Содержание:

Введение

В науке об управлении теория принятия управленческих решений развивается успешно и достаточно широко. Однако анализ состояния наук управления показывает, что в процессе подготовки и принятия управленческих решений аналитические аспекты работы всегда недооцениваются.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством этих решений. Решения устанавливают все отношения, которые возникают в процессе профессиональной деятельности и управления организацией. Если коммуникации являются своего рода «ядром», которое пронизывает всю деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Улучшение объективного процесса принятия решений исключительно сложным способом достигается за счет использования научного подхода к этому процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разные точки зрения на решения человека в организации, которые следует рассматривать как задачи управления. Об этом говорят некоторые эксперты, например, решение нанять человека на работу, решение уволить ее и т. д.

Точка зрения представляется оправданной, согласно которой только решения, которые влияют на отношения в организации, должны быть отнесены к управленческим решениям.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, ставя цели и достигая их. Это привело к неоспоримой актуальности этой работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализации управленческих решений, а также разработка рекомендаций для выбранного предприятия ОАО «Легенда». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• проанализировать понятие управленческого решения;
• проанализировать структуру принятия решения;
• охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;
• дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;
• проанализировать возможный риск при принятии решений;
• привести практические примеры принятия управленческих решений.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений на торговом предприятии

1.1 Сущность и содержание управленческих решений на торговом предприятии

Основным резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых менеджерами.

Понятие «решение» в современной жизни довольно многозначно. Это понимается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Основная причина неоднозначной интерпретации понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается значение, соответствующее конкретной области исследования^[1].

Решение как процесс характеризуется тем, что оно происходит во времени в несколько этапов. В связи с этим важно обсудить этапы подготовки, принятия и реализации решений. Стадия принятия решения может быть интерпретирована как акт выбора, сделанный отдельным или групповым лицом, принимающим решения, используя определенные правила.

Решение, вытекающее из выбора, обычно принимается в письменной или устной форме и включает план (программу) действий для достижения цели.

Решение является одним из видов умственной деятельности и проявления человеческой воли.

Характеризуется следующими характеристиками:

- возможность выбора среди различных вариантов: если его нет, выбора нет и, следовательно, нет решения;

- наличие объекта: выбор без объекта не рассматривается как решение;

- необходимость действий лица, принимающего решение при выборе решения, принимающего решение, принимающего решение путем борьбы своих мотивов и своего мнения.

В результате управленческое решение (УР) понимается следующим образом:

Найти и найти наиболее эффективное, рациональное или наилучшее из возможных действий для менеджера;

Конечный результат разработки и развития устойчивого развития.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Общая обоснованность решения предполагает прежде всего необходимость его принятия на основе наиболее полной и достоверной информации. Однако одного этого недостаточно. Он должен охватывать все проблемы, все потребности управляемой системы. Для этого необходимо знать характеристики, пути развития управляемых систем, управления и среды^[2].

Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технического потенциала, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, промышленности, а также национальной и мировой экономики. Общая обоснованность решений требует поиска новых форм и новых методов обработки научной, технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его функций аналитические и синтетические.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

В самом общем виде управленческое решение должно охватывать:

а) цель (набор целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные средства достижения целей;

г) время, необходимое для достижения целей;

д) порядок взаимодействия отделов и переводчиков;

е) организация работы на всех этапах внедрения решения.

Важным требованием к управленческому решению является авторитет (или полномочия) решения - строгое уважение менеджером управления этих прав и полномочий, предоставленных ему высшим уровнем управления. Баланс прав и обязанностей каждого агентства, каждого звена и каждого уровня управления является постоянной проблемой, связанной с неизбежным появлением новых задач развития и их задержкой в системе регулирования.

Методика принятия управленческого решения на торговом предприятии

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

В процессе коллективной работы по реализации управленческих решений ключевым является определение круга людей, вовлеченных в этот процесс. Чаще всего это временная команда, в которую обычно входят руководители и переводчики.

Основными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие проблемы, конструктивное мышление и навыки межличностного общения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: собрание, собрание, работа комитета и т. д.

Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений, в форме мозгового штурма или мозгового штурма (совместная генерация новых идей и последующее принятие решений^[3]

Если есть решение сложной проблемы, группа людей соберется вместе, чтобы найти свое собственное решение конкретной проблемы. Основным требованием для мозгового штурма является создание среды, способствующей свободному генерированию идей. Для достижения этой цели запрещено опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни казалась. Все идеи записываются и анализируются экспертами.

Метод Делфи получил свое название от греческого города Дельфы, известного своими мудрецами, которые жили там и предсказывали будущее.

Метод Делфи - это процедура вопросов с несколькими раундами. После каждого раунда данные опроса дорабатываются, результаты сообщаются экспертам с указанием места проведения оценок.

Первый цикл опроса проводится без аргументации, во втором случае - ответ, отличный от ответа других, является предметом аргументации, или эксперт может изменить оценку. Как только результаты стабилизируются, расследование завершается, и предлагаемое или измененное решение, предлагаемое экспертами, принимается.

Японская система принятия решений, называемая «король», по сути состоит из подготовки инновационного проекта. Он направляется на обсуждение лицам из списка, подготовленного ответственным лицом. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и предоставить комментарии в письменном виде. После этого организуется встреча. Как правило, приглашаются специалисты, чье приглашение к менеджеру не совсем понятно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.Эвристические методы принятия решения.

Практика управления показывает, что когда решения принимаются и применяются, некоторые менеджеры используют неформальные методы, основанные на аналитических навыках лиц, принимающих решения. Это набор приемов и логических методов, позволяющих менеджеру выбирать оптимальные решения путем теоретического сравнения альтернатив с учетом полученного опыта.По большей части неформальные методы основаны на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются быстро. Недостаток в том, что неформальные методы не гарантируют выбор ошибочных (неэффективных) решений, интуиция иногда может отменить ответственное лицо^[4].

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте Рур, в которых раскрывается новая материальная информация. Они используют метод Сократа - для извлечения скрытой информации от человека с помощью умелых направленных вопросов. Методы применяются при отсутствии или отсутствии условий использования формализованных методов РУР. Основой эвристических методов является индукционный метод, то есть переход от частного к общему. Проблема состоит из нескольких относительно простых подзадач.. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

 Разработка управленческих решений для нетипичных, обычно творческих задач - довольно сложная задача. В практике управления существует довольно много задач такого типа. Это связано с новыми условиями, в которых человек или команда начинает производственную деятельность. Как правило, эти задачи постепенно решаются путем обсуждения, концентрации идей, разработки новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно в практике работы менеджеров прочно обосновались встречи, встречи, волатильность, встречи экспертов и другие формы обсуждения новых вопросов и поиска решений. , На таких мероприятиях руководители и специалисты принимают эффективные решения, которые выходят за рамки возможностей человека, даже очень умного человека.

Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано во время коллективных обсуждений или во время их презентации, и известные слова «эврика» и «эвристика» дали названия этим методам.

Встречи могут быть организованы двумя способами:без подготовки и с подготовкой. Без обучения такие мероприятия неэффективны и неудовлетворительны для участников. Рабочие часто неохотно посещают собрания или конференции. Согласно закону Паркинсона, эффективность встречи обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных. Подготовленные коллекции основаны на различных методах, в том числе эвристических. Эвристика состоит из последовательного выбора целей и ситуаций, а также уменьшения их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Набор 2

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения^[5].

3.Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Пути совершенствования процесса принятия управленческих решений

Маловероятно, что кто-либо будет оспаривать утверждение, что планирование является основным и наиболее важным процессом управления. Принятие решений в свою очередь является основой планирования. Это не означает, что план существует, если решение не было принято. Отсюда ощущение, что процесс принятия решений должен иметь такое же значение для организации, как и само планирование^[6].

Если мы обратимся к словарю, мы можем прочитать, что решение - это «акт вынесения окончательного решения». Что касается управленческих решений, это означает «выбор конкретного плана действий среди других возможных решений».

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как сочетание следующих:

ставить проблемы;

определить альтернативы;

подбор оптимальной альтернативы;

применить решение на практике;

проверка результатов.

Определение проблем состоит в нахождении всех возможных причин (факторов), которые влияют на процесс достижения цели: стратегических или тактических. Кроме того, при выборе причин целесообразно отдавать предпочтение наиболее фундаментальным и извлекать все производные^[7].

Многие плохие решения были вызваны тем, что человек, принявший их, не понимал сути проблемы. Менеджеры часто видят проблемы там, где их нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако есть несколько простых советов, которые помогут вам понять, действительно ли вы понимаете проблему.

Первый прием следующий. Во-первых, изложите проблему в письменном виде - если вы не можете, вы ее не понимаете. Если вы написали это, это еще не значит, что вы поняли проблему. Однако процесс регистрации поможет вам понять его суть. Распространенной ошибкой является чрезмерная общность, отсутствие ясности в формулировке. Такие формулировки, как «Мы должны что-то сделать для безопасности», бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Продукция не пользуется спросом

Высокие цены и низкое качество

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Чтобы понять проблему, нужно понять ее глубокую суть, перейти от поверхностных фактов к более глубоким фактам. Таким образом, если организация имеет низкую прибыльность, недостаточно того, чтобы менеджер поставил перед командой цель и для самой цели - он уверен, что прибыль возрастет. Низкая прибыль - это только поверхностный уровень проблем. Если менеджер действительно хочет все изменить, ему нужно посмотреть глубже.

Поэтому процесс достижения цели должен основываться не на решении проблемы увеличения прибыли, он слишком расплывчатый, а на конкретном инструменте для решения этой проблемы - модернизации технологий^[8].

Определение альтернатив является вторым шагом в процессе принятия решений, который заключается в поиске возможных альтернативных решений проблемы. Обычно это не представляет особых сложностей, если вы поняли суть вопроса. Попытавшись определить реальную проблему, вы, вероятно, будете иметь представление о ее возможных решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть мозговой штурм, осуществляемый вами самостоятельно или с участием других. Во время мозгового штурма дайте волю своему воображению и запишите все решения, которые приходят на ум, настолько глупые, дикие или невероятные, насколько это может показаться.

На данный момент критики запрещены. Просто напишите эти идеи. Другой подход, который легче сказать, чем сделать, заключается в графическом описании всех логических возможностей. Для этого очень важно написать каждую альтернативу в письменном виде, чтобы вы могли затем изучить ее.

Выберите лучшую альтернативу или альтернативы. Существуют разные способы оценки альтернатив.

Наиболее распространенной является интуиция, то есть выбор альтернатив, который кажется наилучшим на данный момент. Однако это может быть плохо. Иногда менеджерам не хватает интуиции (не существует абсолютно надежного способа выбора лучших альтернатив). Однако хорошие менеджеры, как правило, развили интуицию и предлагают, как правило, довольно эффективные решения^[9].

Второй способ выбора альтернатив - оценить и сравнить (взвесить) последствия. Например, вы думаете: носите ли вы плащ? Предположим, вы носите плащ, но дождя не будет. Следствием этого являются небольшие неудобства. Если вы не взяли дождевик, но пойдёт дождь, чего он добьется? Прежде всего, вы блот, что нежелательно, потому что вы рискуете заболеть, затем вы должны тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Кроме того, вы можете болеть в течение нескольких рабочих дней. Наконец, у вас будет плохое настроение во время болезни. Поэтому вы решили взять плащ.

Поэтому при оценке альтернатив обязательно задайте следующий вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?»

Реализация решений на практике. «Независимо от качества по вашему выбору, это не приведет к результату, пока вы не пройдете проверку по делу. Не делайте ошибок и не осознайте это немедленно. Рассмотрим сначала возможные последствия реализации для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности их решения или хотя бы получить их молчаливое согласие.

Однако, если ваш выбор кажется неудовлетворительным, обсудите это с вашим руководителем. Скажите ему, что вы собираетесь делать и почему. Если он согласится, вам больше не нужно будет что-либо объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью предложить себе решение, которое формально не несет никакой ответственности за последствия его реализации. работа. Часто босс, который имеет большой опыт и знания в этом вопросе, сможет найти альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, вам не всегда нужно разговаривать со своим боссом, поэтому он решает все за вас. Иногда, даже если ваше решение не является идеальным, имеет смысл действовать в одиночку, как показано в следующем примере практики.

Помощник руководителя завода сталелитейной компании отправился на работу в субботу с командой рабочих для выполнения срочного заказа. Арендная плата должна быть отправлена в этот день, в противном случае компания должна заплатить большой штраф за несоблюдение сроков доставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила угольную гондолу вместо погрузочной платформы.

Стальные заготовки были слишком длинными и не подходили для корзины. Было две альтернативы: либо не загружать, либо обрезать конец гондолы. Он выбрал второе. Загружен сталью, ягодицы сверху. В понедельник, когда руководителю завода сообщили об этом, его не стало. «Почему ты не позвонил?» - спросил он своего помощника. Помощник сказал: «Вы с готовностью примете такое решение?» Менеджер ответил: «Нет.» Кстати, железная дорога никогда не напоминала сталелитейной промышленности машины, чьи ягодицы были отрезаны. "Проверьте результат.

После применения решения на практике полезно проверить результат.

«Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, если снова столкнетесь с подобной проблемой

Если решение неверное, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение неверно и вскоре после его принятия вы начали проверять последствия, иногда вы можете исправить ситуацию. «На практике хорошие менеджеры пытаются создать несколько «чрезвычайных »планов действий в чрезвычайных ситуациях. Цель состоит в том, чтобы ввести фактор надежности в ваше решение. Постарайтесь создать план резервного копирования, который при необходимости можно было бы использовать на этапе проверки результатов.^[10] "

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Легенда» и их оценка

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Легенда»

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Легенда», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.

Целью создания ОАО «Легенда» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Легенда».

Исходя из цели, ОАО «Легенда» осуществляет следующие виды деятельности:

-    розничная торговля промышленными товарами;

-   деятельность, подлежащая лицензированию, может осуществляться только после получения соответствующих лицензий.

Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.

Вся продукция ОАО «Легенда» имеет российские сертификаты соответствия:

• Санитарно-эпидемиологическое заключение
• Сертификат соответствия
• Сертификат RaumPlus
• Диплом

Трудовой режим ОАО «Легенда» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

Магазин «Легенда», в котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:

• Директор – 1 чел.
• Товаровед – 2 чел.
• Администратор – 2 чел.
• Продавец – 7 чел.
• Кассир-операционист – 2 чел.
• Охрана – 5 чел.
• Уборщица -3 чел.

Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1.

Рисунок 2.1.1

Директор является первым лицом компании, ОАО «Легенда», ее нынешним представителем и управляет всеми видами деятельности компании, контролирует работу структурных подразделений и несет ответственность за финансовое положение компании.

Специалисты следят за ассортиментом и несут за него ответственность: они ведут учет оставшихся товаров, ведут переговоры с поставщиками, выполняют заказ и приемку товаров, выдают заказы продавцам на точность и порядок. в котором товар размещен в торговом зале.

Администратор возглавляет конкретное коммерческое предприятие.

Продавцы размещают ценники, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.

Кассиры осуществляют платежи наличными с клиентами.

Охрана - осуществляет охранную деятельность компании, защищает объект.

Отдел маркетинга и менеджеры по маркетингу предприятий активно взаимодействуют с Начальником отдела PR и рекламы для формирования рекламной компании.

К основным обязанностям начальника отдела маркетинга относят:

1) Разработка маркетинговой стратегии; контроль за ее реализацией.

2) Организация исследований рынка.

3) Подготовка сметы в соответствующей области.

4) Подготовка рекламных компаний; контроль за их осуществлением.

5) Отчеты руководству о положении фирмы на рынке и о действиях ближайших конкурентов.

6) Отчеты руководству о положении на рынке и покупателях.

7) Организация работы отдела сбыта, которая ориентирована на определение групп покупателей в соответствии с выбранной стратегией в их отношении, а также видов товаров и сбытовых каналов.

8) Совместное планирование целей сбыта с начальником

2.2 Анализ технологии принятия управленческих решений и оценка их эффективности на предприятии ОАО «Легенда»

Рассмотрим этот раздел на примере текущей ситуации в компании ОАО «Легенда». Согласно приведенным документам о проделанной работе по выявлению проблем, руководство компании ОАО «Легенда» определило наиболее важную проблему для стратегического развития компании. Она связана с перестройкой принципов маркетинга подразделения компании. При решении этой проблемы существует несколько способов ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации маркетинговых услуг в компании. С другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений на рисунке 2.5.1

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 2.5.2

Рисунок 2.5.1 Дерево решений

Согласно приведенному алгоритму выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности предприятия ОАО «Легенда» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

Рисунок 2.5.2 Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

1. Сформировать новую структуру отдела маркетинга компании

2. Принять в качестве основной программы стимулирования персонала программу материального интереса персонала, направленную на увеличение продаж и премий за результаты деятельности компании каждый квартал.

3. Построить систему продаж через договорное участие реселлеров и дистрибьюторов.

4. Ценовая политика, определенная в системе «затраты плюс»

5. Провести обзор рынка строительных материалов и потребительских предпочтений, а также разработать продуктовую линейку и производственную программу в соответствии с результатами исследования.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде набора показателей и служит мерой познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения должны быть соблюдены следующие основные требования:

 Во-первых, это должно быть выражено количественно, то есть иметь физический смысл;

 Во-вторых, оно должно наилучшим образом отражать результат решения;

 В-третьих, будьте довольно просты, понятны и конкретны.

В целом, процесс выбора критерия эффективности основан на логическом обосновании и интуиции лица, принимающего решение.

Для принятия окончательного решения по каждому из изученных вариантов необходимо сравнить эффект, полученный в результате принятия решения, и возможные затраты (денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы) на его осуществление. Количественная оценка эффекта, полученного после принятия решения, выражается не только в денежном выражении, но и в зависимости от изменений в составе инвестиций, социальных условий труда, психологического климата и т. д.

Сравнение вариантов предполагает устранение несоответствия и выбор наиболее приемлемого варианта. Анализ проводится с использованием экономического анализа и системных методов.В самом общем виде выбор окончательного решения определяется характером задачи, доступными ресурсами, информационной безопасностью процесса управления.

Реальными остались только варианты изменения стратегии продаж из исследования спроса покупателей.Чтобы принять решение, которое требует определения и учета большого количества факторов, рекомендуется привлекать сотрудников, которые более или менее знакомы с этой проблемой и которые смогут дать определенные рекомендации.

Следует отметить, что групповые решения являются эффективными, при условии, что группа составлена небольшим образом и количество ее членов достаточно, можно напрямую общаться для обсуждения решений. В то же время ценность решения, принимаемого группой, выше, а ее компетенция превосходит решение, принятое в одиночку.Было принято решение изменить стратегию продаж при изучении потребителей и их спроса на продукцию.

Чтобы определить вышеприведенные ситуации риска, вариант возможного действия с несколькими дилерами представлен одновременно с сохранением собственной дистрибьюторской сети. Понятно, что необходимо заключать агентские контракты одновременно с несколькими компаниями, чтобы предотвратить сбои в работе из-за сбоя работы крупного агента. Это поднимает вопрос координации графиков доставки и отгрузки, чтобы избежать нециклического выполнения.

Другими словами, расписание должно быть установлено таким образом, чтобы посредник получал продукты в любое время. Если необходимо накопить большое количество продуктов для потребителя, продукты на данный момент не отправляются другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько типов продуктов, а не полагаться на один продукт, чтобы обеспечить взаимозаменяемость.

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии ОАО «Легенда»

3.1 Варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Легенда»

Для устранения недостатков в работе предприятия можно предложить следующие возможные решения.

1. Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия.

Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Мы предлагаем осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице. Предметы контроля по подсистемам представлены в таблице 3.1.1

Таблица 3.1.1Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

1. Научное обоснование системы 2. Целевая подсистема 3.Функциональная подсистема 4. Обеспечивающая подсистема 5. Внешняя среда 6. Управляющая подсистема

наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов применение научных подходов и принципов менеджмента 2.1 Стратегия предприятия 2.2 Дерево целей предприятия на перспективу 2.3 Нормативы конкурентоспособности услуг на конкретных рынках 2.4 Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы 3.1 Обоснованность состава функций менеджмента 3.2 Отражение функции менеджмента в положениях о подразделениях предприятия и должностных инструкциях 3.3 Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента 4.1Качество информации 4.2 Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента 5.1 параметры макросреды 5.2 параметры развития инфраструктуры региона 5.3 параметры микросреды предприятия 6.1 обоснованность организационной и производственной структур предприятия 6.2 качество положений о подразделениях предприятия и должностных инструкций 6.3 структура , квалификация обеспеченность кадрами 6.4 методы оптимизации управленческого решения 6.5 эффективность системы менеджмента

Для эффективного функционирования системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности, крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании^[11].

Формализация компании должна начинаться с обзора ее организационной структуры. Вот несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения, связанные с определенной организационной структурой, имеют положительный эффект только в долгосрочной перспективе. Переход от одной организационной структуры к другой в краткосрочной перспективе превращает положительный эффект административной и экономической деятельности топ-менеджера в убытки;

- Документы, устанавливающие организационную структуру предприятия, должны содержать данные обо всех организационных подразделениях на всех уровнях управления предприятием, отражать подчиненность подразделений в управлении, описывать основные функции структурных подразделений

.- Внутри компании должно быть назначено ответственное лицо для координации и изменения организационной структуры.

Для того, чтобы правильно организовать работу по устранению пробелов в регулировании предпринимательской деятельности, мы предлагаем:

- Включить специалиста по стандартизации в список сотрудников с задачей поддержки разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координации деятельности регулирующих ведомств, разработки общих стандартов для разработка правил и контроль за соблюдением правил, регулирующих использование корпоративных документов.

- систематизировать действующие и неработающие правила и инструкции;

Для эффективной реализации контрольных функций мы предлагаем:

- система управления должна разрабатываться и функционировать строго в рамках утвержденной организационной структуры компании и в рамках функций, принятых на себя подразделениями.

- при разработке стратегии контроля необходимо учитывать, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- параметры, контролируемые центром ответственности, должны соответствовать критериям существенности.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5. организационные структуры управления;
6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы^[12].

На рассматриваемом предприятии мы предлагаем руководству создать вакансию менеджера, который будет выполнять определенные функции, в том числе разрабатывать, составлять и предлагать управленческие решения или, например, предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, по нашему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как :

• часто руководители не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

При решении проблемы повышения качества предоставляемых услуг мы предлагаем следующий вариант

Конечная цель управленческого решения – повышение качества предоставляемых услуг.

Построение дерева цели управленческого решения изображено на рисунке 3.1.1

Проблема и цель – повышение качества услуг в течение полугода.

Рисунок 3.1.1

Дерево цели управленческого решения

Повышение качества услуг

Повышение качества сырья и расходных материалов

Обновление оборудования

Повышение качества труда работников

Приобретение более дорогого сырья у старых поставщиков

Полное обновление оборудования

Обучение и переобучение кадров

Поиск нового оборудования

Привлечение кадров

Поиск новых поставщиков

Приобретение нового оборудования

Оценка существующего потенциала кадров

Заключение договоров-поставок сырья

Частичное обновление оборудования

Поиск нового персонала

Диагностика ста-рого оборудования

Замена устаревших частей и агрегатов

Улучшение условий труда работников

Материальное стимулирование

Изменение графика работы

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления директором. Разработка решения.

Повышение качества услуг возможно путем:

• повышения качества сырья и расходных материалов;
• обновления оборудования;
• повышения качества труда работников.

3.2 Итог после проведения мероприятий на предприятии ОАО «Легенда» в виде таблиц

Для расчета экономической эффективности от внедренного предложенного мероприятия необходимы данные, представленные в таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1 Данные прогноза

Исходные данные для расчета экономической эффективности в результате проведения мероприятий на предприятии ОАО «Легенда»

п/п	Показатели	Ед. изм.	Условное обозначение	Величина
1	Товарооборот в сопоставимых ценах в 2020г.	тыс. руб.	Тсоп	54977,710
2	Прирост товарооборота в сопоставимых ценах в результате внедрения мероприятия (2020г.)	тыс. руб.	Тсоп	1173,290
3	Товарооборот в покупных ценах в 2020г.	тыс. руб.	Тпок	45562,630
4	Прирост товарооборота в покупных ценах в результате внедрения мероприятия (2020г.)	тыс. руб.	Тпок	566,370
5	Валовой доход за 2020 г.	тыс. руб.	ВД	9415,080
6	Прирост валового дохода в результате внедрения мероприятия (2020г.)	тыс. руб.	ВД	606,920
7	Условно-переменные издержки обращения в 2020 г.	тыс. руб.	ИО у-пер	1001,190
8	Прирост условно-переменных издержек обращения в результате внедрения мероприятия	тыс. руб.	ИО у-пер	-
9	Условно-постоянные издержки обращения в 2020 г.	тыс. руб.	ИО у-пост	3126,000
10	Прирост условно-постоянных издержек обращения в результате внедрения мероприятия	тыс. руб.	ИО у-пост	-
11	Издержки обращения в 2020 г.	тыс. руб.	ИО	4127,190
12	Прирост издержек обращения в результате внедрения мероприятия (2020г.)	тыс. руб.	ИО	103,860
13	Прибыль от продаж в 2020г.	тыс. руб.	П	2663,700
14	Прирост прибыли от продаж в результате внедрения мероприятия (2020г.)	тыс. руб.	П	127,200
15	Рентабельность продаж в 2020 г.	%	R	17,85
16	Затраты на внедрения мероприятия	тыс. руб.	З	3756,000

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия представлен в таблице 3.3.2

Таблица 3.3.2 Расчет экономической эффективности в результате проведения мероприятий по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Легенда»

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Расчетная формула	Расчет	Значение
1	Темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах (Тр)	%	Тр=Тсоп*100/ Тсоп	1173,29*100/54977,71	2,13
2	Темп роста валового дохода (Трвд)	%	Трвд=ВД*100/ ВД	606,92*100/9415,08	6,45
3	Темп роста прибыли (Трп)	%	Трп=П*100/ П	127,2*100/2663,7	4,78
4	Увеличение рентабельности продаж (R)	%	R=[(П+П)/(Т+Т)]*100- R	[(2663,7+127,2)/(54977,71+1173,29)]*100-17,85	12,88
5	Относительная экономия условно-постоянных расходов (Эу-пост)	тыс. руб.	[(ИОу-пост/ Тсоп)-( ИОу-пост/( Тсоп+Тсоп))]*( Тсоп+Тсоп)	[(3126/54977,71)-(3126/(54977,71+1173,29))]*( 54977,71+1173,29)	0,667
6	Экономия условно-годовая (Эу-г)	тыс. руб.	Эу-г=Эу-пост	-//-	0,667
7	Годовой экономический эффект (Эг)	тыс. руб.	Эг=П+ Эу-пост	127,2+3126	3253,2

Анализ данных таблицы 3.3.2. показывает, что темп роста розничного товарооборота равен 2,13%, темп роста валового дохода равен 6,45%, темп роста прибыли увеличился на 4,78%,в итоге годовой экономический эффект равен 3253,2, следовательно мероприятие было проведено успешно для предприятия ОАО «Легенда», что в дальнейшем повлечет повышение всех положительных показателей, что поспособствует процветанию фирмы.

В представленной третьей главе мы рассмотрели варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Легенда», провели мероприятия по улучшению деятельности этого предприятия, рассчитали экономические показатели после проведения мероприятия и выявили, что данные мероприятия благотворно влияют на деятельность предприятия ОАО «Легенда», что в дальнейшем поспособствует расцветанию данной фирмы.

Заключение

Итак, в завершении работы, хотелось бы отметить основные моменты:

• • • 1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
      2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?
      3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.
      4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.
      5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Проделав данную работу мы ознакомились с деятельностью предприятия ОАО «Легенда», его экономическими показателями, методами принятия управленческих решений, после чего представили возможные варианты по улучшению деяиельности данного предприятия.

В результате деятельности по разработке управленческих решений для предприятия ОАО «Легенда» был разработан спектр мероприятий по улучшению процесса принятия управленческих решений.

В процессе разработки управленческого решения были представлены некоторые советы по улучшению работы на предприятии ОАО «Легенда».

В заключение работы хотелось бы отметить высокую важность правильного и своевременного принятия управленческого решения, а также актуальность данной проблемы в наше время.

Список используемой литературы

1. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 868 c.

2. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 c.

3. Басовский, Л. Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c.

4. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. - М.: Юрайт, 2016. - 272 c.

5. Горелик, О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КноРус, 2016. - 270 c.

6. Даниляк, В. И. Человеческий фактор в управлении качеством / В.И. Даниляк. - М.: Логос, 2016. - 168 c.

7. Зельдович, Б. З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам / Б.З. Зельдович. - М.: Экзамен, 2017. - 544 c.

8. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c.

9. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016. - 256 c.

10. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 272 c.

11. Коллинз, Джим Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию / Джим Коллинз , Уильям Лазье. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 240 c.

12. Кудрявцев, Е.М. Методы решения организационных задач. Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2015. - 561 c.

13. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2016. - 224 c.

14. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c.

15. Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. - М.: Форум, 2017. - 176 c.

16. Лысов, О. Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. - М.: ГУАП, 2017. - 170 c.

17. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2016. - 298 c.

18. Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Академический проект, 2017. - 240 c.

19. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Мир, 2016. - 208 c.

20. СажинаМ.А. Управленческая экономика: Уч. / М.А.Сажина - М.:ИД ФОРУМ,НИЦ ИНФРА-М,2016 - 208с.(ВО)(п) / СажинаМ.А.. - Москва: Гостехиздат, 2016. - 834 c.

21. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2016. - 366 c.

22. Тарасенко, В. В. Логика и методология управления. Книга для руководителя / В.В. Тарасенко. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 368 c.

23. Тихомирова, В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 304 c.

24. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2017. - 336 c.

25. Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез --- основа формирования корпоративной стратегии / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - Москва: Высшая школа, 2015. - 763 c.

26. Федоренко, И.Я. Оптимизация и принятие решений в агроинженерных задачах / И.Я. Федоренко, С.В. Морозова. - Москва: Наука, 2016. - 288 c.

27. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2016. - 418 c.

28. Чеканский, А. Управленческая экономика. Практика применения / А. Чеканский. - М.: Дело, 2015. - 519 c.

29. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017. - 564 c.

30. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c.

1. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 c. ↑

2. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c. ↑

3. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c. ↑

4. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 c. ↑

5. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c. ↑

6. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c. ↑

7. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c ↑

8. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c ↑

9. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c. ↑

10. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c ↑

11. Басовский, Л. Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c. ↑

12. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2016. - 418 c. ↑