Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Суть понятия планирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы подтверждается тем, что одним из обязательных условий успешного существования рынка является возможность максимизировать эффективность деятельности организации.

Сделать это можно многими путями: через увеличение конкурентоспособности продукции, инновации и т.д.

В рамках работы мы охватим максимально большое количество путей.

Наличие свободной конкуренции необходимо рассматривать в качестве одного из основных признаков рыночных отношений в экономике.

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности в поведении как конкурентов, так и потребителей.

Постоянные изменения в окружающей среде определяют необходимость непрерывного анализа рынка, изучения поведения конкурентов и разработки стратегии поведения.

Главными индикаторами, которые отражают способность субъекта рынка выжить, является уровень его конкурентных преимуществ.

Для того чтобы выстроить грамотную и эффективную товарную стратегию, крайне важно понимать, каким образом функционирует спрос и в рамках каких этапов следует проводить те или иные действия.

В качестве реального примера по применению стратегии увеличения эффективности будет изучено ПАО «Сбербанк».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

• 1. Суть понятия планирования

Приоритетной экономической задачей современного этапа развития экономики, стоящей перед каждым российским предприятием, является повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. В российских условиях решение этой задачи обеспечивается, в первую очередь, активизацией процессов модернизации производства.

При этом речь идет о широком значении понятия модернизации, о процессе, затрагивающем не только основные производственные фонды и технологии, но также и действующие на большей части отечественных предприятий механизмы управления. Выделяют четыре основные функции современного управления: планирование, организация, руководство и контроль. Эти функции в равной степени значимы, при эффективной реализации каждой указанной функции обеспечивается эффективное функционирование предприятия.

При этом основополагающей функцией выступает планирование, поскольку именно из планирования проистекают остальные функции, а решения, принятые в секторе планирования, являются основой для решений, которые принимаются в рамках выполнения других управленческих функций. В современных рыночных условиях функционирования экономики успех и устойчивость любого субъекта хозяйствования могут быть обеспечены только при эффективном планировании его экономической деятельности.

Функция особо эффективна в таких сферах, как планирование хозяйственных отношений и планирование работы отдельной единицы хозяйствования. Как базовое звено управления, планирование охватывает систему методов, принципов, форм и приемов регулирования рыночного механизма для повышения конкурентоспособности субъекта хозяйствования при использовании ограниченных ресурсов. Функционирование предприятия при высокой конкуренции в системе рыночной экономики существенно повышает значение плановой работы и требования к ней на предприятии. Практикой показано, что высокий уровень внутриорганизационного планирования наиболее эффективно отличает функционирование предприятия.

Поэтому эффективное планирование важный фактор успеха в современной экономической деятельности. Как говорится, “хорошее начало половина дела”. Для успеха деятельности предприятия весьма значимы правильное планирование, прогнозирование результатов предполагаемых действий, поэтапное и последовательное выстраивание необходимых шагов. Любое инвестирование сопровождается определенным риском и требует досконального понимания потенциальных краткосрочных и долгосрочных перспектив, необходимых для их достижения уровня финансирования и способов управления предприятием. В значительной степени повышение эффективности управления современным промышленным предприятием связывается с улучшением планирования.

Несомненно, руководство любой организации ориентируется на успешность и устойчивые рыночные позиции, никто не планирует провала, тем не менее многие уже на стадии планирования терпят неудачу.

Планирование можно назвать самой противоречивой и неоднозначной функцией среди функций современного управления, поскольку его реализацию связывают с такими несовместимыми вещами, как внесение ясности в неопределенное будущее или преодоление высокой турбулентности внешней среды. Значительные изменения в среде современного менеджмента способствовали появлению мнения среди ученых о том, что планирование в современных условиях бесполезно и бессмысленно. В частности, Дж. Б. Квинн сравнил корпоративное планирование с никак не влияющим на погоду ритуальным танцем вождя.

Следует учитывать, что современное предприятие вынуждено функционировать в конкурентной среде, поэтому особо значим вопрос согласования планирования деятельности предприятия и его стратегии. Этот принцип можно обозначить как принцип стратегической обусловленности. Чаще всего руководство, занимающееся планированием, принимает во внимание определенный круг показателей, традиционно являющийся объектом планирования, особо не заботясь, насколько значимы те или иные показатели и какое место они занимают при обеспечении успешного функционирования организации.

Обычно игнорирование или непонимание вышеуказанного принципа уводит все плановые показатели в сторону, мешает достижению целевых ориентиров и реализации стратегии предприятия. Это приводит к разбалансировке взаимной настроенности стратегии, подчиненных целей, сотрудников, процессов и систем и создает ситуацию “ловушка активности”. Стратегическая обусловленность планирования обеспечивается при применении принципа ключевых показателей.

Несмотря на то, что планирование деятельности предприятия чаще всего связано с разработкой каких-либо показателей деятельности, различна и сущность этих показателей, и роль их в принятии управленческих решений. Разное влияние оказывают они и на реализацию выбранной стратегии. Часто руководство предприятий при составлении планов использует различные параметры деятельности, не стараясь выделить из них ключевые, при том, что ключевые показатели выступают основой планирования большей части параметров деятельности предприятия. Для обеспечения взаимосвязи планирования и стратегии предприятия следует классифицировать планируемые показатели, выделяя такие основные типы:

ключевые показатели результативности, по которым характеризуется в целом положение предприятия;

производственные показатели, которые указывают на необходимые действия;

показатели эффективности, которые характеризуют основные направления в повышении производительности.

Благодаря такому разделению планируемых показателей можно выделить отражающие ожидаемые результаты от реализации стратегии, а также выступающие ключевыми факторами успеха, обеспечивающие успех стратегии.

Такой подход значительно облегчает выбор стратегически важных и ключевых индикаторов и помогает выделить их среди производственных показателей. Общая характеристика ключевых показателей результативности в том, что в них отражаются результаты разных видов деятельности организации, это дает представление о дальнейшем направлении развития организации. Впрочем, данная группа показателей не показывает вариантов улучшения результатов деятельности предприятия.

Эта задача решается определением производственных показателей. Показатели эффективности отражают наиболее важные для будущего успеха аспекты организационной деятельности. Обычно эта группа показателей не представляет что-либо новое для предприятия, чаще всего они либо не распознаются руководством в качестве таковых, либо не принимаются во внимание.

Содержащаяся в данных показателях информация указывает на действия, которые необходимо предпринять. Эффективность планирования показателей этой группы будет повышаться по мере привязанности их к определенным сотрудникам. Довольно непростой вопрос касательно определения количества и перечня показателей, которые необходимо планировать.

Следовательно, важный аспект не увлекаться количеством, а ограничиваться разумным количеством показателей. Д. Парментером в его исследовании для определения числа планируемых показателей предлагает использовать правило “10/80/10”, которое позволяет выделять ключевые показатели эффективности и результативности, а также производственные параметры. При этом топ-менеджмент концентрирует свое внимание на ключевых показателях “10/10”, в то время как “80” производственных индикаторов переходит к сотрудникам, которые непосредственно связаны с производством, продажами и сервисом, и работой с клиентами.

• 1. Планирование деятельности с учетом жизненного цикла товара или услуги

Тип и, в особенности, точная модель товара наиболее ярок демонстрируют прохождение через стандартные элементы цикла. Сами фазы жизненного цикла выглядят следующим образом:

Выход на рынок

Наращивание продаж

Стабилизация

Насыщение

Падение

Рис. 1.1 Жизненный цикл товара

Источник: электронный ресурс, URL [https://refdb.ru/look/1470434-pall.html]

Кривая прибыли для товара содержит данные о всех вышеперечисленных уровнях [1].

Проанализируем более подробно все стадии цикла.

Цель фазы выхода — освоение новой целевой аудитории. Если потребность в данном товаре велика, но выводимый товар не сильно отличается от конкурентного предложения, то фаза выведения отсутствует. Спрос в данном случае может как отсутствовать, так и быть максимально высоким.

Фаза роста демонстрирует увеличение объемов продаж при появлении спроса. На данном уровне генерируются основные финансовые потоки, и большая часть прибыли от продукции.

Стабилизация проявляется как первая из предпосылок ситуации насыщения рынка. Товар более не считается новым. Значительно возрастают затраты на маркетинг, продажи достигают предела, конкуренция усиливается.

Фаза насыщения наступает, когда продажи перестают расти вовсе. Единственно возможным вариантом извлечения прибыли в данном случае становится сокращение издержек.

Снижение — у потребителя уходит потребность в товаре, вместе с чем падают и объем продаж с прибылью. Клиент теряет интерес к товару, доминирующим сегментом рынка становятся «консерваторы» с низкой платежеспособностью [5]. Для выхода из данной ситуации можно применить один из доступных путей:

Снизить маркетинговые активности;

Провести ребрендинг;

Остановить производство;

Выпуск товара и его жизненный цикл связаны с понятием модификации.

Модификации - это продукты, уже существующие в организации, но новые для рынка. При совершении модификации, происходит улучшение товара без серьезных затрат, совершенствование и оптимизация его характеристик[6].

В рамках подготовительных действий, претворяющих стадию вывода на рынок, обычно выделяют следующие элементы:

Выбор направлений анализа

Поиск новых идей

Фильтрация отобранных идей

Создание концепции и прототипа

Проверка пробной партией

Вывод на рынок

После нахождения и формирования перечня идей происходит селекция, или некий вариант предварительного отбора. В первую очередь, у отобранных идей определяют экономические параметры эффективности. В тот же период выделяются первые элементы концепций нового товара.

При испытания пробной партией выявляют реакцию рынка.

Рассмотрим далее конкретные вопросы, возникающие на первых стадиях жизненного цикла.

Успешность от вывода разработанных товаров в первую очередь определяется правильностью выбора направлений поиска идей. Данное решение должно решить следующие задачи:

Определить общие тенденции разработок организации;

Оптимизация инфраструктуры поиска;

Концентрация на задачах.

Формирование идей для новой продукции должно носить системный характер, не быть хаотично распределённым набором действий. Главные ис­точники идей:

Резервы и человеческий потенциал компании

Потребитель

Конкуренты

Партнеры

Воронка отбора идей работает следующим образом: сначала набирается максимально обширный перечень потенциально прибыльных идей, затем, исходя из аналитических выкладок, происходит их отсеивание.

Западный подход подразумевает разработку товара полностью, затем дорабатывается прототип, проходят испытания на экономическую эффективность, после чего решается, выпускать ли партию на рынок или закрывать проект.

В противовес данному пути, существует японский метод подготовки товара к выпуску на рынок. На первой стадии выявляется допустимая стоимость нового продукта, которая формируется исходя из формализации потребностей потребителя и параметрах качества, итогом чему станет ценовой диапазон. Цели и стратегия фирмы в отношении финансовой части синхронизируется с определенным ранее диапазоном и принимается решение о реализации проекта. В результате на выходе обычно имеется товар, который не только отвечает запросам потребителя, но и является лидером по части из­держек.

Завоевание аудитории занимает определенный промежуток времени, именно в связи с этим прибыли на данном этапе минимальны, издержки на продвижение и рекламу значительны. Большая доля ресурсов используется для привлечения партнеров и создания логистической системы. Затраты на стимулирование относительно высоки, поскольку необходимо информировать покупателей о новом товаре и дать им попробовать его. Основная аудитория является новаторской и предпочитает новые товары.

Когда компания выходит с товаром на рынок, главная ее задача - до­биться признания товара не только потребителями, но и оптовыми и рознич­ными торговцами. Чтобы привлечь потреби­телей, товар должен иметь какое-то конкурентное преимущество относительно качества или стоимости. Цель рекламы - информировать потребителей о таких достоинствах [13].

В ходе первого этапа жизненного цикла товара особое внимание нужно уделить аспектам:

Привлечение, удержание клиентского сегмента;

Дифференциация аудитории;

Разработка прототипов;

Настройка каналов получения фидбэка;

Ускорение разработок следующих версий

Компания также устанавливает верхний или нижний уровень для любой из мар­кетинговых переменных – стоимости товара, рекламы, логистики и контроля качества то­вара. Принимая во внимание только цену и стимулирование, стратегия проник­новения на рынок может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена то­вара - затраты на продвижение» :

В случае положительной реакции рынка на новый продукт, увеличиваются объемы продаж, прибыль растет, маркетинговые затраты при этом минимальны. Важным аспектом успешности товара на данном этапе является повторное приобретение: если большое число клиентов, опробовавших продукт, не стремятся купить его снова, с высокой долей риска товар будет неуспешен.

На этом же этапе усиливается конкуренция. Другие игроки рынка стараются воссоздать производить аналоги с более высокими потребительскими характеристиками. Рост числа конкурентов является причиной большего количества посредников. На данном этапе принимается попытка заморозить цены, но чаще, в силу конкуренции, их приходится снижать[19].

Главная задача стадии роста - укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе направлены на сохранение и использование конкурентных преиму­ществ, полученных на предыдущей стадии. Целью в отношении товара явля­ется сохранение его качества, но при обострении конкуренции может потребо­ваться добавление новых свойств, улучшение упаковки или совершенствование сервиса [22]. Цель стратегии распределения - упрочение отношений с торговцами путем предоставления торговых скидок, компенсаций за проведение рекламы и др. В то же время компания пытается изыскать дополнительные каналы сбыта в районах, где объем продаж недостаточен.

На стадии зрелости жизненного цикла могут быть, например, такие варианты стратегий :

расширение рынка,

модификация товара,

перепозиционирование продукта.

Управление продукцией на этапе зрелости сводится к постоянному со­вершенствованию свойств товара. Широкий контакт с потребителем на протя­жении всей жизни товара и до настоящего момента должен обеспечить фирме развернутое представление о потребностях покупателей в области эксплуата­ции продукта. На основе данной информации менеджер к настоящему моменту получит детальный анализ функции развертывания качества. Этот анализ впо­следствии может быть использован фирмой в целях усовершенствования тех характеристик товара, которые обеспечивают самые важные их искомых выгод.

Кроме того, фирма должна изыскивать способы для повышения немате­риальной ценности товара. На большинстве рынков товара, находящегося в стадии зрелости, конкуренты подходят к технологическому пределу - они не могут больше повысить ценность товара для потребителей без того, чтобы не столкнуться с неприемлемыми для них затратами. А если же ни один из конкурентов не имеет четкого преимущества по издержкам, то на подобном рынке их прибыли снизятся до такого уровня, что прибыль будет едва покрывать затраты. Когда рынок достигает такой точки, фирма должна найти иной путь дифференциации своего товара, либо она будет вынуждена продолжать конкурентную борьбу в области издержек и цены. Кроме приложения усилий в области повышения качества товара, фирма может также усовершенствовать и нематериальные качества товара, такие как его внешний вид, гарантии и виды услуг. Именно обслуживание становится ос­новным средством фирм-конкурентов для дифференциации своих материаль­ных товаров.

Стадии упадка обычно предшествует определенная техническая иннова­ция, в связи с чем большинство потребителей прекращают использование этого продукта, или же отдают свое предпочтение альтернативному товару. В связи с этим, сегменты рынка сокращаются, т.к. потребители переходят на использова­ние другого товара.

Решения, принимаемые на этой стадии, обычно направлены на сокраще­ние товарного ассортимента и на определение путей переключения на другие виды товаров. По мере исчезновения рыночных сегментов поток товара, на­правляемый на них, должен быть прекращен. Компания не может долго под­держивать марку на стадии упадка. Поддержка слабого товара может ока­заться для компании чересчур дорогостоящей, и не только в отношении при­были. Существует множество скрытых расходов [18]. Слабый товар может отнимать слишком много времени у руководства. Он нередко требует частой корректи­ровки цен и переучета складских запасов. Он требует рекламы и внимания тор­гового персонала, которые лучше было бы использовать для увеличения при­быльности «здоровых» товаров. Ухудшившаяся репутация товара может вы­звать сомнения покупателей в компании в целом и в остальных ее товарах. Наибольшие расходы могут оказаться впереди. Поддержка слабых товаров вы­зывает задержку с поиском их замены, создает однобокий ассортимент товаров, вредит текущим прибылям и ослабляет устойчивость компании.

По этим причинам компаниям необходимо больше внимания обращать на свои стареющие товары. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест.

1.3 Диверсификация как внутренняя стратегия увеличения эффективности планирования

Стратегическая концепция предприятия может быть представлена в виде нефинансовых целей либо очень обобщенных финансовых целей. Построение целостной системы целей требует планирования деятельности предприятия. Планирование и управление тесно связаны с определением оптимального на конкретный момент времени соотношения нескольких показателей (критериев), т.е. с определением баланса этих показателей.

Набор критериев для разных предприятий может быть различным. На его состав влияют цели и задачи, которые ставят руководители предприятия. Однако есть общие ключевые показатели, которые определяют его организационно-экономический уровень.

Среди этих показателей: интенсивность и эффективность использования средств труда, предметов труда, самого труда и капитала. Хозяйствующие субъекты должны уметь использовать имеющиеся у них финансовые и производственные возможности для производства и реализации продукции или услуг, пользующихся стабильным спросом; развития своего потенциала; совершенствования своих взаимоотношений со всеми социальными группами и факторами. Любые принимаемые хозяйствующим субъектом решения, связанные с его эффективным развитием, требуют привлечения инвестиций. Размеры, структура и способы финансирования инвестиций влияют на перспективы развития, конкурентоспособность и финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Поэтому одним из условий сохранения эффективных позиций на рынке является грамотная оценка суммы инвестиций и эффективности их осуществления при различных вариантах финансирования. Специалисты, занимающиеся внедрением современных автоматизированных информационных систем и технологий должны обладать знаниями, по объективной оценке, их влияния на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Несмотря на то, что на сегодняшний день в арсенале специалистов имеются соответствующие методики и программные продукты для оценки целесообразности и эффективности инвестиционных проектов, в данной работе рассматриваются особенности оценки инвестиций в разработку и внедрение

Под понятием диверсификации рисков подразумевается внутренняя диверсификация проектного и продуктового портфеля, то есть деление направлений деятельности и планирования посредством различных методов, способов и форм, которые отличаются между собой определенными критериями.

Методы диверсификации рисков:

Инструментальная диверсификация

Такой метод диверсификации товарного портфеля наиболее популярен в инвесторской среде.

Валютная диверсификация

Заключается в распределении валютных средств на несколько конвертируемых валют, которые являются наиболее устойчивыми.

Институциональная диверсификация

Одна из разновидностей общей диверсификации, направленная на сокращение рисков, которые связанны с производственной деятельностью.

4. Транзитная диверсификация

Инвестор, выбирая инструменты для инвестиций, должен продумать варианты обналичивания средств – чем их больше, тем лучше.

В общей диверсификации товарного портфеля в равной степени важны все перечисленные методы. И если не пренебрегать ни одним из них, то убытки и риски будут далеко не так страшны. И это совсем не значит, что инвестиционный портфель тем надежнее, чем больше в нем инструментов. Переизбытка портфеля также нельзя допускать, так как слишком большое число инструментов контролировать будет очень сложно. К подбору финансовых инструментов необходимо подходить особенно внимательно. И правил правильного подбора также существует немало.

Глава 2. Анализ планирования деятельности на примере ПАО «Сберабнк»

2.1 Характеристика деятельности и основные показатели компании

В качестве рассматриваемого в данной работе предприятия нами был выбран старейший банк России – «Сбербанк».

12 ноября 1841 года российским монархом Николаем I было подписано уложение о создании в России сберегательных касс «для доставления через то средств к сбережению верным и выгодным способом». Эта дата стала считаться датой основания Сбербанка.

Через несколько месяцев, 1 марта 1842 г., служащий Ссудной казны Николай Кристофари стал первым клиентом финансового учреждения, история которого будет неразрывно связана с историей Российского государства.

Сбербанк является историческим потомком, основанных указом императора Николая I Сберегательных касс, которые поначалу были лишь двумя небольшими конторами с нескольким десятком сотрудников в Санкт-Петербурге и Москве.

Затем они разрослись в федеральную сеть сберегательных касс, работавших по всей России и помогавших сохранить устойчивость российской экономической системы в самые тяжелые периоды.

Позднее, в эпоху СССР, они были реорганизованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс.

А уже в постсоветский период превратились в современный банк, крупную международную группу компаний, чей торговый знак известен по всему миру [9].

На данный момент времени, Сбербанк является самым крупным банком Российской Федерации, а также стран СНГ. Сбербанк России занимает лидирующие позиции по количеству клиентов, как среди физических, так и среди юридических лиц, а также лидирует по количеству внесенных активов, вкладов населения и выданных кредитных договоров.

Головной корпоративный офис расположен в Москве. По данным на середину 2016 года, насчитывает около 17,5 тыс. филиалов и 14 территориальных банков в 83 субъектах Российской Федерации.

По форме организации является Публичным акционерным обществом.

Доля Центрального банка Российской Федерации в уставном капитале ПАО «Сбербанк» составляет 50 % плюс одна голосующая акция, в голосующих акциях — 52,32 %.

Остальными 47,62 % публично обращающихся акций Сбербанка владеют более 8273 тысяч юридических и физических лиц [12].

С 1996 года торги акциями Сбербанка проводятся на российских биржах ММВБ и РТС.

В марте 2007 года банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего уставный капитал увеличился на 12 %, и было привлечено 230,2 млрд рублей.

Средний дневной объём торгов акциями Сбербанка составляет 40 % объёма торгов на ММВБ [10].

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ПАО «Сбербанк».

Рисунок 2.1 – Организационная структура «Сбербанк»

Как видно из представленной модели, главными органами управления компании являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление Банка. Возглавляет Правление Президент и председатель Правления Банка.

Общее собрание акционеров является высшим управленческим органом ПАО «Сбербанк». Именно данный элемент структуры принимает решения по основным вопросам деятельности и направлениям развития Банка. Собирается ежегодно. В ведомстве данного структурного органа находятся следующие аспекты и бизнес-процессы: утверждение годового отчета, отчетность ревизионной комиссии, алгоритм распределения прибыли и ее использования (размер и порядок выплаты дивидендов), планирование тенденций развития на следующий год, стратегия развития банка, избрание Совета банка;

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора. Наблюдательный совет Банка контролирует процессы Банка, исключая решение вопросов, определяемых Уставом Банка как компетенцию общего собрания акционеров.

Приоритетными направлениями деятельности «Сбербанка» являются:

Взаимодействие с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и открытых текущих счетов юридических лиц, открытие новых контрактов, выделение необходимых финансовых ресурсов на определенных условиях, выдача гарантий, инкассация торговых точек и филиалов, сервисы конверсии, переводы в пользу других компаний и банков и др.

Взаимодействие с розничными клиентами: обеспечение вкладов, счетов и ценных бумаг банка финансовыми ресурсами, выдача кредитов, обслуживание пластиковых карт, операции с драгоценными металлами, купля-продажа валюты, платежи, хранение денег и операции с денежными потоками и др.

Активность на финансовых рынках: операции с ценными бумагами, различными финансовыми инструментами, валютой; размещение и привлечение финансовых ресурсов на рынке капитала и иных.

Далее будут рассмотрены Финансовые показатели ПАО «Сбербанк» за 2014, 2015 и 2016 года. На основе этих показателей становится возможным сделать вывод об устойчивости положения компании на российском рынке и дальнейших наиболее эффективных путях развития. Данные в таблице 2 взяты из официальных годовых отчетов компании:

Таблица 2.1 – основные финансовые показатели деятельности ПАО «Сбербанк» за 3 года

Показатель, млрд. рублей	По состоянию на 1 января
	2016	2015	2014
Активы	22707	21747	16275
Пассивы	22707	21747	16275
Прибыль до налогообложения	Нет данных	307	429
Прибыль после налогообложения	Нет данных	218	311
Процентные доходы	Нет данных	1999	1661
Процентные расходы	Нет данных	1132	702
Активы
Денежные средства	733	1241	717
Средства в Банке России	587	370	409

Продолжение таблицы 2.1

Средства в кредитных организациях	356	356	94
Чистые вложения в ценные бумаги для продажи	2316	1745	1744
Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения	436	366	404
Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	406	826	145
Чистая ссудная задолженность	16870	15889	11978
Основные средства, материальные запасы	477	479	468
Прочие	526	475	316
Пассивы
Средства Банка России	769	3156	1967
Средства банков	618	795	630
Средства клиентов	17722	14027	11128
Выпущенные долговые обязательства	648	513	405
Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	228	618	34
Прочие обязательства	356	259	145
Резервы на прочие потери	38	37	31
Источники собственных средств	2328	1982	1935

Основными базисными причинами роста активов Банка в 2015 году были выданные клиентам (как физическим, так и юридическим лицам) кредиты, а также вложения в акции и другие активы. На рост балансовых аспектов повлияла положительная переоценка их валютной составляющей из-за снижения курса рубля по отношению к иностранным валютам.

Капитал, рассчитываемый по Положению Банка России №395-П, за последний год увеличился на 347 млрд руб. и составил 2 658 млрд руб.

В целом, исходя из рассмотренной отчетности, становится понятным, что несмотря на некоторое снижение целевых финансовых показателей по сравнению с прошлыми отчетными периодами, «Сбербанк» является монолитным лидером в банковской отрасли и на рынке финансовых услуг в России.

2.2. Анализ факторов, действующих на систему планирования

В SWOT анализе были проанализированы главные проблемы Сбербанка на текущий момент. Исходя из данного анализа далее будут выявлены оптимальные пути и методы проработки стратегий.

Таблица 2.2. SWOT анализ

S (Strengths – сильные стороны)	W (Weaknesses – слабые стороны)
1. Сильный бренд 2. Большое число филиалов 3. Возможность выхода в Европу 4. Подготовленные кадры	1. Проблемы с передачей решений от ГО к филиалами 2. Бюрократия, неоптимизированность бизнес-процессов 3. Рост комиссионных ставок 4. Неоптимальное взаимодействие с клиентами
O (Opportunities – возможности)	T (Threats – угрозы)
1.Увеличение числа филиалов 2.Предоставление кредитов для различных слоев населения 3.Развитие мобильного банка 4. Снижение процентов по ипотеке	1. Нестабильная экономическая ситуация 2. Повышение издержек 3. Мировой финансовый кризис 4. Повышение агрессии в конкуренции

Блок-факторы Сбербанка не являются особенно опасными или критичными, однако затягивать с их устранением может негативно сказаться на конкурентной позиции компании [19].

Далее проведем Pest-анализ, предоставляющий более глубокое понимание процессов, протекающих внутри банка.

Таблица 2.3 Pest анализ

Факторы	Возможности	Угрозы
(P) Политические факторы	Ужесточение контроля над банками, а значит снижение конкуренции.	Слияние местных банков в крупные Альянсы.
(Е) Экономические факторы	Влияние на ставку Российского ЦБ	Риски при проведении транзакций
(S) Социальные факторы	Рост уровня жизни и прожиточного минимума среди населения РФ	Малая осведомленность и образованность
(T) Технологические факторы	Сбербанк может увеличивать свою долю рынка, произведя технологическое перевооружение	Высокие издержки на технологические процессы и модернизацию

На бизнес-процессы Сбербанка влияет большое число внешних факторов, которые являют как угрозы для него, так и предоставляют новые возможности.

Анализ 5 сил Портера

Рис.2. 5 сил Портера.

1. Рыночная власть поставщиков

Данный фактор нивелируется в рамках указанной сферы рынка. Сбербанк способен выбирать любых партнеров и потому почти не подвластен их силам.
2. Рыночная власть потребителей

Данная сила показывает, в какой степени покупатели могут повлиять на компанию.

На рынке банковских услуг основными потребителями считаются физические и юридические лица: акционеры, вкладчики, заемщики, векселедержатели. Необходимо отметить, что власть потребителей – минимальна. Сбербанк обеспечивает переводы пенсий, начисление заработной платы, проводит платежи по оплате ЖКХ.

3.Уровень конкурентной борьбы

Конкурентами Сбербанка являются коммерческие банки, такие как ВТБ 24, Газпромбанк, Альфа-банк, Райффайзенбанк и другие, предоставляющие стандартные банковские услуги.

Однако реальная конкуренция на этом рынке прослеживается мало.  Доля ЦБ РФ в акциях Сбербанка составляет 50%+1 акция, что обеспечивает Сбербанк государственной поддержкой. В данном случае конкуренция со стороны частных банков не может повлиять негативно на функционирование Сбербанка. Уровень конкурентной борьбы – относительно минимален. Несмотря на недосягаемость Сбербанка, более выгодные ставки по кредитам частных банков могут забрать клиентов.
4. Угроза появления продуктов-заменителей

Сбербанк, как уже было указано, предоставляет практически уникальные услуги и продукции со своими отличительными характеристиками, поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

5. Угроза появления потенциальных новичков

Чтобы начать бизнес в данной сфере, нужно иметь существенный начальный капитал, получить лицензию – все это, так или иначе, усложняет вход на рынок. Таким образом, Сбербанк спокойно относится к образованию новых банков.

Таким образом, оценив все вышеперечисленные конкурентные силы, можно сказать, что на данный момент Сбербанку не угрожают существенные риски, однако есть определенные угрозы, способные нанести материальный урон бизнесу.

Таблица 2.4 Матрица BCG.

	Расчёт относительной доли рынка*
Название группы	Доля рынка Сбербанка	Доля рынка ВТБ	Относительная доля рынка	Доля для матрицы
Кредитование физических лиц	33%	13%	2,54	высокая
Кредитование юридических лиц	33%	18%	1,83	высокая
Вклады физических лиц	45%	9%	5	высокая
Вклады юридических лиц	18%	18%	1	высокая

Таблица 2.5 Кредитование и вклады.

Сбербанк	Необходимые показатели
Название группы	Относительная доля рынка	Темп роста
Кредитование физических лиц	2,54	39%
Кредитование юридических лиц	1,83	13%
Вклады физических лиц	5	20%
Вклады юридических лиц	1	14%

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы планирования

Сбербанк России оказывает большой спектр финансовых услуг частным лицам, малому бизнесу, корпоративным клиентам и финансовым организациям. Благодаря большому количеству филиалов, услугами Сбербанка пользуются разные слои населения, поэтому банк должен предоставить возможность совершения любых финансовых операций.

Сбербанк имеет большие стратегические возможности в развитии услуг, связанных с кредитованием. В этих сферах есть большое количество направлений и разная аудитория, которую необходимо привлекать к пользованию услугами Сбербанка.

Попытаемся вывести взаимосвязь между существующими и будущими услугами Сбербанка и рынками, где он работает.

Таблица 2.6 – Услуги Сбербанка

Текущий товар: выдача кредитов Текущий рынок: кредитование населения	Новый товар: рефинансирование кредитов других банков Текущий рынок: кредитование населения
Текущий товар: выдача кредитов Новый рынок: Пенсионное кредитование	Новый товар: Сбербанк-500 Новый рынок: образовательные товары

Как сообщает РБК, Сбербанк в прошлом году открыл образовательную программу “Сбербанк-500 – Программа для лидеров”. Корпоративный университет Сбербанка реализует программу, направленную на обучение высокопотенциальных руководителей банка. Этот товар действительно новый и перспективный относительно всех остальных образовательных программ представленных на рынке. Сбербанк обладает всеми средствами, чтобы развивать эту услугу.

Вывод: Эта стратегия должна получить активное развитие, потому что без высококвалифицированных специалистов развитие отрасли невозможно априори.

По Матрице Ансоффа мы видим, что стратегия Сбербанка на данный момент является социальной. Это обусловлено большой государственной долей в компании.

На основе предположений о динамике мирового роста и ценах на сырьевые товары были разработаны три сценария развития экономики России — базовый, оптимистический и пессимистический.

Базовый сценарий предполагает сохранение цены нефти марки Urals на уровне $100 за баррель и рост мировой торговли на 4,5–5%. Оптимистический сценарий основан на предположении, что рост мировой торговли ускорится до 6–6,5%, цена нефти поднимется до $115 за баррель. Пессимистический сценарий предполагает падение цен на нефть до $70–80 за баррель. Предполагается, что модель экономики России во всех сценариях не претерпит существенных изменений — сохранится ее сырьевая направленность с достаточно высокой концентрацией производства и значительным присутствием государства. Базовый сценарий является основным. Его вероятность мы оцениваем в 70-80%.

Базовый сценарий предполагает невысокие темпы роста ВВП на уровне 2,2–2,4% и стабильную динамику основных экономических показателей. Увеличение инвестиций не превысит 2% в год, определяющее значение будет иметь инвестиционная политика крупных компаний. Ведущим драйвером роста останется потребительский спрос, но его сила будет уменьшаться, а воздействие на экономику — ослабевать. В условиях снижения спроса и жесткой тарифной политики инфляция снизится к концу периода на 2 п.п. — до 4,5%, вероятен умеренный рост безработицы — до 6,2%. Монетизация экономики возрастет с 49 до 54%. Продолжится плавное ослабление курса рубля.

За счет более благоприятных внешних условий темп роста ВВП возрастет до 3%. Главным драйвером роста станут инвестиции, темп роста которых повысится до 4%. Снижение инфляции будет меньше, чем в базовом сценарии, — до 5% в 2018 году, но безработица останется на текущих низких уровнях, а ослабление рубля будет незначительным.

Пессимистический сценарий основан на предположении о резком ухудшении конъюнктуры внешних рынков. Последствия падения цен на нефть до $70 за баррель будут крайне негативными — произойдет отток капитала из России в объеме $90 млрд в год, снижение ВВП составит 3,5% в первый и 2,0% во второй год кризиса соответственно. Последующее восстановление экономики будет медленным — рост ВВП не превысит 1% в год.

Инвестиции в первый год кризиса сократятся и впоследствии не достигнут докризисного уровня. Ухудшится состояние государственных финансов, что снизит возможность государственной поддержки экономики. Безработица вырастет до 8%. Снижение курса рубля будет более существенным, чем по базовому сценарию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной аналитической работе были рассмотрены основные теоретические положения, касающиеся сущности планирования и способов его эффективной организации.

Центральным звеном процесса управления на любом промышленном предприятии является планирование. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа.

Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. В настоящее время многие отечественные предприятия испытывают трудности с развитием, а часть из них борются за выживание на рынке.

Одной из главных причин такого положения дел является система планирования неприспособленная к крайне динамичным и нестабильным рыночным условиям, неспособная обеспечить стабильное развитие и рост предприятий.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения на установленный период времени, их увязку и интегрирование; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Так планирование понимается в широком смысле. В узком смысле планирование – это составление специальных документов – планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Главной задачей планирования является оптимальное использование возможностей организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.

Были выявлены наиболее влиятельные факторы, преимущества и недостатки внешней и внутренней роли стратегии диверсификации, которые способны коренным образом менять ситуацию в сфере планирования для конкретной компании.

Также, были рассмотрены аспекты использования стратегии диверсификации компаний «Сбербанк». За основу были взяты актуальные данные, а также самая свежая отчетность компании, что позволило в деталях рассмотреть создание стратегии в релевантных условиях.

Таким образом, цели, поставленные в работе, решены, а задачи – достигнуты.

Список использованных источников

Азоев Г. Л. , Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М. : ОАО Типография «Новости» , 2012. - 256 с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 208 с.

Александрова Е.Н. Инновационный фактор конкурентного позиционирования национальной экономики в системе мирохозяйственных связей: выводы международных сопоставлений / Александрова Е.Н., Шевченко К.И. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 2. - C.14-20.

Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2013. - №3. - С. 47-57.

Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2012. - №10. - C.14.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб. : Питер Ком, 2013. - 416с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М. : Экономика, 2013. - 285с.

Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. - 2012. - N 2. - С.60-64.

Барабанов А. Оценка конкурентоспособности региона // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 3. - С.69-81.

Бас В.Н. Выставочная деятельность как инструмент повышения конкурентоспособности / В.Н.Бас, И.Г.Зимин // Стандарты и качество. - 2012. - N 9. - С.40-43.

Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - N 5. - C.47-50.

Ваховский В. К проблеме оценки конкурентоспособности трудовых ресурсов // Рос. экон. журнал. - 2014. - N 3. - С.100-101.

Великанов Н.С. Факторы конкурентоспособности рынка консалтинговых услуг России через призму вступления в ВТО // Микроэкономика. - 2010. - N 2. - С.125-128.

Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2012. - 528с.

Воробьева Ж.Л. Оценки информационной конкурентоспособности региональных рынков труда. Поиск эффективных решений // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - N 11. - С.93-97.

Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.

Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 5. - С.117-124.

Гафуров И.Р. Задачи инновационного развития России и мировой рейтинг конкурентоспособности / И.Р.Гафуров, В.Л.Васильев // Инновации. - 2012. - N 4. - С.81-93.

Гегель Л.А. Ценности современного студенчества и конкурентоспособность на рынке труда / Л.А.Гегель, Ю.С.Фролова // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 5. - С.229-240.

Гельвановский М. Обеспечение лидерства России через рост конкурентоспособности / М.Гельвановский, А.Захаров // Экономист. - 2014. - N 11. - С.48-57.