Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Пример проекта и команды для его реализации (на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Команда проекта всегда была важным элементом проектного управления, однако до недавнего времени она не рассматривалась как ключевой фактор успеха проекта. В последние два десятилетия развитие концепции человеческого капитала заставило проектных менеджеров взглянуть на роль и значение команды в развитии проекта по – другому, в результате чего были сделаны выводы о необходимости развития команд и совершенствования подходов и методов к управлению ими на протяжении всего периода реализации проекта.

Цель работы состоит в разработке проекта по открытию кафе «Баскин Робинс» и его команды.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

исследовать понятие проекта и содержание процесса управления проектом;
рассмотреть сущность и виды организационных структур управления проектов;
дать краткую характеристику АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»;
представить описание проекта, его основные характеристики;
разработать организационную структуру проекта, команду проекта, офис управления проектом.

Объект исследования – АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Предмет исследования – проект и его команда.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур и формирования команды проекта

1.1. Понятие проекта и содержание процесса управления проектами

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете^[1].

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений предприятий, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции^[2]. Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы работ и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта^[3].

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству^[4].

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта^[5].

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями^[6].

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[7].

1.2. Методические подходы к организационным структурам управления и командам проектов

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована^[8].

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом^[9].

Организационных структур управления существует достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную^[10].

Функциональная организация характеризуется тем, что при ней полномочия линейного (функционального) руководителя существенно больше, чем у руководителя проекта. Как правило, в таких случаях руководитель проекта выполняет функции координатора проекта, а реальную ответственность за проект несет руководитель подразделения, в котором числится координатор проекта.

Все полномочия по выдаче задач к исполнению сосредоточены у функциональных руководителей: руководители проектов обращаются с запросами о выделении исполнителей к ним. В такой структуре функциональная деятельность имеет приоритет над проектной^[11].

Явным недостатком такой системы является отсутствие ответственного за результат проекта. Линейный руководитель имеет круг должностных обязанностей и не несет ответственности за результат проекта. У координатора проекта нет полномочий, которые позволяют ему влиять на достижение результатов проекта. К достоинствам можно отнести отсутствие двойного подчинения сотрудников^[12].

В матричной организации часть полномочий по управлению ресурсами передается руководителю проекта и в зависимости от объема полномочий руководителя проекта выделяются слабая, сбалансированная и сильная матричные структуры.

В слабой матрице большая часть полномочий у линейного менеджера, а руководитель проекта координирует выполнение работ. В сбалансированной матрице полномочия распределяются примерно поровну между менеджером проекта и функциональным руководителем. Например, руководитель проекта осуществляет планирование потребности проекта в ролях, но реальное распределение ролей осуществляет функциональный руководитель^[13].

В сильной матрице роль линейного менеджера менее значима, чем роль руководителя проекта. Линейный менеджер занимается вопросами выделения ресурсов в проекты, их замены, набора. Все вопросы, связанные с планированием, общением с заказчиком проекта, перепланированием работ, мотивацией членов команды, расчетом проектных премий находятся в ведении руководителя проекта^[14].

Матричная структура подразумевает наличие руководителя проекта, наделенного полномочиями по управлению ресурсами (большими или меньшими — в зависимости от типа матрицы) и отвечающего за результат проекта. В этом преимущество подобного способа организации работ перед функциональным. Недостаток матричной организации работ заключается в том, что сотрудники оказываются в ситуации двойного подчинения, что приводит к конфликтам, потере мотивации, препятствиям к профессиональному росту в компании^[15].

Во многих компаниях для управления крупными проектами создается отдел, в который на время проекта переводятся необходимые сотрудники других подразделений. Руководитель такого отдела, как правило, привлекается извне на контрактной основе. По завершении проекта отдел закрывается, руководитель проекта увольняется или переводится на другой проект, сотрудники возвращаются в свои отделы. Организации, создающие отделы для реализации проектов, применяют проектную структуру управления^[16].

Главное достоинство такого метода заключается в том, что руководитель проекта полностью распоряжается выделенными ему ресурсами и линейные руководители не имеют никакой возможности привлечь сотрудников к другим работам. Недостатком является необходимость перевода сотрудников из отдела в отдел, что создает проблемы в их мотивации и планировании карьерного роста, осложняет взаимоотношения с их основным линейным руководителем.

Таблица 1 Некоторые практические отличия разных систем организации проектных работ^[17]
Типы организации работ	Выделяется ли сотрудник в команду проекта при старте?	Кто выдает сотруднику задание по проекту	Проектная мотивация сотрудника	Отчетность сотрудника по проекту	Может ли сотрудник быть переключен на операционную работу по решению функционального руководителя
Функциональная	Нет, исполнитель конкретной работы определяется функциональным руководителем	Функциональный руководитель	проектной премии нет	Функциональный руководитель	Да, без оповещения руководителя проекта
Матричная Слабая матрица	Да, но без лимита времени и выделение условно	Руководитель проекта по согласованию с функциональным руководителем	Проектной премии нет	Функциональный руководитель	Да, с оповещением руководителя проекта
Сбалансированная матрица	Да, с указанием лимита времени	Руководитель проекта в рамках выделения сотрудника в проект	проектная премия - важная часть дохода сотрудника	Руководитель проекта и функциональный руководитель	По согласованию с руководителем проекта
Сильная матрица	Да, с указанием лимита времени	Руководитель проекта в рамках выделения сотрудника в проект	Проектная премия - основная составляющая дохода сотрудника	Руководитель проекта	По согласованию с руководителем проекта

Очевидно, что наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Сотрудников не станут отвлекать от выполнения проекта неотложные текущие, «непроектные» задачи, а руководитель проекта не будет тратить время на переговоры с линейными менеджерами^[18].

Однако этот способ является и самым дорогостоящим — ведь, назначая сотрудников и руководителя проекта полностью на один проект, организация тем самым оплачивает все простои в проекте и лишается возможности подключать этих людей к другим проектам и непроектным задачам.

Напротив, функциональный принцип организации работ наименее затратный, поскольку ресурсы на проект выделяются по остаточному принципу, но при этом нет никаких гарантий достижения результата проекта в срок^[19].

Таким образом, применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы (см. табл. 2).

Таблица 2 Формальные критерии оценки подходящего принципа управления проектными командами^[20]
Типы организации работ		Доля рабочего времени, затрачиваемого на проектную работу, %	Тип проекта по сложности	Масштаб проектов (сроки, число участников, затраты) относительно масштаба организации	Сотрудники скольких подразделений участвуют в проекте
Функциональная		Почти нет	Процедура	Малый	1
Матричная	Слабая матрица	0-25	Процедура	Средний	2-3
	Сбалансированная матрица	15-60	Процедура/ Седина	Средний/крупный	Более 3
	Сильная матрица	50-95	Седина/Мозги	Крупный	Более 3
Проектная		85-100	Мозги	Крупный/ Очень крупный	Более 3

Выбор функциональной или матричной модели управления подразумевает выстраивание системы отношений между функциональными руководителями и руководителями проектов. В зависимости от выбранной модели первые или вторые имеют больше полномочий и рычагов для управления. Чтобы быть эффективной, выбранная модель должна быть распространена на всю компанию, и поэтому, как правило, во всей компании применяется либо функциональная, либо матричная система. Проектная система организации работ обычно используется в дополнение к основной системе для части проектов^[21].

Смешение принципов управления в рамках одной компании возможно только в том случае, если есть подразделения, чьи сотрудники и руководители проектов не участвуют в проектах других подразделений и выполняют все проекты своими силами. Такое подразделение можно рассматривать как самостоятельную (в проектном смысле) организацию, и соответственно оно может использовать отличную от остальных подразделений компании модель
управления^[22].

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов^[23]. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.

Выводы

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Глава 2. Исследование проекта и его команды на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»

2.1. Описание проекта

Российско-Английское акционерное общество закрытого типа «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД» было образовано в результате преобразования Совместного предприятия «Баскин Роббинс Совьет Интернэшнл», зарегистрированного Министерством финансов СССР 7 августа 1990 г. за номером 2042.

Цель проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга.

В г. Рязань в настоящее время открыты только два кафе «Баскин Робинс» - по адресу Московское ш.,65а и Московское ш.,21.

Проектом приняты прогнозные данные по развитию торговой точки, с учётом специфики ведения бизнеса в Рязани и темпами роста, основанных на фактических данных.

На основе фактических данных в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день на 1-ну торговую точку составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день на 1-ну торговую точку.

Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта представлена на рисунке 1.

Ограничительным показателем роста числа клиентов является разрыв времени между обслуживанием клиентов 3,5–4 минуты, выведенный на основе фактических данных. То есть одна торговая точка при средней работе 8 часов в день в течение 8-12 месяцев набирает оборот по обслуживанию клиентов с 5 человек в час, до 15-16 человек в час.

Рисунок 1 – Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта открытия кафе «Баскин Робинс»

Отметим отсутствие зависимости спроса на мороженное Баскин Робинс от природной сезонности, так как продвижение мороженного происходит в крытом помещении - торгово-развлекательном центре - и неразрывно связано с развлечениями (которые не зависят от сезонности). Скорее получается, что сезонность спроса на мороженое «Баскин Робинс» зависит от настроения и желания, и единственный месяц в котором происходит спад спроса до 70% осенний, после насыщенного разными вкусами жизни лета, клиент снижает интерес к мороженому только в сентябре. Так же этот фактор объясняется началом учебных процессов и проблемами семейных бюджетов после отпускных трат, что в целом приемлемо.

Прогноз продаж представлен в таблице 3.

Таблица 3

Прогноз продаж

Наименование	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
Шариков в среднем на 1 клиента, шт.	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
Клиентов в день, чел. Темп роста, % Сезонность, %	74 30,0% 107%	31 30,0% 94%	33 30,0% 70%	124 30,0% 116%	172 30,0% 106%	205 16,7% 102%	232 0,0% 113%	237 1,0% 101%	242 1,0% 101%	243 1,0% 99%	256 1,0% 104%
Календарных дней	30	31	30	31	30	31	30	28	31	30	31
Цена 1 шарика, руб.	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
Оборот в день, руб.	7 400	3 100	3 300	12 400	17 200	20 500	23 200	23 700	24 200	24 300	25 600
Оборот в месяц, тыс.руб.	222 000	96 100	99 000	384 400	516 000	635 500	696 000	663 600	750 200	729 000	793 600
Клиентов на 1 точку в час Разрыв во времени между обслуживанием клиентов, минут	5 13,00	6 10,59	5 11,61	8 7,73	11 5,66	13 4,63	14 4,14	10 4,06	15 3,97	15 3,96	16 3,75

SWOT-анализ проекта представлен в таблице 4.

Таблица 4 Анализ сильных и слабых сторон проекта (Swot анализ)
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Продукт	Востребованный (тенденция потребления более качественных продуктов)	Вкус продукта зависит от предпочтений клиентов того или иного региона
	Свежий продукт (производство на местах, отсутствие отходов, высокое качество)
	Наличие выбора (ассортимент – 135 сортов мороженного)	Необходима привычка клиентов к потреблению именно предложенного мороженного
	Привлекательный внешний вид
Цена	Конкурентоспособная цена продажи	Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.
Цена	Фиксированная цена реализации через все каналы продаж
Продвижение	Использования разнообразных каналов продвижения	Падение спроса в осенний период после отпусков (сентябрь - ноябрь)
	Использование узконаправленных источников, без распыления бюджетов на затратные СМИ
	Наличие данных по рынку на основе действующего бизнеса
Сервис, персонал	Использование западных канонов продаж	Недостаток квалифицированного торгового персонала на рынке труда
Торговая марка	Известная всему миру
Торговая марка	Узнаваема и легко произносимая
Сбыт и маркетинг	Хранение непосредственно в точках продаж (витрины холодильники)
	Возможность выбора различных вкусов
	Возможность покупки разного количества шариков

Для открытия бизнеса необходимы капитальные вложения, представленные в таблице 5.

Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Таблица 5

Капитальные вложения

Наименование	Количество	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Комбинированный фризер 7 smart quick	1	1250000	1250000
Камера шоковой заморозки	1	146794	146794
Морозильный шкаф ШН 1.4	1	51606	51606
Стол охлаждаемый SCH -3	1	65093	65093
Ларь морозильный	2	6000	12000
Миксер	1	29800	29800
Весы	1	5000	5000
Соковыжималка	1	4198	4198
Кофемолка	1	718	718
Стол профессиональный СРЦН 1200/600	2	7607	15214
Полка настенная открытая ПК-1200/300	2	1916	3832
Ванна моечная ВМ-1 1/530 R (530x530/870)	1	5749	5749
Ванна моечная ВСМ 2/530	1	9957	9957
Стеллаж для продуктов и посуды	3	1600	4800
Шкаф для одежды	1	3254	3254
Посуда и инвентарь	1	33503	33503
Испытания, согласования, пуско-наладка	1	20000	20000
Прочие	1	60000	60000
ИТОГО			1721518

Производственные расходы состоят из сырья в расчете 120 руб. с НДС за 1 кг. сырья и дополнительных продуктов, основываясь на данных существующего бизнеса в размере 10% от сырья. В таблице 6 приводятся средние производственные показатели.

Таблица 6

Средние производственные показатели

Показатель	Значение
ванна, шт.	48
килограмм на 1 ванну	5
килограмм в неделю	72
килограмм в день	10
шариков на 1 кг	20
шариков в день	206

Итого в среднем в день производится и реализуется 10 кг мороженого, соответственно себестоимость 300 кг мороженного в месяц составляет 37,54 тыс. руб. без НДС. Соответственно себестоимость дополнительных продуктов 3,74 тыс. руб. без НДС в месяц.

Проектом предусмотрен обеспечительный взнос ориентировочно по 100 тыс.руб. на 1 торговую точку. Размер обеспечительного взноса зависит от условий предоставления Торгово-развлекательным центром.

В таблице 7 представлена комплектация одной торговой точки площадью 12-15 кв.м.

Таблица 7

Комплектация торговой точки

Наименование	Кол-во	Сумма, руб.
Согласования, испытания, пусконаладка		10000
Обеспечительный взнос за 2 месяца		100000
Барная стойка	1	60000
Стул барный	1	1600
Рекламное оформление		30000
Монтаж электропроводки, включая материалы		7000
Витрина для мороженого	1	400000
Холодильник барный для молока	1	8000
Моющая мобильная установка	1	24000
Шейкер для коктейлей 2 стакана	1	7000
Весы GAS на 10 кг	1	3300
Кассовый аппарат	1	9800
Денежный ящик	1	4000
Сенсорный моноблок	1	31000
Программное обеспечение	1	24000
Стоечки рекламные А4	4	2160
Таблички с названием мороженого	130	400
Монетница	11	70
Вазы для рожков	2	1120
Подставка из оргстекла для рожков	1	700
Банки для посыпок	5	1200
Ложка для мороженого	1	2010
Форма продавцов (фартуки по 2 шт., футболки по 2 шт., бейсболки по 1 шт.)	4	8080
Пломбиратор	1	500
ИТОГО		725940

Расходы по реализации состоят из аренды, оплаты труда шести продавцов, коммунальных, общеадминистративных и прочих накладных расходов.

Таблица 8

Расходы на аренду

Статья расходов

Расход в месяц, тыс.

руб.

Расход в год, тыс.руб.

Аренда

140

1680

Таблица 9

Расходы на оплату труда

Наименование

должности

Количество
сотрудников, чел.

Заработная
плата, руб.

Социальный налог, руб.

ФОТ, в
месяц, тыс.руб.

Социальный налог, в
месяц, тыс.руб.

Продавцы, чел

8470

2441

50,80

14,65

Всего

50,80

14,65

Предусмотрена также сдельная заработная плата – 4,5 % от оборота.

Прогноз бюджета доходов и расходов представлен в таблице 10.

Таблица 11

Основные показатели денежного потока по проекту

Показатель	Значение
1	2
Горизонт планирования денежного потока	3 года
Ставка дисконтирования	20%
Чистая приведенная стоимость (NPV), тыс. руб.	5 011
Внутренняя норма доходности	61,57%
Простой срок окупаемости, лет	1,41
Дисконтированный срок окупаемости, лет	1,57
Рентабельность инвестиций	2,67

При реализации данного бизнеса необходимо соблюдать следующие условия:

доходы по проекту должны быть не ниже запланированных;
реализация данного проекта не потребует дополнительных капитальных вложений;
принятия адекватных решений в области управления рисками проекта.

Таблица 10

Прогноз доходов и расходов, тыс.руб.

Показатель	1 год				2 год				3 год
Показатель	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
Доход от реализации продукции	751,6	1523,6	2160	2316,6	2264,2	2162,6	2637,2	2828,6	2764,4	2430	3220	3453,8
Прямые расходы по реализованной продукции	764,6	902,6	1017,6	1047,6	1039,8	1023,4	1111,6	1148,8	1187,4	1099,2	1228,4	1274,6
Сырье	90,4	184,4	262,8	283,6	278,8	268	328,8	354,8	381,6	321,4	411,2	443,6
Дополнительные продукты	9	18,4	26,2	28,4	27,8	26,8	32,8	35,4	38,2	32,2	41,2	44,4
Расходы по труду	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4
Социальный налог	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8
Сдельная оплата труда	33,8	68,6	97,2	104,2	101,8	97,4	118,6	127,2	136,4	114,4	145	155,4
Коммунальные расходы	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
Аренда	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420
Валовый доход	-12,8	621	1142,2	1269,2	1224,4	1139,2	1525,8	1679,8	1577,2	1330,8	1991,6	2179
Удельный вес валового дохода в прибыли, %	-2	41	53	55	54	53	58	59	57	55	62	63
Косвенные расходы	75,2	152,4	216	231,6	226,4	216,2	263,8	282,8	303	254,2	322	345,4
Общеадминистративные расходы	52,6	106,6	151,2	162,2	158,4	151,4	184,6	198	212,2	178	225,4	241,8
Техническое обслуживание	15	30,4	43,2	46,4	45,2	43,2	50,8	56,6	60,6	50,8	64,4	69
Реклама и продвижение	7,6	15,2	21,6	23,2	22,6	21,6	26,4	28,2	30,4	25,4	32,2	34,6
EBITDA	-88	468,6	926,4	1037,4	997,8	923	1262	1397	1274	1076,6	1669,6	1833,6
EBITDA, %	-12	31	43	45	44	43	48	49	46	44	52	53
Амортизационные отчисления	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6
Расходы по процентам	141,6	129,4	117,2	105,2	93	80,8	68,8	56,6	48,6	40,4	20,2	8
Доход от основной деятельности	-336,2	232,6	702,4	825,6	798,2	735,6	1086,6	1233,8	1119	929,6	1542,8	1719
Удельный вес к доходу от основной деятельности, %	-45	15	33	36	35	34	41	44	40	38	48	50
Налоги с оборота	0	34,4	64,8	69,4	68	64,8	79,2	84,8	91	76,2	96,6	103,6
Чистый доход	-336,2	198,2	637,6	756,2	730,4	670,6	1007,4	1149	1028	853,2	1446,2	1615,4

Расчет показателя чистого приведенного дохода (NPV) и других показателей эффективности, основанных на дисконтированных оценках, произведен на основе операционного денежного потока.

2.2. Организационная структура и команда проекта

В реализации проекта принимают участие следующие специалисты создаваемого предприятия: управляющий кафе; бухгалтер; вспомогательные работники. В качестве управляющего проектом выступает управляющий кафе. На основе этих данных была разработана матрица ответственности, в которой указывается, какие специалисты отвечают за выполнение отдельных работ (таблица 11).

Кроме работников кафе «Баскин Робинс» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: менеджер по рекламе, элетромонтажники, строительные рабочие, представители охранных агентств.

Организационная структура - важный момент в управлении проектами. Проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени. Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Кафе «Баскин Робинс» имеет функциональную организационную структуру, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник.

Таблица 11

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Бухгалтер	Управляющий	Менеджер рекламного агентства	Электромонтажник	Строитель	Представитель охранного агентства	Вспомогательные работники	Инженер по обслуживанию оборудования
Составление бизнес-плана	+
Аренда помещения		+
Наем работников		+
Запуск рекламы в СМИ			+
Проведение дополнительных коммуникаций				+
Установка перегородок					+
Установка лини связи и охранной сигнализации						+
Отделка помещения					+
Чистовая уборка							+
Установка оборудования								+
Установка мебели и оргтехники							+
Дизайн интерьера							+
Установка вывески					+
Установка рекламных щитов							+
Приглашение артистов		+
Открытие кафе		+

Управляющий кафе

Продавцы-кассиры (1 бригада)

Продавцы-кассиры (2 бригада)

Бухгалтер

Вспомогательные работники

Рисунок 2 – Организационная структура

кафе «Баскин Робинс»^[24]

Штатные сотрудники сгруппированы по специальностям, таким как производство, продажи и бухгалтерский учет. Каждое подразделение будет выполнять свою работу по проекту независимо от других. По существующей организационной структуре кафе «Баскин Робинс» координацию проекта осуществляет управляющий кафе и бухгалтер.

При реализации проекта управляющий кафе является Менеджером проекта, ему оперативно подчиняются все структуры в части исполнения проекта. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках имеющихся средств, в соответствии с бизнес-планом. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Выводы

Цель проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга. Целевой сегмент покупателей – это люди в возрасте до 30 лет, а также семьи с детьми.

Проведенное исследование показало, что в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день до 256 в течение года.

Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Проектный офис образован из специалистов создаваемого предприятия (управляющий кафе; бухгалтер; вспомогательные работники) и привлеченных работников (менеджер по рекламе, элетромонтажники, строительные рабочие, представители охранных агентств).

Организационная структура проекта построена по функциональному принципу. Координацию проекта осуществляет управляющий кафе и бухгалтер. Управляющий кафе является Менеджером проекта, ему оперативно подчиняются все структуры в части исполнения проекта. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках имеющихся средств, в соответствии с бизнес-планом. Время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта и являются основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Заключение

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами.

Цель представленного в работе проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга. Целевой сегмент покупателей – это люди в возрасте до 30 лет, а также семьи с детьми.

Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Список литературы

Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010.
Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010.
Дорожкин И.Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012.
Зеленцова А.В. Элементы системы управления проектом // Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 6 (22). С. 106-108.
Коваленко С.П. Управление проектами: Практическое пособие. - Мн.: Тетралит, 2013.
Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013.
Момотова О.Н., Гочияева А.Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013.
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013.
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.
Состояние отечественного рынка мороженого. Тенденции, проблемы, перспективы / В.Н. Елхов // Мороженщик России. – М.: Союз мороженщиков России, 2015. – № 6 (75). – С. 10-12.
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной АОчной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012.
Состояние отечественного рынка мороженого. Тенденции, проблемы, перспективы / В.Н. Елхов // Мороженщик России. – М.: Союз мороженщиков России, 2015. – № 6 (75). – С. 10-12.
Единый архив экономических и социологических данных [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sophist.hse.ru.

Дорожкин И.Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 3. ↑
Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. – С. 15. ↑
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 21. ↑
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 112. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами: Практическое пособие. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 21. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Управление проектами: учеб.пособие/ И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной АОчной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной АОчной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
Разработано автором. ↑