Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Способы описания бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

В условиях глобальной интеграции мировой экономики перед современным предприятием стоят сложнейшие задачи по обеспечению эффективной работы предприятия. Новые возможности, предполагающие движение информационных потоков, привели к изменениям в принципах работы предприятий и вызвали изменение структуры управления предприятием.

Все больше появляется организаций, не имеющих четкой структуры управления, а ставшее возможным удаление не только филиалов, но и отделов организации несет в себе сложности построения технологий управления. На этом пути базой для построения системы управления становится не под-разделение предприятия как при функциональном подходе, а процесс, отра-жающий деятельность организации посредством процессного подхода.

Возникающая необходимость оптимизации процессов предприятия и оценке их эффективности приводит к понятиям показателя и систем показа-телей управления процессами.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola. Обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – всё это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом путём оптимизации бизнес-процессов на различных уровнях компании.

Оказалось, что даже в лучших компаниях многие стратегически важные бизнес-процессы реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

Один из способов повышения эффективности работы предприятия –

оптимизация бизнес-процессов. Эффективность – это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов – это в свою очередь

комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности нужных

бизнес-процессов. В данной работе будет использоваться процессный подход, процессный подход – это одна из концепций управления. В соответствии с данной концепцией вся работа организации – это набор процессов. Для того чтобы эффективно осуществлять руководство, необходимо управлять процессами. Этот подход является одним из ключевых элементов улучшения качества.

Целью курсовой работы является изучение бизнес процессов и их характеристик , а так же пути из улучшения и оптимизации.

А так же рассмотрение эффективности повышения основных бизнес- процессов, что бы улучшить конкурентные позиции предприятия и оптимизации бизнес-процессов в целом.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

- характеристика процессного подхода и особенность организации

бизнес-процессов;

- произвести анализ основных бизнес-процессов;

- изучение моделирования бизнес-процессов и путей оптимизации бизнес-процессов.

Далее перейдем к решению целей и задач данной работы.

1. Понятие «бизнес-процесса» и процессного подхода

1.1 Понятие «бизнес-процесса»

Бизнес-процессы - это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес - системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

1.2 Основы процессного подхода

Основы процессного подхода нужно начать с определения терминов

«процесс» и «процедура». При раскрытии содержания «процессного подхода» различные авторы используют понятия «процесс» и «процедура», эти понятия заменяют друг друга и часто приравниваются к друг другу.

Однако, следует отметить, что если процесс преобразовывает входы в выход, изменяя их состояние, то процедура – это установленный способ осуществления процессов. Из этого следует, что процесс – средство, при помощи которого достигаются цели политики и стратегии в области качества, а процедура – это средства понимания и реализации процессов.

Процессный подход используется для создания горизонтальных связей в организациях. Все подразделения и сотрудники, задействованные на одном процессе, могут самостоятельно координировать осуществляемую работу в рамках данного процесса и решать возникающие проблемы без содействия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

– принцип взаимосвязи процессов.

Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

– принцип востребованности процесса.

Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний;

– принцип документирования процессов.

Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

– принцип контроля процесса.

Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

– принцип ответственности за процесс.

В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Переход от функционального управления к процессному , требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть эффективность принципов, заложенных в процессный подход.

Так же процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

Ключевые элементы процессного подхода:

– вход процесса;

– выход процесса;

– ресурсы;

– владелец процесса;

– потребители и поставщики процесса;

– показатели процесса.

За счет создания горизонтальных связей в работе организации процессный подход получает множество преимуществ по отношению к функциональному подходу.

Перечислим все преимущества процессного подхода:

– координация действий различных подразделений в рамках процесса;

– ориентация на результат процесса;

– повышение результативности и эффективности работы организации;

– прозрачность действий по достижению результата;

– повышение предсказуемости результатов;

– выявление возможностей для целенаправленного улучшения

процессов;

– устранение барьеров между функциональными подразделениями;

– сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

– исключение невостребованных процессов;

– сокращение временных и материальных затрат .

Исходя из всего вышесказанного , можно сделать вывод, что процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя.

1.3 Сущность, цель и задачи диагностики бизнес-процессов

Диагностика бизнес-процессов является одним из самых значимых этапов

предприятия, ведь для конкурентоспособной фирмы важно понимать, как все есть на самом деле, чтобы в дальнейшем сделать как надо, как лучше для успешного развития компании. Не поняв основной проблемы, мы не сможем что-то поменять.

Чтобы прийти к каким-то изменениям в компании, нам необходимо определить, чего не хватает для повышения эффективности работы, чего именно хочет достичь фирма с этими изменениями, что нам для этого потребуется. Поэтому, все изменения предприятия нужно начинать, прежде всего с диагностики, чтобы не допустить ошибок и лишних затрат.

Другими словами, диагностика бизнес-процессов проводится с целью определения неэффективных последовательностей операций и поиска решений

по оптимизации таких последовательностей для увеличения производительности труда, минимизации затрат, повышения качества товаров и

сервиса, определения границ ответственности между структурными подразделениями и так далее.

Цель диагностики системы управления - выявить резервы и пути повышения эффективности системы управления предприятием.

Задачи диагностики системы управления:

– выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;

– выявить резервы повышения рентабельности компании;

– выявить резервы повышения производительности труда и

оборудования;

– выявить «узкие места», тормозящие развитие компании;

– выявить причинно-следственные связи проблем предприятия;

– разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения для реализации поставленных стратегических целей.

Основная задача диагностики бизнес-процессов – понять, какие процессы в компании существуют, какие нарушения, ограничения, излишние затраты есть в этих процессах. И только после этого следует приступать к их изменению и совершенствованию. Не стоит приступать к оптимизации бизнес- процессов, если не проведена диагностика, если нет представления об операционной деятельности компании – ее бизнес-процессах .

1.4 Терминология и классификация бизнес-процессов

Бизнес-процесс – совокупность разных видов деятельности, в рамках которой «на входе» определяются один или более видов ресурсов, нужных для

реализации бизнес-процесса, а «на выходе» создаются продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя .

Далее рассмотрим основные компоненты и термины процессного подхода, которые перечислены в пункте 1.2.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть, как материальный продукт,

так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец.

Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход процесса) процесса .

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители.

Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики, и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений.

Показатели процесса – это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход процесса).

Зачастую выделяют следующие группы классификаций бизнес- процессов:

В зависимости от места бизнес-процессов в организационной структуре компании выделяют следующие бизнес-процессы:

– горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по

горизонтали;

– индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые

отдельными работниками (организационными единицами);

– межфункциональные горизонтальные процессы – процессы,

выполняемые многими работниками (организационными единицами);

– вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие

работников (организационных единиц) по вертикали;

– интегрированные процессы – процессы, отображающие

взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

В зависимости от степени их сложности выделяют:

– монопроцессы – односложные процессы;

– вложенные процессы – монопроцессы, входящие в состав более

сложного процесса (макропроцесса);

– связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по

определенному алгоритму монопроцессы.

В зависимости от их предназначения:

– основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы,

обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости;

– поддерживающие бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы,

обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без

них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;

– бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

В зависимости от их места в иерархии целей организации:

– бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

– бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на

реализацию тактических целей;

– бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей.

В зависимости от степени их детализации:

– макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы, имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;

– субпроцессы – бизнес-процессы, имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

– микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес- процессов нижнего уровня .

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов.

1.5 Способы описания бизнес-процессов

Способы описания бизнес-процессов - представление информации о бизнес-процессах компании в том или ином виде. Сегодня различают три способа описания – текстовый, табличный и графический .

Описание бизнес-процессов текстовым способом – это создание регламентирующих документов и Стандартов предприятия, в которых словами

последовательно описываются процессы предприятия. Данный способ подходит компаниям, которые хотят оптимизировать процессы «как есть». С

целью оптимизировать процессы «как должно быть» текстовый способ описания не подходит. Сплошной текст не позволяет посмотреть на бизнес- процессы компании системно и провести их анализ. Еще одним недостатком текстового метода является практически невозможность (или большие трудозатраты) внесения изменений в регламентирующие документы.

Следующий способ описания бизнес-процессов – табличный. Данный способ является более структурированным, чем предыдущий и подходит для небольших компаний (отпадает необходимость покупать инструменты описания бизнес-процессов). Применяя данный способ нужно оптимально распределять поля таблицы, включая: описание функций, исполнителей бизнес-

процесса, его входы и выходы, владельца и т.д. Такая форма представления бизнес-процессов позволяет видеть их более структурно и может применяться

для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации, а иногда и для задач анализа и оптимизации.

Последний и наиболее эффективный способ описания бизнес-процессов – графический, который заключается в построении моделей взаимосвязанных бизнес-процессов. Графический способ описания наиболее удобный для использования информации во время анализа и оптимизации, он позволяет структурно взглянуть на деятельность предприятия, осуществить ее логический

анализ .

Описание бизнес-процессов с использованием специальных инструментов позволяет автоматизировано формировать регламентную документацию по процессам, оперативно вносить в нее необходимые изменения, и проверять правильность построенных моделей в автоматическом режиме. При этом одна и та же информация может быть представлена разными способами, в зависимости от целей ее использования.

1.6 Понятие и сущность оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов – частичное совершенствование существующих бизнес-процессов организации, которое происходит путем избавления от явных недостатков, таких как информационные петли, дублирование функций и т.п. Оптимизация бизнес-процессов оформляется соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Оптимизация бизнес-процессов применяется в тех случаях, когда предприятию необходимо улучшить свою работу: снизить затраты, сократить

производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок, принять неотложные меры по выходу из кризиса и т.п. Оптимизации, как правило, подлежат ключевые бизнес-процессы, т.к. оптимизация именно этих процессов дает наибольший эффект.

Как правило, оптимизация бизнес-процессов протекает следующим образом. Прежде всего, фиксируются четкие и однозначные описания существующих бизнес-процессов компании в виде модели AS-IS. Затем анализируются конкретные задачи исследуемых процессов, за которые отвечает определенные исполнители, и оценивается оптимальность выполняемых последними действий. После выявления недостатков на этой стадии осуществляется переход к анализу оптимальности всего бизнес-процесса или группы бизнес-процессов. На следующем этапе разрабатываются предложения по исправлению обнаруженных недостатков, и строится модель TO-BE.

Завершается оптимизация оценкой возможных ухудшений от проведенных изменений, ведь не следует забывать о том, что устранение дефектов по одному

критерию бизнес-процесса может привести к их появлению по другому критерию.

Для того чтобы оптимизация бизнес-процессов принесла ожидаемый результат, обновленные бизнес-процессы необходимо закрепить не только в регламентных документах предприятия (положениях и приказах), но и в управленческой информационной системе. Если на предприятии функционирует система управления бизнес-процессами (BPMS), то и оптимизация бизнес-процессов будет успешной .

1.7 Методы и инструменты улучшения бизнес-процессов

Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса. Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.

Рассмотрим и кратко охарактеризуем основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов.

1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса).

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses

(слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведения к минимуму потенциальных рисков и угроз.

2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram). Диаграмма Исикавы – т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone

Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин». Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»: Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи

между различными факторами более точно понять исследуемый процесс.

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

3. Бенчмаркинг – метод анализа превосходства и оценки конкурентных

преимуществ партнеров и конкурентнооднотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.

4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI).

Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо если цели не получается достигнуть, то пересматриваются средства достижения или сами цели.

5. Мозговой штурм Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный по мнению участников обсуждения.

6. Методики Lean, «6 Сигма» - метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства.

7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса - метод сокращения,

либо увеличения составных частей бизнес-процесса.

8. Анализ бизнес-логики процесса – метод позволяющий оптимизировать

бизнес-процесс по средствам устранения неэффективных процедур, распределения ответственности за выполнение бизнес-процессов, делегирования полномочий по принятию решений, связывание параллельных

работ, а так же фиксирование информации у источника и включение обработки

информации в реальную работу.

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца, так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП – методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса – методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузку на них.

2. Применение процессного подхода в деятельности организации

2.1 Сущность процессного подхода

В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего со-вершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты де-ятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мо-тивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.

С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к фор-мированию новых организационных структур и стал предпосылкой инно-вационных решений с использованием информационных технологий. Уси-ление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 1.).

Рис. 1. Схема процесса в организации

Процесс включает в себя:

• владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем рас-поряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответ-ственности, полномочиями;

• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по пре-образованию входов в выходы;

• системы показателей процесса — показателей продукта, показате-лей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребите-лей;

• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений;

• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, кото-рые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учи-тывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат.

Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица).

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 1).

Классификация процессов в организации

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы	Назначение процессов — создание основных продуктов. Результат — основной продукт и (или) полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.	Внешние клиенты Конечные потребители Внутренние клиенты — другие процессы организации
Вспомогательные процессы	Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов Результат — ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют продукту стоимость.	Внутренние клиенты — другие процессы организации
Процесс управления организацией	Назначение процесса — управление деятельностью всей организации. Результат — деятельность всей организации.	Собственники (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал (сотрудники) Поставщики и подрядчики Общество (внешняя среда среда)

Таблица 1. Классификация процессов в организации

Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и яв-ляются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы:

• подготовка кадров;

• сервисное обслуживание оборудования;

• обеспечение связью, IT-обеспечение;

• административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организа-ции;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют ис-пользование результатов этого процесса многими функциональными под-разделениями и процессами.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т.д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»:

• межорганизационный процесс проходит через несколько предприя-тий до получения продукта, потребляемого клиентом;

• межфункциональный процесс проходит через несколько подразде-лений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом;

• процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразде-ления организации.

Таким образом, длина процесса — это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта.

Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками.

Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы.

Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом:

• описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным;

• описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов;

• описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме.

2.2 Этапы описания бизнес-процессов

Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов:

1. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

2. Описание функциональной структуры (действия процесса), по-строение IDEF3-диаграмм;

3. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

• Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высоко-уровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;

• Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

• Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты про-цесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.

Рис. 2. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосуще-ственную информацию для анализа и принятия решений.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозави-симости между ними в рамках процессов.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных суще-ствительных, каждому из действий присваивается уникальный идентифи-кационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и ор-ганизуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

• Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

• Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

• Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

• «И», блок со знаком &.

• «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.

• «ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной.

На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

• функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необхо-димых для достижения поставленных целей;

• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реа-лизацию бизнес-процессов в рамках системы.

Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации ARIS:

• Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), вы-полняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей за-вершение выполнения функции;

• Событие. Служит для описания реальных событий, воздействую-щих на выполнение функций;

• Организационная единица. Например, управление или отдел;

• Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы;

• Прикладная система;

• Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними;

• Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием;

• Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

2.3 Внедрение процессного подхода

Конечной целью предприятия является получение прибыли. При этом процесс получения прибыли находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости.

Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений.

Корректно построенная система процессов позволяет компании:

• оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организаци-онной структуры);

• обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений;

• регламентировать и стандартизировать деятельность в виде про-цессов;

• разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании;

• обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качест-ва;

• создать основу для внедрения современных технологий управле-ния (например, бережливое производство)

Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода.

2.4. Определение оптимизации ,условия и шаги проведения оптимизации

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Действия, сопровождающие оптимизацию и приводящие к повышению эффективности работы предприятия:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном, а не в линейном, порядке. Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Они должны выполняться в отлаженном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов.

7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта). При этом стираются грани между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

Из приведённых выше принципов следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (процедуру). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

3. Моделирование бизнес-процессов

3.1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению.

Наиболее известной и распространенной методикой является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). На основе этой методологии был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0 [4].

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

-моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия, позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

-моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

-моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

-моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;

-моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

-моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 3.

Рисунок 3. - Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

изменение организационной структуры;

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

Функционально-структурная модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и её бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

Заключение

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Результатом моделирования и оптимизации бизнес-процессов является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью.

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения. С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему.

А внедрение процессного подхода целесообразно для повышения эффективности деятельности предприятия и оптимизации процессов производства.

Список литературы

1. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2005.

2. Уткин, Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 1998.

3. Шеер, А.В. Моделирование бизнес-процессов А.В. Шеер. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

4. Маклаков, С.В. BPwin и ERwin. CASE средства разработки информационных систем С. В. Маклаков. – М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999.

5. Григорьев, Д. Моделирование бизнес-процессов предприятия. Д. Григорьев // http://www.valex.net/articles/process.html.

6. Волков, О. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов. О. 7.Волков Корпоративное издание Связьинвест. - JN 7. - 2005.

8. Войнов, И.В. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография / И.В. Войнов, С.Г. Пудовкина, А.И. 9.Телегин. - Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2002.

10. Дубейковский, В.И. Эффективное моделирование с AllFusion Process Modeler 4.1.4 и AllFusion PM. / В.И. Дубейковский. - М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2007.

11. Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов . — М: РИА «Стандраты и качество», 2004.

12. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / ред. Адлер Ю. П. / перев. Ариничев С. В. — М: РИА «Стандарты и качество», 2003.

13. Середкин, В. В. Методы и инструменты по улучшению бизнес- процессов / В. В. Середкин. – Москва : 2005.