Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы эффективного планирования деятельности предприятия на примере ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Сложившаяся на предприятиях методология и методика планирования не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему – предприятия отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды.

Планирование является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учеными в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны.

Планирование - является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организации.

Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

В работе рассмотрены теоретические основы организации планирования на предприятии, приведены примеры практического применения планирования в зарубежных компаниях, а также рассмотрена организация системы планирования на ОАО "Нововятский лыжный комбинат".

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, сколько восстановления бизнес- процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ОАО "Нововятский лыжный комбинат". Предметом – процесс организации планирования.

Целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей планирования и прогнозирования, как функции управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические особенности сущности планирования деятельности на предприятии;

2. Рассмотреть организацию планирования на примере ОАО "Нововятский лыжный комбинат".

Для реализации поставленных задач были использованы следующие методы и методики исследования:

- метод теоретического анализа;

- методы обработки и анализа данных.

1. Теоретические особенности сущности планирования деятельности на предприятии

1.1 Понятие и сущность планирования деятельности

Планирование относят к экономическому предвидению.

При этом общепринято план рассматривать как категорию, обладающую более высокой степенью сложности (табл. 1), чем прогноз. Думается, что данное положение является спорным.

Таблица 1

Сравнительная характеристика сущности понятий «прогнозирование» и «планирование»

Прогнозирование	Планирование
- связано с объективным течением жизни; исходит из диалектического понимания жизни, при котором необходимость выделяется в ряде других случайностей	- включает решение, волю и ответственность лиц, перенявших план с целью преобразования действительности
- характерно вероятностное наступление определённых событий	- события являются целью деятельности
- характерны альтернативные пути и сроки достижения тех или иных событий	- характерно решение о системе мер, предусматривающих последовательность, порядок, сроки, средства достижения нужного события
- характерна необязательность действий	- характерна обязательность исполнения действий

Анализ представленных выше положений позволяет выделить алгоритм деятельности при прогнозировании и планировании: постановка цели -> выбор путей и средств их достижения -> определение ресурсов решения задач, соответствующих заявленной цели.

Прогнозированию присущи теоретически достижимые цели, а планированию – директивные. Что касается путей и средств достижения целей, то прогнозирование предусматривает пути и средства возможные, а планирование – детерминированные. Ресурсы, соответственно, в прогнозировании – вероятные, а в планировании – ограниченные. Учёные считают, что план будет эффективным, если он основывается на прогнозе.

Другими словами, прогноз можно рассматривать как начальный этап обоснования плана, позволяющий развивать эффективность, точность и надёжность принимаемых решений. Анализ различных точек зрения учёных на сущность научной категории «прогнозирование» позволяет выделить общие подходы, заключающиеся в представлении прогнозирования как представления будущего состояния объекта. В некоторых определениях превалирует субъективная позиция авторов. ^[1]

Тем не менее абсолютное большинство исследователей единодушны в понимании прогнозирования как одной из основных функций управления. Рассмотрев все пункты, видны особенности постановки задач.

Работает следующая схема: «цель – директивная, средства и пути её достижения – детерминированные, ресурсы – ограниченные». При прогнозе другая схема: «цели – теоретически достижимые, средства и пути их достижения – возможные ресурсы – вероятные».

Таким образом, прогнозирование – это процесс разработки прогнозов; планирование – это процесс разработки планов. Прогнозы и планы разрабатываются отдельно друг от друга, но, чтобы план был эффективным, перед ним нужно сделать прогноз, постоянно корректирующийся с учётом изменяющейся внешней среды.

Прогноз – первый этап обоснования плана, повышающий надёжность и точность принимаемого решения. Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных сроках и путях развития.

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием, научная дисциплина и закономерности разработки – прогностикой. Базовыми понятиями прогностики являются:

- вариант прогноза – один из прогнозов, составляющих несколько вариантов возможных прогнозов объекта;

- методика прогнозирования – совокупность методов и правил разработки прогнозов;

- метод прогнозирования – исследование объекта для разработки прогноза;

- объект прогнозирования – явления, события и процессы, на которые направлена деятельность объекта.

В зависимости от:

1) возможности воздействия на него субъекта прогнозирования – неуправляемые, управляемые;

2) природы объекта различают – научно- технические, экономические, экологические, социальные;

- прогнозная модель – модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет получать информацию о будущих состояниях объекта и/или сроках и путях их осуществления.

График прогнозной модели называется «граф-модель объекта прогнозирования» или «граф-модель»;

- приём прогнозирования – несколько логических или математических операций, для получения результата при разработке прогноза;

- система прогнозирования – система методов прогнозирования и средств их реализации;

- прогнозный фон – множество внешних условий, влияющих на решение задач. Дело

Для понимания сущности прогнозирования в закупках следует отметить, что в нынешних условиях прогнозирование является одной из ведущих управленческих функций. При этом прогнозирование является одним из основных процессов эффективного управления.

Прогнозирование повышает эффективность планирования закупочной деятельности, создавая информационную базу для принятия управленческих решений.

Анализ научной литературы позволяет утверждать, что прогнозирование выполняет следующие функции:

1. Нахождение различных путей воздействия на развитие объекта в результате принятия решений, оценка последствий этих решений.

2. Предвидение тенденций изменений сферы деятельности.

3. Оценка последствий и хода выполнения решения, неожиданных изменений внешней среды для своевременной реакции при необходимости. Эти функции переплетены, являются элементами управленческой деятельности и реализуются в процессе прогнозирования. Данные функции корректируются при помощи: ^[2]

- анализа социальных, технических и экономических процессов;

- сопоставления, анализа и обоснования вариантов дальнейшего развития исследуемого процесса;

- формирования видения будущего исследуемой концепции и условий для её развития.

Первая функция – функция прогнозирования, вторая функция – является функцией контроля, а третья функция – смежная между планированием и управлением.

Необходимо более подробно рассмотреть первую функцию.

Наиболее приемлемый вариант перечня приводит Л.П. Владимирская:

- оценка тенденций в будущем, прогнозирование экономических проблем и условий;

- анализ научно-технических и социально-экономических тенденций, связей этих явлений при определённых условиях;

- выявление различных путей развития фирмы;

- сбор информации и принятие идеального решения на основе собранной информации.

1.2 Виды и типы планов на предприятии

Планирование является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учеными в советское время.

В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования.

Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны.

Более того, в условиях динамично развивающейся экономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, по крайней мере, не уменьшается.

Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость составления планов определяется многими причинами.

Исследователи выделяют три из них, являющиеся основными:

- неопределенность будущего;

- координирующая роль плана;

- оптимизация экономических последствий.

Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не было бы никакой необходимости составлять планы, совершенствовать методы их составления и структурирования.

Отсюда видно, что главная цель составления любого плана - не определение точных цифр и ориентиров, поскольку этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев.

Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления. Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат на его преодоление.

Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану

Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности.

Предприятие, как экономический субъект, может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и в долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. В экономической литературе можно очень часто встретить категорическое утверждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли.

Но если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой экономической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоянием следует понимать не просто богатство, выраженное в денежном эквиваленте, а улучшение качества жизни.

Эта цель может быть достигнута не только путем увеличения потребления различных материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможности доступа к более широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, возможности получения определенных социальных благ.

К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощи постановки конкретных целей и разработки планов их реализации.

Планирование как процесс включает: ^[3]

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

- определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию.

2. Особенности отечественной и зарубежной практики планирования в организации

2.1 Организация системы планирования деятельности на предприятии

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и её подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам.

Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель - направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей. Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция - «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования - экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его. Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности.

В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие. В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов.

В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений.

В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимосвязывает и на их базе составляет сводный план предприятия. ^[4]

Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия, ставятся цели, которые оно может реально достичь.

Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых - выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть.

Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Де

Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия.

Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события.

Необходимо перечислить элементы системы планирования: - субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы); - процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия; - результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Система планирования предприятия - целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.

В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем.

Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий.

Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования. Дело

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации.

2.2 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.

Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу). Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции.

Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период.

К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода;

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки.

Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации.

Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов.

Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Дело

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. Дело

На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы.

Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы.

Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Дело

Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»).

Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей.

Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции.

Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту.

Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

3. Организация планирования на примере ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

3.1 Общая характеристика ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

ОАО «Нововятский лыжный комбинат» - старейшее предприятие лесопромышленного комплекса области, имеющее 70-летний опыт.

Продукция НЛК традиционно является гордостью Вятского края. Сегодня «НЛК» - единственное предприятие в России, выпускающее весь ассортимент лыж для равнинного бега. Высокое качество нововятских лыж подтверждено временем: еще советские спортсмены - чемпионы мира и Олимпиад - начинали свой звездный путь именно на лыжах НЛК, а в 1976 году комбинат был награждён орденом Трудового Красного Знамени.

В настоящее время качественная и надежная продукция комбината пользуется спросом не только в России, но и за рубежом - в Швеции, Норвегии, Финляндии.

Партнерами комбината по реализации лыж только на территории России являются 250 торговых организаций. За 70 лет комбинат также завоевал славу крупнейшего российского производителя паркета из самых качественных натуральных материалов - бука, дуба, березы, лиственницы.

Паркет известен не только в Кировской области, но и далеко за ее пределами. Немногие знают, что, покупая дорогую офисную мебель, произведенную в России и в Европе, они покупают и продукцию НЛК: гнутые деревянные формы, изготовленные по технологии «латофлекс», служат основой для многих изысканных образцов офисной мебели. Кроме того, комбинат имеет в своем составе лесопильное производство по изготовлению пиломатериалов до 70 тысяч кубометров в год; производство древесностружечной трехслойной шлифованной плиты ДСП; производство лущеного шпона.

Гарантии предоставляемые ОАО «НЛК»: де

- если в течение гарантийного срока в паркете обнаруживается дефект по вине комбината, комбинат производит замену некачественной продукции за свой счёт;

- если в течение гарантийного срока в паркета обнаружился дефект по причине некачественной укладки, ответственность несёт фирма, производившая укладку паркета;

- если покупатель произвёл самостоятельную укладку паркета и дефект обнаружился вследствие некачественной укладки, покупатель теряет право на гарантийное обслуживание со стороны производителя.

На ОАО “Нововятский лыжный комбинат” базисная цена устанавливается исходя из затрат на производство продукции и желаемым уровнем прибыли. Затем эта цена сравнивается с ценой фирм конкурентов.

При этом фирмы-конкуренты выбираются из справочников, в которых отражаются все организации и предприятия, занимающиеся хозяйственной деятельность на территории РФ. Далее работники отдела маркетинга и сбыта находят и обзванивают фирмы, выбранные из справочников, занимающихся производством продукции, схожей с продукцией ОАО “НЛК”.

Данные, полученные в результате обзвона, заносятся в компьютер. Обработанная на компьютере информация дает действующую цену продукта на рынке.

Кроме цены необходимо учитывать следующие условия поставок конкурентов:

- наиболее выгодное географическое расположение, близкое расположение к рынку сбыта;

- возможность ритмичных поставок;

- наличие системы скидок.

Весь кадровый состав ОАО «Нововятский лыжный комбинат» относится к промышленно-производственному персоналу и составляет более 700 человек.

Основные технико-экономические показатели качественно характеризуют работу комбината. Это свод важнейших итоговых и плановых показателей, характеризующих в обобщенном виде производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В нем отражаются основные показатели утверждаемые и рассчитываемые самим предприятием.

Этот раздел показывает задачи будущего года, определят результаты, которые следует достигнуть. План производства и реализации продукции характеризуют количество и номенклатуру продукции, которую необходимо выпустить.

3.2 Описание системы планирования и прогнозирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат»

Технология внутрифирменного планирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия.

Миссия предприятия формулируется так: «Производить конкурентоспособную качественную продукцию, по доступным ценам, учитывая все возможности комбината и потребности населения. Нововятский лыжный комбинат работает только на хорошем оборудовании, по последним технологиям. Высококвалифицированные специалисты знают свое и обеспечивают качество производимой продукции». Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

В своей деятельности комбинат преследует следующие цели:

- увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий; дел

о - увеличение объемов продаж; дел

о - повышение качества производимой продукции;

- снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции; дел

о - повышение конкурентоспособности товара;

- поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами; - увеличение чистой прибыли;

- удовлетворение потребностей населения;

- создание взаимосвязей с внешним рынком;

- ведение благоприятной политики с государством;

- создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- создание благоприятного климата в коллективе.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов.

Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана. Составление плана деятельности ОАО «Нововятский лыжный комбинат» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени.

Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют - бюджетирование.

Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием.

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Рассмотрим в общих чертах содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Бюджет производства.

Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя. Бюджет запасов сырья, готовой продукции.

Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов, данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских(постоянных)накладных расходов.

Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции.

Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости. Дело

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить.

Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия.

На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др.

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ОАО «Нововятский лыжный комбинат» следует отнести:

- дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

- убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы

- предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

- недостаточная квалификация служащих;

- негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности.

Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз.

Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране.

Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны.

Подводя итог необходимо отметить, что планирование - достаточно сложный и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие принципиальные особенности.

Во-первых, планирование это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе.

Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде.

В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

Необходимо так же сказать, что антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития.

Вторая часть посвящена организации планирования на ОАО «Нововятский лыжный комбинат» и оценке системы планирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат».

Технология внутрифирменного планирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 287 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010. - 341 с
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 192 с.
Бестужев И.В. Рабочая книга по прогнозированию / Редкол.: И.В. Бестужев. - М.: Мысль, 2011.-430 с.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. пособие. - М: Издательство стандартов. 2011. - 232 с.
Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб. пособие/ Борисевич В.И., Кандаурова Г.А. - М.: ИП» Экоперспектива», 2011. - 432 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2009.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2012. - 400 с.
Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - г. Железнодорожный, Моск.обл., ТОО НПЦ «Крылья», 2011.
Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. изд. 2-е– г. железнодорожный, моск.обл., тоо нпц «крылья», 2012. –224 с.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2009.
Гранберг А.Г. Статистическое моделирование и прогнозирование / Под ред. Гранберга А.Г. - М: Финансы и статистика 2010. - 383 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2010.
Карданская Н.Л. Основы принятия решений: Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2010. - 288 с.
Кузьбожев Э.Н. Экономическое прогнозирование (методы и модели): Учеб. пособие. (Курск. гос. техн. ун-т Курска), 2009 - 84 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения, М.: ЭКМОС 2011г. - 365 с.
Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2011.
Льюис К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 318 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - «Дело», 2012. - 402 с.
Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов. // Под ред. Морозовой Т.Г., Пикулькина А.В. - М: ЮНИТИ-ДАТА, 2011. - 318 с.
Мотышина М.С. Методы социально-экономического прогнозирования: Учебное пособие - СПб: Изд-во СПб УЭФ, 2010. - 114 с.
Нововятский лыжный комбинат [Электронный ресурс]: режим доступа: - http://www.nlk.ru/lyzhi-copy/
Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2009.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2011.
Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономист, 2010.
Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 2010.

Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2011. ↑
Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб. пособие/ Борисевич В.И., Кандаурова Г.А. - М.: ИП» Экоперспектива», 2011. - 432 с. ↑
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2009. ↑
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2009. ↑