Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понятие и основные характеристики бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» - время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Актуальность оптимизации заключается в том, что в результате таких процессов находит резервы эффективности деятельности: выявляются и дублирование функций, «» места, чрезмерная каких-либо , низкое качество операций, наличие операций, несогласованность участников и т.п.

работы является управление бизнес процессов на предприятия сферы ООО «Райт».

исследования являются анализ на предприятии ООО «».

Объектом исследования торгово-производственное предприятие «».

Для достижения поставленной необходимо следующие задачи:

понятие бизнес- процесс и процессный подход в управлении;
оптимизацию , как одну из основных в современном управлении;
основную деятельность и информационных на предприятии «Райт».

Структура работы из введения, двух , заключения и списка .

Глава1. основы управления

1.1. Понятие и основные характеристики бизнес-процессов

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов, приведем основные из определений. Бизнес-процесс это^[1]:

Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.

Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или – специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка.

Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.

Любые виды деятельности в работе организации.

Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Ряд взаимосвязанных видов деятельности, ᅟпреобразующих ᅟвходы в выходы. ᅟ

Таким ᅟобразом, ᅟавторы ᅟработ, ᅟпосвященных ᅟРБП, ᅟи ᅟорганизации ᅟ- ᅟразработчики ᅟстандартов ᅟ«раскрашивают» ᅟразличными ᅟоттенками ᅟмногогранное ᅟпонятие ᅟ«бизнес-процесс»^[2]. ᅟВ ᅟзависимости ᅟот ᅟзадач ᅟвнимание ᅟавторов ᅟакцентируется ᅟлишь ᅟна ᅟодном ᅟили ᅟнескольких ᅟего ᅟсвойствах. ᅟНапример, ᅟБП ᅟкак ᅟцелевая ᅟорганизационная ᅟдеятельность ᅟ(действия); ᅟполучение ᅟпродукта ᅟ(услуги/товара) ᅟ- ᅟодна ᅟиз ᅟосновных ᅟцелей ᅟпроцесса; ᅟБП ᅟ- ᅟэто ᅟсистема; ᅟБП ᅟ- ᅟмеханизм ᅟполучения ᅟдобавочной ᅟстоимости ᅟи ᅟт.д. ᅟНекоторые ᅟавторы ᅟотождествляют ᅟпонятия ᅟ«БП» ᅟи ᅟ«проект». ᅟНужно ᅟзаметить, ᅟчто ᅟмногие ᅟ«ключевые» ᅟсвойства ᅟБП ᅟвыделяются ᅟбез ᅟдолжного ᅟобоснования. ᅟНаиболее ᅟвыверенными ᅟявляются ᅟопределения, ᅟпрошедшие ᅟтщательные ᅟпроцедуры ᅟсогласований ᅟв ᅟавторитетных ᅟорганизациях, ᅟкоторым ᅟделегирована ᅟответственность ᅟза ᅟразработку ᅟстандартов ᅟили ᅟрекомендаций ᅟк ᅟним. ᅟ

Рассматривая ᅟотличительные ᅟпризнаки ᅟбизнес-процессов, ᅟпрежде ᅟвсего, ᅟнужно ᅟобратить ᅟвнимание ᅟна ᅟпрямой ᅟперевод ᅟанглийского ᅟслова ᅟ«business» ᅟна ᅟрусский ᅟязык ᅟкак ᅟ«деятельность», ᅟа ᅟтакже ᅟпрактически ᅟполную ᅟлингвистическую ᅟидентичность ᅟэтих ᅟпонятий. ᅟПонятие ᅟ«деятельность» ᅟявляется ᅟбазовой ᅟкатегорией, ᅟиспользуемой ᅟдля ᅟописания ᅟформ ᅟсуществования ᅟиндивида. ᅟОтсюда ᅟочевидно, ᅟчто ᅟиных ᅟпроцессов, ᅟкроме ᅟпроцессов ᅟ«деятельности» ᅟв ᅟорганизациях ᅟне ᅟсуществует. ᅟПоэтому, ᅟпредположение ᅟналичия ᅟв ᅟорганизациях ᅟиных ᅟпроцессов, ᅟкроме ᅟпроцессов ᅟдеятельности ᅟили ᅟБП, ᅟвыдвигаемое ᅟнекоторыми ᅟспециалистами ᅟв ᅟобласти ᅟРБП, ᅟпо ᅟправилам ᅟлингвистики ᅟявляется ᅟнекорректным. ᅟ

Существуют ᅟчетыре, ᅟнаиболее ᅟраспространенных, ᅟподхода ᅟк ᅟвыбору ᅟбизнес-процесса ᅟдля ᅟисследования ᅟи ᅟоптимизации^[3]: ᅟ

Процессы, ᅟсоздающие ᅟнаибольшую ᅟдобавленную ᅟстоимость ᅟ(экономическую ᅟстоимость, ᅟкоторая ᅟопределяется ᅟиздержками ᅟкомпании, ᅟотносимыми ᅟна ᅟпродукцию); ᅟ

Процессы, ᅟсоздающие ᅟнаибольшую ᅟценность ᅟдля ᅟклиентов ᅟ(маркетинговую ᅟстоимость ᅟза ᅟсчет ᅟдифференциации ᅟпродукции); ᅟ

Процессы ᅟс ᅟнаиболее ᅟинтенсивным ᅟмежзвенным ᅟвзаимодействием, ᅟсоздающие ᅟтранзакционные ᅟиздержки; ᅟ

Процессы, ᅟопределенные ᅟстандартами ᅟИСО ᅟ9000, ᅟкак ᅟобязательные ᅟк ᅟописанию ᅟпри ᅟпостановке ᅟсистемы ᅟменеджмента ᅟкачества. ᅟ

Российская ᅟи ᅟмировая ᅟпрактика ᅟпредлагает ᅟследующие ᅟварианты ᅟтехник ᅟописания ᅟбизнес-процессов: ᅟ

Словесное ᅟописание ᅟв ᅟпроизвольной ᅟформе. ᅟЯзык ᅟ– ᅟэто ᅟуниверсальная ᅟмоделирующая ᅟсистема ᅟи, ᅟследовательно, ᅟсправится ᅟи ᅟс ᅟэтой ᅟзадачей. ᅟНо, ᅟкак ᅟправило, ᅟтакое ᅟописание ᅟнастолько ᅟгромоздко, ᅟчто ᅟошибки ᅟи ᅟнеточности ᅟв ᅟнем ᅟстановятся ᅟнеизбежными, ᅟа ᅟсам ᅟдокумент ᅟобречен ᅟна ᅟзабвение. ᅟ ᅟ

Формальное ᅟописание. ᅟЭто ᅟнекоторое ᅟограничение ᅟязыка, ᅟпри ᅟкотором ᅟвводятся ᅟспециальные ᅟвнутренние ᅟформы ᅟили ᅟпроцесс ᅟописывается ᅟчерез ᅟсистему ᅟчастных ᅟдокументов: ᅟтаблиц ᅟдокументооборота, ᅟдолжностных ᅟинструкций ᅟи ᅟт.п. ᅟ

Большим ᅟшагом ᅟк ᅟдостижению ᅟжелаемой ᅟясности ᅟи ᅟнаглядности ᅟв ᅟописании ᅟпроцесса ᅟявляется ᅟпереход ᅟк ᅟграфическому ᅟязыку ᅟ– ᅟдиаграммам ᅟпроцессов, ᅟдеревьям ᅟструктур ᅟданных ᅟи ᅟт.п. ᅟв ᅟданном ᅟслучае ᅟнеобходим ᅟнекий ᅟстандарт ᅟ– ᅟуниверсального ᅟграфического ᅟязыка ᅟне ᅟсуществует. ᅟ

Также ᅟвозможны ᅟварианты ᅟ– ᅟсобственный ᅟстандарт ᅟпредприятия ᅟили ᅟпереход ᅟна ᅟмеждународные. ᅟРассмотрим, ᅟчто ᅟдает ᅟпереход ᅟна ᅟмеждународные ᅟстандарты. ᅟВо-первых, ᅟпонимания ᅟтаких ᅟописаний ᅟстановится ᅟвозможным ᅟза ᅟпределами ᅟпредприятия, ᅟто ᅟесть ᅟнамечается ᅟотход ᅟот, ᅟтак ᅟназываемых, ᅟ«субъективных ᅟсистем ᅟуправления». ᅟВо-вторых, ᅟк ᅟстандартно ᅟописанным ᅟпроцессам ᅟможно ᅟприменить ᅟстандартные ᅟже ᅟтехники ᅟанализа ᅟи ᅟоптимизации. ᅟ

Наиболее ᅟэффективные ᅟметодологии ᅟв ᅟбизнес-процессе, ᅟявляются ᅟследующие: ᅟ

Методология ᅟструктурного ᅟанализа ᅟи ᅟпроектирования ᅟ(SASD). ᅟЭта ᅟметодология ᅟоснована ᅟна ᅟклассической ᅟи ᅟвесьма ᅟуспешной ᅟметодологии ᅟструктурного ᅟпроектирования ᅟпрограммного ᅟобеспечения ᅟи ᅟинформационных ᅟсистем. ᅟТак ᅟкак ᅟв ᅟразработке ᅟприкладных ᅟпрограмм ᅟи ᅟИС ᅟприходится ᅟпостоянно ᅟиметь ᅟдело ᅟс ᅟразличными ᅟинформационными ᅟпроцессами, ᅟто ᅟнеудивительно, ᅟчто ᅟразработанные ᅟдля ᅟэтого ᅟметодологии ᅟоказались ᅟвполне ᅟприменимыми ᅟи ᅟдля ᅟмоделирования ᅟбизнес-процессов. ᅟ

Методология ᅟSADT ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟдальнейшее ᅟразвитие ᅟметодологии ᅟструктурного ᅟанализа ᅟи ᅟпроектирования. ᅟ ᅟ

Методология ᅟIDEF. ᅟЭто ᅟнаиболее ᅟглубоко ᅟпроработанная ᅟи ᅟнаиболее ᅟобширная ᅟметодология, ᅟпозвооляющая ᅟописывать ᅟне ᅟтолько ᅟбизнес-процессы, ᅟно ᅟи ᅟфункциональные ᅟблоки ᅟ(например, ᅟмаркетинг ᅟили ᅟфинансы), ᅟразличные ᅟобъекты ᅟв ᅟкомпании ᅟи ᅟдействия ᅟнад ᅟними ᅟ(например, ᅟвесь ᅟкомплекс ᅟпроцессов ᅟобработки ᅟи ᅟвыполнения ᅟзаказа ᅟклиента), ᅟа ᅟтакже ᅟсостояние ᅟи ᅟдинамику ᅟразвития ᅟбизнес-единиц ᅟкомпании ᅟи ᅟкомпании ᅟв ᅟцелом. ᅟМетодология ᅟIDEF ᅟсостоит ᅟиз ᅟ14 ᅟкомпонентов, ᅟнаиболее ᅟважными ᅟиз ᅟкоторых ᅟявляются^[4]: ᅟ ᅟ

IDEF0 ᅟ(методология ᅟмоделирования ᅟфункциональных ᅟблоков); ᅟIDEF1 ᅟ(методология ᅟмоделирования ᅟинформационных ᅟпотоков ᅟв ᅟкомпании); ᅟIDEF2 ᅟ(методология ᅟмоделирования ᅟдинамики ᅟразвития ᅟкомпании); ᅟIDEF3(методология ᅟдокументирования ᅟбизнес-процессов ᅟв ᅟкомпании); ᅟIDEF4 ᅟ(методология ᅟописания ᅟразличных ᅟобъектов ᅟв ᅟкомпании ᅟи ᅟдействий ᅟнад ᅟними); ᅟIDEF5 ᅟ(методология ᅟописания ᅟтекущего ᅟсостояния ᅟкомпании ᅟи ᅟтенденций ᅟего ᅟизменения). ᅟ

Бизнес-процесс ᅟ– ᅟэто ᅟоперация, ᅟвключенная ᅟв ᅟсистему ᅟопераций, ᅟцелью ᅟкоторой ᅟявляется ᅟпроизводство ᅟи ᅟпоставка ᅟуслуг/товаров ᅟоперациям, ᅟвходящим ᅟв ᅟсистему, ᅟа ᅟтакже ᅟдругим ᅟсистемам^[5]. ᅟ

Приведенное ᅟопределение ᅟсвидетельствует ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟБП ᅟв ᅟсилу ᅟсвойств ᅟпонятия ᅟ«операция» ᅟвсегда ᅟможет ᅟбыть ᅟописан ᅟматематической ᅟмоделью ᅟ- ᅟцелевым ᅟфункционалом ᅟи ᅟмножеством ᅟограничений. ᅟА ᅟэто ᅟявляется ᅟважнейшим ᅟусловием ᅟдля ᅟпостановки ᅟзадачи ᅟглобальной ᅟоптимизации ᅟуправления ᅟресурсами ᅟразличного ᅟрода. ᅟВидно ᅟчто, ᅟбазовыми ᅟкатегориями ᅟв ᅟсистемно-операционном ᅟопределении ᅟБП ᅟявляются ᅟпонятия ᅟ«действие», ᅟ«услуга/товар» ᅟи ᅟ«ресурс». ᅟПервое ᅟиз ᅟних ᅟ- ᅟэто ᅟодно ᅟиз ᅟпростейших ᅟотношений ᅟмежду ᅟоперирующей ᅟстороной ᅟи ᅟпредметом, ᅟкоторое ᅟявляется ᅟинтуитивно ᅟясным ᅟи, ᅟкак ᅟправило, ᅟоднозначно ᅟинтерпретируемым. ᅟПод ᅟресурсом ᅟобычно ᅟпонимают ᅟреальный ᅟобъект, ᅟсуществование ᅟкоторого ᅟпредполагается, ᅟи ᅟстоимость ᅟили ᅟценность ᅟкоторого ᅟне ᅟвозрастает ᅟв ᅟпроцессе ᅟсовершения ᅟопераций ᅟнад ᅟним. ᅟСнижение ᅟценности ᅟресурса ᅟобусловлено, ᅟнапример, ᅟизносом ᅟоборудования, ᅟусталостью ᅟили ᅟстарением ᅟперсонала, ᅟа ᅟинформационный ᅟресурс ᅟможет ᅟне ᅟпотерять ᅟсвоей ᅟценности ᅟв ᅟпроцессе ᅟиспользования. ᅟНапротив, ᅟстоимость ᅟуслуги ᅟ(товара) ᅟв ᅟпроцессе ᅟее ᅟпроизводства ᅟи ᅟпоставки ᅟвозрастает, ᅟт.е. ᅟресурс ᅟявляется ᅟисточником ᅟвозникновения ᅟуслуги ᅟ(товара). ᅟВ ᅟэтом ᅟсостоит ᅟосновное ᅟотличие ᅟресурса ᅟот ᅟуслуги ᅟ(товара) ᅟна ᅟинтервале ᅟвремени ᅟисполнения ᅟоперации. ᅟ

Однако, ᅟне ᅟвсе ᅟтак ᅟоднозначно, ᅟи ᅟисходные ᅟпонятия ᅟнуждаются ᅟв ᅟдополнительной ᅟконтекстной ᅟконкретизации. ᅟ

1.2. ᅟОптимизация ᅟбизнес-процесса, ᅟкак ᅟодна ᅟиз ᅟосновных ᅟзадач ᅟв ᅟсовременном ᅟуправлении ᅟ

Предприятие ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟинструмент ᅟдостижения ᅟсовокупности ᅟцелей, ᅟсформированных ᅟосновными ᅟзаинтересованными ᅟгруппами ᅟ(в ᅟпервую ᅟочередь, ᅟсобственниками, ᅟвысшим ᅟруководством ᅟи ᅟперсоналом ᅟпредприятия). ᅟЭто ᅟопределение ᅟносит ᅟсущностный ᅟхарактер ᅟи ᅟне ᅟимеет ᅟотношения ᅟк ᅟорганизационно-правовой ᅟформе ᅟконкретной ᅟхозяйствующей ᅟединицы. ᅟЦелью ᅟсоздания ᅟкоммерческого ᅟпредприятия, ᅟкак ᅟправило, ᅟявляется ᅟизвлечение ᅟматериально-финансовой ᅟвыгоды ᅟв ᅟвиде ᅟимущества ᅟ(в ᅟтом ᅟчисле, ᅟего ᅟсуррогатов) ᅟи/или ᅟдоход. ᅟ

Коммерческое ᅟпредприятие ᅟявляется ᅟсложной ᅟсистемой, ᅟв ᅟрамках ᅟкоторой ᅟреализуется ᅟзаконченное ᅟмножество ᅟдинамических ᅟпроцессов. ᅟВ ᅟтеории ᅟи ᅟпрактике ᅟорганизационного ᅟуправления ᅟдля ᅟобозначения ᅟосновного ᅟкласса ᅟэтих ᅟпроцессов ᅟпринято ᅟиспользовать ᅟобобщенное ᅟпонятие ᅟ«бизнеспроцесс». ᅟБизнес-процесс ᅟ– ᅟэто ᅟсовокупность ᅟразличных ᅟвидов ᅟдеятельности, ᅟв ᅟрамках ᅟкоторой ᅟ«на ᅟвходе» ᅟиспользуется ᅟодин ᅟили ᅟболее ᅟвидов ᅟресурсов, ᅟи ᅟв ᅟрезультате ᅟэтой ᅟдеятельности ᅟ«на ᅟвыходе» ᅟсоздается ᅟпродукт, ᅟпредставляющий ᅟценность ᅟдля ᅟпотребителя. ᅟСамо ᅟпо ᅟсебе ᅟпредприятие ᅟтакже ᅟможет ᅟрассматриваться ᅟкак ᅟпроцесс ᅟсамого ᅟвысокого ᅟуровня ᅟобобщения. ᅟРеализация ᅟбизнес-процесса ᅟвсегда ᅟприводит ᅟк ᅟизменению ᅟпотребительской ᅟи/или ᅟдобавленной ᅟстоимости. ᅟ^[6]

Процессный ᅟподход ᅟпозволяет ᅟподойти ᅟк ᅟпроблеме ᅟпроектирования, ᅟсоздания ᅟи ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟс ᅟ«инженерных» ᅟпозиций^[7]. ᅟПри ᅟэтом ᅟпод ᅟорганизационным ᅟпроектированием ᅟмы ᅟпонимаем ᅟразвернутую ᅟво ᅟвремени ᅟсовокупность ᅟпроцедур, ᅟпозволяющую ᅟсформировать ᅟопределенную ᅟцеленаправленную ᅟсистему ᅟдеятельности ᅟ(предприятие). ᅟКаждая ᅟтакая ᅟпроцедура ᅟвмешивается ᅟв ᅟналаженный ᅟили ᅟслучайный ᅟход ᅟсобытий, ᅟувеличивая ᅟвероятность ᅟвозникновения ᅟсобытия ᅟцели. ᅟИными ᅟсловами, ᅟосновной ᅟзадачей ᅟорганизационного ᅟпроектирования ᅟявляется ᅟполучение ᅟчеткого ᅟответа ᅟна ᅟвопрос: ᅟ«Каким ᅟдолжно ᅟбыть ᅟпредприятие, ᅟчтобы ᅟс ᅟего ᅟпомощью ᅟможно ᅟбыло ᅟреализовать ᅟпоставленные ᅟцели?» ᅟОснову ᅟпроцесса ᅟорганизационного ᅟпроектирования ᅟсоставляет ᅟразработка ᅟформально-логической ᅟмодели ᅟпредприятия, ᅟотвечающей ᅟцелевым ᅟустановкам ᅟосновных ᅟзаинтересованных ᅟгрупп. ᅟ

Процессно-ориентированные ᅟтехнологии ᅟчасто ᅟсоотносят ᅟс ᅟтак ᅟназываемой ᅟ«инжиниринговой» ᅟ(«реинжиниринговой») ᅟконцепцией ᅟуправления. ᅟВ ᅟсвязи ᅟс ᅟэтим, ᅟподчеркнем, ᅟчто ᅟподобный ᅟподход ᅟв ᅟтеории ᅟи ᅟпрактике ᅟорганизационного ᅟразвития ᅟне ᅟявляется ᅟчем-то ᅟпринципиально ᅟновым. ᅟЕго ᅟосновы ᅟбыли ᅟпредложены ᅟеще ᅟклассиками ᅟменеджмента ᅟА. ᅟФайолем, ᅟГ. ᅟЭмерсоном, ᅟФ. ᅟТейлором. ᅟ ᅟ

В ᅟлогистической ᅟпарадигме ᅟв ᅟрамках ᅟбизнес-процессов ᅟвыделяются ᅟотдельные ᅟоперации, ᅟсоответствующие ᅟим ᅟресурсы ᅟи ᅟисполнители. ᅟВыполнение ᅟбизнес-процесса ᅟинициируется ᅟсобытиями ᅟ(ситуациями), ᅟа ᅟсам ᅟбизнес-процесс ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟодну ᅟиз ᅟформ ᅟотклика ᅟна ᅟизменение ᅟпараметров ᅟвнешней ᅟили ᅟвнутренней ᅟсред ᅟ(например, ᅟизменение ᅟцен, ᅟставок ᅟналогов, ᅟувольнение ᅟсотрудников, ᅟпоступление ᅟтоваров ᅟна ᅟсклад, ᅟзаключение ᅟконтракта, ᅟвыставление ᅟрекламации, ᅟвыпуск ᅟнового ᅟпродукта ᅟи ᅟдр.). ᅟВ ᅟчастности, ᅟиспользуется ᅟпонятие ᅟ«логистика ᅟсервисного ᅟотклика» ᅟ(service ᅟresponse ᅟlogistics, ᅟSRL), ᅟкоторое ᅟопределяется ᅟкак ᅟпроцесс ᅟкоординации ᅟлогистических ᅟопераций, ᅟнеобходимых ᅟдля ᅟоказания ᅟуслуг ᅟнаиболее ᅟэффективным ᅟспособом ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟзатрат ᅟи ᅟудовлетворения ᅟзапросов ᅟпотребителей ᅟ(Ballou, ᅟ2014)^[8]. ᅟ

Таким ᅟобразом, ᅟпредприятие ᅟтрактуется ᅟкак ᅟмногоуровневая ᅟсервисная ᅟсистема, ᅟа ᅟуправление ᅟпредприятием ᅟ– ᅟкак ᅟрегулирование ᅟпараметров ᅟбизнес-процессов ᅟили ᅟпараметров ᅟлогистических ᅟцепочек. ᅟПодобный ᅟподход ᅟявляется ᅟосновой ᅟобщепринятых ᅟстандартов ᅟбизнес-моделирования ᅟ(например, ᅟметодологии ᅟIDEF) ᅟи ᅟметодологии ᅟструктурного ᅟанализа ᅟи ᅟпроектирования ᅟ(Structured ᅟAnalysis ᅟand ᅟDesign ᅟ

Technique, ᅟSADT), ᅟбазой ᅟфункционально-стоимостного ᅟанализа ᅟ(Activity ᅟBased ᅟCosting, ᅟABC) ᅟи ᅟреализуется ᅟв ᅟцелом ᅟряде ᅟпрограммных ᅟкомплексов ᅟ(ARIS, ᅟ

IDEF/ ᅟDesign, ᅟRational ᅟRose, ᅟSAP ᅟR/3, ᅟ«Галактика», ᅟ«Парус», ᅟ«Эталон» ᅟи ᅟдр.). ᅟ

Предприятие ᅟкак ᅟоткрытая ᅟсистема ᅟстроит ᅟсвое ᅟфункционирование ᅟв ᅟсущественной ᅟ(хотя ᅟи ᅟне ᅟоднозначной) ᅟсвязи ᅟс ᅟвнешней ᅟсредой. ᅟОтсюда ᅟодной ᅟиз ᅟцентральных ᅟзадач ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟявляется ᅟзадача ᅟпозиционирования ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде, ᅟв ᅟчастности ᅟотыскание ᅟоптимального ᅟположения ᅟв ᅟсети ᅟресурсных ᅟпотоков. ᅟЭто ᅟсвязано ᅟс ᅟтем, ᅟчто ᅟчасть ᅟпараметров ᅟбизнес-процессов ᅟ(например, ᅟтакие ᅟэкзогенные ᅟвеличины ᅟкак ᅟобъем ᅟреализации ᅟпродукции, ᅟставки ᅟналогов, ᅟтарифы ᅟна ᅟэнергоносители, ᅟрыночные ᅟцены, ᅟкурсы ᅟвалют ᅟи ᅟдр.) ᅟформируется ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде ᅟпредприятия, ᅟчто ᅟможет ᅟбыть ᅟинтерпретировано ᅟкак ᅟпроявление ᅟвозмущающих ᅟили ᅟограничивающих ᅟфакторов. ᅟВ ᅟтоже ᅟвремя, ᅟесли ᅟвсе ᅟбизнес-процессы ᅟформализованы ᅟи ᅟпостроена ᅟкорректная ᅟпараметрическая ᅟмодель ᅟуправления ᅟпредприятием, ᅟто ᅟприрода ᅟэтих ᅟфакторов ᅟне ᅟимеет ᅟзначения ᅟ(учитывается ᅟтолько ᅟих ᅟдинамика). ᅟТакже ᅟнеобходимо ᅟпомнить, ᅟчто ᅟразделение ᅟпараметров ᅟна ᅟ«внешние» ᅟи ᅟ«внутренние» ᅟвесьма ᅟусловно ᅟи ᅟопределяется ᅟцелями ᅟмоделирования. ᅟ ᅟ

В ᅟусловиях ᅟдинамично ᅟразвивающейся ᅟрыночной ᅟсреды ᅟнаибольшее ᅟвнимание ᅟзаслуживает ᅟизучение ᅟметодов, ᅟспособствующих ᅟпланомерному ᅟи ᅟрезультативному ᅟизменению ᅟбизнес-процессов ᅟв ᅟорганизации. ᅟВ ᅟлитературе ᅟпо ᅟуправлению ᅟбизнес-процессами ᅟраспространены ᅟследующие ᅟметоды ᅟсовершенствований ᅟпроцессов: ᅟупрощение, ᅟидеализация, ᅟструктурирование ᅟфункции ᅟкачества, ᅟанализ ᅟрабочих ᅟячеек, ᅟстатистические ᅟметоды, ᅟреинжиниринг ᅟи ᅟбенчмаркетинг. ᅟ

Как ᅟстановится ᅟочевидным, ᅟсуществует ᅟмного ᅟинструментов ᅟи ᅟметодов ᅟсовершенствования. ᅟМетоды ᅟреализуются ᅟс ᅟпомощью ᅟнабора ᅟинструментов. ᅟ

Для ᅟвыбора ᅟбизнес-процессов ᅟиспользуются: ᅟ

Самооценка. ᅟИнструмент ᅟиспользуется ᅟдля ᅟполучения ᅟобщего ᅟпредставления ᅟоб ᅟуровне ᅟпоказателей ᅟорганизации. ᅟ

Анализ ᅟтрендов. ᅟИнструмент ᅟиспользуется ᅟдля ᅟоценки ᅟдинамики ᅟуровня ᅟпоказателей ᅟорганизации ᅟпосле ᅟпроведения ᅟсамооценки. ᅟ

Диаграмма ᅟ«паутина». ᅟИнструмент ᅟиспользуется ᅟдля ᅟсравнения ᅟуровня ᅟпоказателей ᅟсобственной ᅟорганизации ᅟс ᅟконкурентами. ᅟ

Матрица ᅟпоказателей. ᅟИнструмент ᅟиспользуется ᅟдля ᅟанализа ᅟпотребности ᅟв ᅟулучшении ᅟразличных ᅟбизнес-процессов. ᅟАнализ ᅟоснован ᅟна ᅟоценке ᅟважности ᅟпроцесса ᅟи ᅟего ᅟтекущего ᅟуровня ᅟпоказателей. ᅟ

Тестирование ᅟкритериев. ᅟЭто ᅟвычислительный ᅟинструмент, ᅟкоторый ᅟиспользуется ᅟдля ᅟвыявления ᅟтакого ᅟбизнес-процесса, ᅟкоторый ᅟоказывает ᅟнаибольшее ᅟвлияние ᅟна ᅟкритические ᅟфакторы ᅟуспеха. ᅟ

СФК. ᅟИнструмент, ᅟкоторый ᅟиспользуется ᅟдля ᅟобеспечения ᅟпоследовательного ᅟпланирования ᅟсовершенствования. ᅟПри ᅟэтом ᅟпринимаются ᅟво ᅟвнимание ᅟтребования ᅟвнешних ᅟпотребителей ᅟи ᅟтребования, ᅟкоторые ᅟналагаются ᅟстратегией ᅟсамого ᅟпредприятия. ᅟ

После ᅟрешения ᅟо ᅟтом, ᅟкакой ᅟже ᅟиз ᅟбизнес-процессов ᅟнадо ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟусовершенствовать, ᅟследующий ᅟлогический ᅟшаг ᅟ– ᅟэто ᅟдокументирование ᅟи ᅟпонимание. ᅟВ ᅟданной ᅟстадии ᅟинструменты ᅟдля ᅟдостижения ᅟцели ᅟследующие: ᅟкартирование ᅟзависимостей; ᅟблок-схема ᅟпроцесса; ᅟкритический ᅟинцидент; ᅟконтрольный ᅟлисток; ᅟдиаграмма ᅟПарето. ᅟ

Третья ᅟважная ᅟстадия ᅟв ᅟработе ᅟпо ᅟсовершенствованию ᅟ– ᅟанализ ᅟпроблемы. ᅟНекоторые ᅟинструменты, ᅟиспользуемые ᅟв ᅟэтой ᅟстадии: ᅟсхема ᅟпричин ᅟи ᅟрезультатов, ᅟпредназначенная ᅟдля ᅟидентификации ᅟпричин ᅟвозникновения ᅟпроблем; ᅟанализ ᅟкоренной ᅟпричины; ᅟграфик ᅟ(поле ᅟкоррекции) ᅟ– ᅟпредназначен ᅟдля ᅟидентификации ᅟсвязей ᅟмежду ᅟявлениями; ᅟГистограмма–предназначена ᅟдля ᅟнаглядной ᅟсортировки ᅟинформации ᅟо ᅟпроцессе; ᅟграф ᅟсвязей ᅟ(диаграмма ᅟсвязей) ᅟ– ᅟпредназначен ᅟдля ᅟустановления ᅟсвязей ᅟмежду ᅟявлениями ᅟи ᅟих ᅟвозможными ᅟпричинами; ᅟматричная ᅟдиаграмма. ᅟИнструмент ᅟпредназначен ᅟдля ᅟграфического ᅟизображения ᅟданных, ᅟдля ᅟвыявления ᅟсвязей ᅟи ᅟзависимостей. ᅟ

Именно ᅟналичие ᅟсреди ᅟпараметров ᅟбизнес-процессов ᅟдинамически ᅟизменяющихся ᅟэкзогенных ᅟвеличин ᅟделает ᅟпроцесс ᅟфункционирования ᅟпредприятия ᅟзначительно ᅟменее ᅟуправляемым ᅟи ᅟпредсказуемым. ᅟПоследнее, ᅟв ᅟчастности, ᅟвыражается ᅟв ᅟснижении ᅟвероятности ᅟдостижения ᅟпоставленных ᅟцелей. ᅟОтсюда ᅟзадача ᅟпозиционирования ᅟпредприятия ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде ᅟ(в ᅟчастности, ᅟна ᅟрынке) ᅟявляется ᅟпервичной ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟзадаче ᅟвнутренней ᅟорганизации ᅟбизнес-процессов. ᅟ

В ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟизвестно ᅟнесколько ᅟинструментов ᅟпозиционирования: ᅟSWOT-матрица, ᅟPEST-матрица, ᅟSNW-матрица, ᅟмодель ᅟBCG, ᅟGE/McKinsey, ᅟADL-LC, ᅟSPACE ᅟи ᅟдр. ᅟБольшинство ᅟиз ᅟних ᅟстроится ᅟна ᅟоснове ᅟрезультатов ᅟкачественного ᅟанализа ᅟили ᅟметодом ᅟэкспертных ᅟоценок, ᅟчто ᅟпорождает ᅟзначительное ᅟколичество ᅟпроблем, ᅟсвязанных ᅟс ᅟмногочисленными ᅟразночтениями ᅟпри ᅟформировании ᅟконкретных ᅟмоделей. ᅟВ ᅟчастности, ᅟдля ᅟуказанных ᅟинструментов ᅟне ᅟразработаны ᅟчеткие ᅟкритерии ᅟклассификации ᅟфакторов ᅟвнешней ᅟи ᅟвнутренней ᅟсреды, ᅟне ᅟсоставлены ᅟобоснованные ᅟперечни ᅟисследуемых ᅟпараметров ᅟи ᅟт.д. ᅟВ ᅟсвязи ᅟс ᅟэтим ᅟпрактическая ᅟзначимость ᅟданных ᅟинструментов ᅟдля ᅟцелей ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟвесьма ᅟограничена. ᅟ

По ᅟнашему ᅟмнению, ᅟзадача ᅟпозиционирования ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде ᅟсводится ᅟк ᅟнепрерывному ᅟпоиску ᅟоптимального ᅟ(по ᅟзаданному ᅟкритерию) ᅟположения ᅟпредприятия ᅟв ᅟобщеэкономической ᅟсистеме ᅟпотоков ᅟматериально-технических, ᅟфинансовых, ᅟинформационных ᅟи ᅟтрудовых ᅟресурсов. ᅟТакая ᅟформулировка ᅟявляется ᅟзначительно ᅟболее ᅟстрогой ᅟв ᅟсравнении ᅟс ᅟимеющими ᅟподходами. ᅟТем ᅟне ᅟменее, ᅟматематически ᅟподобная ᅟзадача ᅟрешается ᅟс ᅟбольшим ᅟтрудом, ᅟа ᅟточнее ᅟсводится ᅟк ᅟклассической ᅟзадаче ᅟоптимального ᅟуправления ᅟабстрактным ᅟобъектом. ᅟ

Важно ᅟчетко ᅟразличать ᅟдве ᅟточки ᅟзрения ᅟна ᅟпроцесс ᅟпозиционирования ᅟпозиционирование ᅟкак ᅟмоделирование ᅟбудущего ᅟсостояния ᅟи ᅟпозиционирование ᅟкак ᅟуправленческий ᅟпроцесс. ᅟКратко ᅟпоясним ᅟвторую ᅟточку ᅟзрения. ᅟ

В ᅟклассической ᅟтеории ᅟоптимального ᅟрегулирования ᅟпонятие ᅟ«состояние» ᅟопределяется ᅟкак ᅟнекоторая ᅟхарактеристика ᅟсистемы, ᅟзначение ᅟкоторой ᅟв ᅟнастоящий ᅟмомент ᅟвремени ᅟопределяет ᅟтекущее ᅟзначение ᅟвыходной ᅟвеличины ᅟи ᅟоказывает ᅟвлияние ᅟна ᅟее ᅟбудущее. ᅟНесмотря ᅟна ᅟопределенную ᅟрасплывчатость ᅟданного ᅟопределения ᅟв ᅟнем ᅟотмечен ᅟважный ᅟмомент, ᅟкоторому ᅟчасто ᅟне ᅟуделяется ᅟдолжного ᅟвнимания. ᅟРаспространенная ᅟошибка ᅟсостоит ᅟв ᅟтом, ᅟчто ᅟпозиционирование ᅟчасто ᅟрассматривают ᅟкак ᅟсвоеобразное ᅟуправление ᅟ«будущим» ᅟсостоянием. ᅟВ ᅟто ᅟже ᅟвремя, ᅟисходя ᅟиз ᅟприведенной ᅟформулировки, ᅟможно ᅟопределить ᅟпозиционирование ᅟтолько ᅟкак ᅟвоздействие ᅟна ᅟфактическое ᅟ(текущее) ᅟсостояние ᅟпредприятия ᅟс ᅟцелью ᅟдостижения ᅟим ᅟв ᅟбудущем ᅟцелевого ᅟ(заданного, ᅟпланового) ᅟсостояния. ᅟИначе ᅟговоря, ᅟуправление ᅟв ᅟотличие ᅟот ᅟмоделирования ᅟвсегда ᅟимеет ᅟотношение ᅟтолько ᅟк ᅟнастоящему ᅟвремени. ᅟ

Отдельного ᅟрассмотрения ᅟтребуют ᅟвопросы ᅟвстречного ᅟвлияния ᅟпредприятия ᅟна ᅟпараметры ᅟвнешней ᅟсреды ᅟ(этому ᅟслужат ᅟмероприятия ᅟPublic ᅟRelations, ᅟреклама ᅟи ᅟпрочие ᅟметоды ᅟстимулирования ᅟсбыта, ᅟлоббирование ᅟи ᅟдр.). ᅟВ ᅟобщем ᅟслучае, ᅟпотенциал ᅟвстречного ᅟвлияния ᅟопределяется ᅟследующими ᅟосновными ᅟхарактеристиками^[9]: ᅟ ᅟ

Масштабы ᅟи ᅟсоциально-экономические ᅟрезультаты ᅟдеятельности ᅟпредприятия. ᅟ

Стратегическая ᅟзначимость ᅟпредприятия ᅟ(принадлежность ᅟк ᅟструктурообразующей ᅟотрасли, ᅟдоля ᅟв ᅟструктурообразующей ᅟотрасли). ᅟ

Географическая ᅟлокализация ᅟпредприятия ᅟи ᅟподконтрольных ᅟему ᅟструктур. ᅟ

Контроль ᅟнад ᅟсредствами ᅟмассовой ᅟинформации. ᅟ ᅟ

Развитость ᅟинституциональной ᅟ(коммерческой ᅟи ᅟсоциальной) ᅟструктуры, ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟпринадлежность ᅟк ᅟкрупным ᅟФПГ. ᅟ

Личные ᅟкачества ᅟи ᅟдостижения ᅟ(в ᅟтом ᅟчисле, ᅟсоциальнополитические) ᅟруководства ᅟили ᅟсобственников ᅟпредприятия. ᅟ

Сочетание ᅟпроцессно-ориентированного ᅟи ᅟсобытийного ᅟподходов ᅟпозволяет ᅟпостроить ᅟкорректную ᅟмодель ᅟуправления ᅟпредприятием. ᅟМожно ᅟвыделить ᅟдва ᅟпринципиальных ᅟподхода ᅟк ᅟформированию ᅟданной ᅟмодели: ᅟ

«сверху-вниз» ᅟот ᅟинтегральной ᅟцелевой ᅟфункции ᅟразвития ᅟк ᅟчастным ᅟпараметрам ᅟоперативной ᅟдеятельности ᅟ(по ᅟсхеме ᅟ«дерева ᅟцелей» ᅟили ᅟточнее ᅟпо ᅟсемантическому ᅟграфу ᅟоценочных ᅟкритериев) ᅟдля ᅟпостроения ᅟпараметрической ᅟмодели ᅟпредприятия; ᅟ

«снизу-вверх» ᅟв ᅟорганизационном ᅟаспекте ᅟс ᅟцелью ᅟпостроения ᅟкорректной ᅟсистемы ᅟраспределения ᅟработ ᅟи ᅟисполнителей ᅟв ᅟрамках ᅟреализуемых ᅟбизнес-процессов. ᅟ

Более ᅟподробно ᅟостановимся ᅟна ᅟособенностях ᅟпервого ᅟподхода. ᅟПроцессно-ориентированные ᅟтехнологии ᅟорганизационного ᅟуправления ᅟбазируются ᅟна ᅟфундаментальных ᅟ(в ᅟчастности, ᅟкибернетических) ᅟпринципах ᅟуправления. ᅟПо ᅟсодержанию ᅟи ᅟмеханизму ᅟдействия ᅟорганизационное ᅟуправление ᅟполностью ᅟсоответствует ᅟклассической ᅟсхеме ᅟрегулирования ᅟс ᅟобратной ᅟсвязью, ᅟчто ᅟобъясняется ᅟинвариантностью ᅟданной ᅟсхемы ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟразличным ᅟпредметным ᅟобластям ᅟи ᅟзадаваемым ᅟцелям ᅟфункционирования^[10]. ᅟНапример, ᅟинформационная ᅟчасть ᅟсистемы ᅟбюджетирования ᅟполностью ᅟпоглощается ᅟкорректно ᅟпостроенной ᅟмоделью ᅟуправления, ᅟв ᅟрамках ᅟкоторой ᅟс ᅟпомощью ᅟбюджетов ᅟосуществляется ᅟрегулирование ᅟфинансово-экономической ᅟсоставляющей ᅟдеятельности ᅟпредприятия. ᅟБюджеты ᅟпри ᅟэтом ᅟтрансформируются ᅟв ᅟэлементы ᅟстандартной ᅟсистемы ᅟуправления ᅟпо ᅟотклонениям, ᅟманипулирующей ᅟплановыми ᅟ(нормативными) ᅟи ᅟфактическими ᅟпоказателями. ᅟ

Именно ᅟв ᅟсвязи ᅟс ᅟинвариантностью ᅟи ᅟпрактической ᅟзначимостью ᅟкибернетических ᅟалгоритмов ᅟодной ᅟиз ᅟважнейших ᅟпредпосылок ᅟявляется ᅟположение ᅟо ᅟпервичности ᅟмодели ᅟуправления ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟдругим ᅟмоделям, ᅟотражающим ᅟразличные ᅟаспекты ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟ(финансовой, ᅟпроизводственной, ᅟорганизационной ᅟи ᅟдр.). ᅟВ ᅟчастности, ᅟстрого ᅟпод ᅟалгоритм ᅟфункционирования ᅟсистемы ᅟуправления ᅟдолжна ᅟформироваться ᅟучетная ᅟполитика ᅟ(за ᅟисключением ᅟофициальных ᅟформ ᅟотчетности), ᅟсобираться ᅟмаркетинговая ᅟинформация, ᅟпроводиться ᅟмониторинг ᅟвнешней ᅟи ᅟвнутренней ᅟсреды. ᅟИмеет ᅟместо ᅟи ᅟобратная ᅟзависимость ᅟ– ᅟограничения ᅟна ᅟметоды ᅟсбора, ᅟобработки ᅟи ᅟпредставления ᅟинформации ᅟво ᅟмногом ᅟопределяются ᅟособенностями ᅟфункционирования ᅟсистемы ᅟуправления. ᅟ

Регулирование ᅟпараметров ᅟбизнес-процессов ᅟна ᅟпредприятии ᅟосуществляется ᅟсистемой ᅟорганизационного ᅟуправления ᅟ(СОУ), ᅟт. ᅟе. ᅟчеловекомашинным ᅟкомплексом, ᅟсистемообразующим ᅟфактором ᅟкоторого ᅟявляется ᅟуправленческое ᅟрешение. ᅟОтметим, ᅟчто ᅟаппарат ᅟуправления ᅟ(менеджмент ᅟпредприятия, ᅟдирекция) ᅟявляется ᅟтолько ᅟкомпонентом ᅟСОУ. ᅟДругой ᅟ– ᅟавтоматизированной ᅟсоставной ᅟчастью ᅟСОУ ᅟвыступает ᅟсистема ᅟподдержки ᅟпринятия ᅟуправленческих ᅟрешений ᅟ(СППУР), ᅟформирующая ᅟпроекты ᅟуправленческих ᅟрешений. ᅟПроект ᅟуправленческого ᅟрешения ᅟ– ᅟэто ᅟоформленный ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟпринятыми ᅟна ᅟпредприятии ᅟстандартами ᅟрезультат ᅟлогического ᅟвывода ᅟлица, ᅟпринимающего ᅟрешения ᅟ(ЛПР)^[11]. ᅟ

Внимание ᅟорганизационной ᅟструктуре ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟпрактически ᅟне ᅟуделяется, ᅟречь ᅟскорее ᅟдолжна ᅟидти ᅟо ᅟспособах ᅟкорректного ᅟраспределения ᅟработ ᅟвнутри ᅟбизнес-процессов. ᅟЭто ᅟобусловлено ᅟтем, ᅟчто ᅟорганизационная ᅟструктура ᅟ(иерархическая, ᅟфункциональная, ᅟматричная ᅟи ᅟдр.) ᅟфактически ᅟявляется ᅟлишь ᅟсубъективным ᅟспособом ᅟкластеризации ᅟотдельных ᅟфрагментов ᅟбизнес-процессов ᅟпо ᅟфункциональным ᅟподразделениям ᅟ(отделам, ᅟслужбам ᅟи ᅟт.д.), ᅟосуществляемым ᅟлицом, ᅟпринимающим ᅟрешения. ᅟВ ᅟслучае ᅟпренебрежения ᅟиздержками ᅟна ᅟсодержание ᅟперсонала ᅟорганизационная ᅟструктура ᅟпрактически ᅟне ᅟоказывает ᅟвлияния ᅟна ᅟэффективность ᅟдеятельности ᅟпредприятия. ᅟВажное ᅟзначение ᅟимеет ᅟтолько ᅟкорректное ᅟраспределение ᅟфункций ᅟ(работ), ᅟресурсов ᅟи ᅟисполнителей ᅟв ᅟрамках ᅟреализуемых ᅟбизнес-процессов, ᅟучитывающее ᅟсоциально-психологические ᅟособенности ᅟсотрудников. ᅟПричем ᅟисполнители ᅟне ᅟобязательно ᅟдолжны ᅟбыть ᅟодинаково ᅟлокализованы ᅟ(например, ᅟв ᅟслучае ᅟвиртуальных ᅟпредприятий, ᅟтелеработы ᅟи ᅟдр.). ᅟ

Подводя ᅟитоги, ᅟможно ᅟотметить ᅟследующее. ᅟФункционирование ᅟпредприятия ᅟ– ᅟэто ᅟуникальный ᅟслабопредсказуемый ᅟ(стохастический) ᅟцеленаправленный ᅟпроцесс, ᅟв ᅟходе ᅟкоторого ᅟпредприятие ᅟпереходит ᅟиз ᅟодного ᅟсостояния ᅟв ᅟдругое ᅟ(«смещается ᅟв ᅟпространстве ᅟсостояний»). ᅟЗадача ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟсостоит ᅟв ᅟисследовании ᅟвлияния ᅟразличных ᅟвнешних ᅟи ᅟвнутренних ᅟсобытий ᅟна ᅟпараметры ᅟбизнес-процессов ᅟи ᅟв ᅟкорректном ᅟрегулировании ᅟэтих ᅟпараметров ᅟдля ᅟдостижения ᅟтребуемой ᅟэффективности ᅟфункционирования ᅟвсей ᅟсистемы. ᅟ ᅟ

Вывод ᅟпо ᅟ1 ᅟглаве

Бизнес-процесс ᅟ- ᅟэто ᅟсовокупность ᅟвзаимосвязанных ᅟмероприятий ᅟили ᅟзадач, ᅟнаправленных ᅟна ᅟсоздание ᅟопределенного ᅟпродукта ᅟили ᅟуслуги ᅟдля ᅟпотребителей. ᅟБизнес-процесс ᅟначинается ᅟсо ᅟспроса ᅟпотребителя ᅟи ᅟзаканчивается ᅟего ᅟудовлетворением. ᅟОн ᅟможет ᅟбыть ᅟдекомпозирован ᅟна ᅟнесколько ᅟподпроцессов, ᅟкоторые ᅟимеют ᅟсобственные ᅟатрибуты, ᅟоднако ᅟтакже ᅟнаправлены ᅟна ᅟдостижение ᅟцели ᅟосновного ᅟбизнес-процесса.

Управление ᅟна ᅟоснове ᅟпроцессов ᅟпозволит ᅟповысить ᅟэффективность ᅟгоризонтальных ᅟсвязей ᅟмежду ᅟподразделениями. ᅟТехнология ᅟописания ᅟбизнес-процесса ᅟделает ᅟвсе ᅟоперации ᅟкомпании ᅟпрозрачными ᅟи ᅟпонятными, ᅟпозволяет ᅟанализировать ᅟоперации ᅟи ᅟнаходить ᅟв ᅟних ᅟпроблемы, ᅟприводящие ᅟк ᅟсбоям. ᅟКак ᅟследствие, ᅟпроцессный ᅟподход ᅟзначительно ᅟупрощает ᅟадаптацию ᅟновых ᅟсотрудников ᅟи ᅟснижает ᅟзависимость ᅟработы ᅟкомпании ᅟот ᅟчеловеческого ᅟфактора. ᅟ^[12]

ᅟПодводя ᅟитоги, ᅟможно ᅟотметить ᅟследующее. ᅟЗадача ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟсостоит ᅟв ᅟисследовании ᅟвлияния ᅟразличных ᅟвнешних ᅟи ᅟвнутренних ᅟсобытий ᅟна ᅟпараметры ᅟбизнес-процессов ᅟи ᅟв ᅟкорректном ᅟрегулировании ᅟэтих ᅟпараметров ᅟдля ᅟдостижения ᅟтребуемой ᅟэффективности ᅟфункционирования ᅟвсей ᅟсистемы.

Глава ᅟ2. ᅟАнализ ᅟпредприятия ᅟи ᅟразработка ᅟмер ᅟпо ᅟсовершенствованию ᅟмодели ᅟбизнес-процессов ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟ

2.1. ᅟКраткая ᅟхарактеристика ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟи ᅟанализ ᅟключевых ᅟбизнес-процессов ᅟв ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟ

Общество ᅟс ᅟограниченной ᅟответственностью ᅟ«Райт» ᅟсоздано ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟчастью ᅟ1 ᅟГражданского ᅟкодекса ᅟРФ ᅟот ᅟ01 ᅟянваря ᅟ1995 ᅟг. ᅟФедеральным ᅟЗаконом ᅟРФ ᅟ«Об ᅟобществах ᅟс ᅟограниченной ᅟответственностью» ᅟот ᅟ08 ᅟфевраля ᅟ1998 ᅟг., ᅟзаконодательством ᅟРФ ᅟо ᅟзащите ᅟправ ᅟпотребителей ᅟи ᅟна ᅟосновании ᅟУстава ᅟООО ᅟ«Райт», ᅟוне ᅟוпротиворечащего ᅟוзаконодательству ᅟוРоссии. ᅟ

Организация ᅟוруководствуется ᅟוв ᅟוсвоей ᅟוдеятельности ᅟוГражданским ᅟוкодексом ᅟוРФ, ᅟוФедеральным ᅟוЗаконом ᅟוРФ ᅟוот ᅟו ᅟ08.02.98וг. ᅟו№14-ФЗ ᅟו«Об ᅟוобществах ᅟוс ᅟוограниченной ᅟוответственностью», ᅟו ᅟוиным ᅟו ᅟוдействующим ᅟוзаконодательством, ᅟוа ᅟוтакже ᅟוУчредительным ᅟוдоговором ᅟוо ᅟוсоздании ᅟוОбщества ᅟוи ᅟוУставом. ᅟ

Фирменное ᅟוнаименование ᅟוпредприятия: ᅟוОбщество ᅟוс ᅟוограниченной ᅟוответственностью ᅟו«Райт». ᅟוСовращённое ᅟוнаименование: ᅟו«Райт». ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟимеет ᅟбольшой ᅟопыт ᅟв ᅟизготовлении ᅟи ᅟмонтаже ᅟстроительных ᅟметаллоконструкций ᅟразличной ᅟстепени ᅟсложности. ᅟ

Бизнес-процессы ᅟוна ᅟוпредприятии ᅟוООО ᅟו«Райт» ᅟוделятся ᅟוна ᅟוосновные, ᅟוобеспечивающие, ᅟוбизнес-процессы ᅟוуправления ᅟוи ᅟוразвития. ᅟ

К ᅟוосновным ᅟוпроцессам ᅟוотносится ᅟобеспечение ᅟклиента ᅟпродукцией, ᅟוкоторый ᅟוсостоит ᅟוиз ᅟוследующих ᅟוподпроцессов, ᅟוописанных ᅟוниже^[13]. ᅟ

Прием ᅟוзаявок ᅟו ᅟ–וпроцесс ᅟוотвечает ᅟוза ᅟוприем ᅟוи ᅟוобработку ᅟוвсех ᅟוклиентских ᅟוзаявок, ᅟוвне ᅟוзависимости ᅟוот ᅟוтого, ᅟוв ᅟוпервый ᅟוраз ᅟוобращается ᅟוклиент ᅟוили ᅟוнет. ᅟוСначала ᅟוзаявка ᅟוрегистрируется ᅟוв ᅟוсистеме ᅟוи ᅟוзатем ᅟוпроходит ᅟוобработку, ᅟוв ᅟוрезультате ᅟוкоторой, ᅟוопределяются ᅟוвсе ᅟוнеобходимые, ᅟוдля ᅟוвыполнения, ᅟוусловия ᅟוи ᅟוназначается ᅟוответственный. ᅟוРезультатом ᅟוпроцесса ᅟוявляется, ᅟוобработанная ᅟוи ᅟוназначенная ᅟוисполнителю, ᅟוзаявка. ᅟוЕсли ᅟוзаявка ᅟוотносится ᅟוк ᅟוодному ᅟוиз ᅟוследующих ᅟוтипов, ᅟוто ᅟוзаявка ᅟוпереходит ᅟוв ᅟוпроцесс ᅟו«Согласование ᅟוобъема ᅟוуслуг ᅟוи ᅟוстоимости»: ᅟוзаявка ᅟוна ᅟוразовое ᅟוобслуживание; ᅟוпервичное ᅟוобращение ᅟוклиента; ᅟוзаявка ᅟוна ᅟוобслуживание, ᅟвыходящее ᅟза ᅟрамки ᅟранее ᅟзаключенного ᅟконтракта. ᅟ

Согласование ᅟобъема ᅟуслуг ᅟи ᅟстоимости ᅟ– ᅟпроцесс ᅟнеобходим ᅟдля ᅟтого, ᅟчтобы ᅟсогласовать ᅟсостав ᅟвсех ᅟработ ᅟи ᅟитоговую ᅟстоимость. ᅟОпределение ᅟстоимости ᅟи ᅟобъема ᅟрассматривается ᅟответственным ᅟменеджером ᅟиндивидуально. ᅟ

Выполнение ᅟוзаявки ᅟוклиента ᅟו ᅟ–וнепосредственное ᅟוвыполнение ᅟוработ ᅟוпо ᅟוзаявке ᅟוклиента. ᅟוПосле ᅟוвыполнения ᅟוработ, ᅟוнеобходимо ᅟוпровести ᅟוконтроль ᅟוкачества ᅟוи ᅟוудостовериться, ᅟוчто ᅟוклиент ᅟוдоволен ᅟוоказанной ᅟוуслугой. ᅟוЗаявка ᅟוдолжна ᅟוзакрываться ᅟוтолько ᅟוтогда, ᅟוкогда ᅟוпроизведен ᅟוконтроль ᅟוкачества ᅟוи ᅟוпроизведен ᅟוучет ᅟוизрасходованных ᅟוсредств. ᅟ

Следующий ᅟוосновной ᅟוпроцесс ᅟ– ᅟוпроизводство. ᅟוПроцессы ᅟוпроектирования ᅟוи ᅟוизготовления ᅟוметаллоконструкций ᅟוвыполняются ᅟוна ᅟוосновании ᅟוзаранее ᅟוутвержденной ᅟוс ᅟוзаказчиком ᅟוпрограммы ᅟוконструкторской ᅟוдокументации. ᅟוПакет ᅟוэтих ᅟוдокументов ᅟוразрабатывается ᅟוсогласно ᅟוтехническому ᅟוзаданию. ᅟОдним ᅟוиз ᅟוсамых ᅟוглобальных ᅟוтехнологических ᅟוпроцессов ᅟוпри ᅟוизготовлении ᅟוконструкций ᅟוсчитается ᅟוметаллообработка, ᅟוа ᅟוточнее ᅟוсказать, ᅟוнепосредственно ᅟוпроизводство ᅟוметаллического ᅟוизделия. ᅟוПосле ᅟוпроведения ᅟוсварочно-сборочных ᅟוопераций ᅟוготовые ᅟוчасти ᅟוметаллоконструкций ᅟוобязательно ᅟוподдаются ᅟוпескоструйной ᅟוочистке ᅟוили ᅟוже ᅟוиному ᅟוиспользуемому ᅟוспособу ᅟוмеханического ᅟוвоздействия, ᅟוперед ᅟוтем ᅟוкак ᅟוпокрыть ᅟוего ᅟוзащитным ᅟוи ᅟוдекоративным ᅟוматериалом. ᅟוИменно ᅟוот ᅟוкачества ᅟוвыполнения ᅟוпоследней ᅟוоперации ᅟוмногое ᅟוзависит ᅟוв ᅟוпоследующей ᅟוэксплуатации ᅟוвсей ᅟוконструкции. ᅟוВсе ᅟוработы ᅟוпо ᅟוсварке, ᅟוмонтажу ᅟוи ᅟוдемонтажу ᅟוобязательно ᅟוвыполняются ᅟוс ᅟוпомощью ᅟוквалифицированных ᅟוработников. ᅟו ᅟ

Снабжение ᅟוтакже ᅟוявляется ᅟוодним ᅟוиз ᅟוосновных ᅟוпроцессов. ᅟוПроцесс ᅟוотвечает ᅟוза ᅟוобеспечение ᅟוпроизводства ᅟוнеобходимым ᅟוоборудованием, ᅟוсырьем ᅟוи ᅟוматериалами. ᅟוПроцесс ᅟוначинается ᅟוс ᅟוтребований ᅟוпо ᅟוобеспечению, ᅟוвключает ᅟוв ᅟוсебя ᅟוзакупки ᅟוи ᅟוлогистику, ᅟוа ᅟוтак ᅟוже ᅟוпоставку ᅟוпо ᅟוтребованию. ᅟ

Вспомогательные ᅟוпроцессы: ᅟ

Коммуникации ᅟוс ᅟוклиентом ᅟו ᅟ–וвсе ᅟוконтакты ᅟוс ᅟוклиентом ᅟוи ᅟוвсе ᅟוчто ᅟוс ᅟוэтим ᅟוсвязано. ᅟוЦелью ᅟוданного ᅟוпроцесса ᅟוявляется ᅟוобеспечение ᅟוпростых ᅟוи ᅟוэффективных ᅟוкоммуникаций ᅟוс ᅟוклиентами ᅟוна ᅟוвсех ᅟוуровнях. ᅟוНачиная ᅟוот ᅟוрекомендаций ᅟוпартнеров ᅟוи ᅟוзаканчивая ᅟוвизитками ᅟוлюдей, ᅟוимеющих ᅟוконтакт ᅟוс ᅟוклиентами. ᅟ

Поддержка ᅟוИТ-инфраструктуры ᅟו ᅟ–וцелью ᅟוданного ᅟוпроцесса ᅟוявляется ᅟוобеспечение ᅟוработоспособности ᅟוвнутренней ᅟוИТ-инфраструктуры ᅟוкомпании. ᅟוЗадачами ᅟוпроцесса ᅟוявляется ᅟוпериодический ᅟוмониторинг ᅟוвнутренней ᅟוсистемы ᅟוдля ᅟוвыявления ᅟוвозможных ᅟוнеисправностей ᅟוи ᅟוустранение ᅟוвозникших ᅟוнеисправностей. ᅟ

Управление ᅟוперсоналом ᅟו ᅟ–וвсе, ᅟוчто ᅟוкасается ᅟוнабора, ᅟוобучения, ᅟוмотивации ᅟוи ᅟוтекущей ᅟוработы ᅟוс ᅟוперсоналом ᅟוкомпании. ᅟ

Коммуникации ᅟוс ᅟוпоставщиками ᅟו ᅟ–וданный ᅟוпроцесс ᅟוдублирует ᅟוцели ᅟוи ᅟוзадачи ᅟוпроцесса ᅟו«Коммуникации ᅟוс ᅟוклиентом», ᅟוно ᅟוв ᅟוотношении ᅟוпоставщиков. ᅟ

К ᅟпроцессам ᅟуправления ᅟотносятся: ᅟ

Контроль ᅟключевых ᅟпоказателей ᅟ– ᅟпроцесс ᅟопределяет ᅟкто, ᅟс ᅟкакой ᅟпериодичностью ᅟи ᅟкакие ᅟконтролирует ᅟпоказатели. ᅟЕстественно ᅟданный ᅟпроцесс ᅟотвечает ᅟза ᅟразработку ᅟи ᅟвнедрение ᅟдействий, ᅟсвязанных ᅟс ᅟприведением ᅟпоказателей ᅟв ᅟнорму. ᅟ

Управление ᅟресурсами ᅟו ᅟ–וпроцесс ᅟוотвечает ᅟוза ᅟוраспределение ᅟוи ᅟוкоординацию ᅟוвсех ᅟוресурсов ᅟוкомпании ᅟוпо ᅟוпроцессам. ᅟוТакже ᅟוданный ᅟוпроцесс ᅟוотвечает ᅟוза ᅟוобеспечение ᅟוресурсами ᅟוвнутренних ᅟוпроцессов ᅟוи ᅟוнужд ᅟוкомпании. ᅟ

Управление ᅟוбизнес-процессами ᅟו ᅟ–וосновная ᅟוцель ᅟוданного ᅟוпроцесса ᅟו– ᅟוразработка, ᅟוвнедрение ᅟוи ᅟוоптимизация ᅟוвсех ᅟוбизнес ᅟוпроцессов ᅟוкомпании. ᅟו ᅟוПостоянное ᅟוулучшение ᅟוдеятельности ᅟוкомпании ᅟו ᅟ–וодна ᅟוиз ᅟוзадач ᅟוданного ᅟוпроцесса. ᅟ

Стратегическое ᅟוпланирование ᅟוи ᅟוразвитие ᅟו ᅟ–וпроцесс, ᅟוрезультатом ᅟוкоторого ᅟוявляется ᅟוстратегия ᅟוкомпании. ᅟוЕе ᅟוразработка, ᅟוобеспечение, ᅟוконтроль ᅟוи ᅟוт.д. ᅟוСовместно ᅟוс ᅟוпроцессом ᅟו«Управление ᅟוбизнес ᅟוпроцессами», ᅟוотвечает ᅟוза ᅟוэффективность ᅟוи ᅟוуспех ᅟוкомпании. ᅟ

Управление ᅟוфинансами ᅟו ᅟ–וуправление ᅟוфинансовыми ᅟוпотоками. ᅟ

В ᅟוитоге ᅟполучено ᅟוописание ᅟוсуществующих ᅟוна ᅟוпредприятии ᅟוбизнес-процессов, ᅟוкоторое ᅟוявляется ᅟוотправной ᅟוточкой ᅟוв ᅟוдальнейшем ᅟוанализе ᅟוпроцессов ᅟוкомпании^[14]. ᅟ

2.2. ᅟИнформационный ᅟанализ ᅟпроцессов ᅟи ᅟсоздание ᅟконтекстной ᅟдиаграммы ᅟ

Наиболее ᅟудобным ᅟязыком ᅟмоделирования ᅟбизнес-процессов ᅟявляется ᅟIDEF0, ᅟпредложенный ᅟболее ᅟ20 ᅟлет ᅟназад ᅟДугласом ᅟРоссом ᅟ(SoftTech, ᅟInc.) ᅟи ᅟназывавшийся ᅟוпервоначально ᅟוSADT ᅟו ᅟ–וStructured ᅟוAnalysis ᅟוand ᅟוDesign ᅟוTechnique. ᅟוВ ᅟוIDEF0 ᅟוсистема ᅟוпредставляется ᅟוкак ᅟוсовокупность ᅟוвзаимодействующих ᅟוработ ᅟוили ᅟוфункций. ᅟוТакая ᅟוчисто ᅟוфункциональная ᅟוориентация ᅟוявляется ᅟוпринципиальной ᅟו ᅟ–וфункции ᅟוсистемы ᅟוанализируются ᅟוнезависимо ᅟוот ᅟוобъектов, ᅟוкоторыми ᅟוони ᅟוоперируют. ᅟוЭто ᅟוпозволяет ᅟוболее ᅟוчетко ᅟוсмоделировать ᅟוлогику ᅟוи ᅟוвзаимодействие ᅟוпроцессов ᅟוорганизации. ᅟ

Под ᅟוмоделью ᅟוв ᅟוIDEF0 ᅟוпонимают ᅟוописание ᅟוсистемы ᅟו(текстовое ᅟוи ᅟוграфическое), ᅟוкоторое ᅟוдолжно ᅟוдать ᅟוответ ᅟוна ᅟוнекоторые ᅟוзаранее ᅟוопределенные ᅟוвопросы. ᅟ

Процесс ᅟוмоделирования ᅟוкакой-либо ᅟוсистемы ᅟוв ᅟוIDEF0 ᅟוначинается ᅟוс ᅟוопределения ᅟוконтекста, ᅟוт.е. ᅟוнаиболее ᅟוабстрактного ᅟוуровня ᅟוописания ᅟוсистемы ᅟוв ᅟוцелом. ᅟוВ ᅟוконтекст ᅟוвходит ᅟוопределение ᅟוсубъекта ᅟוмоделирования, ᅟוцели ᅟוи ᅟוточки ᅟוзрения ᅟוна ᅟוмодель. ᅟ

В ᅟкачестве ᅟобъекта ᅟмоделирования ᅟбыл ᅟвыбран ᅟпроцесс ᅟ«Обеспечение ᅟклиентов ᅟпродукцией». ᅟОсновными ᅟוпроцедурами ᅟוпроцесса ᅟוявляются: ᅟ

приём ᅟוзаказов ᅟוменеджерами ᅟוот ᅟוклиентов; ᅟ

производство ᅟוзаказанной ᅟוпродукции; ᅟ

отгрузка ᅟוпродукции ᅟוзаказчику. ᅟ

При ᅟוвыполнении ᅟוработ ᅟוиспользуется ᅟוбухгалтерская ᅟוсистема, ᅟוобеспечивающая ᅟוвыполнение ᅟוзаказа, ᅟформирование ᅟсчета ᅟи ᅟотслеживание ᅟплатежей ᅟпо ᅟсчетам. ᅟ

На ᅟрисунке ᅟ1 ᅟпредставлена ᅟконтекстная ᅟдиаграмма ᅟпроцесса ᅟобеспечения ᅟклиента ᅟпродукцией. ᅟ

USED ᅟAT:

AUTHOR: ᅟ ᅟ***

DATE:

REV:

PROJECT: ᅟ ᅟОбеспечить ᅟклиентов ᅟпродукцией

02.05.2009

NOTES: ᅟ ᅟ1 ᅟ ᅟ2 ᅟ ᅟ3 ᅟ ᅟ4 ᅟ ᅟ5 ᅟ ᅟ6 ᅟ ᅟ7 ᅟ ᅟ8 ᅟ ᅟ9 ᅟ ᅟ10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER

DATE

CONTEXT:

TOP

NODE:

^TITLE:

NUMBER:

Обеспечить ᅟклиентов ᅟпродукцией

A-0

Заказы ᅟклиентов

Правила ᅟпроцедуры

Маркетинговые ᅟматериалы

Продукция

Бухгалтерская ᅟсистема ᅟучета

Обеспечить ᅟклиентов ᅟпродукцией

Рисунок ᅟ1 ᅟ– ᅟКонтекстная ᅟдиаграмма ᅟпроцесса ᅟобеспечения ᅟклиента ᅟпродукцией

Контекстная ᅟдиаграмма ᅟявляется ᅟвершиной ᅟдревовидной ᅟструктуры ᅟдиаграмм ᅟи ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟсамое ᅟобщее ᅟописание ᅟсистемы ᅟи ᅟее ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟвнешней ᅟсредой. ᅟПосле ᅟописания ᅟсистемы ᅟв ᅟцелом ᅟпроводится ᅟразбиение ᅟее ᅟна ᅟкрупные ᅟфрагменты. ᅟЭтот ᅟпроцесс ᅟназывается ᅟфункциональной ᅟдекомпозицией, ᅟа ᅟдиаграммы, ᅟкоторые ᅟописывают ᅟкаждый ᅟфрагмент ᅟи ᅟвзаимодействие ᅟфрагментов, ᅟназываются ᅟдиаграммами ᅟдекомпозиции. ᅟ

Начальным ᅟэтапом ᅟпроцесса ᅟсбыта ᅟпродукции ᅟявляется ᅟприем ᅟзаказа. ᅟПроизводство ᅟметаллоконструкций ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟосуществляет ᅟтолько ᅟпо ᅟиндивидуальным ᅟзаказам ᅟклиентов. ᅟПоэтому ᅟпроцесс ᅟпродажи ᅟ(и, ᅟконечно, ᅟпроизводства) ᅟначинается ᅟс ᅟустного ᅟпожелания ᅟклиента ᅟприобрести ᅟв ᅟкомпании ᅟконструкцию ᅟс ᅟопределёнными ᅟхарактеристиками ᅟи ᅟпараметрами. ᅟ

Следующим ᅟэтапом ᅟявляется ᅟподготовка ᅟпроекта ᅟзаказа. ᅟДля ᅟоформления ᅟзаказа ᅟс ᅟклиентом ᅟначинает ᅟработать ᅟконструктор ᅟкомпании, ᅟкоторый ᅟпроизводит ᅟзамеры ᅟи ᅟрасчёты ᅟматериалов. ᅟКонструктор ᅟподготавливает ᅟполноценный ᅟпроект ᅟконструкции ᅟи ᅟсогласовывает ᅟего ᅟс ᅟзаказчиком ᅟ(клиентом). ᅟНа ᅟданном ᅟэтапе ᅟпоявляются ᅟи ᅟчасто ᅟреализуются ᅟриски ᅟпо ᅟошибочным ᅟзамерам, ᅟнеучтённым ᅟзатратам. ᅟ

На ᅟследующем ᅟэтапе ᅟпроисходит ᅟзаключение ᅟдоговора. ᅟКлиент ᅟзаключает ᅟс ᅟкомпанией ᅟдоговор ᅟна ᅟизготовление ᅟконструкции ᅟпо ᅟсогласованному ᅟпроекту ᅟ(через ᅟменеджера). ᅟДальше ᅟследует ᅟисполнение ᅟзаказа, ᅟэтап, ᅟв ᅟкотором ᅟсогласованный ᅟпроект ᅟзаказа ᅟи ᅟдоговор ᅟ(копия ᅟдоговора) ᅟотправляют ᅟв ᅟпроизводственный ᅟцех ᅟсборщику. ᅟДефектом ᅟв ᅟданном ᅟслучае ᅟможет ᅟявляться ᅟто ᅟчто ᅟпроект ᅟминует ᅟмастера ᅟи ᅟпередаётся ᅟсразу ᅟсборщику, ᅟа ᅟучёт ᅟвсех ᅟновых ᅟзаказов ᅟне ᅟведётся. ᅟСборщик ᅟобсчитывает, ᅟсколько ᅟматериала ᅟнеобходимо ᅟдля ᅟизготовления ᅟзаказа, ᅟи ᅟпередаёт ᅟрасчёты ᅟмастеру. ᅟДо ᅟэтого ᅟмомента ᅟклиент ᅟможет ᅟвнести ᅟизменения ᅟв ᅟзаказ ᅟ(поменять ᅟразмер, ᅟвид ᅟматериала). ᅟДалее ᅟмастер ᅟсоставляет ᅟкарту ᅟразреза ᅟи ᅟзаказывает ᅟвсе ᅟнеобходимые ᅟматериалы ᅟдля ᅟизготовления. ᅟМастер ᅟотвечает ᅟза ᅟвсе ᅟзаказы, ᅟзакупки ᅟи ᅟпоступление ᅟматериалов, ᅟзаписывая ᅟвсё ᅟв ᅟ«тетрадку». ᅟПри ᅟвнесении ᅟклиентом ᅟкаких-либо ᅟизменений ᅟв ᅟзаказ, ᅟвся ᅟинформация ᅟхранится ᅟтолько ᅟв ᅟ«голове» ᅟу ᅟмастера, ᅟкоторый ᅟпросто ᅟможет ᅟзабыть ᅟвнести ᅟизменения ᅟв ᅟпроект. ᅟПосле ᅟпоступления ᅟматериалов ᅟсборщики ᅟпроизводят ᅟраспиловку ᅟматериалов ᅟи ᅟсборку ᅟзаказа. ᅟВ ᅟслучае ᅟнеправильно ᅟпроизведённых ᅟработ ᅟсварщиком, ᅟмастер ᅟвновь ᅟзаказывает ᅟматериалы. ᅟВ ᅟданном ᅟслучае, ᅟв ᅟ«тетрадке» ᅟне ᅟфиксируется, ᅟчто ᅟэто ᅟвторичные ᅟзакупки, ᅟи ᅟпо ᅟчьей ᅟвине ᅟони ᅟпроизводятся. ᅟМенеджер ᅟпо ᅟпродажам, ᅟкоторый ᅟкурирует ᅟзаказ, ᅟузнаёт ᅟу ᅟмастера ᅟ(по ᅟтелефону) ᅟо ᅟготовности ᅟметаллоконструкции ᅟи ᅟоповещает ᅟклиента. ᅟЕсли ᅟзаказ ᅟне ᅟготов, ᅟто ᅟменеджер ᅟ«до ᅟбесконечности» ᅟбудет ᅟзвонить ᅟмастеру, ᅟпока ᅟне ᅟузнает ᅟо ᅟготовности ᅟзаказа, ᅟчто ᅟведёт ᅟк ᅟпостоянному ᅟотвлечению ᅟмастера ᅟот ᅟработы. ᅟ ᅟ

Следующим ᅟэтапом ᅟявляется ᅟдоставка ᅟзаказа ᅟклиенту. ᅟНа ᅟданном ᅟэтапе ᅟклиент ᅟможет ᅟвысказать ᅟсвои ᅟпожелания ᅟпо ᅟизменению/доработке ᅟметаллоконструкции ᅟлибо ᅟуказать ᅟнедостатки, ᅟкоторые ᅟнеобходимо ᅟликвидировать ᅟ(в ᅟопределённый ᅟзаконом ᅟсрок). ᅟВсе ᅟпожелания ᅟоформляются ᅟзаявлением ᅟот ᅟклиента ᅟи ᅟпередаются ᅟзатем ᅟмастеру. ᅟВ ᅟсвязи ᅟс ᅟбольшой ᅟнагрузкой ᅟмастера, ᅟна ᅟпрактике, ᅟтакие ᅟзаявления ᅟтеряются ᅟи ᅟзабываются, ᅟчто ᅟв ᅟдальнейшем ᅟведёт ᅟк ᅟсрыву ᅟсроков ᅟлибо ᅟневыполнению ᅟизменений ᅟпо ᅟзаказу. ᅟПосле ᅟполной ᅟустановки ᅟконструкции ᅟклиент ᅟпроизводит ᅟоплату ᅟзаказа. ᅟ ᅟ

На ᅟрисунке ᅟ2 ᅟпредставлена ᅟдиаграмма ᅟобеспечения ᅟклиента ᅟпродукцией. ᅟ ᅟ

Рисунок ᅟ2 ᅟ– ᅟМодель ᅟ«as ᅟ– ᅟis» ᅟпроцесса ᅟобеспечение ᅟклиента ᅟпродукцией ᅟ

Нужно ᅟотметить, ᅟчто ᅟуже ᅟна ᅟэтапе ᅟподготовки ᅟпроекта ᅟзаказа ᅟимеются ᅟошибки, ᅟведущие ᅟк ᅟсбою ᅟоперативности ᅟвыполнения ᅟпоследующих ᅟпроцессов ᅟи ᅟих ᅟкачества. ᅟ ᅟ

Глава ᅟ3. ᅟРешение ᅟпроблем ᅟв ᅟмоделях ᅟбизнес ᅟпроцессов ᅟна ᅟпредприятии ᅟООО ᅟ«Райт»

3.1. ᅟКлючевые ᅟпроблемы ᅟв ᅟмоделях ᅟбизнес-процессов ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟ

В ᅟстадии ᅟописания ᅟбизнес-процессов ᅟкомпании ᅟ«Райт» ᅟas-is ᅟ(как ᅟесть) ᅟбыл ᅟвыявлен ᅟряд ᅟпроблем, ᅟнапрямую ᅟведущих ᅟк ᅟдополнительным ᅟзатратам ᅟи ᅟубыткам ᅟкомпании: ᅟ

Первые ᅟзамеры ᅟи ᅟподсчёты ᅟв ᅟматериалах ᅟпроизводятся ᅟконструкторами ᅟкомпании. ᅟЭти ᅟзамеры ᅟникем ᅟне ᅟперепроверяются, ᅟчто ᅟв ᅟпоследствие ᅟприводит ᅟк ᅟабсурдным ᅟи ᅟзатратным ᅟошибкам ᅟна ᅟпроизводстве. ᅟ ᅟ

Вся ᅟинформация ᅟи ᅟконтроль ᅟпо ᅟзаказам, ᅟзакупкам, ᅟпроизводственным ᅟмоментам ᅟхранится ᅟв ᅟодной ᅟ«голове» ᅟмастера. ᅟПри ᅟэтом ᅟу ᅟмастера ᅟнет ᅟникакого ᅟинструмента, ᅟкоторый ᅟпозволял ᅟбы ᅟсистематизировать ᅟвсе ᅟзаказы ᅟи ᅟработы ᅟпо ᅟним. ᅟ

При ᅟповторных ᅟзакупках ᅟматериалов ᅟиз-за ᅟошибок ᅟв ᅟразрезе ᅟ ᅟили ᅟв ᅟзамерах ᅟконструкции, ᅟинформация ᅟпо ᅟсуммам ᅟнигде ᅟне ᅟотображается ᅟкак ᅟ«повторные ᅟзакупки». ᅟЭто ᅟчасто ᅟприводит ᅟк ᅟдополнительным ᅟ«разборкам» ᅟпо ᅟтратам ᅟна ᅟпроизводство, ᅟпотому ᅟчто ᅟвся ᅟинформация ᅟхранится ᅟили ᅟв ᅟ«голове» ᅟили ᅟв ᅟ«тетрадке» ᅟмастера. ᅟ

В ᅟкомпании ᅟполностью ᅟотсутствует ᅟвозможность ᅟобмена ᅟинформацией ᅟпо ᅟзаказам ᅟбез ᅟиспользования ᅟличного ᅟконтакта. ᅟ

Описанная ᅟмодель ᅟработы ᅟкомпании ᅟи ᅟсотрудников ᅟ«as-is» ᅟ(как ᅟесть) ᅟпозволяет ᅟвыделить ᅟнесколько ᅟосновных ᅟпроблем ᅟв ᅟбизнесе, ᅟкоторые ᅟвлияют ᅟна ᅟего ᅟразвитие ᅟи ᅟприбыльность: ᅟ

Штат ᅟкомпании ᅟсравнительно ᅟнебольшой ᅟи ᅟкаждый ᅟеё ᅟсотрудник ᅟвыполняет ᅟмножество ᅟобязанностей ᅟпо ᅟобоим ᅟнаправлениям ᅟдеятельности ᅟкомпании, ᅟчто ᅟзачастую ᅟведёт ᅟк ᅟошибкам ᅟв ᅟработе. ᅟОсобая ᅟпроблема ᅟв ᅟисполнительской ᅟдисциплине ᅟсуществует ᅟв ᅟпроизводственной ᅟчасти ᅟдеятельности ᅟкомпании ᅟ– ᅟбольшая ᅟответственность ᅟлежит ᅟна ᅟодном ᅟчеловеке ᅟ(мастере) ᅟи, ᅟв ᅟтоже ᅟвремя, ᅟпочти ᅟникакой ᅟответственности ᅟнет ᅟна ᅟего ᅟподчинённых ᅟ(сборщиках ᅟметаллоконструкций). ᅟЧто ᅟвытекает ᅟиз ᅟтакой ᅟситуации? ᅟПостоянная ᅟтекучка ᅟи ᅟзатраты ᅟна ᅟобучение ᅟновых ᅟкадров: ᅟмастера ᅟменяются, ᅟне ᅟвыдерживая ᅟнапряжённой ᅟработы ᅟи ᅟне ᅟимея ᅟинструментов ᅟдля ᅟработы; ᅟотсутствие ᅟконтроля ᅟнад ᅟвыполнением ᅟзаказов: ᅟсрываются ᅟсроки ᅟвыполнения, ᅟнекоторые ᅟзаказы ᅟпросто ᅟзабываются ᅟделать, ᅟчто ᅟотрицательно ᅟсказывается ᅟна ᅟлояльности ᅟклиентов ᅟи ᅟимидже ᅟкомпании; ᅟсрыв ᅟсроков ᅟи ᅟпросто ᅟ«забытый, ᅟно ᅟоплаченный ᅟзаказ» ᅟнапрямую ᅟведут ᅟк ᅟразличным ᅟрекламациям ᅟ(претензиям) ᅟот ᅟклиентов ᅟи ᅟсудебным ᅟтяжбам, ᅟдополнительным ᅟзатратам ᅟкомпании. ᅟ

Документооборот ᅟв ᅟкомпании ᅟработает ᅟ«по-старинке» ᅟ– ᅟвсе ᅟдоговора, ᅟрекламации ᅟ(претензии) ᅟи ᅟпроекты-чертежи ᅟведутся ᅟи ᅟхранятся ᅟтолько ᅟв ᅟбумажном ᅟвиде. ᅟЭта ᅟпроблема ᅟнастойчиво ᅟбыла ᅟвыделена ᅟруководителем ᅟкомпании ᅟкак ᅟосновная. ᅟОчень ᅟчасто ᅟотчётные ᅟдокументы ᅟ

«терялись» ᅟ(не ᅟдоносились) ᅟдо ᅟбухгалтерии, ᅟвследствие ᅟчего, ᅟкомпании ᅟприходилось ᅟпеределывать ᅟили ᅟустранять ᅟнедостатки ᅟза ᅟсвой ᅟсчёт, ᅟдаже, ᅟесли ᅟклиент ᅟизначально ᅟпринял ᅟзаказ ᅟв ᅟполной ᅟмере^[15]. ᅟ

Ни ᅟодин ᅟчеловек ᅟв ᅟкомпании ᅟне ᅟможет ᅟпроследить ᅟстадию ᅟсвоего ᅟнахождения ᅟв ᅟпроцессе ᅟпродажи/изготовления ᅟконструкции ᅟи ᅟпроконтролировать ᅟего. ᅟ

На ᅟосновании ᅟзаключения ᅟосновных ᅟпроблем ᅟв ᅟбизнес-процессах ᅟпредприятия, ᅟнеобходимо ᅟразработать ᅟрешения ᅟсуществующих ᅟпроблем.

3.2. ᅟРазработка ᅟрешения ᅟпроблем ᅟв ᅟмоделях ᅟбизнес-процессов ᅟпредприятия ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟ

Проведя ᅟанализ ᅟперечисленных ᅟпроблем ᅟна ᅟпредприятии, ᅟпредлагается ᅟвнедрить ᅟERP ᅟАСУ ᅟ«Менеджмент» ᅟи ᅟследующие ᅟее ᅟмодули: ᅟАвтоматизация производства по выпуску металлоконструкций, ᅟАвтоматизация работы отдела продаж и маркетинга, Управление проектным бюро и ᅟАвтоматизация документооборота. ᅟ

Стоимость ᅟвнедрения ᅟне ᅟболее ᅟ60 ᅟтысяч, ᅟа ᅟсрок ᅟвнедрения ᅟне ᅟболее ᅟдвух ᅟнедель, ᅟбазовое ᅟобучение ᅟвходит ᅟв ᅟстоимость ᅟпрограммы. ᅟОпыт ᅟпоказывает ᅟследующие ᅟпоказатели ᅟэффективности ᅟпрограммы: ᅟна ᅟ30% ᅟсокращение ᅟсреднемесячных ᅟостатков ᅟна ᅟскладе; ᅟ+11% ᅟувеличение ᅟколичества ᅟвыпускаемой ᅟпродукции; ᅟ+40% ᅟувеличение ᅟвыработки ᅟсборщиков-сварщиков. ᅟ

На ᅟпредприятии ᅟООО ᅟ«Райт» ᅟпредлагается ᅟвнедрить ᅟмодуль ᅟУправление ᅟпроизводством ᅟМеталлоконструкций. ᅟ ᅟ

Автоматизация ᅟпроизводства ᅟметаллоконструкций ᅟосуществляется ᅟследующим ᅟобразом ᅟ– ᅟпосле ᅟзавершения ᅟразработки ᅟКМД, ᅟпроисходит ᅟэкспорт ᅟпроектной ᅟсистемы ᅟв ᅟмодуль ᅟнеобходимой ᅟинформации. ᅟФормируются ᅟведомости ᅟотправочных ᅟмарок, ᅟперечень ᅟисходного ᅟметаллопроката ᅟдля ᅟконкретного ᅟпроекта ᅟи ᅟт.д. ᅟЭкспортировав ᅟиз ᅟпроектной ᅟпрограммы ᅟсписок ᅟметаллоконструкций, ᅟсистема ᅟавтоматически ᅟидентифицирует ᅟтип ᅟпродукции ᅟи ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟколичества ᅟзакладных ᅟэлементов ᅟи ᅟмассы ᅟосновного ᅟэлемента ᅟметаллоконструкции, ᅟсамостоятельно ᅟпроизводит ᅟрасчет ᅟтрудоемкости ᅟКМД ᅟ(или ᅟпроекта). ᅟ

Такая ᅟавтоматизация ᅟзавода ᅟпо ᅟвыпуску ᅟметаллоконструкций ᅟпозволит ᅟисключить ᅟ«человеческий» ᅟфактор ᅟпри ᅟвводе ᅟнаименования ᅟи ᅟколичества ᅟнеобходимых ᅟметаллоконструкций ᅟне ᅟтолько ᅟна ᅟпервом ᅟэтапе ᅟпроизводства, ᅟно ᅟи ᅟна ᅟкаждой ᅟпоследующей ᅟоперации ᅟдо ᅟпроцесса ᅟотгрузки ᅟметаллоконструкций. ᅟ ᅟ

Планирование ᅟдеятельности ᅟпроизводства ᅟна ᅟпредприятии ᅟосуществляется ᅟпутем ᅟмоделирования ᅟпроизводственной ᅟпрограммы ᅟв ᅟсистеме ᅟразличных ᅟпоказателей ᅟ(параметров) ᅟна ᅟразличные ᅟгоризонты ᅟпланирования. ᅟАвтоматизация ᅟпроизводства ᅟи ᅟпланирования ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟосуществляется ᅟпутем ᅟмоделирования ᅟпроизводственной ᅟпрограммы ᅟв ᅟсистеме ᅟразличных ᅟпоказателей ᅟ(параметров): ᅟв ᅟкилограммах, ᅟнормо-часах, ᅟсборочно-сварочных ᅟопераций, ᅟрабочих, ᅟштуках, ᅟплощади ᅟокрашиваемой ᅟповерхности ᅟконструкций ᅟна ᅟразличные ᅟгоризонты ᅟпланирования. ᅟМодуль ᅟ«Управление ᅟпроизводством ᅟметаллоконструкций» ᅟпозволяет ᅟсформировать ᅟи ᅟсбалансировать ᅟпо ᅟресурсам ᅟпроизводственную ᅟпрограмму, ᅟрассчитать ᅟнеобходимое ᅟколичество ᅟсборщиков ᅟи ᅟсварщиков ᅟдля ᅟвыполнения ᅟплана, ᅟс ᅟучетом ᅟпланового ᅟфонда ᅟрабочего ᅟвремени ᅟи ᅟфактического ᅟих ᅟналичия. ᅟ ᅟ

Также ᅟдля ᅟэффективной ᅟработы ᅟорганизации ᅟнеобходима ᅟавтоматизация ᅟотдела ᅟпродаж, ᅟс ᅟпомощью ᅟвнедрения ᅟмодуля ᅟ«Продажи ᅟи ᅟмаркетинг» ᅟERP ᅟАСУ ᅟ«Менеджмент». ᅟС ᅟее ᅟучастием ᅟбудет ᅟвозможность ᅟединовременно ᅟрешить ᅟнекоторые ᅟвыявленные ᅟв ᅟходе ᅟанализа ᅟпроцессов ᅟпроблемы. ᅟСистема ᅟпозволяет ᅟвидеть ᅟинформацию ᅟпо ᅟкаждому ᅟбудущему ᅟпотенциальному ᅟпокупателю ᅟили ᅟзаказчику ᅟв ᅟрежиме ᅟреального ᅟвремени. ᅟЭто ᅟпозволит ᅟцентрализованно ᅟнарабатывать ᅟбазу ᅟвозможных ᅟклиентов, ᅟорганизаторов ᅟтендеров, ᅟотслеживать ᅟработу ᅟкаждого ᅟменеджера ᅟс ᅟкаждым ᅟклиентом, ᅟсокращает ᅟсроки ᅟи ᅟулучшает ᅟкачество ᅟобработки ᅟвходящих ᅟзаявок, ᅟчто ᅟв ᅟрезультате ᅟприводит ᅟк ᅟсовершенствованию ᅟуровня ᅟкоммерческой ᅟдеятельности ᅟпредприятия, ᅟа ᅟруководство ᅟкомпании ᅟполучает ᅟоперативную ᅟинформацию ᅟо ᅟработе ᅟбез ᅟсовещаний ᅟи ᅟотчетов. ᅟ

Следующий ᅟпредложенный ᅟдля ᅟвнедрения ᅟмодуль ᅟУправление ᅟпроектным ᅟбюро. ᅟВся ᅟинформация ᅟпроектного ᅟбюро ᅟувязана ᅟс ᅟконкретным ᅟпроектом, ᅟчто ᅟпозволяет ᅟоперативно ᅟпринимать ᅟрешения ᅟпри ᅟвыполнении ᅟработ ᅟна ᅟпроекте ᅟс ᅟучетом ᅟготовности ᅟпроектных ᅟработ. ᅟМодуль ᅟпозволяет ᅟпланировать ᅟи ᅟформировать ᅟотчеты ᅟо ᅟходе ᅟвыполнения ᅟработ ᅟпо ᅟпроектам, ᅟпроектировщикам, ᅟплану ᅟвыдачи ᅟконструкторской ᅟдокументации, ᅟуправлять ᅟпрочей ᅟинформацией, ᅟотносящейся ᅟк ᅟпроектированию. ᅟ ᅟИ ᅟсамый ᅟнемаловажный ᅟмодуль ᅟявляется ᅟавтоматизация ᅟдокументооборота. ᅟ ᅟ

Внедрение ᅟэлектронного ᅟдокументооборота ᅟкомпании ᅟпозволит ᅟсоздать ᅟцентрализованное ᅟхранилище ᅟвсей ᅟинформации ᅟпо ᅟпроектам, ᅟдоговорам ᅟили ᅟже ᅟвнутренней ᅟдеятельности ᅟкомпании. ᅟКаждый ᅟсотрудник ᅟимеет ᅟвозможность ᅟознакомиться ᅟс ᅟдокументами ᅟили ᅟже ᅟдобавить ᅟих ᅟв ᅟобщую ᅟсистему ᅟуправления ᅟкомпанией. ᅟОсобенно ᅟэто ᅟважно ᅟдля ᅟудаленных ᅟофисов, ᅟстроительных ᅟобъектов ᅟи ᅟсотрудников ᅟс ᅟвыездным ᅟхарактером ᅟработы. ᅟ ᅟ

«Документы ᅟпо ᅟпроекту» ᅟ– ᅟв ᅟкарточке ᅟпроекта ᅟможно ᅟнайти ᅟвсе ᅟдокументы, ᅟдоговора, ᅟприказы, ᅟотносящиеся ᅟк ᅟэтому ᅟпроекту ᅟ

«Мои ᅟдокументы» ᅟ– ᅟсотрудник ᅟкомпании ᅟможет ᅟзагружать ᅟлюбые ᅟдокументы ᅟв ᅟсистему ᅟдля ᅟежедневного ᅟпользования ᅟили ᅟиспользования ᅟдругими ᅟсотрудниками. ᅟБиблиотека ᅟшаблонов ᅟдокументов ᅟпозволяет ᅟтратить ᅟминимум ᅟвремени ᅟна ᅟзаполнение ᅟежедневных ᅟдокументов. ᅟ

Для ᅟдвижения ᅟдокументов ᅟмежду ᅟотделами ᅟреализована ᅟцифровая ᅟподпись ᅟдокументов ᅟи ᅟмеханизмы ᅟпринятия ᅟили ᅟотклонения ᅟдокумента. ᅟ

Система ᅟобмена ᅟсообщениями ᅟне ᅟпозволит ᅟинформации ᅟорганизации ᅟостаться ᅟбез ᅟвнимания, ᅟв ᅟжурналах ᅟсистемы ᅟведется ᅟучет ᅟвремени ᅟотправки, ᅟоткрытия ᅟи ᅟпрочтения ᅟсообщения. ᅟ

«Задания» ᅟ– ᅟруководители ᅟотделов ᅟмогут ᅟназначать ᅟзадания ᅟсвоим ᅟсотрудникам ᅟс ᅟуказанием ᅟдаты ᅟвыполнения, ᅟпланируя ᅟработу ᅟотделов. ᅟ«Наряд-заказы» ᅟ– ᅟдокументы ᅟна ᅟпоставку ᅟматериалов ᅟили ᅟработ ᅟвнутри ᅟкомпании ᅟмежду ᅟотделами ᅟпозволят ᅟсвоевременно ᅟи ᅟкачественно ᅟпредоставлять ᅟуслуги, ᅟа ᅟтак ᅟже ᅟконтролировать ᅟзатраты ᅟотделов. ᅟ

Схематично ᅟмодель ᅟданной ᅟERP-системы ᅟможно ᅟописать ᅟследующим ᅟобразом: ᅟв ᅟединую ᅟбазу ᅟданных ᅟпоступают ᅟвсе ᅟпервичные ᅟсведения ᅟо ᅟдеятельности ᅟпредприятия, ᅟи ᅟна ᅟих ᅟоснове ᅟпрограмма ᅟстроит ᅟразличные ᅟотчеты, ᅟграфики, ᅟпрогнозы, ᅟсловом, ᅟпоставляет ᅟполноценную ᅟаналитическую ᅟинформацию. ᅟХозяйственные ᅟоперации ᅟрегистрируются ᅟв ᅟсистеме ᅟодин ᅟраз, ᅟи ᅟих ᅟвлияние ᅟна ᅟрезультативность ᅟработы ᅟпредприятия ᅟможно ᅟоценить ᅟсразу, ᅟполучив ᅟсоответствующий ᅟотчет. ᅟИтак, ᅟосновная ᅟценность ᅟERP-системы ᅟ– ᅟв ᅟобеспечении ᅟинформационной ᅟинтеграции ᅟвсех ᅟфункциональных ᅟобластей ᅟдеятельности ᅟкомпании. ᅟ

Исходя ᅟиз ᅟсовершенного ᅟанализа ᅟпроблем ᅟв ᅟбизнес-процессах ᅟи ᅟпредложенной ᅟERP ᅟсистемы, ᅟнеобходимо ᅟсмоделировать ᅟдиаграмму ᅟ«как ᅟдолжно ᅟбыть», ᅟс ᅟучетом ᅟиспользования ᅟАСУ ᅟ«Менеджмент» ᅟв ᅟкачестве ᅟресурсов. ᅟ

На ᅟрисунке ᅟ3 ᅟпредставлена ᅟмодель ᅟ«to ᅟbe» ᅟпроцесса ᅟобеспечения ᅟклиентов ᅟпродукцией ᅟ

Рисунок ᅟ3 ᅟ– ᅟМодель ᅟ«to ᅟbe» ᅟпроцесса ᅟобеспечения ᅟклиентов ᅟпродукцией ᅟДалее ᅟпредставлена ᅟдиаграмма ᅟ«to ᅟbe» ᅟ ᅟмодели ᅟпроцесса ᅟподготовки ᅟпроекта. ᅟ ᅟ

Рисунок ᅟ4 ᅟ– ᅟМодель ᅟ«to ᅟbe» ᅟпроцесса ᅟподготовки ᅟпроекта ᅟ

Таким ᅟобразом, ᅟбыли ᅟсмоделированы ᅟдиаграммы ᅟосновных ᅟбизнеспроцессов, ᅟв ᅟкоторых ᅟпрослеживались ᅟошибки ᅟи ᅟпроблемы ᅟв ᅟэтапах, ᅟведущие ᅟк ᅟпоследующему ᅟсбою ᅟвсей ᅟсистемы ᅟпроцесса. ᅟС ᅟпомощью ᅟпредложенных ᅟмоделей ᅟАСУ ᅟ«Менеджмент» ᅟна ᅟпредприятии ᅟзначительно ᅟповысится ᅟэкономическая ᅟэффективность, ᅟконтроль ᅟи ᅟпланирование ᅟвсего ᅟпроцесса ᅟпроизводства ᅟметаллоконструкций. ᅟ

Вывод ᅟпо ᅟ2 ᅟглаве

Целью ᅟוпостроения ᅟוфункциональной ᅟוмодели ᅟוявляется ᅟוдостижение ᅟוуправленческой ᅟוпрозрачности ᅟוдеятельности ᅟוпредприятия ᅟוв ᅟוцелом ᅟוи ᅟוвходящих ᅟוв ᅟוнего ᅟוподразделений, ᅟוопределяет ᅟוбазовые ᅟוструктуры ᅟוкомпании ᅟוи ᅟוзоны ᅟוответственности ᅟו(«кто ᅟו– ᅟза ᅟчто»). ᅟ

Анализ ᅟпроблем ᅟавтоматизации ᅟпоказал, ᅟчто ᅟна ᅟпредприятии ᅟне ᅟсуществует ᅟединой ᅟкорпоративной ᅟинформационной ᅟсистемы, ᅟне ᅟсуществует ᅟи ᅟединого ᅟбанка ᅟданных, ᅟчто ᅟпорождает ᅟнесогласованность ᅟи ᅟне ᅟоперативность ᅟв ᅟработе ᅟподразделений. ᅟ

Предприятию ᅟрекомендуется ᅟвнедрить ᅟERP ᅟАСУ ᅟ«Менеджмент», ᅟданная ᅟERP ᅟсистема ᅟсостоит ᅟиз ᅟмодулей ᅟавтоматизирующих, ᅟоптимизирующих ᅟи ᅟсистематизирующих ᅟбизнес-процессы ᅟна ᅟпредприятиях ᅟи ᅟпозволяет ᅟпринимать ᅟоперативные ᅟрешения ᅟпо ᅟуправлению ᅟпроизводством.

Все ᅟуже ᅟреализованные ᅟмодули ᅟпредставляют ᅟединую ᅟсистему ᅟи ᅟмогут ᅟбыть ᅟинтегрированы ᅟс ᅟразличными ᅟпроектными, ᅟпроизводственными, ᅟотраслевыми ᅟи ᅟсметными ᅟпрограммами, ᅟи ᅟпромышленным ᅟоборудованием. ᅟПри ᅟэтом ᅟданная ᅟERP ᅟсистема ᅟотличается ᅟпростотой ᅟв ᅟуправлении ᅟи ᅟне ᅟтребует ᅟдлительного ᅟдополнительного ᅟобучения. ᅟ

Заключение

Первый ᅟраздел ᅟсодержит ᅟконцептуальную, ᅟметодологическую ᅟи ᅟметодическую ᅟоценку ᅟизучаемой ᅟпроблемы. ᅟВ ᅟней ᅟраскрываются ᅟосновные ᅟтеоретические ᅟположения ᅟзаявленной ᅟтемы, ᅟпроводится ᅟанализ ᅟразличных ᅟподходов, ᅟформулируется ᅟсобственный ᅟвзгляд ᅟна ᅟпроблему. ᅟВ ᅟчастности, ᅟв ᅟпервой ᅟглаве ᅟрассматривается ᅟоптимизация ᅟбизнес-процессов, ᅟкак ᅟосновная ᅟзадача ᅟв ᅟсовременном ᅟуправлении; ᅟдается ᅟанализ ᅟэволюции ᅟпонятие ᅟбизнес-процессов ᅟи ᅟосновные ᅟхарактеристики ᅟбизнес-процессов.

Второй раздел представляет собой аналитическую часть работы, в ней приведено описание объекта исследования, его диагностика, сформулированы выводы по результатам анализа деятельности. В частности, во второй главе рассматривается краткая организационно-функциональная характеристика ООО «Райт»; проводится предварительное изучение структуры бизнес-процессов на ООО «Райт» и выделение стержневых бизнес-процессов исследуемой компании.

В третьем разделе проводится выявление основных проблем в бизнес-процессах предприятия. Анализ проблем автоматизации показал, что на предприятии не существует единой корпоративной информационной системы, не существует и единого банка данных, что порождает несогласованность и не оперативность в работе подразделений.

Предприятию рекомендуется внедрить ERP АСУ «Менеджмент», данная ERP система состоит из модулей автоматизирующих, оптимизирующих и систематизирующих бизнес-процессы на предприятиях и позволяет принимать оперативные решения по управлению производством.

Все уже реализованные модули представляют единую систему и могут быть интегрированы с различными проектными, производственными, отраслевыми и сметными программами, и промышленным оборудованием. При этом данная ERP система отличается простотой в управлении и не требует длительного дополнительного обучения.

На примере конкретного предприятия ООО «Райт» выполнено построение моделей бизнес-процессов, рассмотрено существующее положение дел в изучаемой области, произведен детальный анализ алгоритмов построения бизнес процессов средствами инструментальной среды Ramus.

Список использованных источников

Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. – Москва: Стандарты и качество, 2013. – 271 с.
Киселев, А. Г. Бизнес-процессы и процессный подход : учеб пособие / А. Г. Киселев // КомпьютерПресс. – 2011. – № 1. – С. 16–21.
Д. В. Кудинов // Статистика в современном мире: методы, модели, инструменты: материалы межвузовской научно-практической конференции. - Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2012. - 31 с.
Спивак, В.А. Документирование управленческой деятельности: учебное пособие / В. А. Спивак. – Санкт-Петербург : Питер, 2011. 256 с.
Петина, Н. Процессный подход: инструкция по применению [Электронный ресурс] / Н. Петина // Группа компаний «РУСКОНСАЛТ». - 2014. - Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/common/stati-nashihekspertov/stati-nashih-ekspertov_66.html
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: учебник / М. Хаммер, Д. Чампи. - Санкт-Петербург: Издательство С.- Петербургского университета, 2013. - 138 -151 с.
Ковалев, С. М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом /С.М. Ковалев // Консультант директора. - 2014. - № 8. - С. 2-3.
ИТ для отрасли металлоконструкций: масса потребностей, минимум инструментов [Электронный ресурс] / CNews. - 2013. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/articles/it_dlya_strojki_massa_potrebnostej
Репин, В. Описание бизнес-процессов: стремление к простоте / В. Репин // Современные технологии управления. - 2014. - №9. - С. 12-13.
Цуканова, О. А. Методология и инструментарий моделирования бизнес-процессов: учеб. пособие / О.А. Цуканова. - Санкт-Петербург: Университет ИТМО. - 2015. - 101 с.
Толченов, А. В. Математические и инструментальные методы экономики: учебное пособие/ А.В. Толченов. - Москва, 2015. – 204 с.
Кондратьев, В. В. Моделируем и анализируем бизнес-процессы: навигатор для архитекторов бизнес-процессов: учебное пособие / В.В. Кондратьев; под ред. В.В. Кондратьева. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 109с.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Институт экономики и финансов «Университет». - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 319 с.
Елохов, А. М. Управление качеством: учебное пособие/А.М. Елохов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 334 с.
Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 168 с.
Катрич, С. В. Организация бизнеса и его менеджмента : учеб. пособие / С. В. Катрич. - Санкт-Петербург: Дело АНХ, 2011. - 276 с.
Репин, К. Н. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление: учебник для вузов / К. Н. Репин. - Москва: Оникс, 2013. - 416 с.
Бойдел Т. Н. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя / Т. Н. Бойдел. - Москва: АО «Ассиана», 2016. -117 с.
Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем: учебник для вузов / Н. П. Бусленко. - Москва: Наука, 2012. -298 с.
Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент: учебное пособие / С. А. Валуев, А. В. Игнатьева. - Москва: Алпекс, 2014. -328 с.
Гаврилова Н.А. Итоги деятельности ООО «РАЙТ» / Н.А. Гаврилова // Восточно-Сибирская правда. – 2011. – №87. – С.8.
Васильева Н.В. Бизнес-реинжиниринг: учебное пособие. М.: Экмос, 2012. 224 с.
Принципы формирования бизнес-процессов: электронная статья.URL:http://www.elitarium.ru/2010/10/04/principy_biznes_processov.html
Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 84 с.
Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы // уникальная российская модульная программа, 2-е издание. 2013. – 103с.
Полоцкий Ю.И., Виноградов А.В. Идентификация и описание бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2010. - 7–9 с.
Агиевич Т.Г., Морозова Ю.С. Оптимизация бизнес-процессов: научная статья. Теория и практика общественного развития. 2013. - 224–226 с.
Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства: научная статья. Российское предпринимательство. 2012.- 80–86 с.

Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. – Москва: Стандарты и качество, 2013. – 271 с. ↑
Полоцкий Ю.И., Виноградов А.В. Идентификация и описание бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2010. - 7–9 с. ↑
Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства: научная статья. Российское предпринимательство. 2012.- 80–86 с. ↑
Принципы формирования бизнес-процессов: электронная статья.URL:http://www.elitarium.ru/2010/10/04/principy_biznes_processov.html ↑
Репин, В. Описание бизнес-процессов: стремление к простоте / В. Репин // Современные технологии управления. - 2014. - №9. - С. 12-13. ↑
Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства: научная статья. Российское предпринимательство. 2012.- 80–86 с. ↑
Петина, Н. Процессный подход: инструкция по применению [Электронный ресурс] / Н. Петина // Группа компаний «РУСКОНСАЛТ». - 2014. - Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/common/stati-nashihekspertov/stati-nashih-ekspertov_66.html ↑
Кондратьев, В. В. Моделируем и анализируем бизнес-процессы: навигатор для архитекторов бизнес-процессов: учебное пособие / В.В. Кондратьев; под ред. В.В. Кондратьева. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 109с. ↑
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Институт экономики и финансов «Университет». - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 319 с. ↑
Агиевич Т.Г., Морозова Ю.С. Оптимизация бизнес-процессов: научная статья. Теория и практика общественного развития. 2013. - 224–226 с. ↑
Д. В. Кудинов // Статистика в современном мире: методы, модели, инструменты: материалы межвузовской научно-практической конференции. - Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2012. - 31 с. ↑
Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 168 с. ↑
Ковалев, С. М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом /С.М. Ковалев // Консультант директора. - 2014. - № 8. - С. 2-3. ↑
Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы // уникальная российская модульная программа, 2-е издание. 2013. – 103с. ↑
Спивак, В.А. Документирование управленческой деятельности: учебное пособие / В. А. Спивак. – Санкт-Петербург : Питер, 2011. 256 с. ↑