Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников(Анализ способов мотивации человека, как части корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

«Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников», как тема имеет значение не только для работодателя, но и для сотрудника. На мой взгляд, данный вопрос касается любой сферы не только труда, но и жизнедеятельности человека в целом. Я не буду приводить в пример работы, в которых рассматривается исключительно мотивация самого человека, но этот аспект так же будет рассмотрен небольшим объёмом. На текущий момент данная тема особо остро проявляет себя в условиях современной ситуации на рынке труда. Подобный вопрос может встать перед любым человеком, поэтому я постараюсь достаточно ясно охарактеризовать данное влияние на мотивацию.

Сегодня сложно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления организацией. Понимание основных принципов, побуждающих сотрудников к деятельности для достижения целей организации, дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Успех от этого будет во многом зависеть именно от эффективности и сбалансированности мотивационных программ.

Несмотря на то, что выбранная мною тема касается именно совершенствования мотивационной системы, нельзя упоминать о ней, не затрагивая тему самой мотивации людей и людей в качестве сотрудников той или иной организации. Данные темы неотделимы друг от друга в определенном смысле. Если разбирать саму тему мотивации, то можно опустить тему улучшения мотивации, но вот в обратном порядке этого нельзя избежать. В тоже время необходимо в достаточной степени понимать, что, повышение мотивации сотрудника теоретически возможно без участия мотивации самого человека, однако это спорное утверждение. Нам же требуется четко понимать, что мотивация сотрудника связана с его собственной мотивацией и это следует учитывать при дальнейшей работе с человеком.

Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, огромное число проблем, в частности: несовершенство технологии разработки и принятия кадровых решений, слабое внедрение научных методов набора, оценки, размещения и обучения кадров, недостаточная мотивация трудовой активности и прочее, не позволяет эффективно подходить к процессу управления персоналом и в целом снижает его как экономическую, так и социальную эффективность, вызывая объективную необходимость в усовершенствовании.

Целью моей работы является повышение эффективности функционирования организации на примере сетевого кинотеатра путем совершенствования мотивации ее сотрудников.

Для достижения поставленной цели, мной поставлены следующие задачи:

Изучить особенности различных методов мотивации и определить их значимость в современных условиях.

Провести анализ использования различных методов мотивации, определить их роль в повышении производительности труда.

Провести анализ использования различных методов мотивации в практике работы сетевого кинотеатра.

Предложить пути оптимизации организации труда в сетевом кинотеатре с использованием различных методов мотивации сотрудников.

Объектом проводимого исследования является сотрудник сетевого кинотеатра.

Предметом исследования – мотивация труда сотрудника.

При подготовке представленной работы использованы учебные материалы «е» библиотеки "Университет", статьи периодических научных изданий, монографии специалистов в области экономики и управления персоналом, что позволило изучить проблему исследования и обосновать ее актуальность.

Глава 1. Влияние мотивации на человека

Прежде чем рассматривать влияние мотивации на человека, рассмотрим, что такое мотивация вообще. Мотивация – это психофизиологический процесс, который под действием внешних или внутренних факторов, стимулирует у людей желание заниматься той или иной деятельностью[13]. Иными словами, мотивация — это тот важный элемент человеческой деятельности, который способствует удовлетворению личных потребностей посредством трудовой деятельности [11]. В простой форме данного термина, мотивация – возбудитель желаний. Возбуждение или побуждение человека к тем или иным действиям является значительным фактором, как в повседневной жизни, так и в трудовой деятельности [7]. При отсутствии мотивации вовсе – человек превратится в «домашний кактус». Не зря в терминологии указывается на психофизиологическое действие данного процесса. Поскольку есть ряд психологических расстройств или заболеваний, которые в значительной степени могут/влияют на жизнедеятельность человека. При накопившемся уровне стресса, усталости, проблем, люди часто ищут способы избавиться от этого. Когда причиной накапливаемого стресса/усталости является работа, человек менее охотно будет её выполнять, т.к. он становится менее мотивированным на выполнение данной задачи. Со временем, при долгом застое это может перерасти в рутину, те стать для человека неким постоянным демотиватором стремления к большему.

Основные положительные аспекты мотивации, на мой взгляд, это непосредственное влияние на самого человека. Позитивное влияние всегда заставляет человека двигаться вперед, достигать новых вершин, совершенствоваться, познавать новые вещи [12]. Во всех моментах подъёма или на пике своей «формы», т.е., когда человек наиболее активен и энергичен, не возникает каких-либо проблем с самим собой и окружением. Возможно, человек и сам не заметит насколько он может быть мотивирован в тот или иной момент, находясь на волне позитива в достаточно успешном состоянии. В такие моменты мотивация не отходит на задний план, как это может казаться. Наоборот, за счет мотивации человек испытывает все те положительные чувства и эмоции [3]. Причиной этому служит как раз то, что побуждает человека на эти действия. Если задать вопрос успешным людям: «Как ты до этого дошел?», успешный человек скажет, что он сделал для достижения этих целей, а не успешный человек будет говорить, почему он этого не смог [11]. Однако корнем всего этого является наша мотивация. С её помощью успешный человек добился всего, он был достаточно мотивирован на совершение тех или иных действий для достижения своей цели. В обратном случае человек был недостаточно мотивирован для достижения прогресса и сделал это, возможно, не столь хорошо или не сделал вовсе, поскольку он решил для себя, что этого достаточно, или что его всё устраивает. Далеко не каждый человек способен на одной только мотивации выйти из зоны «комфорта» и начать двигаться вперед и достигать своих целей. Конечно, сила воли является так же неоспоримым помощником мотивации при достижении длительных и трудных задач, которые могут занять годы или десятилетия. Люди, которые рвутся воплотить свои желания в реальность по большей части достаточно мотивированы для достижения этих целей. Мотивация в современных условиях жизни — это достаточно острая проблема для большого количества людей: нехватка работы, недостаточное желание человека трудиться, здоровье. Если рассматривать каждый из примеров чуть детальнее мы получим такую картину. При нехватке работы, когда спрос на вакансию выше предложения — это со временем демотивирует людей на поиски работы, и они менее охотно ищут новые варианты (опять же это не значит, что это применимо ко всем людям, но и отрицать тоже не стоит). Недостаточное желание – чаще отсутствие привычки трудиться, когда человек не хочет отвлекаться от любимого дела/увлечения и т.д. В данном примере, конечно, не только мотивация играет решающую роль, но и в целом то, в какой ситуации он находится.Так, например, В.В. Рассадин рассматривает мотивацию как совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [10]. Б.М. Генкин - как побуждение человека или организации к изменению их состояний [5]. Состояние здоровья – ситуация, напоминающая с нехваткой рабочих мест. Далеко не каждый работодатель готов принять на работу людей, которые в чем – либо ограничены, это может быть отсутствие условий при текущих ограничениях или в целом неподходящая для человека работа. Поэтому не исключено, когда в связи с той или иной болезнью у людей опускаются руки, это так же недостаток мотивации в некоторых случаях. Проблемы мотивации персонала в организации затрагиваются многими авторами, в частности, В. Сыницкой, В. Спиваком, А. Амошей, А. Колотом, О. Бабчинской и др. Основное внимание в публикациях уделяется в основном вопросам материального и нематериального стимулирования труда сотрудников и недостаточно рассмотренными остаются вопросы разработки самой системы мотивации.[6]

А.П. Волгин выделял мотивацию, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [4, с. 72].

Мотивацию можно разделить также на 2 типа: внешнюю и внутреннюю[13].

К внешним формам мотивации относится всё то, что происходит с человеком вокруг него и на рабочем месте. Это чаще вознаграждение и страх. Вознаграждение может быть одновременно как значительным стимулом для самого человека, так и незначительным, если человек больше ориентирован на коллективное достижение. Страх же зачастую проявляется ввиду боязни финансовых потерь(штраф) или потери работы.

Внутренние факторы мотивации: развитие, достижение целей, социальные потребности, стремление к власти в некоторых случаях. Развитие человека как личности для некоторых людей является очень сильным стимулом для работы над собой, в течение которой он достигает свои цели. Социальные потребностиво многом необходимы для большинства людей, без контакта с другими людьми крайне трудно будет добиться чего – либо.

Иными словами, на мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренними и внешними. Внутренние — это творчество, самореализация, самоутверждение, удовлетворение от проделанной работы. Внешние - доход, движение по карьерной лестнице, признание и положение в обществе [2].

Из этого следует вывод, что без мотивации самого человека нет смысла говорить о чем-либо другом, включая повышение эффективности мотивации.

Далее рассмотрим мотивацию, как инструмент для организации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация как средство управления – вид управленческой деятельности, целью которой является разработка и реализация приемов, способствующих повышению уровня заинтересованности работников в осуществлении планов предприятия.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. Фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживания это предмет особого внимания.

Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть [1]:

- проста и понятна всем;

- прозрачна и публична;

- максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

1.1 Анализ способов мотивации человека, как части корпоративной культуры

Мотивация человека внутри компании/на рабочем месте или вообще к той или иной работе (даже в рамках своих обязанностей) весьма ощутима.

Начнём с 1 вопроса и разберем эту тему.

Как только мы начинаем изучать данный раздел, мы сталкиваемся с такими понятиями как: потребность, вознаграждение и мотивация.

Потребность возникает всякий раз, когда человек испытывает какой-либо недостаток, будь то физический или психологический.

Вознаграждение же — это всё те ценностикоторые человек может получить за свои труды.

Мотивация как раз и способствует восполнению потребностей или получению вознаграждения. Как уже говорилось выше, без мотивации человек не сделает того, что улучшит его положение.

Рисунок 1 [9]

Как видим из рисунка 1 [9], мотивация является неотъемлемой частью процесса и прогресса человека, как в рабочей среде, так и вне неё.

Известно несколько содержательных теорий мотивации:

·     теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

·     теория Дэвида Мак-Клелланда;

·     двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярные теории процессуального направления:

·     теория ожидания Виктора Врума;

·     теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

·     модель Портера–Лоулера.

На основе теории Абрахама Маслоу в учебном курсе выделяется иерархия потребностей рисунок 2[9].

Рисунок 2 [9]

В то же время сказать, что, удовлетворив лишь первичные потребности, можно смело забыть о вторичных – будет неверным решением. В качестве иллюстрации можно привести сразу несколько примеров.

Первый вариант: посадим одного человека в комнату, дадим ему цикличное задание.

Второй вариант: посадим 2х и более людей в одно помещение и дадим им цикличное задание.

Из этих примеров мы почти сразу увидим, что в первом случае будут выполняться только первичные факторы мотивации, во втором случае уже будут влиять и вторичные факторы. Почему именно так, а не иначе. В первом варианте человек сразу уже отрезан от социума, у него нет примера того, как эту же работу делают другие люди, соответственно у него меньшая мотивация увеличивать темпы. Человек будет считать, что этого достаточно, ему не говорят хорошо или плохо, и он просто выполняет задание. Со временем в первом случае производительность труда у сотрудника будет снижаться. Во втором варианте у людей есть возможность общаться между собой в процессе работы. В процессе этих контактов они могут видеть насколько лучше или хуже работают относительно их товарищей. Наличие нескольких сотрудников в одном помещении сразу реализует такие факторы, как социальные потребности и потребность в самореализации путём соревнования между собой. В дальнейшем общение между собой у них будет налаживать связь, которая позволит также реализовать потребность в уважении, поскольку невозможно эффективно работать в коллективе, не уважая себя и своих коллег.

Следующий пример.

В первом случае человек работает один целый день на своем рабочем месте. В этом варианте можно смело сказать следующее: люди не роботы и, спустя определенный промежуток времени, эффективность работы будет снижаться, а мотивация работать в этом месте будет исчезать значительно быстрее. При низкой производительности труда человек просто не сможет обеспечивать вторичные потребности ввиду особенности его деятельности.

Во втором же случае, если уже 2 человека будут работать на одном месте, они смогут удовлетворять свои социальные потребности и тем самым испытывать меньше нагрузки, что положительно влияет на эффективность труда.

Однако, реализация потребностей человека на рабочем месте зависит не только от мотиваций самого человека, его окружения, но и от вышестоящих людей (начальства), примеры таких реализаций мы видим из таблицы 1[9]

Таблица 1 [9]

Теория Маслоу не раз подвергалась критике. Возможно она не совершенна, возможно уровней больше 5. Однако в этой теории есть неоспоримые факторы: первичные и вторичные потребности. Без первичных потребностей человек просто не станет работать, далее по мере работы у него будут возникать и вторичные потребности, которые также стоит учитывать. Да, потребности у разных людей отличаются, и нельзя всех одинаково мотивировать. Но если не выполняются вторичные потребности, человек начинает хуже работать. Вторичные факторы так же необходимы человеку для более эффективной работы и собственного развития, иначе мы просто получаем биомашину с не статичными результатами.

Теория Дэвида Мак-Клелланда по своей сути является теорией успешного человека, в которой несколько потребностей тесно взаимосвязаны (рис. 3) [9].

Рисунок 3[9]

Рисунок 3 показывает, что потребность власти не может обойтись без потребности успеха, а та в свою очередь без потребности причастности к делу. В итоге получается цепь взаимосвязанных потребностей, которые не могут одно без другого, а совокупно приносят хорошие результаты.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга на мой взгляд связана с работами Герчикова Владимира Исаковича. Хоть их работы и относятся к разным типам мотивации, у первого содержательная теория, у второго процессуальная теория. Без лишних слов, достаточно взглянуть на таблицу 2 и рисунок 2, и сразу видна суть теории Фредерика Герцберга [9].

Таблица 2 [9]

Рисунок 4[9]

После того как рассмотрим таблицу 3 с рисунком 4, можно заметить, что перегруженность гигиеническими фактора негативно сказывается на сотруднике, в то время как наличие сильных мотиваторов могут значительно улучшить мотивацию сотрудника, и он будет прикладывать больше сил для реализации своих потребностей. И чем больше человек себя реализовывает, тем больше ему нужно и тем больший объем работы он начинает выполнять. А в качестве оценки эффективности труда - это очень хороший прогресс и результат, как для организации, так и для самого человека.

Теория ожидания Виктора Врума, пожалуй, один из ярких примеров влияния мотиваторов и демотиваторов в условиях Российского рынка труда. Конечно, это относится не только к нашей стране. Затрагивая данный вопрос, мы можем увидеть, почему люди могут быть слабо мотивированными в целом.

На рисунке 5 [9] видны принципы хорошей мотивации. И чем больше факторов влияет, тем лучше будет мотивирован человек.

Рисунок 5 [9]

О том, где и насколько люди более мотивированы к работе - это спорный вопрос. Для тех, кто идет в первый раз работать и это кажется отличными условиями. Но в силу отсутствия опыта, они не знают, как было раньше и считают эти условия достаточными для мотивации их к работе.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса можно рассмотреть на следующем примере, в котором используется такая система мотивации, как вознаграждение. Прежде чем описывать этот пример и как данная теория работает на практике, рассмотрим рисунок 6 [9].

Рисунок 6 [9]

Принципы данной теории относятся в равной степени и к предыдущему примеру. Сам же пример заключается в том, что бармен, будучи занят дополнительными обязанностями (допустим, подготавливает продукцию к реализации или, соблюдая некоторые санитарные нормы, приводит рабочее место в порядок), не имеет возможности получить процент выручки от кассы. Второй же человек, зная о таких финансовых потерях для себя, не выполняет часть своих дополнительных обязанностей. Осуществляет только основную функцию бармена, зарабатывая дополнительно процент от реализованной продукции. По итогам месяца можно наблюдать такую картину: у того, кто выполнял все обязанности и соблюдал все нормы, зарплата вышла значительно меньше, чем у того кто работал исключительно на реализации продукции, пренебрегая остальными обязанностями, хотя первый приложил гораздо больше усилий. Становится очевидным, как обрисованная ситуация работает на практике и это в значительной степени влияет на мотивацию сотрудника работать. Он перестаёт выкладываться, выполняя свои обязанности лишь при крайней необходимости. Следующие 6 пунктов Адамса [9] очень доходчиво обрисуют результаты данной ситуации:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Теорию американских психологов Лаймана Портера и Эдварда Лоулера назвали моделью Портера-Лоулера. По сути, она является воплощением процессуальной теории мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости, которая включает комплекс задач обоих элементов теории и использует 5 факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Перейдем к теории мотивации Владимира Герчикова, российского ученого, который имеет множество печатных работ по данной теме. Для наглядности его работ нужно рассмотреть несколько таблиц 3, 4, 5 [9].

Таблица 3 [9]

Таблица 4 [9]

Таблица 5 [9]

На основе трудов Владимира Исаковича можно сказать, что текущие системы мотивации базируются на них. Его учение заключается в том, что не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Разным людям нужны разные мотиваторы, и поэтому от организаций им нужны разные вещи. Нельзя сказать, что во всех организациях одни и те же мотивационные бонусы, нет, они разные. Они могут совпадать лишь частично. Допустим, в одной организации дополнительным бонусом в качестве мотивации используется 13-ая заработная плата, в иных - оплаченный отдых или спортзал. Кто-то хочет вовсе построить карьеру и ищет место с реальным карьерным ростом для себя в нужной ему сфере.

Люди сами выбирают, куда им идти, и дополнительные мотивационные системы помогают им выбрать такое место работы. Поэтому вместо явных ощутимых мотивационных программ, часто видны возможности, реализация которых зависит от самих людей, которые и являются своего рода мотивационными программами. Вопрос лишь в том, насколько совершенны эти мотивационные программы.

Таким образом, представленные теории мотивации в качестве наглядных примеров, показывают несовершенство текущих мотивационных систем. Их анализ указывает на необходимость привлечения различных способов мотивации, их комбинации в зависимости от целей, приоритетов, финансовой успешности самой организации, от поставленных ею задач, от уровня квалификации, разнородности сотрудников коллектива. В многочисленных и разнородных коллективах для повышения эффективности труда, на мой взгляд, необходим дифференцированный подход и использование различных способов мотивации для различных групп коллектива.

Глава 2. Анализ факторов мотивации в сетевом кинотеатре

Не секрет, что наша корпоративная культура отличается от «европейской» или «американской». Нельзя просто ворваться со своей схемой и сказать, чтобы люди делали только так и не иначе, а остальное их не касается. Рассмотрим организацию работы и использование факторов мотивации труда на примере сетевого кинотеатра.

На текущий момент все крупные сети кинотеатров, работающие в Москве, работают по американской схеме. Всё началось просто: была выкуплена «сеть» и в нее привнесена американская схема работы кинотеатров. Основная цель работы такого центра развлечения – получение максимально возможной прибыли, что вполне логично.

Трудовая деятельность в сетевом кинотеатре предполагает обязательное использование стандартов поведения сотрудника на рабочем месте. Контроль качества всегда проверяет дословность фраз в соответствии с принятым стандартом, а уже потом, на втором плане то, насколько действительно было приятно или неприятно общаться с человеком и насколько понравилась консультация или работа самого сотрудника в целом. Как человек, как покупатель – я не люблю, когда ко мне подходят и начинают говорить, весь тот текст, что у них прописан в стандартах – неважно какая это сфера. От этого порой теряется весь смысл того, чего от тебя хотят. Сотрудники обязаны проговаривать стандарты, иначе высока вероятность штрафа со стороны руководства. Я не отрицаю, что некоторые стандарты полезны, но далеко не все стандарты нужны в обязательном порядке.

Работа сетевого кинотеатра «КФ ТС» организована в 2 смены продолжительностью 10 часов. В 01.2013г штатное расписание укомплектовано на 96,6% (рис.6).

Рисунок 6.

Для быстрого достижения максимальной прибыли, преобразования начинались с сокращения штата сотрудников. С 01.2014г начали проводить сокращения штатного персона и перераспределение обязанностей в несколько этапов. При этом функциональные обязанности сокращенных штатных единиц были распределены между сотрудниками без увеличения заработной платы. Расширение функциональных обязанностей не закрепляли дополнениями к трудовому договору, а являлись устным распоряжением руководства. Под сокращение попали часть должностей товароведов, менеджеров, заместителей директоров, после объединения билетной кассы с барной – сократили и билетных кассиров.

В таких условиях на администраторов были возложены дополнительные функции: товароведов, менеджеров, старших кассиров. При недостатке сотрудника в смене выполняли обязанности бармена и контролёра в залах. При этом их зарплата осталась той же, что и до слияния этих должностей в одну. Аналогичная ситуация и с барменами. Они стали и билеты продавать, и в залах стоять за тот же оклад, что у них был до этого. В новых условиях труда мотивация сотрудников резко снизилась. Практически все сотрудники не были мотивированы продолжать работать внутри данной организации, поскольку какой – либо системы мотивации не появлялось вообще. Ввиду сокращения штата сотрудников, программа карьерного роста чуть ли не полностью встала: администраторы повышались только в тех случаях, когда переводились на должность директора во вновь открытый кинотеатр. До администратора повышений так же не происходило, сотрудников просто перераспределяли внутри сети. На первый взгляд, при такой схеме хозяин получает значительную прибыль.

Отсутствие материальной компенсации за расширение функциональных обязанностей, появление дополнительной материальной ответственности послужили весомыми демотивирующими факторами в работе. Первое время сотрудники выполняли весь объем работы из страха потерять место работы. Часть сотрудников покинула компанию ввиду сокращения должностей. Часть сотрудников начало активный поиск вакансий в других организациях.

В результате преобразований получили не только систему с отсутствием мотиваторов внутри организации, но с серьезной перегрузкой гигиеническими факторами.

На примере конкретной организации сетевого кинотеатра, из вышеперечисленного можно выделить уровень текущей системы мотивации и организации.

Для небольшого уточнения, после такого способа «внедрить» «американскую» схему управления – ухудшение заметили все сотрудники, включая менеджеров или управляющих. В течение 1 года уволились 25 сотрудников, изменился кадровый состав на всех уровнях без исключения: директор, менеджеры, бармены, кассиры, билетеры. Увольнялись как «старые» сотрудники, так через короткий период времени и вновь принятые. В рамках одного кинотеатра - это очень большие изменения. Те, кто продолжил работать после начала этих перемен, в дальнейшем тоже покинули данную организацию, ссылаясь на условия труда, не отвечающие их ожиданиям, и отсутствие желания работать в такой ситуации. Для сотрудников в лучшую сторону ничего не изменилось с финансовой точки зрения. Однако, добавилось значительное количество правил обязательных к исполнению в рамках регламента компании, все дополнительные расходы на содержание рабочего места сведены практически к нулю.

Несмотря на сокращение штатного расписания на 30%, сохраняются вакансии, остается дефицит персонала. При таких условиях были запрещены переработка и совместительство. Направление изменений в сторону отказа от сотрудников и установки автоматов с едой и билетами, постепенно приводят к уменьшению площадей и посещаемости «барных» зон.

Если для американских кинотеатров это норма и обычная практика, то в наших условиях резкий переход создает крайне негативный настрой со стороны всех сотрудников. Поэтому нельзя сказать, что все эти перемены пошли на пользу сотрудников, наоборот, они во многом демотивируют людей на работу в подобной организации. Недостатки мотивации разобранные в данной главе актуальны практически в любой организации, относящейся к сетевым кинотеатрам.

Отсутствие основных мотивирующих факторов трудовой деятельности привело к текучести кадров: заполнение штата даже в сезон со временем стало проблематичным, в дальнейшем привело к снижению качества обслуживания.

Таким образом, перегрузка персонала дополнительными обязанностями без справедливого вознаграждения за свой труд нарушили удовлетворение как первичных, так и вторичных потребностей.

Карьерный рост практически исчез ввиду нестабильного внутреннего распорядка и атмосферы.

В качестве дополнения могу сказать, что в основном кинотеатре за время реорганизации закрылся целый этаж с барами и помещения больше не используются даже пиковые праздничные дни, так как уже некому обслуживать посетителей.

Таким образом, организация труда в сетевом кинотеатре, исключающая привлечение мотивирующих ресурсов, привела к снижению эффективности работы сотрудников и текучести кадров. Сокращение затрат на содержание обслуживающего персонала, а в результате и снижения качества услуг, привело к сокращению посещаемости кинотеатра, как зоны комфортного проведения досуга.

Глава 3. Совершенствование мотивации работников сетевого кинотеатра

В данный момент используется множество техник улучшения мотивации сотрудников в разных сферах, и каждая из них по-своему хороша и эффективна. Мотивирующими факторами, повышающими эффективность труда, могут быть даже мелочи при выполнении обязанностей на рабочем месте.

Начнем с обязательного использования стандартов поведения сотрудника на рабочем месте. Контроль качества всегда проверяет дословность этих фраз, а уже потом, на втором плане то, насколько действительно было приятно или неприятно общаться с человеком и насколько понравилась консультация или работа самого сотрудника в целом.

Главным в профессиональном стандарте общения при появлении посетителя сетевого кинотеатра, считаю приветствие и предоставление наиболее важной информации, влияющей на принятие решения, выбор услуг. Это может быть сюжетная линия фильма, это могут быть характеристики ассортимента бара кинотеатра, это могут быть привлекательные бонусы. Но при условии запроса и интереса посетителя, без навязанного озвучивания всей информации. В таком случае и сотрудник кинотеатра, и посетитель чувствует себя комфортно. Первый будет ощущать себя на своем месте, психологически без ущерба самолюбию, он не уговаривает, не навязывает. А второй не захочет быстрее убежать, избавиться от навязчивого внимания. Когда обстановка и общение с принимающей стороной располагает, посетитель готов не только сейчас задержаться в этом месте, но и прийти еще, привести с собой друзей. Результат – эффективное взаимодействие.

Таким образом, излишние и строгие стандарты, часто только ухудшают работу. А когда в таких случаях и эффективность сотрудников падает, то и мотивация так же снижается. Поэтому предпочтительней будет индивидуальный подход изначально, с некоторыми приёмами в том, как правильно начать разговор с гостем или клиентом. Приемлемыми стандартами я считаю те, в которых ты по стандартам спрашиваешь определенные вещи для выяснения критериев подбора услуг (товара, номера и т.д.). В таком формате, безусловно, нужно и подтверждение путём повторения. Это необходимо для улучшения качества и избегания проблем с заказами. Однако в остальном следует целиком и полностью рассматривать каждого человека индивидуально.

Вознаграждение за труд. В первую очередь все зависит от индивидуальности сотрудника. Одному требуется больше, другому - меньше. Вопрос состоит лишь в том, какие потребности удовлетворяет зарплата. В любом случае, сотрудник должен знать, сколько стоит его труд, понимать при каких условиях его труд будет иметь максимальную цену, когда он может потерять часть зарплаты или работу. Если в трудовом договоре будут четко и однозначно прописаны требования к качеству труда и бонусы за интенсивность, совмещение обязанностей, то это будет весомым мотивирующим фактором в повышении производительности труда.

Следующий фактор мотивации – условия труда, организация рабочего места. В первую очередь организация рабочего места должна обеспечивать безопасные условия труда.

Фактором повышения мотивации сотрудников нужно рассматривать также уважительное отношение руководства к персоналу. Начало такого отношения с собеседования при приеме на работу. Кандидат на обозначенную должность должен быть информирован о своих обязанностях и предъявляемых к нему требованиях не в процессе работы, а до нее. Другая сторона (руководство организации) должна понимать цели и потребности нового сотрудника, его характерологические особенности, чтобы сотрудничество было взаимовыгодное и бесконфликтное. Тщательный подбор сотрудников обеспечивает здоровую атмосферу в коллективе, что в дальнейшем обеспечивает хорошую производительность труда.

Но как в полной степени узнать качества человека как сотрудника до тех пор, пока он не начнёт работать. По большому счету — это трудная задача и неверно расставленные приоритеты вакансий и резюме могут помешать обеим сторонам. Так же я считаю, что только собеседование HRотдела не способно в полной степени выявить потенциал или способности человека. На текущий момент можно смело сказать много характеристик по вакансиям составляют невнятно, не сразу понятно, кого хотят принять на работу. Это в первую очередь отталкивает человека и никак не мотивирует на контакт с данной организацией. Наилучший вариант – собеседование на месте работы с непосредственным начальником, это куда более практичный вариант, поскольку он сразу может объяснить или предупредить обо всех нюансах и обе стороны сделают вывод.

Тенденция развития так же является значительным фактором при мотивации человека пойти в ту или иную организацию. Для руководства — это необходимость следить за всеми событиями и знать, когда и как следует подключать те или иные возможности, проводить переоборудование и прочие моменты. Для сотрудника же — это способ оценить организацию до начала сотрудничества. Не секрет, что не малое количество людей смотрят на то, куда хотят устроиться работать или в какой сфере, в какой мере стабильна организация и не придется ли в ближайшее время вновь заниматься поисками новой работы.

Карьерный рост и продвижение внутри фирмы — это очень мощный мотиватор, из него можно вывести несколько вещей: улучшение первичных и вторичный потребностей. Под улучшением я подразумеваю более мощный фактор для мотивации. Во вторичных потребностях сразу можно привести, как основу — это признание заслуг и более значимый аспект, более успешной самореализации человека. Данные мотиваторы для заинтересованных людей в саморазвитии и карьерном росте очень важны. Так же одним из аспектов продвижения внутри фирмы является реклама конкретных услуг или предложений, которые вы можете получить, будучи в этом месте. Например: в заведениях, связанных с питанием это реклама некоторой её продукции отдельными позициями, в кинотеатрах это реклама текущих и будущих фильмов, продукции кинотеатра и прочих развлекательных услуг на его территории. Под продвижение внутри фирмы можно так же представлять продвижение по карьерной лестнице, которое иной раз не менее значимо для того или иного человека.

Связи с общественностью — это специфичный инструмент, позволяющий достичь многих результатов, в том числе и улучшение работы, и мотивацию сотрудников на достижение сотрудниками более высокого уровня работы. В свою очередь, это так же позволяет выбирать правильную рекламу для привлечения нужной аудитории, в том числе на привлечение лучших специалистов своей отрасли.

Формирование цены услуг тоже может выступить мотиватором для повышения производительности труда.

Не стоит бояться устанавливать цены выше конкурентов – стоит бояться, что у конкурентов за меньшую цену можно найти такое же предложение. При равных услугах и предложениях, комфорте и прочих условиях устанавливать цены выше конкурента – опасная затея. Самое главное – уникальность услуг и предложения. А там, где есть спрос, там есть и предложение. Главное подходить к этим вопросам разумно и гибко. Один из примеров — это цена за билет. Рассмотрим 2 сети в качестве конкурентного примера, и мы видим на текущий день следующую картину:

Кинотеатр сети №1 имеет цену на билет, как и кинотеатр сети №3. Но кинотеатр сети №2 имеет старые цены, которые в 2 раза ниже новых цен, чем у кинотеатров №1 и №3. Учитывая стоимость продукции бара равной во всех 3х кинотеатрах, а когда тебе эта продукция не нужна для просмотра и ориентация только на цену билета. Победитель в данном примере очевиден. Конечно, как долго будет низкая цена у сети №2 не известно. Однако, это даёт большое преимущество перед другими. Таким образом, посещаемость, а, следовательно, и прибыль кинотеатра №2 будет выше. В кинотеатре №2 будет больше возможностей привлечения факторов мотивации сотрудников.

Один из основных факторов модели сотрудников того или иного заведения – взаимоотношения, т.е. качество социального фактора внутри организации. Без этого фактора продуктивно работать так же затруднительно. Так же важно высказывать признание заслуг человека, пусть даже незначительных для повышения его мотивации.

Для плодотворного сотрудничества нужно уже с первых минут дать понять человеку, что в данном месте он сможет комфортно работать, общаться с коллегами и не чувствовать себя неуютно. Пожалуй, эта проблема в равной степени как мотивирует, так и лишает сотрудника мотивации.

Особую роль для сплочения и обучения коллектива могут сыграть экскурсия и прочие совместные мероприятия того или иного заведения. Это не только мотивирует сотрудников, но и помогает им установить более тесные связи, которые пойдут только на пользу во время рабочего процесса.

Даже, несмотря на огрехи некоторых систем мотиваций, нематериальное поощрение, похвала, «лучший сотрудник» — это достаточно весомый способ поднять мотивацию путём признания заслуг сотрудника. Открытый и честный подход к работе – лучший способ выявить способности любого человека.

Со своей стороны, я могу сказать одно – способы повышения мотивации — это те инструменты, которые оттачивает внутри себя не только организация, но и сами люди. В качестве примера можно привести постоянно растущий рост амбиций и желаний, стимулируемый более высокими достижениями, что в свою очередь мотивирует к большему успеху.

На примере, использованном в данной работе, можно подчеркнуть некоторые варианты, которые заметно усилят мотивации сотрудников и помогут добиться более эффективной работы. Часть из перечисленных методов повышения мотивации уже используется в других организациях, часть способов универсальны и подойдут многим людям. В некоторых пунктах, возможно, я не до конца раскрыл потенциал или суть моего видения по тому и эти факторы могут показаться неуместными или не совсем корректными в рамках текущей работы. Однако в качестве примера можно добавить, что уникальность услуги может оплачиваться выше и это в значительной части повысит успех на фоне других подобных организаций.

На примере рисунка №1 в главе 2, можно выделить ключевые аспекты, при которых можно улучшить ситуацию для мотивации сотрудников сетевого кинотеатра.

Основной пункт – пересчитать часовую ставку, которая не пересматривалась с 2010г и не имела премиальной части, кроме переработки часов.

Изменить подход к стандартам обслуживания. Считаю положительным моментом облегчить коммуникацию путем отхода от обязательного, в полном объеме озвучивания «Стандарта» приема посетителя. Только при заинтересованности сотрудника в результатах своего труда исчезнет отчужденность, повысится качество обслуживания и эффективность, появится «огонь» в глазах и доброжелательное настроение сотрудников.

Изменять количество сотрудников в большую сторону после демонтажа оборудования уже не имеет смысла. В то же время можно было бы улучшить рабочее место путём его расширения для комфортного и безопасного труда персонала. Ввиду значительного сокращения сотрудников и перехода к автоматам, данные меры не рассматривались. Из сетей кинотеатров сейчас выжимают максимум средств, даже не ремонтируя и не обслуживая должным образом залы. Система безопасности актуальна не только для сотрудников, но и для посетителей, а это преимущественно дети и подростки. Это первейшее условие для функционирования центра развлечения.

На мой взгляд, должна быть гибкая система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности сотрудников даже в таких условиях. Это позволит стабилизировать кадровый состав, а соответственно повысить и производительность труда. Главное, ради чего приходят на работу — это получение материального вознаграждения. И это вознаграждение должно быть в соответствии с затратами труда, то есть справедливым и понятным. Так как значительная часть коллектива сетевого кинотеатра представлена молодыми людьми, продолжающими свое образование, для них актуален гибкий график работы, без привязки к месячному нормативу. Это может быть меньше ставки или немного больше, в зависимости от его возможностей. Это может быть льготное получение услуг в рамках собственной организации или партнеров для себя и членов семьи. Возможно, посещение спортивных залов, бассейнов, так как значительные статические нагрузки, скользящий график работы, совмещаемые с учебой, требуют восстановления организма. Для любого сотрудника важна оценка значимости его труда, это улучшает микроклимат внутри коллектива и мотивирует к повышению производительности труда.

Заключение

Влияние мотивации сотрудников в трудовом процессе сложно переоценить. Как показал анализ литературы, несмотря на развитую теоретическую базу в вопросе мотивации сотрудников в процессе трудовой деятельности, данная проблема не утрачивает своей актуальности. Изменения, происходящие в обществе, непосредственно влияют на формирование потребности в труде, изменяют общечеловеческие и социальные потребности человека и его мотивацию. Мотивация и ее совершенствование — это то, что необходимо учитывать всегда и везде. По этой же причине можно сказать, что мотивация — это ключ успеха, это тот самый фактор, который необходим для любого действия. Несмотря на «возраст» некоторых работ по теме мотивации, суть и основополагающие методики, на базе которых строятся разные современные подходы, не утратили свою значимость.

Можно выделить множество аспектов, которые влияют на мотивацию, и добавить еще не меньшее количество результатов, к которым может привести мотивация людей, как сотрудников коллектива.

В первую очередь, конечно, должна быть собственная мотивация на совершение тех или иных действий, и только потом уже корпоративная мотивация. Однако результат будет достаточно весомый даже при наличии только личной мотивации. Мотивация человека, как сотрудника, значительно усиливает мотивацию самого человека и позволяет ему реализовать нужные ему планы, достигать нужных высот и т.д. Без самоконтроля, собственной мотивации, стремления к большему, никакое улучшение мотивации внутри организации не поможет. Однако, развивая пути мотивации, способы её реализации внутри организации, можно достичь значительного стимула сотрудников, которые не уйдут через полгода - год, они будут держаться дальше за эту работу, ценить возможность трудиться на этом месте, что в конечном результате будет улучшать их трудовые навыки и повышать эффективность организации.

В ходе приобретения собственных профессиональных навыков, изучения литературы и анализа деятельности на примере сетевого кинотеатра, мне удалось уяснить для себя следующее: успех производственного процесса зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины и мотивации.

Трудовые отношения едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив насчитывает большое количество сотрудников.

Правильная организация труда на предприятиях любых «размеров» призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии условия труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Относительно успешности использования тех или иных мер в повышении производительности труда, сложно сказать однозначно. Скорее всего, лучшие годы наших сетевых кинотеатров и их сотрудников мы уже пережили. В дальнейшем условия не будут меняться в лучшую сторону для сотрудников. На текущий момент самое хорошее качество услуг можно получить в новых кинотеатрах, которые работают около года или двух. Однако, условия для сотрудников там ничем не отличается от других кинотеатров внутри той или иной сети. Тем не менее, повысить производительность труда без ущерба качеству оказания услуг в сетевом кинотеатре можно. Основным условием этого считаю использование гибкой системы мотивации сотрудников, с учетом их возрастного и социального положения.

Библиография

1. Акифьев, И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Инновации. - 2017. - № 1. -С. 1-10.
2. Антосенков, Е.Г. Эффективное управление персоналом на малых и средних предприятиях: проблемы, опыт решения / Е.Г. Антосенков, В.В. Курамы-шев // Труд и социальные отношения. -2014. - № 2. - С. 48-60.
3. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2000. С. 405.
4. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: Дело, 2010. - 167 с.
5. Генкин, Б.М, Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 352с.
6. Горощенко В.В. /ISSN 2519-2019 Вестник Института Экономических исследований 2017, №3 (7). С. 73-79.
7. Замфир К. Удовлетворенность трудом: мнение социолога / Пер. с рум. М.: Политиздат, 1983. 142 с.
8. Клаус Кобьелл Мотивация в стиле экшн // Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006. URL: http://rus-lib.ru/book/menedgment_v_rest_biznece/motivaciya_v_stile_ekshn.htm
9. Михненко П.А. Менеджмент Часть II, Серия «Непрерывное образование» 2014. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/12_SPO/menegment/part2/sg.html#_Toc352849950
10. Рассадин, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин. - Менеджер. -2008. - № 3. - С. 53-59.
11. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2000. С. 31.
12. Хагур Ф.Р., Абреч С.И. Трудовая мотивация как важнейший элемент управления персоналом // Мир современной науки. 2015. №4(32). С. 37-42.
13. Что такое Мотивация. URL: http://chto-takoe.net/chto-takoe-motivaciya/