Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;

Содержание:

Введение

Данная курсовая работа посвящена проблемам функционирования предприятий. В работе мы рассмотрим какие трудности возникают у предприятий в процессе их функционирования, какими средствами можно минимизировать затраты, как управлять ресурсами. Рассмотрим актуальные вопросы совершенствования деятельности с помощью моделирования бизнес-процессов и внедрение данного подхода в организацию, помимо этого рассмотрим инструменты с помощью которых осуществляется процесс описания бизнес-процессов, и схему подготовки к реинжинирингу бизнес-процессов.

Процессный метод. Общие характеристики.

В каждой организации рано или поздно наступает момент, который может послужить толчком к запуску усовершенствований и изменениям. Это может быть, как проблемы с достижением результатов, появление более усовершенствованных продуктов и технологий, неэффективные способы работы. Так как цель практически любой организации – получение прибыли, возникает задача по наладке и оптимизации рабочих процессов с целью улучшения показателей. Чаще всего возникновение проблем происходит из-за «разрыва» понимания проблем между подразделениями или руководством и подчиненными, ведь и в том и другом случае кто-то один выполняет более узконаправленную функцию, в то время как другой обладает более широким спектром понимания процессов организации. Для того, чтобы сотрудники, задействованные в одном процессе, могли самостоятельно отслеживать выполняемую работу и решать проблемы, возникающие в рамках данного процесса без участия вышестоящего руководства, прибегают к использованию процессного подхода бизнес-процессов. Процессный подход представляет собой подход, который определяет деятельность организации как сеть бизнес-процессов

Идея представления деятельности организации в виде бизнес-процессов стала распространятся в конце 1980-х годов. Сейчас важной структурой управления производством является концепция менеджмента качества. В том числе принципы Всеобщего менеджмента качества и требования международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно стандарту ИСО 9001:2008 «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов для достижения требуемого результата могут считаться «процессным подходом».

Что же такое бизнес-процессы? Бизнес-процессы – являются одним из мощнейших инструментов для повышения качества и эффективности бизнеса. Описание бизнес-процессов предприятия позволяют прозрачно видеть все операции бизнеса, позволяют заранее предугадывать и анализировать ошибки и последствия возможных сбоев на каком-либо этапе проведения работ. Помимо этого, одним из достоинств данной технологии является управление операционными издержками.

Существует несколько типов ведения управления организацией: проектный, функциональный, структурный и процессный. На российских предприятиях до настоящего времени лидирует и доминирует структурный организационный подход, который в свою очередь имеет массу недостатков. Сам подход основан на использовании иерархической структуры организации, то есть управление осуществляется через структурные элементы (отделы, цеха и т.д.), а взаимодействие, в свою очередь, происходит через должностных лиц. Таким образом мы видим явные недостатки данной структуры:

технологии выполнения задач происходит разрозненно,
высокие накладные расходы,
отсутствует как заинтересованность на внешнего клиента, так и на внутренних потребителей промежуточных результатов,
низкая эффективность информационной поддержки.

При использовании процессного подхода к управлению руководители могут управлять ключевыми процессами организации и отслеживать деятельность компании, направляя разрозненные действия подразделений на единый результат. Организации, использующие данные подход более адаптивные и гибкие.

В зависимости от масштаба и от специфики исследования есть разные трактовки понятия «процесс». В глобальном смысле под этим словом понимается смена состояний и изменений. В более узком смысле понятие определяется как как совокупность действий, приводящих к достижению желаемого результата. На уровне организации это понятие ложится как некая последовательность действий, которая приводит с одной стороны на достижение конкретных целей, а с другой стороны использует принцип соотнесения затрат и результатов, то есть достижения поставленных целей с помощью минимизации затрат.

Деятельность организации может быть поделена на две части: бизнес-процессы и последовательные работы и элементы. При применении бизнес-процессов для оптимизации производственных процессов предполагается смена методологии. В основу берутся экономические взаимодействия, которые должны обязательно включать в себя двух субъектов – продавца и покупателя. Наличие потребителя – обязательное условие бизнес-процесса. Если нет потребителя, то нет понимания зачем нужен тот или иной процесс, если же потребитель есть, то возникает задача удовлетворить требования и запросы потребителя.

Существует несколько принципов на которых опирается процессный подход:

Принцип взаимосвязи:

предприятие – сеть взаимосвязанных процессов;
система, в которой не происходит изменений не является жизнеспособной;
решение локальных проблем не решает глобальные проблемы;
все изменения рассматриваются через призму конечного результата.

Принцип востребованности:

любой процесс можно оптимизировать;
каждый процесс имеет вход и выход;
все процессы подчиняются одной глобальной цели;
каждый процесс имеет входные ресурсы и потребителя выходного результата.

Принцип ответственности и контроля:

руководство несет ответственность за исполняемые решения;
каждый процесс имеет своего владельца (персонификация);
выделение процессов происходит на основе стандартов и максимальной доступности.

Принцип документирования:

любое действие по процессу необходимо задокументировать, это поможет в дальнейшем усовершенствовать процесс.

Процесс реализации процессного подхода может пойти по нескольким путям:

Описание уже существующих бизнес-процессов и использование программы для автоматизации.
Создать новую модель бизнес-процесса, оптимизировать, автоматизировать и на выходе получить более качественный результат.

Цели и задачи бизнес-процессов.

При использовании моделирования бизнес-процессов цели могут быть разные. Выделяют несколько основных целей для использования процессного подхода. Специалисты выделяют основные моменты:

оптимизирование деятельности организации для достижения целей
организация рационального документооборота,
составление нормативной документации об отделах, составление должностных инструкций для закрепления корректной и оптимальной работы организации
достижение крупных изменений в работе организации и улучшения итоговых показателей.

Рис. 1. Основные цели использования процессного подхода.

Для того чтобы приступить к методу процессного подхода прежде всего необходимо провести диагностику бизнес-процессов. Делается она для того чтобы понимать ситуацию «как есть», чтобы в дальнейшем, для конкурентоспособной игры, для успешного развития организации иметь представление о том «как надо». Не поняв актуальных проблем организации, мы не сможем изменить ее структуру и улучшить функциональность. Прежде всего надо понять каких изменений не достает организации, каких результатов хочет получить, что нужно для повышения эффективности и какие ресурсы потребуются для исполнения. Благодаря диагностике можно увидеть слабые места организации в виде излишних затрат, нарушений рабочих процессов, выявить резервы и ресурсы, которые можно затратить на повышение производительности, рентабельность, понять, как можно сократить лишние расходы, а также разработать предложения для реализации задач по улучшению качества организации. Если нет общего понимания о деятельности компании, то приступать к оптимизации не имеет смысла.

Многие организации не добиваются качественных результатов после проведения организационных мероприятий и изменении интенсивности трудозатрат. В таком случае принимается решение обратиться к помощи специалистов консалтинговых фирм. Но чаще всего, обращения к таким организациям заканчиваются неудачей, в связи с тем, что сама организация представляет из себя довольно сложную систему и помощь в одном секторе проблем не поможет устранить проблематику всей организации, также рекомендации специалистов носят обобщенный характер и не могут принести желаемого результата. Лучшим вариантом в такой ситуации будет освоение методов процессного управления директорам и руководителям организаций и при проведении рокировок в организации опираться исключительно на собственные знания и свои силы.

При построении системы управления в одном секторе также необходимо затрагивать и другие проблемные зоны организации. В противном случае решение проблем в одностороннем взаимодействии может привести к негативным факторам, таких как:

эффект «перетягивания одеяла», такой эффект может быть получен в результате деятельности одного руководителя, когда тот ищет преимущества и выгоду для своего проекта или процесса, а не всей структуры вцелом;
нехватка знаний и опыта в создании системы деятельности со стороны директоров и руководителей может привести к тому, что создаваемую документацию придется править и вносить коррективы в каждом случае создания документации для следующих процессов, пересекающихся с проектом;
под созданием системы процессным подходом понимается создание системы планирования показателей, системы отчетности снизу-вверх. Такие системы можно создать только при анализе планов начиная с высших должностей организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает под собой как целостное, так и системное моделирование, и полное перестроение системы информационных, финансовых, материальных потоков, и как следствие упрощение организационной архитектуры, правильное распределение и минимизация потребляемых ресурсов, сокращение сроков исполнения запросов клиентов, повышение уровня обслуживания. Одним из важных критериев использования реинжиниринга бизнес-процессов является длительность самого процесса.

В продолжительных процессах большая часть времени затрачивается на передачу объекта (документация, задачи), операции, задержки и очереди и только ¼ часть времени отводится на саму работу. В таком случае реинжиниринг дает максимальный результат в тех работах, которые подходят следующие особенности:

расширение ассортимента изготавливаемой продукции и услуг (взгляд направлен на различные сегменты рынка), вызывающее разнообразие бизнес-процессов;
индивидуальное производство, требующее повышенную концентрацию подстраивания исходного бизнес-процесса к запросам клиентов;
небольшая степень использования инноваций и новых технологий, которая затрагивает основные процессы предприятия;
множество корпоративных связей с поставщиками услуг и материалов, партнёрами организации как один из факторов построения альтернативных бизнес-процессов;
ненужные операции или повторения каких-либо операций в бизнесе;
неправильно построенная организационная структура, некорректный документооборот.

Концепция процессного подхода.

Бизнес-процессы бывают нескольких уровней:

По важности в иерархичной системе целей организации:

Бизнес-процессы

Верхний уровень:

наиболее значимые процессы компании, реализация стратегических целей.

Средний уровень:

реализация тактических целей организации.

Нижний уровень:

реализация оперативных целей организации.

Рис.2. Схема распределения уровней бизнес-процессов.

По уровню детализации:

Бизнес-процессы

Макропроцессы:

те бизнес-процессы, которые обладают степенью детализации, которая необходима для описания бизнес-процессов верхних уровней.

Субпроцессы:

те бизнес-процессы, которые обладают степенью детализации, которая необходима для описания бизнес-процессов среднего уровня.

Микропроцессы:

те бизнес-процессы, которые обладают максимальной степенью детализации, которая необходима для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Рис.3. Схема распределения уровней бизнес-процессов.

Известно много способов для классификации бизнес-процессов. Многие компании используют процессный подход и таким образом определяют перечень бизнес-процессов, приоритетный для организации.

В основу данной методологии были заложены:

Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г. Основные принципы: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, включенность сотрудников, регулярное улучшение, налаженные и выгодные отношения с поставщиками. При применении данной системы в выигрыше остаются все заинтересованные группы. Реализовать все принципы разом невозможно, но при постепенном применении результат будет положительный.
Цикл Деминга, другое его название цикл P-D-C-A – представляет из себя модель, которая состоит из 4 последовательных шагов: Plan-Do-Check-Action (Планируй-Выполняй-Проверяй-Корректируй). Данный цикл позволяет шаг за шагом последовательно улучшать показатели деятельности или процессов и выполняется он непрерывно.
BSC (Balance Score Card) Нортона и Каплана. Система разработана в 90-х годах как инструмент стратегического управления результатами предприятия. По факту представляет собой инструмент, с помощью которого возможно отслеживать достижение целей стратегии предприятия. Включает в себя создание стратегической карты, на которой отображены связи между процессами, реализовав которые можно достигнуть положительного эффекта. Результат в данной системе отслеживается по 4 позициям: финансы, потребители, внутренние процессы и улучшение работы сотрудников.
Все внедряемые изменения в организации, а также применение процессного подхода исполняются как отдельный проект.

Особенности метода процессного управления хорошо представлены в различной как отечественной, так и зарубежной литературе, к примеру, работа М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», в данном издании рассмотрена методология реинжиниринга, рассмотрен опыт крупных компаний по перестройке бизнеса. В своей работе они предлагают инструмента, который поможет значительно сэкономить производственные и временные затраты, сформировать компанию, которая сориентирована на достижение более высоких конкурентных позиций.

Классификация бизнес-процесса.

Начальным этапов построения процессного метода в компании и управлением деятельностью является выделение и классификация бизнес-процессов. Для того, чтобы создать команду, которая будет заниматься построением, необходимо включить туда:

учредителей и собственников предприятия,
менеджеров высшего уровня,
специалистов, которые понимают проблематику и технологию предприятия;
внешних консультантов,
людей, которых в последствии планируется принять в процессную команду.

Присутствие сторонних консультантов сможет помочь использовать их опыт, а также средства и методы классифицирования и выделения бизнес-процессов.

В истоки концепции бизнес-процессов входят 4 категории: основные, обеспечивающие, а также бизнес-процессы развития и управления.

Задача основных бизнес-процессов осуществить выход процессов, таких процессов в организации как правило не более десяти.

Задача обеспечивающих или вспомогательных бизнес-процессов – снабжение ресурсами всех бизнес-процессов организации. По сравнению с основными бизнес-процессами их как правило десять и более.

Этапы проведения подготовки к бизнес-реинжинирингу

Обычно в проектах реинжиниринга бизнес-процессов предприятия выделяется пять этапов от разработки модели организации до ее применения и внедрения в процесс.

Рассмотрим каждый из этапов.

Первый этап – подготовка проекта.

Реинжиниринг процесса - это новая процедура и явление для сотрудников предприятия. Так как для реализации проекта модели бизнес-процесса требуется непосредственное участие сотрудников, то для это проводят краткое погружение в проблематику всех содействующих лиц. Поэтому на этапе подготовки создается краткая документация с базовыми основными понятия реинжиниринга бизнес-процессов, основным инструментарием и методам осуществления и реализации модели.

После проведения ознакомления с кратким материалом даются разъяснения и ответы на возникающие у сотрудников вопросы.

Далее, вторым этапом, набирается группа, которая будет участвовать в процессе реинжиниринга в следующих исполнениях: владелец процесса, лидер группы, коммуникаторы, проектная группа, внешний сотрудник-консультант и координатор, отвечающий за возникающие вопросы.

Владелец процесса выполняет роль менеджера, который отвечает за происходящий процесс и обеспечивает данный процесс необходимыми ресурсами. Одно из основных качеств на данную «должность» в проекте реинжиниринга это знание бизнес-процесса. Человек, представляющий данную «должность» должен очень хорошо понимать процесс и быть глубоко заинтересован в успешной реализации и работе данного процесса, но также в случае неудачи он несет самый большой проигрыш. Это может быть человек, который руководит основными этапа данного процесса, который пользуется уважением других участников процесса, быть компетентен как профессионал. Также нужно брать в расчет коммуникативные навыки, готовность к работе и степень ответственности данного претендента.

Рис. 4. Структура проведения проекта реинжиниринга.

Человек, ставший владельцем процесса, является связующим звеном между всей группой и другими сотрудниками организации. Он доносит до всех участников группы, реализующей проект, всю необходимую информацию о текущем положении дел и доносит до подчиненных суть вносимых изменений.

Человек, который назначается лидером процесса реинжиниринга берется из вышестоящего руководства. Этот человек понимает все задачи и суть процесса реинжиниринга, понимает сложность и затратность этого процесса. Человек, назначаемый на данную должность должен обладать знаниями по управлению и построению бизнеса, уметь нестандартно и концептуально мыслить. Так же на эту роль отлично подходит человек, который понимает материальные и финансовые объемы, проходящие через компанию и внутри нее.

Коммуникатором является человек, который работает в команде с лидером, помогает в подготовке организационных вопросов, подготавливает совещания, умеет подводить тезисные итоги, а также анализировать вместе с лидером все ситуации. На данную роль назначается сотрудник из средних отделов, основными качествами которого должны быть коммуникативность, умение построить диалог с людьми, восприимчивость к приходящей информации, активное желание работать в команде и не играть роль «начальника».

Задача консультанта вносить разнообразные идеи и делиться опытом в процессе разработки реинжинирингового проекта. Данный человек, так же как лидер и владелец процесса, должен быть компетентен в вопросах реинжиниринга, иметь глубокое понимание задач реинжиниринга бизнес-процессов, быть открытым для обсуждений и обладать умением спокойной реагировать на критику со стороны других участников проекта, уметь обучать сотрудников каким-либо методам и приемам, которые потребуются процессе построения модели, коммуникативность.

Вектор работы методологического центра наблюдение за исполнением работы реинжиниринговой команды, своевременно поставляя методики для выполнения работы, необходимый инструментарий, решения. Создается данный «отдел» лидером проекта, подчинение и отчетность идет перед ним же. Данная команда, как правило набирается их сотрудников, занимающихся общими вопросами организации, понимающих общую структуру, либо привлекаются сторонние представители консалтинговых фирм. В отличии от лидера проекта, методологический центр ведет слежение и управление процессом регулярно.

Координатор – человек, поддерживающий связь между происходящими процессами реинжиниринга. Должен обладать хорошими коммуникативными навыками, администраторскими способностями, пониманием задач.

Для того, чтобы исход применения реинжиниринга была успешен есть некоторые правила, применение которых поможет добиться поставленных целей. Как правило, команда для реализации реинжиниринга должна состоять из 5-8 человек, такой количество людей будет оптимальным для успешной реализации проекта. Состав команды должен соблюдать определённый баланс, часть участников обладает понимаем всего процесса, итогов, другая часть привлекает новые навыки для работы и осуществления реинжиниринга.

Также для успешной реализации необходимо точно понимать все ступени процесса, каких результатов необходимо добиться, как нужно пошагово действовать, чтобы получить результат, сотрудники, участвующие в процессе должны быть настроены и заинтересованы в результате.

После того, как осуществлен первый этап, происходит осуществление второго этапа – разработка модели будущей организации. На этом этапе происходит построение всей картины, как будет развиваться предприятие, чтобы добиться наиболее успешных целей и результатов, то есть иметь конкурентоспособность, расширение по рынку услуг или продукции, улучшение качества производимых товаров и услуг и т.д. После определения и постановки целей надо понять ключевые факторы для достижения успешного результата. Они должны быть понятные и доступные для понимания людей, должна успешно применяться на практике. Но при постановке целей, они не должны быть узкопрофильными, чтобы не остановить развитие предприятия. Цель должна быть:

понятна,
легко понимаемая людьми,
не накладывать ограничения на дальнейшее развитие предприятия,
иметь возможность применения в жизни.

Корректное выполнение поставленных задач в проекте подразумевает под собой четкое понимание проблем предприятия и соблюдение разделения их на категории. Для этого среди главных участников проектной группы проводятся мозговые штурмы. Проблемы могут быть определены следующими факторами:

снижение количества продаваемой продукции,
недостаточно качественное обслуживание клиентов
неиспользование максимальных ресурсов оборудования,
простои между операциями
большое количество издержек, большие запасы неиспользованной продукции,
регулярная смена персонала.

Далее идет этап номер три. Анализ того что есть.

На данном этапе происходит качественное и детальное обследование предприятия и создается модель того как она функционирует на данный момент. Помимо этого, создается перечень критических факторов, которые могут повлиять на успешную реализация модели реинжиниринга. Как правило их количество варьируется между 5-7 позициями, и затрагивают такие точки как «поставщики», «персонал», «покупатели» и т.д. Каждый из этих факторов должен быть сопоставлен какой-лицо цели нижнего уровня, и без какой-либо этой цели невозможно достичь общего успешного результата. Эти факторы могу быть определены, например, качеством продукции, условиями, которые организация предоставляет клиенту, качество персонала, конкурентная работа.

И заключительным этапом в этой всей схеме, этапом номер четыре, становится разработка того «как должно быть».

На данном этапе происходит выработка новых требований к тем процессам, которые подвергались модификации в процессе реинжиниринга. Но эти требования выставляется только после того, как будет произведен анализ функций этих процессов. Для этого используется метод ФСА (функционально-стоимостного анализа), метод, благодаря которому можно оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационно структуре компании. Цель данного метода состоит в том, чтобы обеспечить правильное распределение средств и ресурсов, которые выделяются на оказание услуг или изготовление продукции. Таким образом благодаря этому методу можно оценивать практически реальные расходы компании. Для оценки учитываются такие факторы как: время на выполнение той или иной функции, фактические материальные затраты, которые были сделаны на оказание услуги или производство продукции, количество сотрудников, задействованных в этом процессе.

И наконец пятый этап – внедрение нового бизнеса.

Когда произведена разработка и тестирование всех процессов, начинается пора внедрения их на предприятие. Задача внедрения сделать так, чтобы обновленные процессы протекали так, чтобы со стороны сотрудников не оказалось. что процессы идут не так. Для завершения проекта на реализацию выбирают сотрудников, которые обладают лучшими шансами на достижение успешного результата при осуществлении внедрения процессов.

3. Инструменты описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов используются не только процессный метод, который был рассмотрен в начале нашей работы, но такие инструменты как IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS, BPMN, UML. Ниже рассмотрим особенности некоторых из них, и выделим свои плюсы и минусы в работе с данными методами.

3.1. Методология IDEF0

Данная методология была разработана в 60-е годы американскими военными ведомствами для описания технически сложных систем, сама система называласьSADT (Structured Analysisand Design Technique) подмножеством которой и является стандарт IDEF0.

IDEF0 представляет собой нотацию наиболее широко применяемую для описания процессов организации. Особенностью данной методологии то, что с ее помощью возможно осуществлять функциональное моделирование бизнес-процессов, которые представляются в форме совокупности связанных между собой действий, имеющие вход и выход. Функциональные модели показаны средством представления в форме функционального блока. Какая-либо функция бизнес-процесса показывается посередине IDEF0. Данный блок имеет четыре стороны, левая сторона – это точка входа данных или объектов, которые будут подвержены изменению в процессе выполнения функции, верхняя сторона – управление, те правила и ограничения, которые буду задействованы при исполнении бизнес-функции, правая сторона данной схемы – точка выхода данных или объектов, которые произведены в процессе реализации функции, и наконец нижняя часть – механизм те ресурсы, которые будут необходимы для реализации функции.

Рис.5. Функциональная схема в IDEF0.

С помощью нотации IDEF0 возможно отражать в модели такие связи как: информационны, управленческие, материальных ресурсов. Качественно продуманая система данной нотации облегчают человеческую работу, то есть сложную функциою можно представлять как совокупность более простых функций, а ту, в свою очередь можно снова декомпозировать.

Рис.6. Декмопозиция бизнес-процессов в методологии IDEF0.

Главное ее преимущество данной методологии – возможность создания модели высокого уровня и оисание систему управлдения процессами предприятия. Создаваемая модель получается наглядной для восприятия. Достаточно сложные и жесткие правила формирования моеделей в IDEF0 со средствами представления потоков позволяют создавать модели стандартного вида.

Но также у этой методологии есть и недостатки, такие как трудность восприятия создаваемых схем сотрудниками предприятия, но эта сложность убирается путем обучения сотрудников чтению схем и анализу процессов.

Вторым недостатком является сложность взаимопривязки нескольких процессов.

Рис. 7. Преимущества и недостатки методологии IDEF0.

Данная методология успешно применяется в отраслях экономики как средство, позволяющее эффективно анализировать, проектировать и создавать представление бизнес-процессов. Данная методология является стандартом в некоторых международных организациях, таких как НАТО, ВМФ. В нашей стране данная нотация применяется в госучреждения, в банках и других отраслях. На настоящее время есть ряд программных продуктов, поддерживающих данный процесс моделирования по стандарту IDEF0.

3.2. Методология IDEF3

IDEF3 представляет собой одну из важнейших методологий для моделирования процессов, которая идет второй по важности после IDEF0. Сама эта методология приближена к стандартным методам построения блок-схем и к методам построения процессных схем алгоритмами.

Принципы, которые есть в данной нотации также присутствуют в других методологиях, как например ARIS, BPMN. Внутри методологии IDEF3 заложены два метода описания бизнес-процессов.

До недавно времени методология IDEF3 применялась для создания нижних уровней построения моделей.

Инструменты, используемые для построения моделей просты – это стрелки и четырехугольники. Стрелки необходимы для отображения последовательностей выполняемых функций, а четырехугольники – для описания самих функций или процессов.

Также в методологии IDEF3 применяются дополнительные элементы, благодаря которым можно более однозначно читать описания, они необходимы для отображения вариаций разветвления или объединения потоков работ. Такими элементами являются: «И», «ИЛИ», исключающего «ИЛИ» (рис.9).

Рис.8 Типы объектов методологии IDEF3

Особенностью построения диаграмм в IDEF3, в отличие от IDEF0 это то, что в четырехугольник при моделировании может входить и выходить лишь одна стрелка, стороны четырехугольника не могут служить привязкой входов различных типов.

При выполнении процесса декомпозиции в методологии IDEF3, в отличие от IDEF0 не происходит процесс перемещения стрелок, сотрудник, работающий с этой моделью сам отслеживает связность и корректность процесса.

Вцелом при работе с методологией IDEF3 ее можно применять для простых процессов, происходящих на минимальном уровне декомпозиции. С ее помощью можно создать основу для создания документов, с помощью которых можно регламентировать работу сотрудников.

Таким образом применять этот процесс моделирования для каких-то более емких моделей достаточно сложно. И в таких случаях можно использовать методологию ARIS, которая включает в себя нотацию IDEF3.

3.3. Методология DFD

Данная методология применяется для процесса описания реальных потоков данных организации. Описание потоков могут быть получены как с помощью процессного, так и с помощью функционального признака. В одном случае мы получим бизнес-модели, в другом схему обмена данными.

Использование данной методологии применимо для такого спектра задач как: выделение бизнес-процессов, анализ данных для исполнения конкретной функции или процесса, создание ERD-модели и др.

Ниже на рисунке мы можем увидеть представление работы методологии DFD на примере описания потоков материальных ресурсов.

Рис. 9. Работа методологии DFD

Помимо такого представления эту нотацию можно модернизировать таким образом, чтобы на одной диаграмме отображать несколько потоков.

Рис. 10. Работа методологии DFD

В реальности для создания моделей чаще всего используют несколько способов описания. Например, изначально используется нотация IDEF0, потом применяемся декомпозиция и затем, в дальнейшем, уже используется обе нотации.

3.4. Методология ARIS

Концепция ARIS была создана профессором Августом-Вильгельмом Шеером, основателем компании IDS Scheer. Которая впоследствии была поглощена компанией Software AG. Данная концепция по сути вобрала в себя стандарты методологий IDEF3, DFD, UML и др.

Рис.11. Концепция описания процессов ARIS

Данная методология определяет свой подход к моделированию как рассмотрение деятельности предприятия с 4 сторон: данные, функции, оргниазационная структура, управление. За счет того, что в данной нотации инетгрировано достаточно многоот других нотаций она позволяет гибкое создание разных моделей, чаще всего используемые нотации это:

нотации eEPC, Extended Event-driven Process Chain (расширенная нотация цепочки процесса, управляемого событиями);
PCD (диаграмма цепочки процесса);
нотация Organizational Chart (организационная диаграмма);
нотация Function Tree (дерево функций);
нотация Product Tree (дерево продуктов).

В отличие от рассмотренной ранее нотации IDEF0, эта нотация показывает хронологический поток выполняемых работ и подходит для описания процедур на конкретном рабочем месте.

Ее особенность в комплексности, которая проявлется в модели, построенной в различной нотации. Благодаря нотации ARIS можно описать деятельность предприятия, и полученнные модели будут взаимосвязаны между собой.

Но при этом так же есть и недостатки данной модели, одним из которых является большой расход ресурсов, как человеческих, так и материальных, в течение продолжительнго времени, и в связи с этим реализация этого подхода тяжело осуществима в реальности. Помимо этго еще однимм недостатком данной методологии является дороговизна использованимя, ведь для работы с этой нотацией необходима инструментальная среда ARIS, лицензионная версяи которой является дорогостоящей и достаточно сложной при применении.

3.5. Методология UML

UML – Unified Modeliing Language, унифицированный язык моделирования.

Представляет из себя объектно-ориентированный графический язык с помощью которого можно визуализировать, конструировать и документировать системы. Разработан в конце 90-х годов.

Для использования в моделировании бизнес-процессов используется автоматизация ПО и используется на моменте моделирования и использует для этого диаграммы деятельности. Помимо этого класса диаграмм в этой методологии есть несколько типов: диаграммы объектов, классов, прецедентов, компонентов, деятельности и др.

Использование типа диаграмм деятельности обычно приходится для описания последовательности действий объектов и субъектов, описание потоков работ при проектировании ПО. Сама методология UML не является универсальным средством моделирования, но при этом обладает своими плюсами и минусами. Из плюсов можно отметить то, что при использовании методологии UML есть возможность оценить задачу с разных сторон, более легкое понимание для программистов, «легкое» чтение диаграмм. Из минусов – слишком «техническая» нотация, трудно воспринимаемая другими сотрудниками, временные затраты, необходимость обладать знаниями по диаграммам.

Заключение

Как мы видим по итогам работы процессный метод описание бизнес-процессов достаточно трудоемкий, время- и энергозатратный, но порой необходимый процесс, который помогает адаптировать в условиях постоянных изменений во внешней среде, таких как конкуренция или изменения требований потребителей.

При текущем развитии мировой экономики возрастает потребность получать более качественную продукцию и услуги. Применение процессного метода может стать важной стратегией организации, для решения проблемных вопросов и поддержки бизнеса.

В данной работе мы рассматривали вариант внедрения стандарта ИСО, который представляет собой трудоемкий и долгий процесс и как показывают исследования, данный вариант подойдет только тем организация, которые понимают всю суть данных стандартов.

Второй рассмотренный инструмент создания было программное обеспечение семейства ARIS. Они позволяют решать проблемы по-современному подходу к управлению стратегиями организации. Создавать взаимосвязанные цели стратегий, рассчитывать стоимость проведения реинжиниринга, оценивать риски.

В работе рассмотрены преимущества применения процессного подхода описания бизнес-процессов, рассмотрены методы, благодаря которым можно улучшить и оптимизировать бизнес-процесс, так же рассмотрены вопросы о важности применения оптимизации бизнес-процессов.

Так же помимо процессного метода мы рассмотрели несколько других нотаций бизнес-моделирования, которые также используются в работе, провели их анализ и вывели плюсы и минусы каждой из них.

Список использованной литературы

Т.И. Иващенко, «Применение процессного подхода в управлении бизнесом», 2014г.
А.О. Блинов, Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов, ЮНИТИ – ДАНА, 2010 г.
Р.А. Исаев, «Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии»: учебник, Инфрам-М, 2016 г.
С.В. Кирисов, «Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации», издательство ТГТУ, 2009 г.
Шейн, Л. «Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?», 2002г.
Репин В. В. «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация», 2007
Шеер А.-В. «Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы», 1999
Бвхтиязин ВВ, Глухова Л.А. «Методология функционального проектирования IDEF0», 2003
Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации, 2000
Репин. В. «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление», 2013