Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (ТЕОРИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей предпосылкой оптимального управления - это планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.

Актуальность работы заключается в том, что в наше время, когда рыночные отношения стали реальностью, начали осознавать то, что план и рынок - это не противоположности, а взаимодополняющие элементы экономической системы. Управление производственно-хозяйственной частью развития организации в условиях рынка без четко сбалансированных планов себя не оправдывает.

Однако организация системы планирования на предприятии, отвечающая всем современным требованиям - это достаточно сложный процесс. Для этого необходимо, прежде всего, подобающие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с важной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Решение данных проблем предполагает:

- овладение теорией планирования;

- выбор форм и методов планирования, которые соответствуют специфике предприятия;

- разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т.д.

Решение этих проблем позволяет подготовить все необходимые условия для того чтобы внедрить в практику управления организацией всех важнейших элементов планирования. Для планирования необходимо осознавать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и непосредственно ситуацию, образовавшуюся на самом предприятии.

Актуальность проблемы исследования связана с уже существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России, а так же с необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности самих предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

• 1. Сущность и значение планирования на предприятии в современной экономике

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а его главным элементом является процесс выработки и принятия решений. То есть, планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации. Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Такая деятельность основывается на обнаружении и прогнозировании спроса потребителей, анализе и оценке имеющихся в наличии ресурсов и перспектив развития конъюнктуры. Отсюда следует необходимая увязка планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования.

Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу. 

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. SMART постановка целей признается передовой практикой управления. SMART философия в определении целей – это ясность и четкость задачи, основа для обсуждения и сотрудничества между подразделениями предприятия, мощный мотивационный инструмент. Настройка задач по принципу SMART – один из наиболее эффективных и часто используемых в бизнесе инструментов.

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана. Слово «smart» в переводе на русский означает «умный», а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART: Specific - Конкретная, Measurable - Измеряемая, Achievable - Достижимая, Relevant - Соответствующая, Time-bound - Ограниченная по времени. SMART анализ обеспечивает простую и четкую структуру для определения целей и задач.

Правила постановки задач по SMART:

- конкретная задача;

- измеримая цель;

- достижимая цель;

- револьвентная цель;

- ограничение по времени.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из способов представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми?

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Используемые в планировании показатели должны обладать: достоверностью, свойствами меры, достаточностью, однозначностью, сопоставимостью, гибкостью, адаптивностью, оперативностью, информативностью, экономичностью.

Большое влияние на планирование оказывает грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная база.

Современная экономика - это та среда, где развита конкуренция, где все более быстрыми темпами растет уровень подготовки персонала, и совершенствуются информационные технологии. Вследствие чего современная экономика - это среда, где планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия. К сожалению, во многих организациях этому уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи, с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Исходя из вышесказанного, управление компанией ставит определенные задачи, которым и должно соответствовать развитие экономики. Для предотвращения стихийных процессов, которые могут привести к неблагоприятному результату, необходимо планирование, направляющее экономику в то русло, по которому предприятие идет к прибыли. Прибыль в данном случае - конечная цель движения. Любая финансово-хозяйственная деятельность осуществляется для получения максимального финансового результата.

Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно жестки.

• 1. Методы и принципы планирования на предприятии

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования, и решаются конкретные проблемы.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический. Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический.

Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод, предполагающий разработку балансов, системы показателей, в которых одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления равна другой, показывающей распределение по всем направлениям их расхода. Экономические балансы подразделяют на:

- материальные, служащие для установления материально-вещественных показателей (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов);

- стоимостные (финансовые) - в которых экономические величины выражаются в стоимостной форме (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.);

- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

- комплексные (баланс производственной мощности).

Сущность балансового метода состоит в выявлении и количественном выражении отношений межу сторонами какой-либо деятельности, которые уравновешивают друг друга.

Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм. Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.

Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования.

Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования:

- технические (внедрение новейшей техники и технологий, материалов);

- реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.;

- усовершенствование организации производства и труда; сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

- рыночные и особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

Технико-экономическое методы планирования служат для осуществления организации производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства.

Любая теория и наука строится на определенных принципах, в связи с чем процесс планирования также основан на ряде научных принципов, которые и определяют направление и содержание плановой работы.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность.

Принцип единства, комплексности, увязки и координации предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Предприятие представляет собой систему, процесс планирования также носит системный характер, так как все составляющие элементы здесь взаимосвязаны и взаимоувязаны и преследуют одну и ту же цель - ту, которая поставлена перед всем предприятием.

Принцип непрерывности имеет такое название в связи с тем, что процесс планирования — это не единовременное действие, это непрерывный, постоянный процесс, планы сменяют друг друга по схеме и логической увязки. Непрерывный характер планирования связан с существованием различных причин и факторов, влияющих на финансово-хозяйственное состояние, т.е. необходимостью предвидения будущего для защиты компании, необходимостью постоянных логических корректировок как в постановке целей, так и в формировании схемы действий по достижению этих целей. Кроме того, собственное представление о возможностях также может носить переменчивый характер. Вот почему планирование есть непрерывный процесс.

Принцип гибкости основан на переменчивости и стихийности экономической ситуации, что необходимо учитывать при управлении компанией. Планирование призвано как раз подстраиваться под эти изменения и процессы, какую бы амплитуду они не имели. Принцип гибкости означает, что любой план может быть изменен в зависимости от внешней и внутренней ситуации. При формировании плана необходимо учитывать все факторы, которые могут в той или иной степени повлиять на процесс деятельности и финансовый результат предприятия.

Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия. Суть принципа участия напрямую зависит от принципа единства планирования. Этот принцип означает, что каждая структурная единица, каждый субъект этой единицы должен участвовать в процессе планирования независимо от участка работы, за который он отвечает. Так как процесс планирования затрагивает непосредственно всех работников предприятия, то и вносить свой вклад должны все. Иначе полнота отражения информации, а, следовательно, качество планирования могут быть недостаточно эффективными. Изложенные принципы в известной мере являются универсальными, пригодными для всех уровней управления. В теории управления рассматриваются и другие принципы планирования.

Надо отметить, что применение всех принципов планирования на практике под силу только крупным организациям, имеющим квалифицированные кадры, доступ к современным информационным технологиям и необходимые ресурсы. То есть число применяемых принципов планирования будет зависеть от положения и устойчивости организации, объема выпускаемой продукции и количества оказываемых услуг, наукоемкости применяемых технологий.

Таким образом, сущность процесса планирования заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения. Планирование является основной функцией менеджмента, системой управления производством, обеспечивающей его динамичное и пропорциональное развитие, а также выявление и эффективное использование резервов производства. Принципы планирования определяют требования к характеру и содержанию плановой деятельности в организации. Следование принципам планирования создает предпосылки для действенной работы фирмы и снижает вероятность отрицательных результатов планирования.

• 1. Структура и классификация планов на предприятии

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

- обоснование всех элементов и этапов плана;

- контроль четкого исполнения плана его участниками;

- постоянный учет и контроль;

- внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом:

по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические;

по назначению: производственные (производство готовой продукции), коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами), планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие, планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала;

по уровням управления: общефирменные, цеховые, планы работ структурных подразделений;

по видам продукции, работ, услуг: освоенного производства, осваиваемого производства, планируемого к освоению в будущем.

План предприятия состоит из следующих разделов:

- производство и реализация продукции. В данном разделе определяется: ассортимент и объём вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостном выражении; технико-экономические показатели работы оборудования; производственная мощность предприятия; коэффициент использования производственной мощности; напряжённость плановых заданий;

- техническое развитие и организация производства. В данном разделе определяется: перечень мероприятий в направлениях развития техники и технологии; усовершенствование организации труда и производства предприятия; обновление ассортимента и повышение качества продукции;

- показатели повышения эффективности производства - система показателей оценки эффективности плана технического развития;

- нормы и нормативы (нормативная база планирования) - нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда, использования оборудования в расчёте на единицу продукции или единицу работ;

- капитальное строительство: суммы капитальных вложений на расширение, реконструкцию, техническое перевооружение и показатели эффективности капитальных вложений;

- материально-техническое обеспечение: планирование расхода сырья и других материальных ресурсов; планирование использования отходов производства; разработка мероприятий по снижению норм расхода сырья;

- трудовой потенциал. В данном разделе определяется: численность работающих на предприятии по категориям; фонды оплаты труда; ТЭП по труду и зарплате. Составляется план повышения квалификации работающих и подготовки кадров;

- планирование себестоимости, прибыли и рентабельности: планирование затрат на производство продукции; планирование рентабельности производства и рентабельности отдельных видов продукции;

- планирование социального развития: перечень мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работы на предприятиях;

- охрана природы и рационального использования природных ресурсов: перечень мероприятий по рациональному использованию природных ресурсов, источников вод, их очистки.

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:

Планирование децентрализованное («снизу-вверх») осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого плана.

Планирование централизованное («сверху-вниз») осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей, данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.

Планирование по принципу «встречных потоков»: идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительная роль: координация рыночных целей с ресурсами структурных подразделений, сбор информации о внешнем окружении и постановка вопросов перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.

Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

Стратегический план обладает гибкостью и допускает: регулярные корректировки плановых заданий или пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Этапы разработки стратегического плана:

- определение миссии предприятия - устанавливается смысл существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, отражающие уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей;

- анализ и оценка внешней среды;

- анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей;

- разработка и анализ стратегических альтернатив.

Важнейшая задача стратегического плана - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Можно отметить следующие особенности стратегического планирования:

- должно дополняться текущим планированием;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в управленческой обоснованности плановых показателей, рассчитанных на перспективу. Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия, и значительной неопределенности, и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

Существуют и определенные недостатки стратегического планирования:

- стратегическое планирование не дает детального описания картины будущего;

- не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;

- процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

- негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном;

- стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление.

Таким образом, сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является: средством достижения конечного результата деятельности, инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы, документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде, итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем, упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.

Тактическое планирование содержит сведения о распределении ресурсов для достижения стратегических целей. Является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Этот вид планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. В результате его составляется план экономического и социального развития предприятия, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

- продуктовая программа;

-планы по функциональным сферам деятельности;

- проекты или целевые программы.

Такой план помогает обосновать экономическую целесообразность выбора направлений развития предприятия, определить источники финансирования реализации выбранной стратегии, профессиональный и численный состав персонала.

Составление бизнес-плана заставляет осуществлять кропотливый и объективный анализ собственной деятельности, как бы взглянуть на себя со стороны глазами въедливого эксперта, предвидеть проблемы и вероятность столкновения с ними и, в соответствии с этим, предельно мобилизоваться. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию развиваться, расширять и укреплять свои позиции на рынке, составлять перспективные планы своего развития. Во-вторых, бизнес-план используется для привлечения инвесторов и кредиторов. С этой точки зрения, он призван продемонстрировать выгодность для них реализации предлагаемого проекта. Весьма часто предприятия сталкиваются с необходимостью привлечения средств инвесторов, использования кредитов и займов, поскольку собственных финансовых ресурсов для прибыльной предпринимательской деятельности обычно не хватает.
 

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Проблемы совершенствования планирования на крупных предприятиях

Для современных компаний актуальной задачей является внедрение и развитие системы спланированного управления. Однако, даже в тех фирмах, где процесс планирования достаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить.

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при планировании, можно подразделить на концептуальные, методологические и управленческие.

Концептуальные погрешности. Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы планирования фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении. Планирование необходимо сделать децентрализованным.

Методологические недочеты. Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от плана. Отклонения рассчитывают, как плановые данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета. Наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования планирования.

Управленческие ошибки. Чтобы механизм планирования эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса планирования, накапливают в себе опыт компании.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные планы. Сроки должны быть оптимальными и продуманными. На предприятии должно регулярно улучшаться качество процесса планирования. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных планов, вносить изменения.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного процесса планирования и управления им. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим процессом планирования.

Для совершенствования процесса планирования в первую очередь необходимо прояснить управленческий смысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетные системы под нужды планирования, а планирование - под возможности информационной системы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования, соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективам развития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

- вновь созданные частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, – недоверие к формальному планированию. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика;

- государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Характерная особенность – неумение выделять приоритеты. Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» - это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

- обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал на крупном предприятии.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, - то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема - это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Так же можно отметить и тот факт, что на крупных предприятиях, как правило, формируются центры финансовой ответственности, которые действуют самостоятельно в рамках своего направления и именно с эти связаны основные проблемы с планированием:

- система планирования должна учитывать внутрифирменные взаимосвязи;

- финансовое планирование представляет определенные трудности, связанные с необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности принадлежит планированию денежных поступлений и выплат между различными центрами финансовой ответственности и формированию источников инвестиций в развитии компании;

- учитывая большую численность работников в крупных компаниях важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможности социальной защиты сотрудников и создания, благоприятных социально-культурных условий деятельности.

Помимо выше перечисленных проблем, в крупных компаниях трудности планирования связаны с большим ассортиментом продукции, динамикой ее обновления (учитывается жизненный цикл продукции), что приводит к повышению степени неопределённости в управлении производственными ресурсами.

Главной особенностью, связанной с планированием в крупных фирмах, является необходимость строгого контроля над реализацией плановых решений. Связано это с вероятностью больших материальных потерь, если при принятии решения будут не корректно учтено воздействие внешних и внутренних факторов.

2.2. Сложности планирования в холдинге

Грамотно составленный план — это половина успеха. Осознание того, что успех возможен, не менее важно.

Но составить достойный план непросто. Чем больше предприятие, тем труднее составить формализованный план, близкий к реальности. Чем разнообразнее группы влияния, тем более размыта и непрозрачна финансовая и организационная структура предприятия.

Для кого эти проблемы наиболее актуальны? Для крупных корпораций и объединений предприятий — для холдингов.

Планирование в холдинге не может быть планированием на уровне отдельных предприятий. Холдинг — это сложное образование, эффективность которого зависит от внутренней согласованности действий.

И даже если все предприятия выполнят свой собственный план по-стахановски, совсем не факт, что от этого станет лучше всему холдингу. План в холдинге должен быть централизованным и исходить из некоего единого центра управления холдингом. Вот здесь и начинаются трудности.

Любой план состоит из трех моментов:

- определение, где вы находитесь или кем вы являетесь.

- выяснение, где вы хотите оказаться или кем вы хотите стать.

- выбор способ, которым вы собираетесь достичь своей цели и спланировать необходимые действия и мероприятия.

Множество планов проваливается. Потому что люди склонны неправильно определять свое состояние на настоящий момент. Нежелание видеть определенные вещи, невозможность определения некоторых параметров, и неадекватная оценка своего положения — вот причина того, что планы исполняются только на бумаге. Даже самый грамотный бизнес-план не сможет привести к поставленной цели, если была ошибочна исходная предпосылка.

Как всем известно, бизнес-план бывает двух видов: для более четкой организации деятельности предприятия и для привлечения внешних ресурсов.

Соответственно, первый бизнес-план носит практический характер, а второй — скажем так, рекламный.

Нас интересует организация деятельности и планирование в холдинге. Следовательно, мы будем говорить о внутреннем бизнес-плане — о планировании хозяйственной деятельности в холдинге.

Для каждого предприятия эти этапы планирования индивидуальны. Все этапы бизнес-плана можно сгруппировать по трем направлениям:

- мероприятия по оценке текущей ситуации;

- постановка долгосрочной стратегической цели;

- разработка мероприятий по ее достижению.

Чтобы спланировать деятельность объединения или холдинга нужны руководители всех значимых объектов и предприятий холдинга. И все они должны быть готовы — и к четкой постановке задачи, и к возможной необходимости «подвинуться» с личными целями ради общественных. В холдинге слишком много заинтересованных лиц, желания которых нужно согласовать при планировании.

Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге — принципы, отличающие его от планирования на предприятии:

- различия стратегического и оперативного планирования: стратегическое планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге — то не только разные люди, но и разные предприятия. Для холдинга стратегическим планированием занимается центр, а оперативным — сами предприятия;

- координация планов отдельных предприятий внутри холдинга. Предпочтительна горизонтальная координация. Обязательно должна быть не только координация на уровне плана, но и координация при помощи обратной связи. На самом же деле необходимо, чтобы процесс планирования был многоэтапным: предприятия представляют свои планы; руководство холдинга их корректирует и задает новые цели; предприятия согласовывают планы, исходя из своих возможностей; руководство холдинга утверждает эти планы.

Причины сложностей в планировании деятельности холдинга вытекают из организационных особенностей холдинга как объединения предприятий.

Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Это серьезно затрудняет процесс планирования.

Предприятия холдинга связаны между собой весьма разнообразными способами. Связи могут быть на уровне людей и на уровне предприятий. Связи могут быть финансовыми, управленческими или договорными, зарегистрированными (формальными) и незарегистрированными. Связи можно отследить, а можно измучиться и не выяснить ничего.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ДРЕВООБРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ТВЕРЬСТЕКЛОПЛАСТИК»

3.1. Характеристика и основные результаты деятельности ОАО «Тверьстеклопластик»

Открытое акционерное общество «Тверьстеклопластик» создано на базе государственного предприятия «Калининский завод стеклопластиков и стекловолокна», основанного в 1959 году.

В настоящее время ОАО «Тверьстеклопластик» является специализированным предприятием химической промышленности и представляет собой мощный производственный комплекс, расположенный на 28 га площади земли. Предприятие обладает современной технологией получения стекловолокна, обеспечивающей выпуск современной продукции более 100 наименований.

По объему выпускаемой продукции ОАО «Тверьстеклопластик» является одним из крупнейших в России предприятий по выпуску изделий из стеклопластиков и стекловолокна.

Предприятие выпускает широкий спектр изделий из стекловолокна, стеклопластиков, стеклотканей, пластмасс, строительно-отделочных материалов - от стеклоткани до прогулочных лодок и деталей автомобилей. По объему и номенклатуре продукции предприятие является лидером по производству стеклопластиков на всем экономическом пространстве. Особенность предприятия заключается в многообразии различных видов производства на разных переделах - непрерывное, дискретное серийное, серийное и единичное позаказное.

На предприятии работают более 2000 сотрудников, имеется 30 складов и 12 производственных цехов. В бухгалтерии работают 30 сотрудников.

Ассортимент продукции более 1000 позиций, основного сырья и комплектующих, полуфабрикатов собственного производства - 2000 позиций.

Данные о фирменном наименовании и местонахождении:

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Тверьстеклопластик».

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Тверьстеклопластик».

Место нахождения: Российская Федерация, Тверская область, г. Тверь, ул. Паши Савельевой, д. 45.

Почтовый адрес: 170039, Российская Федерация, г. Тверь, ул. Паши Савельевой, д. 45.

Данные о государтвенной регистрации:

Номер государственной регистрации: З – 159

Дата государственной регистрации: 01.04.1994 г.

Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию: Администрация Заволжского района г. Твери

Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1026900508238

Дата регистрации: 15.07.2002 г.

Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 1 по Тверской области

Данные об уставном капитале:

Уставный капитал общества составляет 222789 рублей.

Уставный капитал складывается из номинальной стоимости размещенных акций общества, выпущенных в бездокументарной форме, в том числе:

· 167092 штуки обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль (государственный регистрационный номер выпуска 1-01-02735-А от 02.12.2005 г.);

· 55697 штук привилегированных именных акций типа «А» номинальной стоимостью 1 рубль (государственный регистрационный номер выпуска 2-01-02735-А от 02.12.2005 г.).

Держатель реестра акционеров: ОАО «Регистратор «Р.О.С.Т.» (г. Москва, ул. Стромынка, д. 18, корп. 13), лицензия ФКЦБ РФ № 10-000-1-00264 от 03.12.2002 г., выдана без ограничения срока действия.

Финансовый анализ организации - это расчет, интерпретация и оценка комплекса финансовых показателей, характеризующие различные стороны деятельности организации. Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния организации, её прибылей и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Финансовые коэффициенты дают возможность увидеть изменения в результативности хозяйственной деятельности и помогают определить тенденции и структуру таких изменений.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Тверьстеклопластик» в 2017 году как и в 2016 году являлось увеличение объемов продаж и производства, повышение рентабельности продаж, развитие новых направлений и новых продуктов.

Для более четкого подхода в управлении производством и техническим развитием общества была изменена организационная структура предприятия.

Оборачиваемость капитала характеризует различные аспекты деятельности: с коммерческой точки зрения он определяет либо излишки продаж, либо их недостаток; с финансовой - скорость оборота вложенного собственного капитала; с экономической - активность денежных средств, которыми рискуют собственники предприятия. Оборачиваемость капитала снизилась, что говорит о том, что каждый рубль актива приносит меньше прибыли чем в предыдущем году.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля авансированного в капитал. Рентабельность собственного капитала в 2017 году значительно снизилась, что говорит о низкой доходности предприятия.

Падение прибыли от продаж обусловлено ростом себестоимости проданных товаров.

Негативное влияние на производство общества оказали значительное повышение цен на энергоносители, сырьё и материалы, транспортные перевозки.

Общество активно принимает меры к снижению негативных влияний. В 2004 году создана собственная производственная база по выработке основного сырья - стеклошариков.

Изыскиваются внутренние резервы для повышения производительности труда, эффективности использование покупаемых энергоресурсов и снижению отходов в производстве.

Однако пока не удается кардинально решить вопрос модернизации производства, поскольку приобретение нового производственного оборудования невозможно на собственные оборотные средства и для этого требуется привлечение заемных денежных средств с использованием долгосрочных кредитов.

Важным финансовым показателем является коэффициент ликвидности предприятия. На практике расчёт коэффициентов ликвидности сочетается с модификацией бухгалтерского баланса предприятия, цель которой – в адекватной оценке ликвидности тех или иных активов. Например, часть товарных остатков может иметь нулевую ликвидность; часть дебиторской задолженности может иметь срок погашения более одного года; выданные займы и векселя формально относятся к оборотным активам, но фактически могут быть средствами, переданными на длительный срок для финансирования связанных структур. Такие составляющие баланса выносятся за пределы оборотных активов и не учитываются при расчете показателей ликвидности.

Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.

Наиболее важными среди них с точки зрения финансового менеджмента являются следующие:

- коэффициент общей ликвидности;

- коэффициент срочной ликвидности;

- коэффициент абсолютной ликвидности;

- чистый оборотный капитал.

Коэффициент общей ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Согласно общепринятым международным стандартам, считается, что этот коэффициент должен находится в пределах от 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе предприятие окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в два раза считается также нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент текущей ликвидности на ОАО «Тверьстеклопластик» имеет тенденцию к увеличению. В 2017 году по сравнению с 2016 его увеличение произошло на 0,01 пункт, но так как значение текущей ликвидности в 2016 и 2017 годах на ОАО «Тверьстеклопластик» ниже 1, то это говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

Коэффициент срочной ликвидности раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам. По международным стандартам уровень коэффициента срочной ликвидности должен быть выше единицы. В России же его оптимальное значение определено как 0,7 – 0,8. Необходимость расчета данного коэффициента вызвана тем, что ликвидность отдельных категорий оборотных средств далеко не одинакова.

В 2017 году произошло снижение коэффициента срочной ликвидности, в основном за счет снижения дебиторской задолженности и увеличения кредиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности низкий, так как большая часть денежных средств вложена в товары, однако то, что показатель уменьшается - негативное явление, это говорит о неспособности компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

Наиболее часто применяется коэффициент абсолютной ликвидности, то есть ликвидность предприятия оценивается по показателю денежных средств, которые, имеют абсолютную ликвидность. Коэффициент абсолютной ликвидности - финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Оптимальный уровень данного коэффициента в России считается равным 0,2 - 0,25.

Наблюдается значительное снижение коэффициента абсолютной ликвидности в 2017 году по сравнению с 2016. Это связано с быстрым уменьшением суммы денежных средств и увеличением текущих обязательств. Понижение данного показателя - отрицательная тенденция, потому что снижается способность предприятия немедленно погасить свои долги.

Важным показателем в изучении, анализе ликвидности предприятия является чистый оборотный капитал, величина которого находится как разность между оборотными активами фирмы и ее краткосрочными обязательствами.

В 2017 году произошло снижение показателя из - за увеличения краткосрочных обязательств, это говорит о неспособности ОАО «Тверьстеклопластик» своевременно погасить краткосрочные обязательства.

3.2. Анализ организации производства продукции на ОАО «Тверьстеклопластик»

Ориентиры для деятельности любой организации задают её планы: план производства и продаж производимых товаров, план развития и т.д. Производственная программа - это основной раздел годового и перспективного бизнес - плана развития предприятия. При разработке производственной программы учитываются потребности отечественного и мирового рынков в товарах предприятия, общая рыночная ситуация, состояние конкурентных организаций и отраслей.

В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место определяют объем производства товаров. По мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально продать.

В настоящее время ОАО «Тверьстеклопластик» является специализированным предприятием химической промышленности и представляет мощный производственный комплекс. Предприятие обладает современной технологией получения стекловолокна, обеспечивающей выпуск современной продукции более 100 наименований. Основными видами продукции выпускаемых ОАО «Тверьстеклопластик» являются изделия из стеклопластиков (67%), прессование (пластмассы) (5%), изделий из стекловолокна (21%). Объем продаж выпущенной продукции за 2017 год в действующих ценах составил 420 млн. рублей, что составляет 65,58% к уровню 2016 года.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Тверьстеклопластик» в 2017 году являлось увеличение объемов продаж и производства, повышение рентабельности продаж, развитие новых направлений и новых продуктов.

При анализе организации планирования производства продукции на предприятии необходимо проанализировать производственный бюджет предприятия. В состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты: бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат труда, бюджет общепроизводственных расходов. В конкретных условиях этот перечень может быть расширен.

После того как составлен бюджет продаж, и бюджет запасов готовой продукции начинается подготовка бюджета производства. Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения. На основе бюджета производства определяются затем соответствующие затраты в стоимостных показателях.

Основная цель бюджета продаж - обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне величины товарно-материальных запасов. Решение о структуре производства продукции организация обосновывает прогнозируемым спросом и предлагаемым объемом запасов на конец планируемого периода. Полный бюджет производства определяется суммированием объема производства по каждому виду продукции в денежных единицах. Бюджет производства на предприятии рассчитывается следующим образом: бюджет продаж плюс запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начало периода.

На основе бюджета производства составляются бюджеты прямых материальных затрат, бюджет закупок основных материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда. Данные этих бюджетов дают возможность выразить стоимостную оценку объема производства, так как она является результатом взаимодействия всех видов используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых.

Анализ объема производства и продаж начинаются изучения его динамики, расчета индекса роста и прироста. В процессе анализа фактические данные сравниваются с плановыми, с данными предшествующих периодов, при этом проводится полный сравнительный анализ, т.е. рассчитывается процент выполнения плана, абсолютное и относительное отклонение от плановых значений или от показателей периода, принятого за базисный.

На основе базисных темпов роста за два года можно судить о том, что объем производства уменьшился. Цепные темпы роста показывают, что в 2016 году объем производства снизился относительно предыдущего, а в 2017 году по отношению к 2016 году снизился.

Анализ «затраты - объем - прибыль» часто называют анализом величин в критической точке. Под критической точкой понимается та точка объема продаж, в которой он равен затратам.

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахождении уровня деятельности, когда объем продаж становится равным сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю, т.е. это тот объем продаж, при котором организация не имеет ни прибыли, ни убытка. Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль.

Одним из наиболее распространенных показателей - коэффициент ритмичности. Он определяется делением объема производства товаров, который зачтен в выполнение плана по ритмичности, на плановый объем производства. Желательное значение коэффициента ритмичности равно 1.

В 2016 году коэффициент ритмичности составил желаемое значение, в то время как в 2017 году коэффициент ритмичности увеличился и составил 1,2, что на 0,2 больше чем в 2016 году, данное увеличение произошло в основном из-за превышения фактического производства над планируемым.

Важным показателем при анализе планирования организации производства является коэффициент использования рабочего периода. Он рассчитывается как средняя фактическая продолжительность рабочего периода к средней максимально возможной продолжительности рабочего периода. Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина его равна календарному фонду за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных:

182500 - 56500 - 9000 = 117000 чел.-дней.

Средняя фактическая продолжительность дня определяется как отношение числа отработанных человеко-дней в течение изучаемого периода к среднесписочной численности рабочих за данный период.

Таблица 1. Показатели для расчета коэффициента использования рабочего времени

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, в %
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1195	792	-403	66,3
Число отработанных человеко-дней	112864	86583	-26281	76,7
Максимально возможный фонд рабочего времени, человеко-час	117000	117000	-	-
Коэффициент использования рабочего времени	96,48	74,01	22,47	76,7

Средняя продолжительность рабочего периода 2016 = 112864 / 1195 = 94,45 дня;

Средняя продолжительность рабочего периода 2017 = 86583 / 792 = 121,95 дня;

Максимальная продолжительность рабочего периода 2016 = 117000 / 1195 = 97,9 дня;

Максимальная продолжительность рабочего периода 2017 = 117000 / 792 = 147,7 дня. Таким образом, коэффициент использования рабочего периода составит: или 96,48 %, или 82 %.

Отсюда следует, что коэффициент использования рабочего времени в 2017 году составил 82 %, что на 14,48 % ниже чем в 2016 году. Такие изменения связаны с кризисным состоянием предприятия, сокращением рабочих и снижением отработанных станко - часов. Рассчитаем коэффициент загрузки оборотных активов. Данный показатель рассчитывается как отношение средней стоимости оборотных активов за период к выручке от реализации продукции. Следовательно,

Из расчетов можно сделать следующий вывод, в 2017 году коэффициент загрузки оборотных активов на 0,41 пункта больше чем в 2016 году, отсюда следует, что в 2017 году на 1 рубль выручки от реализации приходится на 0,41 оборотных активов больше.

Также необходимыми показателями для анализа планирования производства являются показатели рентабельности производства и рентабельности продукции.

Рентабельность производства составляет:

Данные показатели показывают, что в 2017 году предприятие имело на 0,08 рубля прибыли с каждого рубля затраченного на производство больше чем в 2016 году. Сделаем по факторный анализ рентабельности производства.

Таблица 2. Показатели факторного анализа рентабельности производства

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонения (+,-)	Темп роста, в %
Прибыль от реализации, тыс.руб.	126821	96953	-26868	76,44
Затраты на производство, тыс.руб.	575663	322870	-252793	56,08
Рентабельность производства	0,22	0,3	0,08	136,36

Рентабельность производства на 2016 год составляет:

Рентабельность продукции на 2016 год пересчитанный на сумму прибыли от реализации за 2017 год составляет:

Рентабельность производства на 2017 год составляет:

Проверка: (1,6-0,22) + (0,3-0,16) = -0,06 + 0,14 = 0,08

В результате изменения показателей затрат на производство (-252793 тыс. руб.) и прибыли от реализации (-26868 тыс. руб.) показатель рентабельности производства в 2017 году увеличилась на 0,08. За счет увеличения затрат на производство рентабельность производства сократилась на 0,14. Рентабельность продукции составляет:

Из данных расчетов можно сделать вывод, что продукция в 2017 году была не рентабельна.

Произведем анализ номенклатуры выпускаемой продукции. Основные виды изделий представлены в таблице 16.

Таблица 3. Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Тверьстеклопластик»

Наименование	2016 год	2017 год	Отклонение +,-	Темп роста, %
Производство и переработка стеклошариков, тыс. м.	1980	1244	-736	62,8
Ткачество, тыс. м.	4250	3079	-1171	72,4
Холсты, тыс. м.	1060	779	-281	73,5
Многослойные ткани, тыс. м.	47025	30856	-16169	65,6
Премикс	2971	1132	-1839	38,1
Бандажная лента, тыс. м.	1795	1080	-715	60,2
Протяжка, тыс. м.	952	525	-427	55,1
Итого объем производства, тыс. м.	60526	38695	-21831	63,9

Проанализируем таблицу 2. Наблюдается снижение производства по всем основным номенклатурным направлениям. Объем производства продукции в 2017 году снизился на 21831 тыс. м. и составил 38695 тыс. м. Производство и переработка стеклошариков в 2009 году сократилась на 736 тыс. м. по отношению к 2016 году. Ткачество сократилось на 1171 тыс. м. и в 2017 году составило 3079 тыс. м. Производство холстов сократилось на 281 тыс. м. Производство многослойных тканей в 2016 году составляло 47025 тыс. м., что на 16169 тыс. м. больше чем в 2017 году.

3.3. Оценка уровня планирования производства продукции на ОАО «Тверьстеклопластик»

Исходными моментами для разработки плана производства и реализации продукции являются: перспективный план развития предприятия; мероприятия по повышению эффективности производства и наращиванию производственных мощностей; договоры о поставках продукции, данные от предприятий-потребителей и сведения о спросе на нее; данные об обеспечении предприятия сырьем и исходными материалами; сведения о наличии нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода.

Таблица 4. Темпы роста производства товаров в сопоставимых ценах на ОАО «Тверьстеклопластик» фактические

Год	Объем производства, руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2007	743811061,48	100	100
2008	689591586,34	92,7	92,7
2009	411632319,90	55,3	59,7

Таблица 5. Темпы роста производства товаров в сопоставимых ценах на ОАО «Тверьстеклопластик» плановые

Год	Объем производства, руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2007	750348000	100	100
2008	717038000	95,5	95,5
2009	416550000	55,5	58

Таким образом, при сравнении базисных и цепных темпов роста по плановым и фактическим показателям можно сделать вывод, что планируемый объем производства за 2009 год больше чем фактический, базисный темп роста различается не значительно, отклонение от планового показателя составляет -0,2%. По цепным темпам роста фактический темп роста больше планового на 1,7 %.

Рассчитаем длительность планового и фактического производственного цикла на предприятии ОАО «Тверьстеклопластик» за 2017 год. Длительность производственного цикла определяется по формуле:

Тц = Тврп + Твпр,

где Тврп - время рабочего процесса; Твпр - время перерывов.

На предприятии ОАО «Тверстеклопластик» в 2017 году было по плану предусмотрено трех сменная работа. Время работы оборудования в смену составляло 7,2 ч, время перерывов 40 минут, всего рабочая смена составляет 8 часов. Коэффициент простоя составляет 0,9, он показывает время при котором оборудование не функционировало.

В 2017 году объемы производства на предприятии упали почти в 2 раза, что негативно сказалось на всем производственном процессе. Было сокращено много рабочих, в результате сократилось количество смен с 3 до 2. Время работы и перерывов составило такое же значение, как и в 2016 году (8 часов). Работа на предприятии перестала быть беспрерывной, то есть стал пятидневный рабочий день. Коэффициент простоя составил 0,9.

Делая вывод из расчетов длительности производственного цикла, можно сказать, что в 2017 году фактическая длительность производственного цикла сократилась на 1800 часов, такое резкое сокращение произошло из-за спада спроса на продукции, что привело к резкому сокращению объемов производства почти в 2 раза, следовательно, сокращения смен работы.

Таблица 6. Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Тверьстеклопластик» на 2017 год

Наименование	план	факт	Отклонение (+,-)	Темп роста, в %
Производство и переработка стеклошариков, тыс. м.	1164	1244	80	106,9
Ткачество, тыс. м.	2769	3079	310	111,2
Холсты, тыс. м.	872	779	-93	89,3
Многослойные ткани, тыс. м.	24693	30856	6163	125
Премикс	1134	1132	-2	99,8
Бандажная лента, тыс. м.	762	1080	318	141,7
Протяжка, тыс. м.	491	525	106	106,9
Итого объем производства, тыс. м.	32785	38695	5910	118

Проанализируем таблицу 6. Наблюдается увеличение производства по пяти основным номенклатурным направлениям, по оставшимся двум видно небольшое снижение. Фактический объем производства продукции в 2017 году увеличился на 5910 тыс. м. и составил 38695 тыс. м. Производство и переработка стеклошариков в 2017 году по факту увеличилось на 80 тыс. м. по отношению к плановым показателям. Ткачество увеличилось на 310 тыс. м. и в 2017 году фактический объем составил 3079 тыс. м. Производство холстов сократилось на 93 тыс. м. Производство многослойных тканей в 2017 году по факту составляло 30856 тыс. м., что на 6163 тыс. м. больше чем в 2017 году по плану. Производство премикса в 2017 году составило 99,8 % от планового производства в 2017 году. Объемы производства бандажной ленты увеличилось на 41,7% по отношению к плану, а производство протяжки на 6,9 %.

Рассчитаем коэффициент сменности на предприятии ОАО «Тверьстеклопластик» по плановым и фактическим показателям. В 2017 году производство перестало быть беспрерывным так как сократился спрос на продукцию, а следовательно и объемы производства, следовательно количество рабочих дней в 2017 году составило 250. По плану было рассчитано, что в 2017 году должно быть три смены, но из за снижения спроса количество смен сократилось до двух.

Таблица 7. Показатели необходимые для расчета коэффициента сменности 2017 года

Показатель	план	факт	Отклонения (+,-)	Темп роста, в %
Отработанные станко-часы, станко-час	2061957	1394260	-667697	67,6
Кольчество станков, шт.	324	324	-	-
Продолжительность одной смены, ч.	8	8	-	-
Коэффициент сменности	1,06	1,01	-0,05	95,3

Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени на 2017 год АО плановым и фактическим показателям.

Таблица 8. Показатели для расчета коэффициента использования рабочего времени на 2017 год ОАО «Тверьстеклопластик»

Показатель	План	Факт	Отклонение (+,-)	Темп роста, в %
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1043	792	-251	75,9
Число отработанных человеко-дней	101621	86583	-15038	85,2
Максимально возможный фонд рабочего времени, человеко-час	117000	117000	-	-
Коэффициент использования рабочего времени	86	82	-4	95,34

Средняя продолжительность рабочего периода 2017 года плановый = 101621 / 1043= 97,43 дня;

Средняя продолжительность рабочего периода 2017 фактический = 86583 / 792 = 121,95 дня;

Максимальная продолжительность рабочего периода 2017 плановый = 117000 / 1043 = 112,17 дня;

Максимальная продолжительность рабочего периода 2017 фактический = 117000 / 792 = 147,7 дня. Таким образом, коэффициент использования рабочего периода составит: или 86 %, или 82 %

Отсюда следует, что фактический коэффициент использования рабочего времени в 2017 году составил 82 %, что на 4 % ниже чем плановый коэффициент году. Такие изменения связаны с кризисным состоянием предприятия, сокращением рабочих и снижением отработанных станко - часов.

3.4. Совершенствование планирования организации производства продукции за счет создания нового цеха по выпуску геосинтетических материалов

Совершенствование планирования организации производства продукции за счет создания нового цеха по выпуску геосинтетических материалов ОАО «Тверьстеклопластик», оснащенного передовым европейским оборудованием и прогрессивными технологиями производства, велась на протяжении полутора лет. Объем инвестиций в новый проект будет составлять 260 миллионов рублей. Производственная мощность новой технологической линии - 17 миллионов квадратных метров геоматериалов в год, что обеспечит предприятию 30 % всего рынка российских геосинтетических материалов. На предприятии дополнительно будет создано 65 рабочих мест.

Геосинтетические материалы широко применяются в дорожном строительстве для устройства откосов повышенной крутизны, усиления оснований дорожных насыпей, а также для защиты конусов путепроводов, армирования асфальтовых покрытий, разделения конструкционных слоев дорожной одежды и в качестве элементов дренажных систем. Они используются также для гидроизоляции подземных сооружений, для организации гидроизоляционных экранов водохранилищ, прудов, водоемов, плотин или дамб. Существует и множество других областей применения геосинтетических материалов, например, устройство «зеленых крыш», спортивных площадок, зеленых парковок и т. п.

ОАО «Тверьстеклопластик» начало свою производственную деятельность в 1965 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями. Ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Тверьстеклопластик», насчитывает более 400 наименований. Продукция завода отвечает самым высоким требованиям качества и производится в соответствии с действующими ГОСТами и стандартами. На заводе создан и работает научно-технический центр, в задачу которого входит разработка и внедрение в серийное производство новых конкурентоспособных материалов и продуктов.

Электро- и теплоизоляция, кровельные ленты, рубленное стекловолокно, геосинтетические полимерные материалы - десятки наименований продукции. Она инновационная, высокотехничная, используется для различных хозяйственных нужд. В первую очередь для дорожного строительства.

Один из путей развития ОАО «Тверьстеклопластик» - производство стеклопластиковых насосных штангов.

Стеклопластиковые насосные штанги гарантируют:

- повышение объема добычи за счет применения запатентованной технологии использования стеклопластиковых штанг;

- оптимизацию работы качалок, включая:

- снижение веса штанговой колонны;

- увеличения числа качаний и длины хода насоса без увеличения нагрузки на редуктор и систему передач;

- снижение потребления электроэнергии на единицу добываемой продукции;

- повышение до 100% эффективности работы существующего насоса;

- исключение отложений парафинов;

- высокую коррозионную стойкость;

- исключение обрывов;

- повышение надежности и срока службы установок;

К числу основных преимуществ использования стеклопластиковых штанг можно отнести следующие:

1. Модуль эластичности стеклопластиковых штанг в 4 раза меньше, чем у стальных, поэтому возможность растянуть примерно в 4 раза выше. Увеличение длины хода плунжера при использовании стеклопластиковых штанг способствует увеличению дебита до 40 процентов на одной скважине.

2. Вес стеклопластиковых штанг приблизительно на 70 процентов меньше, чем металлических, поэтому уменьшается нагрузка на редуктор и систему передач. Мощность редуктора поднять жидкость ограничена весом используемой системы колонны штанг, поэтому, если вес колонны при использовании стеклопластиковых штанг может быть уменьшен, то мощность редуктора поднимать жидкость будет увеличена.

3. Снижение веса колонны штанг в 2 и более раза ведет к экономии электроэнергии до 30 процентов, расчетная потребляемая мощность так же уменьшается на 20-25 процентов.

4. За счет снижения нагрузок на редуктор и систему передач увеличивается количество качаний, что увеличивает объем добываемой жидкости.

5. Применение колонн из стеклопластиковых штанг позволяет осуществлять добычу в скважинах с глубиной подвески до 5000 м.

6. Высокая стойкость к химическому воздействию продукта скважин, в том числе H2S и СО2 способствует увеличению срока службы колонны штанг и, следовательно, увеличению межремонтного периода.

7. Снижение количества ремонтов скважин по причине отказов штанг и превышения срока службы СК за счет уменьшения тяговых нагрузок. Нагрузка на головку балансира СК уменьшается в среднем на 25-30 процентов.

Как показывает опыт, оптимальным считается использование комбинированной колонны из 60-80 процентов стеклопластиковых штанг, расположенных в верхней части колонны и утяжеленного низа, состоящего из 40-20 процентов металлических штанг.

Окончательный вариант компоновки определяется с помощью компьютерной программы расчета, в которую закладываются существующие параметры работы станка качалки и характеристики данной конкретной скважины.

При положительном рассмотрении вопроса по использованию стеклопластиковых штанг в условиях вашего производства, на проведение шеф-монтажных работ будут приглашены специалисты из США для обучения специалистов работе со стеклопластиковыми штангами.

Создание условий сервисного обслуживания «под ключ» включающие:

- компьютерное моделирование колонны штанг на основе данных заказчика по конкретной скважине и существующему оборудованию по предоставленным данным, согласно опросного листа

- предоставление заказчику данных на каждую скважину с указанием необходимого соотношения стальных и стеклопластиковых штанг и обоснованному прогнозу увеличения добычи

- шеф-монтаж штанг на объекте, обучение персонала, техническое и программное сопровождение во время эксплуатации

3.5. Совершенствование планирования организации производства продукции за счет выбора наиболее рентабельной продукции ОАО «Тверьстеклопластик»

На ОАО «Тверьстеклопластик» стеклопластиковые трубы и фасонные изделия изготавливаются согласно ТУ 2296-011-26598466-96.

Российские ТУ приведены в соответствие с международными стандартами ISO и API, требованиями российских нормативных документов.

Российскими производителями стеклопластиковых труб предлагается разработать проект национального стандарта Российской Федерации на стеклопластиковые трубы и фасонные изделия, предоставив в технический комитет по стандартизации предварительный проект документа. В стандарте предполагается предусмотреть требования к проектированию и контролю качества стеклопластиковых труб и соединительных деталей, обеспечивающих необходимый уровень безопасности, надежности и долговечности трубопроводных коммуникаций. Введение документа обусловлено отсутствием единого стандарта регламентирующего требования к производству и качеству стеклопластиковых труб, что позволяет выходить на рынок производителям с заведомо не качественной продукцией, дезориентирующих потребителей. Сейчас проект документа проходит процедуры согласования, в соответствии с правилами проведения процесса стандартизации.

В мире стеклопластиковые трубы изготавливаются по следующим стандартам: ASTM; AWWA; BSI; DIN; ISO; KN.

При производстве, стеклопластиковые трубы проходят квалификационные и контрольные испытания, а также тестируются на химическую устойчивость.

Стандарты ASTM и AWWA применимы для различных труб из стекловолокна, в том числе для труб, транспортирующих питьевую воду, бытовые и производственные сточные воды. Общность этих стандартов состоит в том, что они являются основными документами, регламентирующими качество. Это значит, что в них подробно определены требуемые характеристики и процедуры испытаний труб.

Существует несколько стандартов ASTM, распространяющихся на стеклопластиковые трубы разного назначения. Все стандарты применимы к трубам диаметром от 80 до 4000 мм с применением гибких соединений при проведении гидростатического испытания в контуре, имитирующем превышение параметров последующей эксплуатации. Эти стандарты включают много строгих квалификационных испытаний и тестов по контролю качества.

Трубы СПТ сконструированы на соответствие всем требованиям стандартов ASTM.

ASTM D3262 - самотечная канализация

ASTM D3517 - трубы под давлением

ASTM D3754 - напорная канализация

Стандарт AWWA С950

AWWA С950 - наиболее исчерпывающий из всех стандартов на стеклопластиковые трубы. Для напорных труб этот стандарт содержит обширные требования к трубам и соединениям, сосредоточен на контроле. Подобно ASTM это стандарт качества продукции. Трубы СПТ удовлетворяют требованиям этого стандарта. AWWA недавно выпустила новое руководство М-45, включающее несколько глав по стеклопластиковым трубам для подземного и надземного монтажа.

AWWA С950 Напорные трубы GRP

AWWA М-45 Руководство по конструированию труб GRP

Другими органами стандартизации, такими как BSI и DIN, также опубликованы требования к качеству стеклопластиковых труб. Трубы СПТ, соответствуют требованиям этих стандартов, если они не противоречат стандарту AWWA 950.DIN 16868 Трубы GRP

Международная организация по стандартизации и Европейский комитет нормирования активно пополняют существующие документы новыми стандартами на продукцию и соответствующими методами испытаний. СПТ участвует в разработке этих стандартов, следует их требованиям, обеспечивает производство надежной продукции.

Общим для всех стандартов является требование к производителям труб обеспечить соответствие выпускаемой продукции минимуму стандартов, характеризующих ее качество. В случае стеклопластиковых труб в этот минимум входят как начальные, так и долговременные требования. Самыми важными из них являются требования к соединениям, начальная и долговременная деформация, долгосрочная способность выдерживать давление и долговременная коррозионная стойкость. Трубы СПТ строго тестируются для подтверждения их соответствия требованиям стандартов ASTM D3262, ASTM 33517, AWWA C950 и DIN 16868.

Для стеклопластиковых труб, используемых в самотечной канализации, химические испытания в напряженных условиях являются уникальным и важным требованием. Коррозионные испытания в напряженных условиях проводятся в соответствии с ASTM D3681 и предписывают подвергать, как минимум, 18 кольцевых образцов труб различной степени деформации при постоянной экспозиции. Внутреннюю поверхность нижней части колец выдерживают в 1,0 N растворе серной кислоты. Считается, что это имитирует условия подземной канализации. Такое испытание соответствует самым худшим условиям в канализационном коллекторе, в том числе обнаруженным на Среднем Востоке, где в настоящий момент успешно эксплуатируются стеклопластиковые трубы СПТ.

Измеряют время появления повреждения каждого испытуемого образца. Минимальное время повреждения для каждого класса прочности экстраполируют на срок 50 лет регрессионным анализом с использованием метода наименьших квадратов. Полученное значение затем соотносится к конструкции трубы, чтобы иметь возможность предсказать ограничения, обеспечивающие надежность работы канализационного трубопровода из стеклопластиковых труб. Обычно долговременное отклонение диаметра трубы для подземного трубопровода составляет 5%.

Другим важным квалификационным испытанием является установление гидростатического проектного базиса. Этот тест проводится в соответствии с процедурой «В», предусмотренной в ASTM D2992 и требует гидростатических испытаний до разрушения нескольких образцов труб при очень высоких значениях постоянного давления. Результаты выражаются в графической зависимости давления от времени, а затем экстраполируются на 50 лет. Экстраполированное на 50 лет повреждающее давление обозначается как гидростатический проектный базис, значение которого должно превышать величину, определяющую класс давления, по крайней мере в 1,8 раза.

Другими словами, критерий требований к конструкции таков, чтобы «средняя» труба в течение 50 лет выдерживала постоянное давление в 1,8 раз больше максимального рабочего давления. Это квалификационное испытание помогает гарантировать долговечность труб под рабочим давлением в течение всего срока эксплуатации.

Квалификационный тест на непроницаемость эластомерных уплотнительных колец проводят на прототипах соединений в соответствии с ASTM D4161. Стандарт объединяет требования к наиболее напряженным соединениям в трубном производстве для труб из любых материалов. ASTM D4161 требует подвергать гибкие соединения гидростатическому испытанию в контуре, который имитирует разъединение соединений при эксплуатации. Используется удвоенное давление и 100 кПа для самотечных трубопроводов. Контуры включают соединения, расположенные на прямой линии, с максимальным угловым поворотом и с различными смещающими нагрузками. Включены также испытания разрежением и циклическим давлением.

Долговременное отклонение от окружности или устойчивость к радиальной нагрузке GRP труб при экспонировании в воде под постоянной нагрузкой должно соответствовать уровню деформации А, определяемому тестом на начальную деформацию. Требование, выраженное таким образом, содержится только в стандартах, предлагаемых ISO и EN. AWWA С950 требует проведения испытания с предсказанием значения деформации на 50 лет. Трубы GRP тестируются в соответствии с руководством стандарта ASTM D5365 Долговременные кольцевые деформации стеклопластиковых труб СПТ удовлетворяют обоим требованиям.

Все производственные предприятия СПТ обеспечены системами контроля качества в соответствии со стандартами ISO 9002 и ISO 9001. Каждое изделие имеет свой номер, что позволяет идентифицировать его относительно использованных исходных материалов, условий производства и результатов проверки партии.

Сырье поставляется с сертификатом продавца, демонстрирующим его соответствие требованиям качества СПТ. Кроме того, образцы всех сырьевых материалов испытываются перед их использованием. Эти испытания гарантируют, что материалы соответствуют установленным показателям.

Все трубы подвергаются следующим контрольным проверкам:

* визуальный осмотр

* поверхностная твердость

* толщина стенки

* длина секции

* диаметр

* опрессовка водой при удвоенном давлении

Выполняются следующие испытания образцов:

* на прочность

* на способность к деформации без повреждений или структурных нарушений

3.6. Совершенствование планирования организации производства продукции за счет увеличения объемов производства

Протяженность железнодорожных путей, проложенных по территории предприятия в 5000 метров обеспечивает имеющиеся складские площади возможностью приема и отпуска грузов не только автомобильным, но и железнодорожным транспортом, что увеличило ежемесячный грузооборот до 65000 тн. Децентрализованность складов и распределение на них однородных грузов увеличило возможности по одновременному обслуживанию большего количества прибывающих за продукцией предприятия потребителей. Пристальное внимание и своевременное приобретение появляющихся на рынке новинок в области производства перегрузочных машин не только снижает численность обслуживающего складские комплексы персонала, но и позволяет эффективно обрабатывать увеличившийся грузооборот.

Рабочие места служащих оборудованы последними достижениями компьютерной техники, а постоянное обновление программных продуктов способствует общению в режиме «онлайн» с таможенными органами и с управлением железной дорогой.

Предприятие располагает большими производственными площадями, технологическим оборудование и стендами по проверке радиотехнических характеристик, позволяющим изготавливать стеклопластиковые детали различных конфигураций и размеров.

Спектр номенклатуры стеклопластиковых изделий разнообразен:

- стеклопластиковые изделия, получаемые методом контактно-вакуумного формирования на феноло-формальдегидных связующих (ВФТ, ЭДФ, БФ-2ЛБС);

- стеклотекстолитовые изделия, получаемые методом пропитки под давлением в прессформах пуаносом - матрица на кремнийорганических связующих (К-9-70, ЭДТ-10);

- стеклосотоблоки и стеклосотопанели марки ССП-1 ячейками 2;5 3;5 и 4,2 мм на бакелитовом лаке и связующем марки ЭДФ;

- пенопластовые изделия для корпусов ТПК.

Наличие собственной научно-технической базы и многолетний опыт дает возможность коллективу предприятия решительно и быстро решать вопросы, связанные с разработкой новейших и усовершенствованием существующих марок товара. Устойчивые деловые связи, постоянное совершенствование технологий, современный стиль управления и многое другое определяет рост производства химической промышленности.

Необходимо увеличивать ассортимент химической промышленности: простых полиэфиров, которые используются практически во всех областях промышленности. Продукт постоянного химического и структурного состава с узким молекулярно-массовым распределением применяется для получения пенополиуретанов, в том числе жестких, заливочных и напыляемых с пониженной коррозийной активностью к металлам, а также используется для получения искусственных кож и в качестве пеногасителей при производстве лекарственных препаратов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретические основы планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на крупном предприятии или в холдинге.

Разработка планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Понимание особенностей планирования на крупных предприятиях позволит руководителям учесть и минимизировать количество возможных ошибок совершаемых при определении долгосрочных планов развития фирмы, и позволит более качественно управлять компанией.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

В данной курсовой работе выполнены следующие, ранее поставленные, задачи:

- рассмотрены сущность и значение планирования на предприятии в современной экономике;

- изучены методы и принципы планирования на предприятии

- рассмотрена структура и классификация планов

- рассмотрены особенности совершенствования планирования на крупных предприятиях

- рассмотрены сложности планирования в холдинге

Цель курсовой работы - рассмотреть процесс и особенности планирования на крупных предприятиях - достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.

2. Блог об экономике, финансах и управлении предприятием http://www.peo.su

3. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятиям/Маркетинг. - 2004.- № 6 - с. 40-49.

4. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И. Ильина, Синица Л.М. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 416 с.

5. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005 г. - 336 с.

6. Рухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003. - 290 с.

7. Сложности планирования в холдинге, Мария Евгеньевич, преподаватель НОУ ВПО Институт социального развития естественных способностей, опубликовано в журнале «The Chief»

8. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях А.В. Миронова, Экономический факультет МГТУ, кафедра менеджмента, Вестник МГТУ, том 9, №4, 2006 г. стр.647-650.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.