Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения на примере складского комплекса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы подтверждают следующие моменты: в условиях кризиса, принятие управленческих решений является почти основной проблемой построения эффективной системы управления. Согласно многих источников экономической периодики, есть понимание, что кризисные ситуации учащаются, и их последствия становятся все более масштабны. Таким образом, предприятия должны находить способы для тех условий, которые создаются факторами внешней среды, а внутренние управляемые факторы призваны определять возможность антикризисной деятельности и адаптации предприятий и организаций.

Множество возможностей таит себе совершенствование реализации основных функций и поиск наиболее качественных решений по эффективности, что является все-таки определяющим. Развитие современной об управлении, активное использование техники и разработанные интернет технологии при возрастающих объемах и сложности информации, делают выработки и управленческого решения наиболее «узким », которое менее приспособлено к малейшим в выборе пути реализации или иной идеи.

Объектом - настоящего являются организационные , складывающиеся в управленческих решений.

Предметом - исследования являются принятия управленческих на примере складского комплекса, как организационного .

Цель - состоит в принятия управленческого как организационного и выработки алгоритма решения некоторых проблем.

Для поставленной цели решить следующие :

- понятие и управленческих решений управлении;

- изучить типологию управленческих решений;

- требования к управленческого решения организационного процесса;

- организационную структуру компании и выявить основные проблемы, которые призваны решать управленческие решения.

Методология изучения - использовались методы анкетирования и наблюдения и методы анализа материала, его обобщение, сравнение различных зрения и из них предпочтительных.

На основании полученных сведений, в конце работы будут сделаны выводы и заключения.

Глава 1. Теоретические основы и принятия решений

1.1. Сущность, и типология решений

Сутью управленческого решения — является план действий, определяющий кто, что, как и когда должен сделать:

с какими показателями и критериями исполнения;
с какими ресурсами и коммуникациями (связями и полномочиями);
с какой мотивацией участников (материальной и нематериальной);
с каким контролем показателей (формы контроля, сроки контроля и его периодичность). Наглядно процесс показан на рис.1.

Рисунок 1. Процесс принятия управленческого решения и его реализация.

Сущность процесса принятия решения — выработка плана устранения проблем.

Управленческие решения с выполнением функций, том числе планированием, , координацией и каких- процессов. решения реализуются форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и . Тем не , не всякое , разработанное и руководителем, управленческим.

Решение называется , если оно и реализуется социальной системы направлено на:

- планирование;

-управление деятельностью;

-управление ресурсами (, активизация знаний, умений, );

- производственной и деятельностью;

-формирование управления компании (методология, );

- консультирование;

-управление и внешними .

В рамках социальной системы, управленческое решение - это творческое, волевое действие управления на знания объективных функционирования управляемой и анализа о ее , состоящее в выявлении проблемы, цели, и способов действий коллектива по проблемы или цели.

Сам термин «управленческое решение» употребляется в основных значениях: как процесс как явление. Как процесс решение - поиск, и анализ информации, , утверждение и . Как явление - это план , постановление, или письменное и т.п.

Рассмотрим управленческое решение через следующие призмы: экономическую, организационную, социальную, правовую и технологическую, чтобы полнее раскрыть сущность этой категории.

Экономическая сущность решения состоит том, на его и реализацию финансовые, и другие . Каждое управленческое , как правило, имеет реальную , конечный результат. Его эффективная принесет компании или косвенный , а ошибочное - убытки.[2, c.80]

Организационная управленческого решения в том, что к работе привлекается компании. эффективной работы сформировать работоспособный , разработать инструкции положения, в которых работников направленными на решение задач полномочиями, правами, и ответственностью. Наладить алгоритм , обеспечить необходимые : информационные, работников необходимой и технологией, координировать их .

Социальная управленческих решений в механизме персоналом, включает рычаги на человека согласования их в коллективе. К этим относятся потребности интересы человека, мотивы и , установки и . К тому же, в управленческих решениях наиболее ярко видны личностные качества руководителя, его интеллектуальные и волевые способности. От характера выбранных решений зависит результат выполнения задачи как отдельными работниками, так и организацией в целом. Персонал организации составляет мнение о менеджере именно на основе принятых им решений, их организационных и социально-психологических последствий.

Правовая управленческого решения в неукоснительном норм и законодательных актов государства и его обязательств, и других самой организации и ее работников.

Технологическая управленческого решения должна опираться на обеспеченность необходимыми технологиями, оборудованием, информационными средствами ресурсами для и реализации поставленной задачи.[17, c.94] Это могут быть определенные программы для систематизации информации, высокотехнологичные средства и технологии и тп.

Таким , управленческое решение - это результат , прогнозирования, , экономического обоснования выбора альтернативы множества вариантов конкретной цели менеджмента. решения всегда с изменениями организации, инициатором обычно должностное лицо соответствующий орган, несущий полную за последствия или реализуемых . Компетентность лица принимающего решение существенно влияют на эффективность реализации данного решения.

Классификация решений необходима определения общих конкретно- подходов к разработке, и оценке, что позволяет их качество, эффективность и возможность применять определенный алгоритм в каждом конкретном случае. Решения можно , руководствуясь различными признаками. аспекты, в процессе решения предопределяют классификационные признаки решений.[ 2, c.335]

Множество классификаций решений представлено в Таблице 1 (Приложение1). Но нужно понимать, что не следует их все принимать без разбора, необходимо выбирать , которая подходит данной конкретной проблеме.

этом вопросе поддерживается точка академика Р.. Фатхутдинова, предлагает классифицировать решения по признакам:

-стадия цикла товара (маркетинг, );

- системы менеджмента (целевая, );

- действия (, экономические, );

- (коммерческие, некоммерческие);

-ранг (верхний, средний, );

- (комплексные, частные);

-организация (личные коллективные, и групповое);

- действия (, тактические, );

- воздействия ( и внутренние);

- формализации (, графические, );

- (разовые повторяющиеся);

-формы (план, программа, , указание);

-сложность (стандартные и );

- передачи (, письменные, ).[23, c.80]

1.2. Подходы принятия управленческих

Работа, связанная с конкретным управленческим , состоит из фаз:

1) решения;

2) реализация;

3) результатов.

Принятие решения - это центральный управления. присутствует: планировании целей, задач и их достижения; в организации (объединении в продукт); оперативном управлении производства и продукции (); мотивации, и т. д.

Процесс принятия изучает теория решений - , которая рассматривает управления сложными различной природы. Эта наука на фоне и политических . Ее дальнейшее связано с техникой и таких научных , как исследование , системный анализ, создание искусственного . В теории решений широко методы психологии, философии, , информатики.

В научной учебной литературе различные определения «решение», так как решением понимается сам процесс принятия, акт выработки , и результат . Смысл определения зависит от понятия, вкладывается в направление исследования решения.[17, c.55]

Выделяя основные понятия решения, можно примерно его определение: решение - процесс и выбора цели способа ее . Принятие решения мыслительным процессом, который предполагает осознание цели способа действия, а также различных вариантов цели. этого процесса его волевой . В принятии интегрируются мировоззрения , его знания, интересы, , суждение и . Поэтому принятие можно рассматривать психологический процесс.

Существуют подходы к управленческих решений:

1. Интуитивный - принимается на ощущения, анализа всех «за» «против». Как правило, интуиция развивается с приобретением . У разных это ощущение в большей меньшей степени. Однако, показывает статистика, шансы этого на правильный в принятии невысоки. подкрепить свою другими подходами принятию решений.

2. Основанный на - это , обусловленный знаниями накопленным опытом. Логика этих просматривается слабо, однако, этого подхода быстрота и процесса выбора . Используя знания опыт, на здравый , руководитель выбирает вариант, приносил наибольший в аналогичной ранее. же в опыте руководителя было аналогичной , то этот , как правило, не срабатывает.

3. Рациональный - зависит от опыта и аналитически. решение какой-либо проблемы несколько стадий:

- проблемы;

-формулировка и критериев принятия решений;

- альтернатив;

-оценка ;

- выбор.[11, c.30]

Диагностика проблемы - это осознание установление «» ситуации. Диагностику можно провести различными способами и методами, в том числе и через анализ проблемного поля.

Руководителю определить суть , зависящих от самого и конкретной ситуации. Факторами, ограничивают возможности решений, быть: ресурсов и средств; уровень квалификации ; отсутствие необходимой и прогрессивных ; этические соображения.

После определения ограничений вырабатываются принятия решений: экономичность, скорость реализации, установки, соответствующий дизайн и . д. К примеру, принятия решения быть максимальная ресурсов ( ресурсосберегающих технологий).

Следующим шагом выдвигаются решения. Учитывая возможности , можно предположить разные варианты решений исходя из выбранных критериев.

На последнем этапе рационального подхода принятию управленческого , необходимо сделать альтернативных решений и осуществить выбор, ориентируясь на критерий принятия .[20, c.103]

В рыночных отношений руководителей требуется личных стереотипов, принципов, к принятию . Современная экономика, действующая по законам, :

1) конкретных формулировок и задач с конечными в виде и их ;

2) прогнозирование последствий ;

3) акцента на ресурсов в - поиска выхода критической ситуации (в случае возникновения), не на виновных или недостатков;

4) подхода к решений, многообразные взаимосвязанные (экономические, организационные, , экологические и .). В качестве примера системного подхода, можно предложить алгоритм выявления проблем представленный в Таблице 2.

Таблица 2. Этапы и методы выявления проблем, пути использования результатов.

Этапы	Методы	Результаты	Пути использования результатов
Выявление проблем	1.Диагностическое интервью с руководителем 2.Анкетирование всех сотрудников, обработка экспертом-консультантом	1.выявленные проблемы 2.список всех проблем	Выявленные проблемы используются при анализе проблемного поля
Изучение ситуации в области управления	Наблюдение: посещение планерок, совещаний	Построение схемы бизнес-процесса «как есть»	Выявленные при наблюдении и анализе текущего состояния проблемы дополняют список проблем и далее учитываются в формировании проблемного поля.
Формирова-ние проблемно-го поля	Построение таблицы зависимостей	Выявление степени влияния проблем на негативный результат, составление проблемного поля	Выявленные взаимосвязи служат основой выделения категорий и анализа причинно-следственных связей на следующем этапе
Выявление корневых проблем	Графическая интерпретация выявленного множества проблем	Категоризация проблем.	Список основных проблем, определяющий на 80% негативный результат, позволяет сформулировать направления для внедрения изменений - служат основой двух последующих этапов.
Формиров-ание видения целевой управленче-кой системы	Моделирование "To be"	Построение схемы бизнес-процесса «как должно быть». Оценка улучшений метрик процесса	Моделирование схемы бизнес-процесса «как надо». Дополнение списка проблем

Данный алгоритм максимально точно выявит проблемы, с которыми сталкивается конкретная организация и в дальнейшем поможет сформировать путь для реализации решения.

Управление требует принятия , связанных с , функциями и управления социально-психологическими процессами.

Принципиально подходом к управленческих решений соблюдение принципа (результата спорных вопросов различных мнений процессе выработки ). Консенсус достигается обсуждений и , а также применения различных рационализации выдвигаемых (альтернатив). Принцип большинства, широко распространенный парламентской борьбе, в сфере , имеет ограниченное , так как обеспечивает принятия решения ( альтернатива может меньшинству).

При выработке эффективно применение:

- «мозгового », обеспечивающего глубокую всестороннюю проработку вариантов решения;

-, групповых методов решений;[18, c.430]

-метод «Деловая игра» - форма воссоздания предметного и социального состава организационной деятельности, моделирования систем отношений, касающихся данной проблемы. Проведение развертывание особой (игровой) деятельности участников на имитационной модели, воссоздающей условия и динамику деятельности реальной организации. Первая управленческая игра («организационно-производственное испытание») была разработана и проведена в СССР в 1932г. Однако серьезного развития она в тот период не получила и возродилась лишь в 1957 г. в США, где и была проведена с использованием ЭВМ. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа: 1) ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры; 2) инструктаж относительно порядка проведения игры; 3) разделение участников на несколько ролевых групп; 4) анализ, оценка процесса и результатов игры.[23, c.23-26]

1.3. Этапы разработки принятия управленческих

Принятие является одним основных составляющих управленческого процесса. Процесс принятия при кажущейся - очень . В нем много тонкостей подводных рифов, хорошо знакомых менеджерам.

В каждой практика разработки принятия управленческих имеет свои , определяемые характером спецификой ее , ее организационной , действующей системой , внутренней культурой. Тем не имеется общее основание для любого принятия решений, где бы не осуществлялся. Это тот стержень, формирует технологию и принятия , используемую в организации.

Одной из черт теории решений является в ней , позволяющих обрабатывать количественную, и неколичественную . При этом процессе принятия большое внимание использованию методов оценивания, как для с количественной, так и качественной информацией[5, c.80].

Основное методов экспертных технологий - повышение профессионализма, а, , эффективности принимаемых решений. Возможны разные представления процесса решений, основе которых подходы к : системный, , ситуационный и .д.

Основное внимание ситуационному подходу, поскольку он полно отражает , возникающие при деятельности, и, существу, основные методы, связанные с управленческих решений, содержащиеся в подходах. основные этапы принятия управленческих [19, c.50].

управленческое решение через 3 :

Стадия № 1.

Выявление проблемы.

Первая процесса состоит признании необходимости и включает этапы: проблемы; проблемы; критериев успешного .

Каждое решение в возникает на ранее сделанного , действие по либо завершилось, либо отклонилось первоначально выбранного . Отклонение ситуации заданного состояния процессе принятия обнаруживается менеджером сразу. практике это представляет собой между целями и способами достижения.

Быстрота выявления расхождения зависит двух факторов:

- системы управления это в саморегулирования;

-опытности индивидуальных характеристик .

Этап ситуации направлен признание или признание существующей организации проблемы. Процесс здесь проистекать по-разному для и неструктурированных . В первом признание проблемы происходить достаточно . Если производственное выполнено на 70%, то ее руководителя очевидно, проблема существует проблему надо . Во втором признание проблемы становится проблемой. Это случается , когда имеется и неадекватная о развитии тенденциях в и в внешнем окружении. Примером такого может быть новой продукции рынок на информации, из отдела .

Признание не признание во многом от уровня восприятия. этом возможны , связанные со обстоятельствами:

-проблема кем- сверху и менеджера нет кроме как «признать»;

- быстрое решение проблемы и остается достаточно на ее ;

- решение низкого проблема может ;

- хорошо знакома к ней всего применяется решение;

-эмоции до высокого и ведут «аббревиатурному» поиску в проблемы;

-нет опыта по и ее может не ;

- является очень и затрудняет полную идентификацию. [15, c.19]

Признание является необходимым для ее , так как проблема не для того, кто принимает , то принятие не состоится. Раз проблема , то следующий в рассматриваемом - это и формулирование .

Интерпретация - это значения и той проблемы, которая признана. Проблема может определена как , как кризис как рутинная. Первый тип необходимо обнаружить раскрыть. и третий сами и вмешательства менеджера. Рутинные, повторяющиеся, относятся к структурированных, возможности и к неструктурированным. Соответственно каждое них будет разного типа : структурированные - ; неструктурированные - .

Определение последующие формулирование позволяют менеджеру ее в других проблем. В основу проблемы могут положены следующие :

- проблемы (, эффективность, на, т..);

- на организацию (что произойдет результате решения );

- проблемы и во времени;

- использование способностей времени руководителя;

- цикл проблемы (может ли решаться сама или в других проблем).

Изучение факторов позволит определить порядок проблем от до наименее . Ранжирование является шагом в принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы следующими характеристиками:

- получает сильную и давление в пользу решения (, вышестоящее руководство на завершении над проектом течение двух );

- поддерживается ресурсами, необходимыми для решения (, выделены дополнительные средства);

-решение открывает возможность, от которой отказаться (, выход на с новой позволяет фирме конкурентные позиции).

На количество проблем, получающих оценку наиболее важных, обычно превышает менеджера в имеющегося у времени на решение. [21, c.82]

Этап определения успешного решения поиску альтернатив, что помогает многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются , связанные с к целям, с методами решений и снижением эмоциональной на начальных процесса принятия . По мнению , данный этап с определения типов критерия: критерий " должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип должен быть до того, как какая-либо альтернатива рассматриваться. , если перечень обязанностей, что должен работник, соответствуют его , то он не будет как возможный на эту . Данный критерий тщательного обоснования, так как устранить основу разработки возможностей альтернативы. , может не ни одного , соответствующего предъявленным . На практике к определению критерия возвращаются в рамках принятия решения.

Относительно «мы » рассматриваются те , которые желательны, но по не обязательно рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, хочет выполнить , перечисленные в должности, это не , что ему быть предложена должность. «мы » заставляет менеджера о всех вариантах, исключая идеальных. [8, c.67]

Стадия № 2.

Составление плана .

Стадия плана решения из этапов , оценки и альтернатив. только определены , ограничивающие решение, менеджер начинает по поиску или возможных действий для проблемы. , можно рассмотреть занятие должности -то из кандидатов, на работу -то со и т.д. из альтернативных легко обнаружить. Они обычно из предыдущего , стандартны и вписываются в границы лучшего .Однако возникают новые, уникальные проблемы, решение которых умещается в рамки. этом случае творческий подход. Секрет творческой в умелом . Существует много творческого поиска : "мозговая ", метод выдвижения , групповой анализ , карта мнений т..

Выбор является своего вершиной в принятия решения. На этом менеджер вынужден на себя обязательства по курсу действий. Хороший предыдущий альтернатив позволяет сузить рамки выбора. выборе альтернативы использоваться три : прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и . [13, c.41]

Привлечение опыта является используемым подходом выборе альтернативы. Опытные руководители просто используют подход, и испытывают веру в . Это лежит основе утверждения , что чем уровень руководства, тем больше опыта. определенной степени дает руководителю умения и принятия правильных . Сам факт, что руководитель выше, о ценности полезности накопления .

Эксперимент метод выбора основан на , что берется или несколько , и они на практике целью определить, что произойдет ? Эксперимент широко в науке. Однако следует во внимание техники экспериментирования.

Исследование анализ предусматривает проблемы через понимание. предусматривает разложение на части изучение каждой них. изучение и в этом намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом метода является и проигрывание моделей решения.

Стадия № 3.

Выполнение решения.

Третья, последняя, в процессе решений - решения - из организации решения, и контроля и осуществления связи. выполнения решения этап предусматривает усилий многих . Менеджера здесь интересовать стремление людей заинтересованными мотивированными в решения, людей, наилучшим образом их способности.

Данный состоит из шагов, для того, чтобы решение выполняться. относится составление мероприятий, заставляет менеджера о конкретных , превращающих решение реальность. распределить права ответственности среди . Следует также коммуникационную сеть обмена информацией отрегулировать соответствующие подчинения между . [4, c.99]

Менеджер проявить беспокойство конфликте интересов принятии решения исполнителями как поведения.

Следующий этап - это встраивание решение механизма информации о выполнения решения. Т.. должна осуществляться контроля - стандартов и показателей в этих стандартов. При этой отслеживания отклонений могут быть до того, как они .

Полученная ходе отслеживания необходима для корректировки действий. Отслеживание и связь занимают работе менеджера времени. этом менеджеру непосредственно контролировать . Это доказывается аспектами. -первых, лучше информация первых рук. Во-, это позволяет подчиненным интерес к выполняемому , что немаловажно лидерского поведения.

Однако менеджер тратит много сил отслеживание и связь, создается довольно ситуация, при растущем компьютеров просто эту функцию работы менеджера. При этом поступает так и с точностью, проявляется недоучет факторов. с тем не может ряд таких менеджера, руководство и контакт. [6, c.126]

Глава 2. Характеристика управленческого решения организационный процесс.

Анализ проблем на примере складского комплекса.

«Правильный менеджмент

– это не марафон, а эстафета»

И.Адизес

2.1. Требования принятию управленческого как организационного

Руководитель уровня управления возложенные на экономические, и политические путем подготовки, принятия и выполнения решений.

Эффективность решения зависит его качества, которое в очередь должно ряду требований.

Решения (планы, , приказы, , инструкции мероприятия, постановления) на всех и во звеньях руководства. Решение является основой, на котором далее крепится все здание . [9, c.73]

Одним обязательных требований, предъявляемых к решениям, их эффективность и экономичность. При поиске нужно просматривать возможные варианты, анализируя ситуацию разных сторон, учитывая последствия варианта, позитивные, и негативные. Для того понять суть , необходимо привлечь причастных к людей, им как больше вопросов. В рамках данной работы мы будем проводить анкетирование сотрудников и соберем данные о проблемах на нескольких планерках. В сложных целесообразно построить каждой проблемы и ней рассматривать варианты, либо создать поле проблем и найти пути соприкосновения нескольких проблем. должно приниматься основе достаточно и достоверной о состоянии компании как внутри, так и с учетом воздействия внешних факторов, а также с учетом действия законов и производственной обстановки.

Управленческие решения иметь целевую , то есть целям, перед подразделением объекта, которого касается решение, объектом в . В процессе перед руководителями возникают задачи важности: задачи, с более удовлетворением потребностей , повышением качества и обслуживания; второстепенные, к организации сторон деятельности , каким- частным процессам явлениям. направленность управленческого на объект предусматривает необходимость частных, задач, из решения .

Управленческое должно иметь и качественную в зависимости поставленной задачи. [10, c.56]

Эффективность решения предполагает каждом конкретном его принятия оптимального варианта учетом критерия эффективности. многих случаях оценки выбирают ряда количественных - наименьшие , наивысшая производительность, эффективное использование фондов и .п. того, качественные показатели: качество труда, продукции, , условия труда, влияние принимаемого на авторитет , оценка вариантов подчиненными, также вышестоящими и т.д. оценки эффективности должны наиболее отражать результаты, быть достаточно и конкретными.

Управленческое должно удовлетворить правомочности. каждого руководителя пределах его обязанностей заключаются, как правило, в возможности трудовыми, , денежными и ресурсами в достижения заданных . Нарушение этой , т.. принятие решений, не соответствующих , обычно ведет невыполнению этих .

Решение быть экономичным, т.. иметь высокие результаты при затратах.

Каждое управленческое имеет не экономические, и социальные, политические последствия, пренебрежение к может привести значительному снижению от его эффекта.

Управленческие решения носить комплексный . Важное значение процессе принятия имеют условия принятия: принятия решений, полномочия, принимать решения, ответственность за решения, в решаемых . Право решений обуславливает их выполнения. С правом решений взаимосвязаны полномочий, которым понимаются , в пределах тот или руководитель имеет принимать решения. Руководитель, правом и принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его .

Ответственность выполнение решений быть строго . Нести ее тот, принадлежит право , и кто принимать решения. За все коллегиальных органов несет их организации, или соответствующего . В связи этим все коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в лишь после руководителем.

Привлечение руководителем для подготовки по вопросам, требующим глубоких по отдельным проблемам, заимствованием компетенции, а разделение передача подчиненным своих полномочий принятию решений. [12, c.32]

Одним из условий принятия является компетентность в рассматриваемых . И приходит понимание, что можно иметь опыт, деньги, власть, связи, но если не уметь решать множество задач, часто даже мелких и средних, то эффективность производственных процессов неумолимо падает...

Управленческое должно быть исполнителям без -либо дополнительных и разъяснений. Управленческое решение быть всесторонне . При поиске нужно просматривать возможные варианты, анализируя ситуацию разных сторон, учитывая последствия варианта, позитивные, и негативные.

Таким , из вышеизложенного , что управленческие должны соответствовать требований, как:

- экономическая ;

- управленческого решения;

- направленность;

- целевая ;

- и качественная ;

- ;

- выполнения;

- компетентность ;

- обоснованность;

- ;

- содержания. [14, c.104]

2.2. Основной алгоритм решения проблем

Таким образом, в рамках исследования данного вопроса и нашей работы, мы определим универсальный алгоритм решения проблем, согласно которого и будем строить решение возникающих задач.

1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.

2. Сбор информации. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных разными способами и из различных источников, а также сбора недостающей информации. При этом не стоит сильно увлекаться процессом поиска информации, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Необходимо собрать достоверные данные. Именно факты, а не суждения и домыслы. Чтобы не принимать решения в состоянии туманности.

3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается правдивость и важность каждого факта, выявляются ключевые проблемы – то есть те, которые оказывают влияние на множество других факторов.

4. Разработка вариантов решения. Несомненно, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов.

Существенно снизить риски принятия управленческих решений, особенно в сложные времена, позволяет использование так называемых «лучших практик».

Лучшие практики – это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. 5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. И приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.

Идеальное решение – это то, которое можно использовать во всей компании. К сожалению, идеального решения не существует. И даже не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой.

Правильно выбранное решение должно: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и улучшению качества выполнения задач.

2.3. Организационная структура и организационный процесс складского комплекса

Исследуемый складской комплекс располагается в Московской области и представляет собой распределительный оптовый склад крупной компании по розничной продаже запчастей для автомобилей отечественного производства. У компании имеется около 50 торговых точек в Московской области и ближайших российских городах. Основная функция складского комплекса заключается:

В приеме товарно-материальных ценностей от поставщиков на хранение и дальнейшую отгрузку по розничным точкам.
Ответственное хранение товарно-материальных ценностей от различных организаций. Предоставление складских площадей.

Склад работает в режиме 24/7. Организационная структура состоит из директора складского комплекса, начальников дневных и ночных смен, старший приемщик, группа кладовщиков, группа комплектовщиков, группа операторов, группа разбора, контрольно-ревизионный отдел, отдел контроля и качества товаров, координаторы отгрузок, диспетчера, водители транспортных средств.

Организационный процесс включает в себя следующие этапы:

Поступление заявок от розничных точек на товарно-материальные ценности.
Процесс формирования заказов в системе для последующей сборки.
Процесс сборки и комплектации заказов на складе в дневную, либо ночную смену.
Комплектация заказа, процесс отгрузки

В компании отсутствует регламентация бизнес-процессов.

Во-первых, по причине неверия в эффективность регламентации бизнес-процессов в принципе. Мол, процессов много и все их регламентировать все равно невозможно.

Во-вторых, из-за отсутствия для компании нужного импульса развития. Тут дело чаще всего ограничивается полумерами – пусть подразделения сами описывают свои процессы, ведь кто лучше них самих знает, чем они занимаются и как.

В-третьих, это чрезмерное упование на «невидимую руку» команды и командный дух в компании. Логика тут простая – раз компания работает уже не первый год, значит, у нее есть команда. А раз так, то команда обязательно сработает, если вдруг возникнут проблемы, в том числе и по неотлаженным процессам.

В-четвертых, это – игнорирование необходимости четкой организации в компании регламентации работы. Регламентация рассматривается, как что-то отвлекающее от непосредственно выполнения работы, непонимание «зачем?» и «для чего?» и главное отсутствие знаний и навыков позволяющих хотя бы представить процесс регламентации.

В компании присутствует «дружеский» подход к подбору руководящих кадров. И постоянная текучка работников складского хозяйства. А у тех, кто работает давно, существует страх перед нововведениями и нежелание выходить из зоны комфорта.

То есть, все это отражает недооценку топ-менеджерами опасности неотлаженных процессов, роста их влияния на качество управления и устойчивость работы компании.

1. Проведение анализа существующих проблем

В рамках нашей работы мы не будем углубляться в детали процесса сбора информации о существующих проблемах, которым нужно выработать технологию решения управленческих проблем. Применим следующие методы:

1. Анкетирование. Была составлена анкета с рядом вопросов о возникающих проблемах в работе данного предприятия. При анкетировании работников было опрошено тридцать два человека, из них пятнадцать — руководители смен, управляющие магазинов, пятнадцать специалистов среднего звена и два рядовых сотрудника склада. Целью опроса было получить сведения о наличии проблем.

По результатам анкетирования стало очевидным, что необходимо особое внимание уделить информированию и разъяснению сотрудникам основных навыков решения поставленных задач, согласованности действий и умение взаимодействовать в коллективе.

2. Наблюдение.

Для изучения ситуации мы посетили две ежедневные планерки: утреннюю и вечернюю. По результатам наблюдения можно отметить, что на планерки сотрудники собираются неохотно и с опозданием, то есть отмечается низкая производственная дисциплина.

Планерка ведется в режиме «вопрос – ответ» со стороны руководителя предприятия. Отсутствуют доклады исполнителей. Отсутствуют какие-либо вопросы со стороны сотрудников. Сотрудники не умеют и не пытаются творчески подходить к решению конкретных задач.

3. Системный метод анализа материала. На основе полученных ответов анкет и данных после посещения планерок, были выявлены основные проблемы получившие наибольшее число «отметок» (повторений и акцентов).

1. Выявленные проблемы

По результатам анкетирования выявлено:

1. Несоответствие поданной заявки от торговой точки и полученного заказа: несоответствие по количеству и объемам, неточность по параметрам.
2. Недостаток запчастей в сезонные периоды.
3. Отсутствие контроля по составлению остаткам на складе.
4. Хронический внеплановый дозаказ и довоз запчастей и горючесмазочных материалов на торговую точку с дополнительными расходами.
5. Отсутствие на предприятии единого информационного пространства для всех подразделений.
6. Отсутствие регламента действий с типовыми операциями по взаимодействию организационных структур.
7. Отсутствие контроля за исполнением поставленных задач непосредственными исполнителями.
8. Отсутствует Положение об отделах и схема их взаимодействия по основным процессам.

По результатам наблюдения выявились дополнительные проблемы:

1. Принятие управленческих решений затягивается по причине разрозненной информации.
2. Сотрудники саботируют выполнение закрепленных за ними задач, в первую очередь, концентрируясь на выполнении функциональных обязанностей. Приходится тратить время на разрешение постоянно возникающих конфликтов интересов заинтересованных сторон.
3. И выявлена наиболее масштабная проблема: на предприятии отсутствует система решения проблем. Одни и те же проблемы возникают постоянно. Не проводится разбор и анализ проблем. И тем более, не выстраивается алгоритм действий при аналогичных ситуациях.

Глава 3. Принятие управленческих решений на примере складского комплекса

«Успеха добивается тот,

кто принимает правильные решения.

Для того, чтобы принимать правильные решения нужен опыт.

Опыт приобретается путём принятия неправильных решений...»

О.Уайльд

Сегодняшний день показывает, что успех компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную, сплоченную команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания.

На самом деле все больше успех компании зависит именно от руководящей команды. Например, приглашение нового гендиректора для осуществления реформ в компании приводит, как правило, к смешанным результатам. То есть, финансовые показатели компаний, производящих потребительские товары, с приходом новых директоров всегда ухудшаются. Долгосрочный успех компании на самом деле зависит от команды руководителей, поскольку она сильнее воздействует на деятельность всей организации, чем генеральный директор. Кроме того, ее работа вызывает мультипликативный эффект: плохая – порождает кабинетные интриги, разброд и шатания в умах, хорошая – сплачивает коллектив.

Пример из практики, в Ростове после запуска рыбоперерабатывающего завода собственники приняли совместное решение о личном управлении предприятием, а именно производственным процессом, оба из них имеют степень МВА (Ростовская Бизнес Школа) – для этого они отправили в отпуск своего постоянного генерального директора-производственника в отпуск на месяц и по истечении месяца столкнулись с увеличением уровня брака, недовольством в коллективе и практически разрушенной структурой управления на производстве. Поэтому, важно помнить, что «… сегодня успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей…», то есть каждый должен быть строго на своем месте и выполнять отведенные ему функции.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи – согласованность действий, общее направление движения и обновление – взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если ее члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются ее результаты в целом. [25, c. 33-45]

Но при этом, особое внимание к таким процессам отнюдь не означает безусловное стремление их отладить, все и сразу.

Пошаговый алгоритм выстраивания эффективной работы предприятия и обеспечения принятия правильных управленческих решений:

- - 1. Регламентация бизнес-процессов. Регламентации подлежат в первую очередь ключевые операционные процессы:
процессы на стыке системы и внешней среды, обеспечивающие сохранение доли рынка, соблюдение правил перевозки и хранения и т.д., с одной стороны, и отношения с поставщиками и клиентами, рекламную деятельность и т.д., с другой;
внутренние процессы закупа запасных частей и агрегатов и последующей их продажи через магазины или по частным заявкам.

Ключевые операционные процессы необходимо разбить на основные операции: получение заявок, поиск ключевых клиентов и нового рыночного сегмента (участие в тендерах, и аукционах), поиск поставщиков и проведение мини-тендеров по закупкам, закуп у поставщиков, процесс поставки, процесс доставки и размещение по сегментам складского комплекса, и т.п.
Разработать блок-схемы с описанием процессов и действий, с обозначением исполнителей и необходимой документации.
Разработать понятные и простые письменные инструкции для всех исполнителей.

Когда процесс для отладки (регламентации) выбран, нужно определиться, как лучше ее выполнить. Отладка процесса может быть

- предварительной (до запуска нового процесса в применение);

- интерактивной (во время применения процесса-аналога).

При предварительной отладке процесса для сотрудников необходимо проводить небольшие семинары и инструктажи. Данный процесс нельзя бросать на самотек по-принципу: вот вам инструкции, идите и работайте! Нужно проговаривать и разбирать.

Интерактивная отладка процесса будет выявлять упущения при разработке алгоритма в предварительной стадии. Регламентные документы должны оперативно корректироваться в связи с полученными на практике применения замечаниями.

Далее, успех отладки процесса напрямую зависит от того, насколько адекватны, готовы к изменениям топ-менеджеры и сами умеют принимать эффективные решения. Насколько они квалифицированы и способны реагировать на нестандартные ситуации и всевозможные вызовы, которыми изобилует современная бизнес-практика.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимо отметить, что какая-то польза от неотлаженных процессов все же может быть. Они не дают системе стать заорганизованной, придают ей живость и некоторую неравновесность, вносят разнообразие. Человек не ощущает себя винтиком, благодаря обилию непредвиденных ситуаций, которые зачастую являются правилом, а не исключением, и все же сотрудник имеет повод почувствовать собственную значимость, нужность и нахождение на своем месте. И в преддверие повышения пенсионного возраста сохраняется актуальность пресловутого человеческого фактора. И для его минимизации и было проведено наше небольшое исследование.

Выявлены основные проблемы.

Проведение мероприятий по внедрению регламентации бизнес-процессов компании назначено на третий квартал текущего года.

Основные мероприятия:

разработать структуру компании;
разработать методику взаимодействия отделов;
разработать процесс управления;
разработать методику проведения контроля за процессами работы;
разработать бизнес-процессы;
пригласить высококвалифицированных специалистов или тренеров для сотрудников;
назначить ответственных за исполнение фаз регламентации или пригласить высококвалифицированных специалистов;
обучить сотрудников методам предупреждения брака при оказании услуг.

Предложенный пошаговый алгоритм внедрения на предприятии регламентирования бизнес-процессов, сто процентов не решит всех проблем, но сам процесс внедрения, проговаривания существующих проблем, вовлеченность коллектива в решение проблем и умение взаимодействовать в нестандартных ситуациях – весь этот опыт поможет топ-руководству компании принимать правильные управленческие решения как в локальных ситуациях, так и для принятия важных стратегических шагов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова Н.И. Исследование систем управления: Учеб. пособие. -М.: Приор, 2012. -212 с.
Балдин К.В. Управленческие решения: учебник. - М.: Дашков и К, 2015.- 494 с.
Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2013. -278 с.
Белов С.Е. Организационное поведение: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 390 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2013. -260 с.
Долятовский В.А., Исследование систем управления: Учеб.-практ. Пособие. -М.: ИКЦ «МарТ», 2016. -253 с.
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2011. - 175 с.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для студентов вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2015. - 167 с.
Ильенковой С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов/под ред. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 352 с.
Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаний. -М.: ИНФРА-М, 2017. -264 с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2015. - 245 с.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2011. - 125 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М., 2016 - 656 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -180 с.
Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие. -М.: Академический проект; Трикста, 2015. -60 с.
Павлова О.И. Основы управления предприятием. - М.: Юрайт, 2017. - 309 с.
Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. -150 с.
Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 669 с.
Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. - М.: Машиностроение, 2017. -120 с.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. -М., 2016. -278 с.
Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 230 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.-329 с.
Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1996. – 192 c.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. - М.: Инфра-М, 2016. -169 с.
Херб Э., Лесли К., Прайс К. Командная работа // Вестник McKinsey, 2004, № 1 (6).

Приложение 1

Таблица 1. Классификация решений по признакам

№ п/п	Классифика-ционные признаки	Варианты
1	продолжи-тельности действия	-Оперативные, -тактические, -стратегические
2	По числу альтернатив	- решение ( две альтернативы - «» или «»); - (рассматривается набор альтернатив); - (имеется большое, конечное число ); - (выбор из бесконечного состояний непрерывно управляемых величин).
3	По субъекту, принимаю-щему решения	- -
4	По сфере	-технические, -экономические, -, -политические и .).
5	По степени полноты	- в условиях ; - в условиях (вероятностной ); - в условиях
6	По степени подготовки управленче-ского	- или программируемые; - или непрограммируемые
7	По степени уникально-сти	- (инновационные, творческие, ) – это требуется предпринять , но нет альтернатив, их приходится разрабатывать; -рутинные.
8	По подходу принятию решения	-; - на суждении; - на рациональности.
9	типу личности , принимаю-щего решения	-- Решения принимаются «с наскока», «рывками»; -; -инертные - без оригинальности, а, новаторства; -осторожные - сверхкритичным подходом делу; -- принимают , внимательно и относящиеся к действиям, гипотезам и проверке.
10	степени достижения	- (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, , морально-; - (наилучшее) - если обеспечивает экстремум (максимум или ) выбранного критерия данной ситуации; -- характеризуется достижения целей затратам на достижение. тем эффективнее, чем больше достижения целей меньше затраты их реализацию. [22, c.230]