Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы эффективного контроля деятельности предприятия. (Понятие контроля в менеджменте.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время, предприятия в нашей стране функционируют в условиях рыночной экономики. Для стабильного функционирования на рынке, необходимо иметь различные подходы и методы, а также правильно выработанную стратегию. Переход к рыночным условиям наблюдается не только на рынке товаров и услуг, но и в деятельности руководителя любого предприятия. Если предприятием управляет не квалифицированный сотрудник, соответственно о возможности стабильности и роста предприятия речь идти не может. В связи с этим, большое внимание приковано к менеджменту и его роли в системе управления предприятием.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действия которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. К сожалению, не всегда люди руководствуются поставленному плану, или получается не так, как задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижения поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и любая организация должна уметь адаптироваться к ним. Руководителю необходимо обнаружить ошибки в производстве, персонале, необходимо выполнять одну из важных функции менеджмента - контроль.

Целью данной работы является исследование принципов эффективного контроля деятельности предприятия, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты эффективного контроля деятельности предприятия;

- выявить особенности системы контроля на примере ООО «Слава».

Объект исследования - ООО «Слава».

Предмет исследования - принципы эффективного контроля деятельности предприятия.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты эффективного контроля деятельности предприятия

1.1. Понятие контроля в менеджменте

Для людей слово «контроль» - может определяться как власть, принуждение к чему-то, отсутствие самостоятельной деятельности. На самом деле, с помощью контроля, многие предприятия добиваются успеха и являются конкурентоспособными.

Контроль - составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями^[1].

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджмента. Используя функцию контроля можно руководитель может следить за качеством выполнения работы всеми сотрудниками, заставляя их, таким образом, выполнять свои трудовые обязанности более ответственно. Данная функция осуществляется после исполнения всех других функций (определения целей и задач, планирования, организации). Она реализуется, когда данное событие уже произойдет.

Существует несколько видов контроля: текущий, предварительный и заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Он используется согласно взаимоотношению к трудовым, материальным и экономическим ресурсам. Подготовительный контроль в сфере трудовых ресурсов достигается в организациях за счет тщательного рассмотрения этих деловых и профессиональных сведений и способностей, какие необходимы с целью исполнения этих либо других должностных обязательств и отбора более подготовленных и обученных людей.

Контроль материальных ресурсов осуществляется вслед за качеством материала, для того чтобы осуществить высококачественный продукт. По этой причине индустриальные компании определяют необходимый подготовительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такого рода надзор исполняется посредством формирования стереотипов в наименьшей степени допустимых уровней качества и выполнения физических проверок соответствия поступающих материалов данным требованиям.

В области финансовых ресурсов важнейшим средством предварительного контроля является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность, что если организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях [2].

Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время и имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности^[2].

Контроль не только лишь дает возможность выявлять трудности и отвечать на них, а также помогает достичь запланированных целей, но и помогает руководству найти решение, если необходимо вносить радикальные перемены в деятельность компании. Чтобы контроль был эффективным и отвечал заданным целям, он должен обладать несколькими свойствами: отображать стратегическую направленность, отображать общие приоритеты организации; ориентироваться на результат, достигать целей и формировать новые; приспосабливаться к новым условиям или переменам; быть экономичным, т.е. расходы не должны превышать доходы; своевременность контроля, который заключается не в частом проведении, а во временном промежутке, между проведением мероприятий и соответствии его оценки качеству.

Таким образом, можно утверждать, что функция контроля в менеджменте является неотъемлемым элементом самой сущности любой организации. В любой организации поставленные планы, задачи и цели не всегда выполняются как задумано, сотрудники не всегда выполняют свои обязанности. С помощью контроля руководству организации удается определить, достигло ли предприятие поставленных целей.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведения корректирования, если достигнутые результаты существенно отличаются от изначальных установок. Для того чтобы функция контроля действительно работала и выполняла свою основную задачу - обеспечение достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, быть своевременным, экономичным и понятным.

1.2. Система контроля деятельности предприятия

В настоящее время на многих предприятиях широко применяется понятие «due diligence», что с финансовой точки зрения имеет значение «должная проверка, надлежащее обследование». Такой вид контроля деятельности предприятия может осуществляться не только сторонними организациями, но и специально созданным для этой цели подразделением, которые именуются «ревизионный отдел» или «отдел внутреннего аудита».

Создавая такую службу, руководству целесообразно с самого начала определить степень её независимости, поскольку от этого во многом зависит эффективность работы внутренних аудиторов(ревизоров). Внутренние аудиторы(ревизоры) являются штатными работниками предприятия, их действия контролирует и направляет его руководство, и поэтому полной независимости эта служба иметь не может. Организационный уровень её самостоятельности влияет на объективность результатов деятельности работников отдела. Отношение руководителей подразделений к рекомендациям этого отдела зависит от его подчинённости тому или иному руководителю, а именно: финансовому директору, директору предприятия или правлению. Рекомендации этой службы не являются обязательными для исполнения, а носят характер советов или консультаций. Решения и ответственность по результатам выявленных нарушений остаются в компетенции службы менеджмента.

Желательно, чтобы кандидаты службы контроля имели перспективы карьерного роста. В противном случае аудиторы будут испытывать неуверенность, что может отразиться на их объективности. С целью поддержания и развития необходимых навыков и качеств внутренним аудиторам необходимо посещать соответствующие семинары и тренинги, изучать профессиональную литературу, обмениваться опытом и знаниями с коллегами с аналогичных служб. При этом необходимо иметь в виду, что срок пребывания аудитора в должности составляет обычно 2-3 года. По окончании указанного срока работник, как правило, переходит на другую должность. Это обусловлено тем, что при проведении аудита может возникнуть конфликт личных и служебных интересов.

Объективность внутреннего аудитора во многом зависит от корпоративной культуры и обстановки на предприятии. Если в организации создана обстановка нетерпимости к ошибкам и недостаткам работников, то деятельность внутреннего аудитора может свестись к выявлению допустивших ошибки лиц, а не к определению и решению конкретных проблем.

В подобном случае не имеет смысла создавать внутреннюю структуру. Внешний аудитор в этой ситуации будет более беспристрастным, однако он не сможет в полном объёме определить глубину взаимодействий и процессов на данном предприятии. Только наличие службы внутреннего контроля позволит предотвратить случаи мошенничества и устранить халатное отношение к должностным обязанностям. Для выполнения отдельных задач целесообразно создавать комиссии из внешних и внутренних аудиторов.

В настоящее время в действующем законодательстве и в современной методической литературе по вопросам организации внутреннего контроля и аудита отсутствует определение методики проведения внутренних аудиторских проверок. Проведение таких проверок выявляет объективную оценку состояния предприятия или отдельного его подразделения и дает предложения по оптимизации действующей системы внутреннего контроля. Следовательно, проверка - это сбор, оценка и анализ аудиторских доказательств по отдельным звеньям бизнес-процесса, подлежащим аудиту. Результатом проведённого внутреннего аудита будет выражение мнения аудитора о степени надёжности системы внутреннего контроля этого бизнес-процесса. Проведение внутренней аудиторской проверки состоит из нескольких этапов:

инициирование аудита,
планирование аудита,
проведение аудиторских процедур,
формирование результатов аудита,
работа с материалами после утверждения отчёта.

На рисунке 1 приведена схема взаимодействия служб предприятия по вопросам внутреннего контроля.

Рисунок 1. Схема взаимодействия совета директоров, службы внутреннего контроля и менеджмента компании в рамках организации

Проведение аудита по тем или иным вопросам инициирует руководитель организации. В Положении о службе внутреннего аудита предприятия в зависимости от ее подчиненности должен быть приведен перечень лиц, уполномоченных на проведение проверок. Планирование работы этой службы дает возможность уделить внимание важным производственным проблемам. При этом рационально распределяются обязанности между членами, участвующими в проверке и проводится предварительное обследование объекта или бизнес-процесса. Задачей обследования является изучение целей бизнес-процесса, его структуры, изменений в нём со времени предыдущей проверки. На этом этапе аудиторы анализируют следующие данные:

внутреннюю нормативную документацию;
результаты прошлых проверок бизнес-процесса;
фактические цели процесса на предмет соответствия стратегии развития компании;
результаты оценки рисков, проводимых менеджментом компании;
системы оценки и показателей, используемых для определения эффективности и экономичности процесса.

Помимо этого, проводится ознакомление с базами данных и программным обеспечением и т.п. С этой целью составляется план обследования и отчёт о его проведении. По полученным итогам обобщения информации о рассматриваемом бизнес-процессе руководитель службы принимает решение о дальнейшем проведении аудита или об отказе от него. В последнем случае причины отказа доводятся до лица, инициировавшего данную проверку.

При принятии решения о проведении проверки по итогам предварительного обследования определяются сроки и объёмы предстоящего аудита, информируется аудируемое лицо, которое составляет задание на аудит.

Проведением аудиторских процедур является сбор доказательств для формулирования выводов, которые становятся основой аудиторского заключения об эффективности системы контроля, выраженного в аудиторском отчёте. Основное место в аудиторских процедурах отводится тестированию. Оно направлено на определение вероятности достижения цели контрольной процедуры, с помощью которой можно эффективно управлять данным риском. Обычно тестирование проводится выборочным методом. Объём выборки определяется по специальным формулам или проводится направленная выборка на основе профессионального суждения аудитора. При её проведении рассматриваются самые крупные по стоимости объекты, что позволяет охватить большую часть от общей стоимости.

По результатам тестирования даётся оценка надежности действующей системы внутреннего контроля бизнес-процесса в части управления тем или иным риском. Это описывается в «аудиторском тесте» и сопровождается указанием возможных последствий от реализации данного риска. Если необходимо, то аудитор предлагает рекомендации по построению или оптимизации действующей системы для достижения целей бизнес-процесса.

Стандартная форма внутреннего аудиторского отчёта законодательством не определена, поэтому на каждом предприятии разрабатывается самостоятельно^[3]. Аудиторский отчёт должен отвечать требованиям объективности, ясности, лаконичности, конструктивности и своевременности. Формирование результатов проверки необходимо для обобщения и уточнения выводов и рекомендаций, сделанных на предыдущих этапах^[4]. Свои замечания аудируемые лица представляют во внутреннюю службу контроля в виде Протокола разногласий по результатам аудита, которые затем обсуждаются на завершающем совещании между аудиторами и представителями аудируемого лица. Ответственные лица аудируемого подразделения подают в контрольный орган План корректирующих мероприятий по результатам аудита, в котором отражены мероприятия, указаны ответственные лица и сроки выполнения.

К внутреннему аудиторскому отчёту необходимо прилагать Протокол разногласий по результатам аудита и План корректирующих мероприятий^[5]. Направление утверждённого аудиторского отчёта заинтересованным пользователям является промежуточным этапом, поскольку только последующая совместная работа внутренних аудиторов и менеджмента предприятия заключается в контроле исполнения плана корректирующих мероприятий, что позволяет достичь стратегических целей предприятия. Полученная при внутреннем аудите информация используется для внутренней работы при составлении отчётности для высшего руководства и планирования дальнейшей работы^[6].

Внедрение эффективных методов работы во всех структурных подразделениях предприятия - это заслуга служб внутреннего аудита. Нередко наблюдения, сделанные в процессе аудита, влекут за собой серьезные изменения для деятельности всей организации, что значительно повышает её конкурентоспособность.

1.3 Принципы эффективного контроля

Для построения внутреннего контроля на конкретном предприятии необходимо понимать его концептуальные основы. В частности, следует установить, каковы его цели, что из себя представляют основные его элементы, на каких принципах базируется внутренний контроль.

Говоря о внутреннем контроле, важно осознавать, что он полезен только в том случае, если направлен на достижение конкретных целей, и, прежде чем оценивать результаты контроля, необходимо определить эти цели. Есть пять основных целей внутреннего контроля:

надежность и полнота информации;
соответствие политике, планам, процедурам, законодательству;
обеспечение сохранности активов;
экономичное и эффективное использование ресурсов;
достижение подразделениями компании поставленных целей и задач.

Множество компаний по всему миру страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов (людских, финансовых, материальных), от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Внутренний контроль - не просто дань моде, а суровая необходимость. В последнее время его роль и значение как одной из важнейших функций в системе управления организацией значительно повышается, внутренний контроль является перспективным направлением в развитии и совершенствовании деятельности организации, которому уделяется все большее внимание как в мире, так и в России.

Каковы же концептуальные принципы внутреннего контроля?

Во-первых, следует обеспечить понимание всеми сотрудниками организации того, что политика всеобъемлющего контроля - это внутренняя среда организации, предусматривающая соблюдение этических ценностей, определенный стиль управления, влияющий на процессы принятия управленческих решений, позволяющий делегировать полномочия и принимать соответствующую этим полномочиям ответственность, проводить грамотную политику в отношении сотрудников и оценивать их профессиональную компетентность, и - что особенно важно - понимание управленческим аппаратом организации необходимости внутреннего контроля как одного из важнейших направлений повышения эффективности деятельности^[7].

Во-вторых, внутренний контроль должен обеспечивать непрерывный анализ и оценку рисков, позволяющие оптимизировать процессы управления ими и на основе этого достигать поставленные цели и задачи организации.

В-третьих, осуществление контроля должно быть повседневным: необходимо обеспечить учет и отчетность, разделение полномочий, права доступа к активам, мониторинг.

В-четвертых, необходимо создать систему санкционированного доступа к информации в соответствии с возложенными на должностные лица функциями и обязанностями.

В-пятых, должен функционировать мониторинг самой системы внутреннего контроля, необходимый для определения его эффективности.

Система внутреннего контроля должна включать следующие необходимые структурные элементы:

Организация. В организационной структуре:

должны прослеживаться четкие линии подчиненности:
необходимо разграничение ответственности в соответствии с предусмотренными полномочиями;
должен быть организован контроль за своевременностью предоставления отчетности вышестоящим руководителям;
должна быть предусмотрена возможность выявления критических функций, созданы условия, позволяющие быстро реагировать на изменения внутренних и внешних факторов;
необходимо определить роль каждого отдела в деятельности организации и ответственность его работников;
должен быть организован контроль за деятельностью сотрудников на надлежащем уровне, и результаты их работы должны подвергаться периодической оценке^[8].

Политика. Политика должна быть утверждена руководством организации, соответствовать целям и задачам организации, издана в письменном виде, а сотрудники организации должны быть ознакомлены с данной политикой. При этом нужно предусмотреть возможность пересмотра и обновления данной политики по мере необходимости.
Процедуры. Процедуры позволяют выявлять критические функции, должны быть максимально понятными, не противоречить и не дублировать друг друга. Кроме этого, процедуры должны периодически пересматриваться и обновляться по мере необходимости.
Персонал. Прием на работу сотрудников должен осуществляться на основе оценки личных качеств, необходимо предусмотреть возможность прохождения профессиональных тренингов и курсов, определить роль каждого работника в деятельности организации и его ответственность.
Учет. В учете формируется информация, необходимая для принятия эффективных управленческих решений. Ведение учета по организационным подразделениям предприятия позволит получать оперативную информацию в разрезе каждого подразделения.
Отчетность. Отчеты должны давать достоверное и полное представление о финансовом положении и финансовых результатах хозяйственной деятельности предприятия, быть своевременными и применяться последовательно от одного отчетного периода к другому.
Бюджеты. Бюджеты позволяют проводить анализ выполнения подразделениями предприятия поставленных целей и задач и координировать деятельность различных отделов.

Выводы по главе 1

Эффективное функционирование внутреннего контроля возможно только при наличии в его структуре взаимодействия и непрерывного совершенствования всех указанных элементов.

Глава 2. Особенности системы контроля на примере ООО «Слава»

2.1. Система контроля, применяемая в организации

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «СЛАВА». Сокращенное: ООО «СЛАВА».

ООО «СЛАВА» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, является юридическим лицом,

Цель создания предприятия: извлечение прибыли; удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

ООО «СЛАВА» осуществляет следующие виды деятельности:

– торговая и закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продуктами питания;

– посредническая деятельность;

– информационные, маркетинговые услуги;

– сдача помещений в аренду;

Основной вид деятельности – розничная торговля.

ООО «СЛАВА» разбито на торговые точки розничной торговли, работающих с 9 ч. до 20 ч., без перерыва на обед, без выходных.

Магазин имеет офисное помещение, административно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад. Общая площадь составляет 235 кв. метров, в этом числе используется для торговой деятельности 147,6 кв. метра, часть помещений предприятие передает в аренду, что является дополнительным постоянным доходом для предприятия.

Штатный состав предприятия состоит из 58 человек, из них:

– административно-управленческий персонал и специалисты составляет 14 человек;

– торгово-оперативный персонал – 28 человек;

– вспомогательный персонал – 16 человека.

В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Таблица 1

Анализ состава персонала.

Категория работников	Значение показателя, чел.			Отклонение, чел.	Удельный вес по отклонению, %
Категория работников	2015	2016	2017		Удельный вес по отклонению, %
Среднесписочная численность, в т.ч.	52	53	58	5	100
Торгово-оперативный персонал	37	37	39	2	40
Руководители	4	6	10	4	80
Служащие	5	5	5	0
Вспомогательный персонал	6	5	4	-1	-20

Данные таблицы свидетельствуют о том, что до 2017 года на предприятии наблюдалось незначительное увеличение численности персонала.

Динамика по отклонениям в структуре состава персонала произошла по торгово-оперативному (40 процентов от общей динамики) и вспомогательному персоналу (20 % от общей динамики).

Однако в отчетном году на ООО «СЛАВА» наблюдается увеличение численности персонала: так в 2016 году она составляла 53 человека, а в 2017 общая численность работников предприятия уже стала 58, что на 5 человек больше. Увеличение численности работающим произошло за счет увеличения численности торгово-оперативного и вспомогательного персонала при неизменном количестве руководителей и служащих. Такая тенденция считается положительной, и может привести к сокращению затрат на оплату труда управленческого персонала. Основную долю в структуре рабочих занимают торгово-оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов.

Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО «СЛАВА» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно. Численность категории «Служащие» в 2017 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной.

Менеджеры по работе с клиентами

Руководитель отдела продаж

Водитель

Менеджер по работе с розничными магазинами, директора

Грузчик

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционнисты

Маркетолог

Экономист

Зав.складом

Грузчики

Рисунок. 2 Структура ООО «СЛАВА»

Согласно сложившейся организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать следующие вывод о том, что взаимодействие отдельных подразделений предприятия осуществляется путем координации действий на уровне руководящего звена. Все виды выполняемых работ или операций, можно разделить на шесть групп следующих функций:

1) технические, в состав которых входит проектирование новой техники, ее производство, сборка и обслуживание;

2) коммерческие, связанные с маркетингом, закупками, продажей и обменом товаров;

3) финансовые, состоящие в привлечении инвестиций и использовании денежных средств;

4) страховые, заключающиеся в сохранении материального имущества, основных фондов и всех видов ресурсов;

5) учетные, предусматривающие калькулирование издержек, бухгалтерский учет и оперативную отчетность;

6) административные, предполагающие руководство и кооперацию работ.

Таблица 2

Анализ движения кадров на ООО «СЛАВА»

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение	Темп роста, %
1. Состояло работников по списку на начало года	56	58	61	-5	108,93
2. Принято работников	5	3	3	2	60,00
3. Уволено работников, в т.ч.	9	8	6	3	66,67
3.1. По собственному желанию	7	6	5	2	71,43
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0,00
3.3. По другим причинам	3	2	1	2	33,33
4. Состояло по списку на конец года	52	53	58	-6	111,54
5. Проработало сотрудников весь год	47	50	55	-8	117,02
Среднесписочная численность	54	55,5	59,5	-5,5	110,19
5. Коэффициент выбытия, %	16,67	14,41	10,08	6,58	60,50
6. Коэффициент приема кадров, %	9,26	5,41	5,04	4,22	54,45
7. Коэффициент постоянства кадров, %	0,87	0,90	0,92	-0,05	106,20
8. Коэффициент текучести	0,17	0,14	0,10	0,07	60,50

Коэффициент выбытия ООО «СЛАВА» составил 0,17% в 2015 году, 0,14% в 2016 году и 0,10 в 2017 году. Этот показатель яляется важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.

Как видим в течении анализируемого периода коэффициент текучести уменьшился: на 60,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров увеличился на 6,2 %, что говорит об эффективной кадровой политике.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Дополнительное внимание со стороны аналитиков данного предприятия вызывает увеличение численности торгово-оперативного персонала при неизменной величине служащих оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность, только если среди служащих не возникает ситуации, когда работники не успевают выполнять свои обязанности по причине слишком большой загрузки и нехватки рабочего времени для выполнения всех трудовых обязанностей.

Руководству предприятия стоит учитывать что излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности^{^[9]}.

Эффективность кадровой стратегии целесообразно оценивать с точки зрения ее релевантности по отношению к целям компании, конкурентоспособности по отношению к рынку труда и эффективной с точки зрения внутренних и внешних факторов.

В организации существует или может быть сравнительно легко получен набор стандартных статистических данных о персонале. Эти данные компания получает или может получать на регулярной основе при достаточно легкой настройке любой внутренней системы учета.

Для того, чтобы определить эффективность кадрового менеджмента на предприятии необходим многомерный подход к анализу.

Во-первых, необходимо провести сравнение и определить, насколько показатели компании опережают или отстают от конкурентов.

При анализе данных можно составить ряд гипотез о кадровой политике конкурентов, которые могут быть подтверждены вторичными показателями, а также определить зоны, требующие более пристального внимания сотрудников управления персоналом компании.

Например, в сравнении с конкурентами анализируемой компании имеет показатели, отраженные в таблице.

Таблица 3

Конкурентный анализ кадровой политики

Показатель	Организация	Конкурент N 1	Конкурент N 2
Коэффициент текучести персонала	0,35	0,19	0,12
Процент сотрудников, проработавших в организации более 2 лет, %	15,00	28,00	25,00
Процент ФОТ от общего дохода компании, %	25,00	30,00	21,00
Количество часов обучения на 1 сотрудника в год	5	9,5	15
Процент переменной части вознаграждения от общего дохода компании, %	12,00	10,00	18,00

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть.

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии.

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения.

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы.

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала.

Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его.

При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

2.2. Предложения по повышению эффективности контроля деятельности

В системе рыночной экономики эффективное функционирование предприятий определяется не только влиянием внешних и внутренних факторов развития, но и согласованием интересов лиц в зависимости от их участия в производственном процессе. Игнорируя желания, потребности и духовные ценности человека, достаточно сложно создать оптимальные условия для развития любой социально-экономической системы. Достижение взаимовыгодных целей деятельности становится возможным путем использования процессов мотивации и стимулирования труда в качестве основных методов управления поведением работников.

Важным условием жизни людей, а также главным источником благосостояния общества является труд. Благодаря трудовой деятельности человека средства производства приводятся в движение и способствуют воплощению в жизнь заранее определенных целей общества и отдельных его членов. Основным и решающим стимулом к труду является заработная плата. В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата (оплата труда) - вознаграждение за труд, устанавливается в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполнения работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Из данного определения следует, что основным критерием размера оплаты труда является его количество. Независимо от системы и формы оплаты труда каждому работнику заработная плата начисляется на основе данных о количестве рабочего времени.

Важным аспектом контроля персонала является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений руководителя. Большинством исследователей под понятием "управленческие умения руководителя" понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин. Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства, так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику, включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль руководства - это целостная, относительно устойчивая система методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в теории и практике управления, в том числ и в организации контроля персонала:

1. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных направления: школа научного управления (направленность на повышение эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного объекта внимания на производстве).

2. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

3. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как открытая система взаимозависимых элементов - структура, персонал, технология, задачи - с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся среде.

4. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и эффективность различных методов управления определяется в первую очередь ситуацией.

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала - это реализация вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно: анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования, прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной цели требует планирования деятельности на основе анализа информации. Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений. Организаторская деятельность - это деятельность человека, осуществляющего мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые осуществляются на основе специальных знаний по теории управления, обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав управленческих умений в облати контроля персонала входят аналитические, прогностические, проективные, коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение контролировать выполнение указаний.

Стиль руководителя - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и "лейсезферы" (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

1. Слабое управление - слабая ориентация на задачи и на отношения.

2. Управление по задачам - низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

3. Клубное управление - высокая ориентация на отношения и низкая - на задачи.

4. Управление по среднему пути - средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

5. Сильное управление - этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

- функция P - производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

- функция A - администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность, аккуратность, педантизм;

- функция E - ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями компании;

- функция I - ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Профессиональная деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, направлена, в числе других функций, на контролирование аспектов, влияющих на эффективность контроля персонала предприятия. Деятельность линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для формирования системы контроля персонала необходимо создание взаимосвязанного механизма деятельности экономических и социально-психологических мотивов, которые побуждали бы работников к трудовой активности.

О том, что коллектив должен быть сплоченной командой единомышленников, известно всем. Но знаниями и инструментарием для активного претворения в жизнь данной аксиомы владеет не каждый топ-менеджер. А это порождает массу управленческих ошибок и минимум положительного эффекта от административной работы.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного коллективного взаимодействия, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

Часто приходится слышать выражение "Наша команда участвует в разработке..." или "Наша команда маркетологов реализовала проект...". Нередко руководители, используя слово "команда", хотят акцентировать внимание на количестве работающих в компании сотрудников. Хотя данный контекст больше применим к описанию деятельности рабочих групп, состоящих из людей, реализующих ту или иную задачу.

В действительности многие просто не понимают различий между рабочей группой и командой, неверно используя последний термин, там самым искажая его суть. Рассмотрим основные отличия данных понятий.

Вот несколько определений термина "команда" разных авторов.

М. Армстронг: "Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность".

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум: "Команда - это небольшое количество человек (чаще всего 5 - 7, реже 15 - 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли".

Таким образом, под командой понимается группа людей, которые в ходе достижения поставленных целей могут выполнять функции других членов коллектива или оказывать поддержку в той или иной деятельности своим коллегам. При этом организационная модель построена на отработанном механизме взаимодействия участников производственного процесса, имеющих общее видение ситуации и ориентированных на выполнение стратегических задач.

Опираясь на данное заключение, можно сделать следующий вывод. Команда является следующей, более высокой ступенью коллективного развития, нежели рабочая группа, создающаяся для реализации определенного вида деятельности, то есть задач более узкого масштаба. Степень контроля персонала в условиях работы в команде гораздо более глубокая, чем контроль, организованный в рамках реализации функции управления предприятием.

Стандартная модель функционирования контроля персонала в рамках группы предполагает наличие во главе руководителя как высшего управленческого звена. Он задает темп и направление работ, распределяет задачи и обеспечивает контроль общего результата как суммы достижений индивидуальных целей участников организации.

Члены команды, безусловно, разделяют взаимную ответственность. При этом начальник чаще всего является контролирующим звеном, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается коллектив в целом.

Итак, при каких условиях команда способна активно существовать и эффективно реализовывать поставленные цели? Вот эти условия: взаимовыручка (только с ее помощью общая цель команды получает высший приоритет и становится достижимой), доверие, взаимоуважение, профессионализм, взаимопонимание, готовность и желание.

Каждый элемент предложенной цепи является важным и не может быть потерян, так как одно условие формируется из другого и способствует его успешному функционированию. Поэтому нарушение цепи взаимодействия ведет к подрыву командного духа, что, в свою очередь, может повлечь за собой разрушение всей команды.

Оценка эффективности командной работы с точки зрения организации контроля персонала может быть осуществлена по следующим показателям.

Абсолютный показатель: достигает ли команда поставленных целей в указанные сроки как в рамках бюджета, так и с заданным качеством?

Относительный (сравнительный) показатель, выявляющийся по результатам сравнения абсолютных показателей деятельности разных команд.

Субъективный показатель: команду можно считать сложившейся (и, как следствие, эффективной), если она является самоуправляемой (требует минимума вмешательства руководства в координационные задачи) и самостоятельной в решении своих внутренних проблем без привлечения кого-либо извне, при этом функция контроля персонала должна быть реализована с условиями постоянного и незаметного воздействия на деятельность работников предприятия.

Выводы по главе 2

Таким образом, основным отличием команды от группы является нацеленность на общий или индивидуальный результат в рабочей деятельности. Зачастую развитие компании идет в направлении от группы к команде, и параллельно с этим процессом идет совершенствование контрольной функции в области трудовых ресурсов. Однако данная корпоративная модель не всегда однозначна для всех организаций: в некоторых может наблюдаться процесс образования рабочих групп в рамках уже сформированной команды.

Развитие формы коллективного труда напрямую зависит от целей предприятия. А далее - от формирования определенной корпоративной культуры, которая оказывает значительное влияние на индивидуальную и коллективную деятельность людей.

Понятия «группа» и «команда» неразделимы с корпоративной культурой компании, так как это сфера, без которой компания существовать не может.

Рассматривая два варианта корпоративной модели - "команда" и "группа", нужно помнить: верным вопросом при принятии решения будет не "что хорошо?" или "что плохо?", а что является подходящим с точки зрения организации контроля персонала в целях реализации поставленных целей получения прибыли для всего предприятия в целом.

Благодаря высокому искусству служения сотрудники укрепляют свой дух, менеджеры удерживают своих клиентов, нация процветает. Но одна из неоспоримых истин жизни заключается в том, что мы ничего не сможем сохранить для себя, если не добудем это же и для других.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перспективным направлением в реализации контроля персонала и кадровой деятельности является разработка и использование инновационных механизмов. Современный опыт показывает, что к ним следует отнести:

– организационно-кадровый аудит, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг и консалтинг;

– департизацию и относительную деполитизацию кадрово-управ-ленческих отношений;

– "лизинг кадров" – временный переход менеджеров – опытных специалистов в области управления персоналом – из коммерческих структур в государственные, и наоборот;

– формирование "кадровой команды" и работа в "кадровых командах";

– переход к денежному вознаграждению по принципу оплаты по результату, исходя из эффективности управленческого и другого труда;

– кадровое взаимодействие государственных органов и партийных структур, коммерческих структур;

– кадровое взаимодействие государственных органов и органов местного самоуправления.

По результатам проведенного исследования в данной работе можно сделать следующие выводы:

Особая значимость кадрового контроля заключается в том, что это – инструмент управления.

Содержание системы контроля персонала современного предприятия закреплено нормативно в виде норм действующего трудового законодательства и локальных актов каждого предприятия.

От качества формирования и реализации контроля персонала в среде функционирования современных отечественных предприятий, от эффективности кадровой работы внутри хозяйствующих субъектов зависит результативность функционирования и эффективность всей системы государственного управления в стране.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агабекян О.В., Макарова К.С. Аудиторское заключение: формы выражения мнения, составление и представление // Аудиторские ведомости. - 2016. - № 3. - С. 1319.
Аудит: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. В.И. Подольского. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 744 с.
Бариленко В.И. Анализ проблем бизнеса // Анализ и современные информационные технологии в обеспечении экономической безопасности бизнеса и государства: сб. науч. тр. и результатов совместных научно-исследовательских проектов. М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. С. 39-45.
Бариленко В.И. Учетно-аналитическое обеспечение выявления проблем бизнеса и их решений // Международный экономический симпозиум - 2015: мат. Междунар. науч. конф., посвященных 75-летию экономического факультета СПбГУ: сб. ст. / отв. ред. С.А. Белозеров. СПб., 2015. С. 378-387.
Бычкова С.М., Итыгилова Е.Ю. Порядок формирования итоговых документов аудита // МСФО и МСА в кредитной организации. - 2014. - № 4. - С. 93-109.
Вахорина М.В. Регулирование российского аудита: современный этап // Аудиторские ведомости. - 2015. - № 12. - С. 8-15.
Виды контроля [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/1731720/ (дата обращения: 24.04.2018).
Глущенко А.В., Худякова А.С. Система обеспечения качества аудита // Международный бухгалтерский учет. - 2016. - № 6. - С. 20-28.
Контроль как функция менеджмента [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/5852055/page:3/ (дата обращения: 24.04.2018).
Письмо Минфина РФ от 24.01.2016 N 07-02-18/01 «Рекомендации аудиторским организациям, индивидуальным аудиторам, аудиторам по проведению аудита годовой бухгалтерской отчетности организаций за 2015 год» // Справочно-Правовая система Консультант Плюс, 2016 г.
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации утверждено Приказом Минфина России от 29 июля 1998 г. № 34н // Справочно-Правовая система Консультант Плюс, 2016 г.
Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 N 696 (ред. от 27.01.2016) «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности» // Справочно-Правовая система Консультант Плюс, 2016 г.
Федеральный закон от 30.12.2008 N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» // Справочно-Правовая система Консультант Плюс 2016 г.
Федотова Е.С. Организационные аспекты построения внутреннего контроля // ...И помнит мир спасенный...: сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч,- практ. конф.: в 2 т. / отв. ред. НС. Яшин. Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. Ч. 1.С. 238-239.
Федотова Е.С. Этапы развития российского внутреннего аудита // Экономика и социум. 2015. № 1- 4 (14). С. 1030-1033.
Чушинская О.С. Аудит как одна из форм внутреннего контроля // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2004. №8. С. 119-122.
Чушинская О.С. Группировка прямых затрат химических производств для целей внутреннего аудита// Академический вестник. 2008. № 4. С. 207-209.

Контроль как функция менеджмента [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/5852055/page:3/ (дата обращения: 24.04.2018). ↑
Виды контроля [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/1731720/ (дата обращения: 24.04.2018). ↑
Агабекян О.В., Макарова К.С. Аудиторское заключение: формы выражения мнения, составление и представление // Аудиторские ведомости. - 2016. - № 3. - С. 1319. ↑
Вахорина М.В. Регулирование российского аудита: современный этап // Аудиторские ведомости. - 2015. - № 12. - С. 8-15. ↑
Бычкова С.М., Итыгилова Е.Ю. Порядок формирования итоговых документов аудита // МСФО и МСА в кредитной организации. - 2014. - № 4. - С. 93-109. ↑
Глущенко А.В., Худякова А.С. Система обеспечения качества аудита // Международный бухгалтерский учет. - 2016. - № 6. - С. 20-28. ↑
Федотова Е.С. Этапы развития российского внутреннего аудита // Экономика и социум. 2015. № 1- 4 (14). С. 1030-1033. ↑
Бариленко В.И. Анализ проблем бизнеса // Анализ и современные информационные технологии в обеспечении экономической безопасности бизнеса и государства: сб. науч. тр. и результатов совместных научно-исследовательских проектов. М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. С. 39-45. ↑
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. N 9. С. 5 - 9. ↑