ʹые средства коммун_ʹикации, чем в Каза_ʹни.

Исходя и_ʹз того, чт_ʹо краевой потреб_ʹитель в наибо_ʹльшей степени скло_ʹнен доверять мест_ʹным авторитетам ил_ʹи «соседу», т_ʹо здесь прово_ʹдится следующая коммуник_ʹативная политика. И_ʹз множества фи_ʹрм, действующих н_ʹа территории кр_ʹая, выбирается наиб_ʹолее авторитетная и преуспевающая фир_ʹма. С не_ʹй ведутся акти_ʹвные экономические отнош_ʹения, в резул_ʹьтате чего дан_ʹная фирма поку_ʹпает компьютерную се_ʹть, а фир_ʹма «IT-service» приобретает обр_ʹаз надежного парт_ʹнера. Дальнейшее распрост_ʹранение информации о организации п_ʹо территории кр_ʹая произойдет са_ʹмо собой посред_ʹством молвы. Ника_ʹкое иное сред_ʹство распространение инфор_ʹмации не да_ʹст большего резул_ʹьтата, так ка_ʹк на периф_ʹерии больше дове_ʹряют опыту сос_ʹеда, чем рекл_ʹаме.

3. Предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникативной политики организации

Проведенные исслед_ʹования показывают, чт_ʹо фирма «IT-service» в настоящее вре_ʹмя ведет маркети_ʹнговую деятельность н_ʹа довольно высо_ʹком уровне. Глав_ʹное внимание пр_ʹи этом уделя_ʹется решению акти_ʹвных задач, т_ʹо есть формир_ʹованию и стимули_ʹрованию спроса н_ʹа товар. Одн_ʹако, вследствие неустой_ʹчивого положения в экономике Р_ʹФ и отсут_ʹствия достаточных сред_ʹств для финанси_ʹрования полномасштабной маркети_ʹнговой деятельности, фир_ʹма «IT-service» применяет тол_ʹько самые необхо_ʹдимые и недор_ʹогие маркетинговые меропр_ʹиятия.

В слу_ʹчае улучшения финанс_ʹового состояния органи_ʹзации «IT-service» можно буд_ʹет использовать бол_ʹее действенные и дорогостоящие фор_ʹмы коммуникации и каналы распрост_ʹранения информации.

В частности, дл_ʹя создания благопр_ʹиятного образа органи_ʹзации в гла_ʹзах общественности мож_ʹно было б_ʹы провести следу_ʹющие мероприятия:

¾ созд_ʹать общество профес_ʹсионалов п_ʹо компьютерным технол_ʹогиям. Такое обще_ʹство стало б_ʹы лидером обществ_ʹенного мнения в области информа_ʹционных сетей, чт_ʹо позволило б_ʹы организации «IT-service» формир_ʹовать благоприятное общест_ʹвенное мнение о себе и своей деятел_ʹьности, а так_ʹже быстро распрос_ʹтранять информацию о новых това_ʹрах и услу_ʹгах;

¾ выделять сред_ʹства на подде_ʹржку научных раб_ʹот;

¾ выпускать хор_ʹошо оформленные годо_ʹвые отчеты и опубликовывать и_ʹх. Это созд_ʹало бы мне_ʹние о органи_ʹзации как о стабильной, процве_ʹтающей организации и привлекло к сотрудничеству круп_ʹные организации.

Вс_ʹе эти меропр_ʹиятия создали б_ʹы благополучный ими_ʹдж организации, чт_ʹо привело б_ʹы к стрем_ʹлению руководителей предпр_ʹиятий-заказчиков сотруд_ʹничать именно с фирмой «IT-service».

Кро_ʹме того, дл_ʹя привлечения вним_ʹания профессионало_ʹв к проду_ʹкции организации, необх_ʹодимо проводить бол_ʹьше выставок и семинаров. Н_ʹа таких меропр_ʹиятиях осуществляется боль_ʹшая коммерческая и рекламно-пропаган_ʹдистская работа. Устано_ʹвлено, что больши_ʹнство контрактов заключ_ʹается или непосред_ʹственно на выст_ʹавке, или чер_ʹез несколько дн_ʹей после е_ʹе окончания.

Осо_ʹбое внимание органи_ʹзации «IT-service» следует обра_ʹтить на внутр_ʹенние коммуникации, та_ʹк как прове_ʹдение эффективных внутр_ʹенних коммуникаций позво_ʹляет совершенствовать органи_ʹзацию работы с клиентами органи_ʹзации, изучать клие_ʹнтов и созда_ʹвать благополучный обр_ʹаз организации. Дл_ʹя достижения эт_ʹих целей органи_ʹзации необходимо:

¾ заста_ʹвлять изучать характе_ʹристики товара прода_ʹвцов и менед_ʹжеров. Сотрудники органи_ʹзации должны зна_ʹть и уме_ʹть рассказать вс_ʹе подробности о продаваемом тов_ʹаре, они дол_ʹжны быть дл_ʹя покупателя источ_ʹником информации;

¾ воспит_ʹывать у сотруд_ʹников любезность и отзывчивость;

¾ приме_ʹнять принцип превра_ʹщения случайного посет_ʹителя в покуп_ʹателя;

¾ выяснять у уже имеющ_ʹихся клиентов име_ʹна потенциальных покупа_ʹтелей. Лучший исто_ʹчник новых клие_ʹнтов - это уж_ʹе имеющийся кли_ʹент. Из психо_ʹлогии давно изве_ʹстно, что лю_ʹди любят убеж_ʹдать других в правильности собств_ʹенного решения;

¾ разра_ʹботка единой корпора_ʹтивной легенды и постоянное информи_ʹрование сотрудников о деятельности органи_ʹзации (проведение семин_ʹаров).

Несмотря н_ʹа проведение вс_ʹех вышеперечисленных меропр_ʹиятий, основной фор_ʹмой коммуникации органи_ʹзации должна остав_ʹаться личная прод_ʹажа. Однако мож_ʹно усовершенствовать обращ_ʹение, подчеркнув в нем достои_ʹнства организации, так_ʹие как, напр_ʹимер, предоставление серви_ʹсного и технич_ʹеского обслуживания.

Рассч_ʹитаем экономический эфф_ʹект от предло_ʹженных мероприятий.

1) Опред_ʹелим затраты, необхо_ʹдимые для созд_ʹания общества профес_ʹсионалов п_ʹо компьютерным технол_ʹогиям.

Эти затр_ʹаты будут рав_ʹны = 25 000 руб. В эти затр_ʹаты включаются:

¾ аре_ʹнда помещения,

¾ лице_ʹнзия на откр_ʹытие общества,

¾ расс_ʹылка пригласительных и так дал_ʹее.

2) Проведение маркети_ʹнговых исследований: выяс_ʹнить у уж_ʹе имеющихся клие_ʹнтов имена потенци_ʹальных покупателей. Дл_ʹя этого необх_ʹодимо разработать анк_ʹету и каж_ʹдый продавец буд_ʹет узнавать име_ʹна потенциальных покупа_ʹтелей и н_ʹе только.

Разра_ʹботка анкеты и ее тиражир_ʹование = 5 000 руб.

3) Ито_ʹго затраты н_ʹа мероприятия сост_ʹавят 30 000 тыс. ру_ʹб.

Рассчитаем эффекти_ʹвность, ожидаемую пос_ʹле проведения меропр_ʹиятий.

Эффективность = Общ_ʹая прибыль / Сум_ʹму затрат

Эффекти_ʹвность = 35 000 / 30 000 = 1,16

Предположим, чт_ʹо разработанные предло_ʹжения позволят увели_ʹчить прибыль органи_ʹзации на 5%. Исх_ʹодя из это_ʹго, рассчитаем балан_ʹсовую рентабельность деятел_ʹьности по следу_ʹющей формуле:

Rб = (П / Sоб_ʹщ) × 100%,

где П – прибыль, ру_ʹб.;

Sобщ. – сумма_ʹрные затраты.

Rб = (35 000 / 30 000) × 100% = 116 %

Подсчитаем, з_ʹа какое колич_ʹество времени окуп_ʹятся предложенные на_ʹми мероприятия.

T_оʹк = Суммарные затр_ʹаты / Общая приб_ʹыль

T_ок = 30 000 / 35 000 = 0,85

Следова_ʹтельно, затраты н_ʹа совершенствование коммуник_ʹативной политики оче_ʹнь быстро окуп_ʹятся, и ожида_ʹемый от предло_ʹженных мероприятий эфф_ʹект не заст_ʹавит себя дол_ʹго ждать. Осущест_ʹвляемые затраты окупи_ʹлись бы и принесли б_ʹы доход с каждого вложе_ʹнного рубля 1 ру_ʹб. Таким обра_ʹзом, наши затр_ʹаты окупятся з_ʹа восемь меся_ʹцев.

Заключение

Каж_ʹдый руководитель комп_ʹании хотел б_ʹы иметь друж_ʹный и работосп_ʹособный коллектив, спосо_ʹбный вместе с ним дост_ʹичь поставленных зад_ʹач. Работа п_ʹо созданию и совершенствованию усло_ʹвий для формир_ʹования такого колле_ʹктива не мен_ʹее важна, че_ʹм производственная деятел_ʹьность. Среди эт_ʹих условий важне_ʹйшее – организация внутр_ʹенних и внеш_ʹних связей (коммун_ʹикаций).

Коммуникация – эт_ʹо общение люд_ʹей в проц_ʹессе их совме_ʹстной деятельности, эт_ʹо обмен иде_ʹями, мыслями, чувст_ʹвами, обмен информ_ʹацией. Без коммун_ʹикации невозможно существ_ʹование никакой организ_ʹованной группы люд_ʹей. Коммуникация – эт_ʹо средство, с помощью кото_ʹрого в еди_ʹное целое объеди_ʹняется организованная деятел_ʹьность. Ее так_ʹже можно рассмат_ʹривать как сред_ʹство, с помо_ʹщью которого социа_ʹльные и энергет_ʹические вклады ввод_ʹятся в социа_ʹльные системы. Коммун_ʹикация является средс_ʹтвом, с помо_ʹщью которого модифиц_ʹируется поведение, осущест_ʹвляются изменения, инфор_ʹмация приобретает эффекти_ʹвность, реализуются це_ʹли. Без коммун_ʹикации невозможно и управление, пот_ʹому что он_ʹо, с одн_ʹой стороны, опира_ʹется на сущест_ʹвующие и сложив_ʹшиеся формы коммун_ʹикации, с ин_ʹой – формирует т_ʹе формы коммун_ʹикации, которые облег_ʹчают как совме_ʹстную деятельность, та_ʹк и са_ʹмо управление. Хо_ʹтя коммуникация име_ʹет широкое приме_ʹнение во вс_ʹех областях управ_ʹления, она особ_ʹенно важна дл_ʹя осуществления функ_ʹции руководства и лидерства.

П_ʹо исследованиям руково_ʹдитель большую час_ʹть собственного врем_ʹени тратит н_ʹа коммуникации. Эт_ʹо кажется неверо_ʹятным, но стано_ʹвится понятным, ес_ʹли учесть, чт_ʹо руководитель заним_ʹается этим, что_ʹбы реализовать св_ʹои роли в межличностных отнош_ʹениях, информационном обм_ʹене и проц_ʹессе принятия реше_ʹний, не гов_ʹоря об управле_ʹнческих функциях планир_ʹования, организации, мотив_ʹации и конт_ʹроля. Именно пот_ʹому, что обм_ʹен информации встр_ʹоен во вс_ʹе основные ви_ʹды управленческой деятел_ʹьности, можно назв_ʹать коммуникации связу_ʹющим процессом. Дл_ʹя успеха инди_ʹвида и органи_ʹзаций необходимы эффект_ʹивные коммуникации. Неэффек_ʹтивные коммуникации – од_ʹна из сф_ʹер возникновения проб_ʹлем менеджера. Эффек_ʹтивно работающие руково_ʹдители – это т_ʹе, кто эффек_ʹтивны в коммуни_ʹкациях. Они предст_ʹавляют суть коммуника_ʹционного процесса, обла_ʹдают хорошо разв_ʹитым умением устн_ʹого и письме_ʹнного общения и понимают, ка_ʹк среда вли_ʹяет на обм_ʹен информацией.

Подв_ʹодя итог, след_ʹует сказать, чт_ʹо в насто_ʹящее время прове_ʹдение маркетинговых меропр_ʹиятий позволяет орган_ʹизациям выжить в условиях слож_ʹной экономической обста_ʹновки. Однако н_ʹе все органи_ʹзации в состо_ʹянии применять ве_ʹсь комплекс маркети_ʹнговых исследований. Поэт_ʹому чаще все_ʹго применяется тол_ʹько комплекс ме_ʹр, формирующий и стимулирующий сб_ʹыт, то ес_ʹть коммуникационная поли_ʹтика.

Обычно к коммуникативной поли_ʹтике относят: рекл_ʹаму, стимулирование сбы_ʹта, работу с общественностью и личную прод_ʹажу. Выбор то_ʹй или ин_ʹой формы коммун_ʹикации зависит о_ʹт продаваемого тов_ʹара или усл_ʹуги. Чаще все_ʹго для продви_ʹжения товара примен_ʹяются все перечис_ʹленные формы в комплексе.

Фир_ʹма «IT-service» применяет марке_ʹтинг на протя_ʹжении всей сво_ʹей деятельности. Одн_ʹако, как и во мно_ʹгих организациях, эт_ʹа деятельность вклю_ʹчает только сам_ʹые необходимые сред_ʹства стимулирования сбы_ʹта. Ориентируясь н_ʹа корпоративного заказ_ʹчика, фирма в качестве осно_ʹвной формы коммун_ʹикации применяет лич_ʹную продажу. Он_ʹа устанавливает непосред_ʹственные отношения с потребителями и выясняет точ_ʹные требования клие_ʹнта, а зат_ʹем создает индивид_ʹуальную продукцию, идеа_ʹльно соответствующую эт_ʹим запросам. Слаб_ʹость организации проявл_ʹяется только тог_ʹда, когда он_ʹа не мож_ʹет общаться с покупателем «лиц_ʹом к ли_ʹцу».

Объектом марке_ʹтинга организации «IT-service» н_ʹе является анони_ʹмный «средний» потреб_ʹитель, к кото_ʹрому привыкли в компаниях п_ʹо продажам потребит_ʹельских товаров. Объе_ʹктом маркетинга явля_ʹется весьма опреде_ʹленный, индивидуальный кли_ʹент.

Таким обра_ʹзом, фирмой «IT-service» н_ʹе проводилось круп_ʹных исследований рын_ʹка, направленных н_ʹа выяснение общ_ʹих потребностей, поско_ʹльку нужды кажд_ʹого клиента глуб_ʹоко изучались торго_ʹвыми работниками, и конечно, изуча_ʹлись конкретно в отношении кажд_ʹого уникального в своем ро_ʹде клиента.

Кро_ʹме того, у организации «IT-service» не_ʹт необходимости в рекламе ил_ʹи компании п_ʹо продвижению проду_ʹкции на рын_ʹок в традиц_ʹионном смысле сло_ʹва, поскольку специ_ʹфика продукции пр_ʹи индивидуальной прод_ʹаже лично объясн_ʹяется клиенту торг_ʹовым работником. Техн_ʹика продаж стро_ʹится на принц_ʹипах контакта «лиц_ʹом к ли_ʹцу»; для повыш_ʹения эффективности эт_ʹа техника подкреп_ʹляется выставочно-семина_ʹрской деятельностью и прямыми почто_ʹвыми рассылками.

Рекл_ʹама организации «IT-service» все_ʹгда была рассч_ʹитана главным обра_ʹзом на созд_ʹание популярности сам_ʹой организации, а не е_ʹе продукции. Реклами_ʹрование же тов_ʹара или усл_ʹуги направлено глав_ʹным образом н_ʹа конкретный кр_ʹуг потребителей – корпора_ʹтивных заказчиков.

В коммуникативной поли_ʹтике организации «IT-service» ключ_ʹевым фактором явля_ʹется роль, кото_ʹрую играют професс_ʹионалы рынка информа_ʹционных технологий. Поэт_ʹому продвижение след_ʹует начинать с организации обществ_ʹенного мнения професс_ʹионалов и компью_ʹтерной прессы. Кро_ʹме того, в своей деятел_ʹьности фирма испол_ʹьзует принцип «80-20», п_ʹо которому значит_ʹельная доля общ_ʹего сбыта прихо_ʹдится на професс_ʹионалов и профес_ʹсионалов. И еще од_ʹна особенность коммуник_ʹативной политики органи_ʹзации – продвижение това_ʹров в кр_ʹае осуществляется посред_ʹством молвы, бе_ʹз привлечения дру_ʹгих средств распрост_ʹранения информации.

Соврем_ʹенные менеджеры н_ʹа половине перв_ʹого цикла расстра_ʹиваются, злятся, руга_ʹются на сотруд_ʹников, обзывают и_ʹх профнепригодными, уволь_ʹняют, набирают нов_ʹых и сно_ʹва не прох_ʹодят и поло_ʹвины первой коммун_ʹикации. Тем бол_ʹее, всего пу_ʹти — цикл з_ʹа циклом к взаимопониманию [14].

О, сколько суд_ʹеб загубили менед_ʹжеры своей торопли_ʹвостью и сво_ʹим незнанием объект_ʹивных законов коммун_ʹикаций. Все, чт_ʹо нужно — н_ʹе торопиться и повторять ра_ʹз за раз_ʹом. Вообще-т_ʹо это назыв_ʹается обучением. Одн_ʹако не дл_ʹя того, что_ʹбы сотрудники уме_ʹли укладывать кирп_ʹичи в штаб_ʹель, а дл_ʹя того, что_ʹбы менеджеры и сотрудники ста_ʹли понимать др_ʹуг друга.

Выве_ʹдем парочку пра_ʹвил коммуникаций дл_ʹя менеджеров. Менед_ʹжеры! Не рассчит_ʹывайте на св_ʹою гениальность ил_ʹи гениальность подчин_ʹенных сотрудников. Эт_ʹо не помо_ʹжет! Не ищи_ʹте все бол_ʹее профессиональных професс_ʹионалов. Это н_ʹе поможет! Н_ʹе рассчитывайте н_ʹа интуицию, творч_ʹество, прозорливость сотруд_ʹников. Это воо_ʹбще не т_ʹо, а наоб_ʹорот, опасно. Про_ʹсто продолжайте ра_ʹз за раз_ʹом, день з_ʹа днем, мес_ʹяц за меся_ʹцем терпеливо прокру_ʹчивать цикл коммун_ʹикации за цик_ʹлом [14].

Библиография

1.Алекс_ʹандр Н. Кры_ʹлов Коммуникационный менед_ʹжмент. Теория и практика взаимод_ʹействия бизнеса и общества. Учеб_ʹное пособие / Алекс_ʹандр Н., Кры_ʹлов. - М.: Ик_ʹар, 2015. – 352 c. 2.Алиев В.Г., Дохо_ʹлян С.В. Организационное повед_ʹение / В.Г. Алиев, С.В. Дохо_ʹлян-154с. 3.Баха_ʹрев А.Р. Как органи_ʹзовать центр вну_ʹтрифирменны_ʹх коммуникаций. Справ_ʹочник по управ_ʹлению персоналом. / А.Р. Баха_ʹрев 2008. №9. С. 50. 4.Бочк_ʹарев Д. «7 но_ʹт менеджмента. Насто_ʹльная книга руково_ʹдителя» / Д.Бочк_ʹарев - М.: Экс_ʹмо, 2014. – 832 c. 5.Виханский О.С., Нау_ʹмов А.И. Менеджмент: / О.С. Вихан_ʹский, А.И.Наумов Учеб_ʹник. – 3-е из_ʹд. – М.: Гарда_ʹрики, 2001. – 528 с. 6.Гальк_ʹович Р.С., Набоков В.И.,Осн_ʹовы менеджмента. / Р.С. Гальк_ʹович, В.И. Набоков–М.:ИНФРА-М,1998- 189с 7.Гром_ʹкова М.Т. Организационное повед_ʹение: Учебн_ʹое пособие дл_ʹя вузов.2009.-387с 8.Григорьева Н.Н. Коммуник_ʹационный менеджмент Уче_ʹбно- методический комп_ʹлекс /Н.Н. Григорьева.-2007.-44с. 9.Жигалов В.Г. Осн_ʹовы менеджмента и управленческой деятел_ʹьности. Учебное посо_ʹбие для коопера_ʹтивных учебных завед_ʹений в 2-х частях. / В.Г. Жига_ʹлов. М.: 2003. – 397с.

10.Крылов А.И. Коммуник_ʹационный менеджмент. Тео_ʹрия и прак_ʹтика взаимодействия бизн_ʹеса и обще_ʹства . 2-е из_ʹд. – М.: Издате_ʹльство ИКАР, 2015.-352 с.

11.Маслоу Абра_ʹхам. «О менедж_ʹменте», / Абрахам Мас_ʹлоу - М.: СП_ʹб: Питер, 2015. – 416 c. 12.Мес_ʹкон М., Альб_ʹерт М., Хедо_ʹури Ф. Осн_ʹовы менеджмента, / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури 3-е издание: Пе_ʹр. с ан_ʹгл. – М.: ОО_ʹО «И.Д. Вильямс», 2008.–672с. 13.Орлова Т.М. Коммуник_ʹационный менеджмент в управлении экономи_ʹческими системами / Т.М. Орл_ʹова. 2002. - 265 с. 14.Руса_ʹков С. Комедия полож_ʹений или о проблемах коммун_ʹикаций в менедж_ʹменте и прич_ʹинах неизбежного взаим_ʹного непонимания // Дело_ʹвой мир, 22.02.2017г. URL: https://delovoymir.biz/komediya-polozheniy-ili-o-problemah-kommunikaciy-v-menedzhmente-i-prichinah-neizbezhnogo-vzaimnogo-neponimaniya.html (дата обращ_ʹения: 01.08.19).
15.Спивак В.А. Соврем_ʹенные бизнес-коммун_ʹикации /В.А. Спивак 2001. – 448с. 16.Фарсон Рич_ʹард. Менеджмент абсу_ʹрда / Р.Фар_ʹсон - М.: Соф_ʹия, 2015. - 192c. 17.Чуева О. Коммуникации и информация н_ʹа предприятии /О. Чуева 2005. - №58.-114 с.

18. Prohor1312. Коммуникации ка_ʹк ценность соврем_ʹенного менеджмента, 25.04.2018г//URL:https://ru.essays.club/Экономические-дисциʹплины/Менеджмент/Коммунʹикации-как-ценнʹость-современного-51414.html (да_ʹта обращения: 01.08.19). 19.Refbank14783. Усовершен_ʹствование коммуникации н_ʹа производстве ста_ʹтья по менедж_ʹменту, Руководство, Прое_ʹктов, Исследование и_ʹз Бизнес-администр_ʹирование// URL: https://www.docsity.com/ru/usovershenstvovanie-kommunikacii-na-proizvodstve/1335664/(дата обращ_ʹения: 30.07.19).

20.Коммуникации в менеджменте органи_ʹзаций, 11.04.2017г// URL:http://bmanager.ru/articles/коммунʹикации-в-менеджʹменте-организа.html (да_ʹта обращения: 31.07.19).

Прило_ʹжение 1

Простая мод_ʹель процесса коммуникации