Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ООО "Кристи"

Содержание:

Введение

Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с мировым кризисом, за последний год сильно усложнилась экономическая ситуация в России. Это привело к обострению конкуренции между предприятиями.

Успешная деятельность организации, а зачастую и вопрос выживания, зависят от рационального использования ресурсов, имеющихся в ее распоряжении. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени. Предметом данного исследования является влияние мотивации на производительность труда. Объектом исследования являются принципы и методы мотивирования персонала, система материальных и нематериальных стимулов, которые использует руководство сети аптек "Кристи" для увеличения производительности труда своих сотрудников.

Основной целью данного исследования является выявление эффективных методов мотивирования и их положительное влияние на производительность труда.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации и, ее влияние на производительность труда;
определить методы мотивации, используемые в современной практике;
рассмотреть влияние мотивирующих факторов на работу персонала на примере аптечной сети "Кристи";
разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала с целью повышения производительности труда.

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.^[1]

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Потребности – состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития.

Само слово «мотивация» происходит от латинского movere, что буквально означает «двигаться». В настоящее время не существует единого определения этого понятия. Однако практически все теории объединяет то, что мотивация представляет собой некий внутренний импульс, стоящий за человеческим поведением, который побуждает, направляет, поддерживает или останавливает поведение. Теории мотивации в общих чертах отражают ответы на такие вопросы: «Почему люди делают тот или иной выбор?», «Почему человек бывает настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом он быстро сдается?», «До какой степени поведение человека представляет собой его свободный выбор?». Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа на все вопросы стимулирования. Существует множество переменных, таких как: взаимоотношения с другими людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства, расположение духа и так далее, которые, действуя совместно, определяют ситуацию и то, как человек на нее реагирует.^[2] И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в результате именно такое поведение. Но теории мотивации могут быть полезными при проектировании системы мотивации работников в целом или для какой-то конкретной должности. Также теории могут помочь менеджерам понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные потребности какого-либо человека, как можно создать ситуации, которые будут в наибольшей степени мотивировать персонал и какие способы мотивации сотрудников использовать. Следует еще раз отметить: теории не дадут ответа на вопрос, как управлять мотивацией персонала и как создать наиболее мотивирующую ситуацию для каждого человека в команде. Это задача менеджера совместно с каждым из его работников.^[3]

Эффективность мотивация персонала-выраженная удовлетворенность работой. Удовлетворенность работой можно определить путем наблюдения или собеседования с персоналом. Еще одним показателем эффективности мотивации является повышение эффективности работы персонала. Показателем эффективности, характеризующим деятельность персонала (вы этого не делаете), является производительность труда.

На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

, (1)

где: ВП – валовая прибыль;

ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

1.2 Теории мотивации труда

В последнее время трудно переоценить важность изучения мотивации сотрудников. Результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо компании. Мотивация персонала в организации, особенно мотивация сотрудников отдела продаж, является одним из наиболее важных обстоятельств, обеспечивающих успешную работу организации.

В современной науке на данный момент единого понимания мотивации персонала не существует. Но есть ряд теорий, которые оказали значительное влияние на разработку мотивационных опросников. ^[4]

Ниже перечислены наиболее значимые: Теория активации. Д.Е. Берлайн и У.Е. Скотт; Теория иерархии потребностей. А.Г. Маслоу; Теория двух факторов Ф. Герцберг; Теория достижения Д.К. Мак-Клеланд, Дж.У. Аткинсон; Теории подкрепления; Теория справедливости Дж.С. Адамс; Теория ожидания В. Врум.

Мотивационные опросники как инструмент оценки мотивации персонала - основной целью разработки которых было создание рабочих инструментов, которые позволят оценить индивидуальные различия людей с точки зрения факторов мотивации персонала, обстоятельств, которые побуждают к действиям, направляют и поддерживают поведение на рабочем месте.

От результатов исследования будут зависеть способы мотивации персонала. Мотивационные опросники персонала обеспечивают структурированное описание ситуаций и задач, которые побуждают сотрудников более интенсивно и продуктивно работать. Этот инструмент может успешно применяться в консультировании по развитию карьеры, для развития менеджерских компетенций, управления эффективностью работы, отбора персонала, распределения функциональных обязанностей работников, формирования и развития команд, изучения организационной культуры и ценностей, построения системы вознаграждений и стимулирования, наставничества, а также планирования человеческих ресурсов.^[5]

При интерпретации опросников важно помнить, что когда мы видим тот или иной мотивирующий фактор, на который указывает респондент, мы можем сделать вывод, что этот фактор стимулирования для этого человека важен. Однако мы не можем делать выводов относительно того, удовлетворены ли указанные потребности на данный момент. Это необходимо прояснять в ходе обратной связи по итогам получения результатов опроса. Ниже мы приведем пример мотивационного опросника персонала (MQ) разработки компании SHL. Он состоит из 18 шкал, которые объединены в четыре группы: Энергичность и динамизм.

Совместная деятельность. Внутренние качества. Внешние качества. Сотрудники отвечают на вопросы MQ, затем менеджер по персоналу интерпретирует профиль по шкале оценок. На заключительном этапе предусмотрена сессия обратной связи для уточнения оценки.

/fls/7542/mq-risunok-1-2.jpg

Рисунок 1. Интерпретация первой страницы профиля MQ (шкала стен от 1 до 10)

Интерпретацию профиля имеет смысл начинать со шкал блока «Энергичность и Динамизм». Рассматривая шкалы в этой группе, можно получить информацию относительно того, какое количество энергии персонал, вероятно, приложит в рабочей ситуации.

Так, например, если у респондента выраженное высокое значение по шкале «Боязнь неудач», а другие шкалы не выражены или выражены умеренно, можно сделать вывод, что для такого человека главная движущая сила — это потребность избежать неудачи, критики и связанной с этим потери самоуважения. С другой стороны, если этот кандидат также получил высокие значения по таким шкалам как «Уровень активности», «Стремление к достижению», «Соревнование», это может говорить о наличии у него высокого уровня мотивации к работе, больших внутренних ресурсов, которые он готов использовать в деятельности. Шкалы в других категориях указывают на конкретные факторы, которые ведут к повышению или понижению побуждения к работе.^[6]

Шкалы в группе «Совместная деятельность» имеют отношение к чувству комфорта и безопасности или к гармонии с окружающей обстановкой. Они имеют отношение к факторам, которые являются часто внешними непосредственно для задачи, но могут быть внутренними для культуры компании.

Например: сохранение этических стандартов, акцент на работу в команде и взаимодействие с окружающими для взаимной поддержки и т. п. Шкалы блока «Внутренние качества» имеют отношение к особенностям работы и задач, которые могут быть благоприятными для стимулирования персонала, например, насколько работа интересна и разнообразна. Наконец, четвертая группа шкал «Внешние качества» имеет отношение к внешним по отношению к работе качествам, такие как материальные блага, которые, например, не являются неотъемлемой частью непосредственно задачи, но могли бы быть получены в результате хорошего выполнения работы.

Исследования, которые проводились на этапе разработки мотивационного опросника (MQ), показали, что есть ряд факторов, ситуаций, которые большинство людей находят в некоторой степени мотивирующими. Например, распределение оценок по шкале «Материальное вознаграждение» показывает, что человек, который выбрал даже самую низкую оценку, все равно в некоторой степени мотивируется материальным вознаграждением. Люди, которые показывают высокие оценки по этой шкале, обозначают, что они чрезвычайно мотивированы финансовой выгодой — настолько, что без этого они теряют мотивацию к работе. ^[7]

Низкие значения по этой шкале встречаются крайне редко и требуют отдельного обсуждения с участником во время сессии обратной связи.

Рисунок 2. Интерпретация второй страницы профиля MQ (шкала 5 цветовых зон)

На рисунке 2 показана интерпретация второй страницы опросника MQ. Бесцветная зона в центре означает, что данный фактор не оказывает какого-либо влияния на стимулирование респондента. Светло-зеленая зона показывает, что данный фактор в некоторой степени повышает рабочую мотивацию респондента. Темно-зеленая зона означает, что данный фактор оказывает существенное положительное влияние на побуждение респондента.

Таким образом, если мы хотим узнать, какие факторы будут мотивировать респондента на работу, нам необходимо посмотреть, показатели по каким шкалам попадают в зеленую зону. Если говорить о демотивации, то факторы, которые в некоторой степени снижают стимулирование респондента, попадают в светло-синюю зону. Те факторы, которые обозначены длинной стрелкой влево и попадают в темно-синюю зону, значительно демотивируют респондента.

Также важно помнить, что демотивирующее воздействие будет оказывать отсутствие важных мотивирующих факторов. Существуют два основных формата письменных отчетов по мотивационному опроснику: описательный отчет и отчет на основании выбранных критериев. В описательном отчете последовательно излагается информация по всем шкалам. Рекомендуется начать с описания шкал блока «Энергичность и динамизм», а затем переходить к более специфичному содержанию других блоков, находя сочетания между ними и встраивая их в общий контекст. ^[8]

В отчете на основе выбранных критериев суммируются основные «открытия» по мотивационному опроснику персонала с точки зрения заданных критериев. Критериями могут быть, например, компетенции или наиболее мотивирующие или демотивирующие респондента факторы.

При интерпретации оценок по шкалам опросников рекомендуется избегать догматических выводов. Важно помнить, что оценки не являются абсолютными и неизменными. Мотивация персонала — это функция времени и обстоятельств.

1.3 Взаимосвязь мотивации и производительности труда

Труд-главное условие жизни человека, его естественная необходимость. Произведения природы, люди создают условия для жизни и развития в своей работе. Комиссия материально-технической базы производства, внедрение организационных инноваций происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой здесь заинтересован в достижении определенного результата, который, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности.

Помимо интереса, все они должны обладать определенной подготовкой и общим развитием, необходимыми личностными характеристиками, здоровьем, которое предопределено социальными факторами.

Наиболее важными из них являются:

степень, общее образование и профессиональное образование, общий культурный и технический уровень работников;
отношение к работе и дисциплине;
здоровье и благополучие;
финансовая и правовая защита;
отношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;
развитие корпоративной трудовой морали, идеологии компании, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды."

Кроме этих факторов, работоспособность человека и результаты его труда определяются условиями труда, его серьезностью и интенсивностью, которые в конечном итоге характеризуют затраты и результаты труда.

Важнейшим показателем эффективности труда является производительность труда.

В самом общем виде производительность труда является показателем, характеризующим ее эффективность, используется отдача по каждой единице трудового ресурса.

Больше продукции или выполненной работы в единицу времени, или меньше затрачивается времени на производство единицы продукции или работы, тем выше производительность и эффективность использования.

В результате трудовой деятельности можно рассмотреть: созданный продукт, его цена (цена), измерение - доход (прибыль), фактически получается в результате реализации этого продукта на рынке. Представляется целесообразным выделить два аспекта понимания базовой производительности.

Первый характеризует продуктивность трудовой деятельности, соотношение количества продукции измеряется в той или иной производственной системы (предприятия, корпорации, промышленные и т.д., а необходимые трудозатраты-затраты ресурсов, измеряемые в человеко-часах, человеко-днях, среднегодовой сумме.

Рост производительности труда в этом понимании является одним из определяющих факторов увеличения реального объема производства:

Iо.п.=Iп.т.*Iт.з, (2)

где Iо.п. - индекс реального объема производства; Iп.т. - индекс производительности труда (рассчитанной как средняя часовая производительность); Iт.з. - индекс трудовых затрат (отработанных человеко-часов).

Глава 2. Практическое изучение влияния мотивации на производительность труда на примере сети аптек "Кристи"

2.1 Характеристика организации

Влияние мотивации на производительность труда рассмотрим на примере сети аптек "Кристи".

ООО "Кристи" существует около 15 лет. Юридический адрес: город Астрахань, ул. Кирова 15 .

Начиналось все с центральной аптеки, а несколько лет спустя открылся первый филиал. В настоящее время в аптечную сеть входят 4 крупные аптеки и 9 аптечных пунктов, офис и склад.

Аптеки расположены в центре, в торговых центрах или вблизи остановок маршрутных транспортных средств.

Аптечные пункты расположены в спальных районах города либо рядом с лечебными учреждениями.

Общество осуществляет свою деятельность на основании устава, который содержит положения о самом обществе и его подразделениях, высших должностных лицах, графике работы, штатные расписания, должностные инструкции, положения о работе с клиентами и поставщиками и т.д.

Для достижения поставленных целей организация выделила приоритетные направления деятельности:

открытие новых структурных подразделений в отдаленных частях города;
расширение ассортимента продукции;
удержание цен на достаточно низком уровне;
повышение качества обслуживания;
повышение конкурентоспособности организации.

Поставку медикаментов осуществляют: ООО "Сиа-Черноземье", ЗАО "Аптека-Холдинг", ООО "Фора-Фарм", ЗАО "Катрен", ООО "Морон", АО "Протек", ОАО "Роста" и др. Эти фирмы имеют широкий ассортимент продукции и приемлемые цены, что делает их очень привлекательными в плане сотрудничества. Однако решающим аргументом является качество поставляемой ими продукции, которое остается неизменно высоким на протяжении всего периода работы с данными фирмами.

Косметические средства, ортопедию и оптику "Кристи" закупает непосредственно у производителя или у официальных дилеров, что также обеспечивает высокое качество продукции.

Руководство организации уделяет огромное внимание качеству реализуемой продукции и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка во всей организации, его отдельных подразделениях и торговых помещениях.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемой продукции, получать информацию о новинках, приобретать все необходимую документацию и пр.

Руководитель аптечной сети "Кристи" непосредственно знаком со спецификой работы, возникающими в процессе трудностями и с требованиями, предъявляемыми к персоналу аптек. Имея высшее медицинское образование и обширную практику в качестве педиатра, он лично возглавляет организацию с момента создания.

Персонал является визитной карточкой сети, приветливый, тактичный, высококвалифицированный, готовый всегда прийти на помощь и дать необходимую консультацию. В аптечной сети "Кристи" уже давно оценили значимость "человеческого капитала", т.е. врожденные способности и таланты индивида, полученные им образование и квалификацию, степень трудовой мобильности.

В настоящее время в организации работает 147 человек. Возраст сотрудников организации от 21 до 48 лет. Стаж работы от 1 до 15 лет, с момента создания организации. Это говорит о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты.

Эффективность функционирования организации на рынке можно проследить на основе показателей хозяйственно-экономической деятельности за 2015 – 2018 гг.

Таблица 1

Данные о товарообороте в ООО "Кристи" за 2015-2018гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.	75600	158760	190512	250200
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	75600	134964	158125	205164
Темп роста товарооборота в %	_________	78,5	17,2	29,7

Как видно из приведенных данных, товарооборот в течении четырех лет неуклонно увеличивался, что говорит об эффективности деятельности организации. Резкий скачок наблюдается в 2016., когда были открыты два новых аптечных пункта. В 2017г. и 2018г. рост товарооборота составил 17% и 30% соответственно. Увеличению способствовало постоянное расширение ассортимента и устойчивый спрос на медикаменты. В результате увеличения числа торговых точек, увеличилась также численность работников.

2.2 Анализ численности и производительности труда сотрудников организации

Факторами развития товарооборота являются: обеспеченность трудовыми ресурсами, установление оптимального режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Однако, важна не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и качество трудовых ресурсов. Чтобы успешно справляться со своими обязанностями сотрудники организации должны обладать необходимыми физическими данными, профессиональными навыками, коммуникабельностью, желанием реализовать свои способности на благо организации.^[9] Согласно данным таблицы 2, помимо неуклонного роста общей численности работников, увеличивается численность работников с высшим образованием.

Таблица 2

Качественный и количественный состав трудовых ресурсов организации

Категория работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
В том числе:
Руководящий состав, чел.	3	3	3	4
Работники бухгалтерии, чел.	3	4	4	4
Программисты, чел.	2	2	3	3
Менеджеры по закупке, чел.	3	3	4	4
Складские работники, чел.	3	4	4	4
Первостольники, чел.	96	102	100	113
Обслуживающий персонал, чел.	13	13	13	15
Из них имеют:
Средне-специаьное образование, чел.	93	95	84	89
Высшее образование, чел.	28	29	32	42
Получают высшее образование, чел.	2	7	15	16

Из приведенных данных видно, что значительная часть работников организации совершенствует свое образование. Создание благоприятных условий для обучения, это капиталовложение организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.^[10] Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Отсюда можно сделать вывод, что успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

При приеме на работу нового сотрудника, с ним проводят собеседование, чтобы выяснить обладает ли он необходимой квалификацией, и оформляют договор о приеме на работу с испытательным сроком на 3 месяца.

За время испытательного срока сотрудник осваивается на новом месте, знакомится с коллективом, условиями работы, складывается его модель поведения в системе служебных и внеслужебных отношений. Коллектив также оценивает новичка. Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения (положительного отношения к кому-либо или чему-либо, а затем доверия – устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке). Расположение проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту; расположение к работе – в увлеченности ею вплоть отождествления себя со своим делом и принесения ему в жертву других своих интересов. Возникновение доверия обусловлено совпадением основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в трудовой деятельности).^[11]

Помимо различий в трудовых процессах, труд работников аптечного предприятия имеет ряд особенностей:

1. подавляющая часть коллектива – женщины, примерно 96% от общей численности работников;

2. труд фармацевта довольно однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения;

3. влияние вероятностных факторов, т.е. интенсивность покупательских потоков в течение дня, зависящая также от месторасположения аптеки или аптечного пункта, значительные колебания спроса по товарным группам и прочие факторы приводят то к неизбежным простоям работников, то к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда;

4. конечным результатом труда является не продукт, а услуга.

В силу того, что результатом конечного труда работников аптеки является услуга, производительность труда целесообразно выразить через среднегодовую выработку продукции на одного работника в стоимостном выражении. Выработка работников в стоимостном выражении во многом зависит от изменения розничных цен на товары. При повышении розничных цен растет товарооборот, следовательно, растет производительность труда работников в стоимостном выражении. Чтобы исключить влияние ценового фактора на выработку работников организации, в расчетах будем использовать значение товарооборота в сопоставимых ценах.

Как видно из таблицы 1, товарооборот с 2017г. по 2018г. неуклонно увеличивается. Подсчитаем среднегодовую выработку одного работника в сопоставимых ценах. Для этого значение товарооборота в сопоставимых ценах нужно поделить на среднесписочную численность персонала.

75600/123=614,6

134964/131=1030,3

158125/131=1207,1

205164/147=1395,7

Соответственно производительность труда выросла на 68% в 2016г. за счет открытия двух новых аптечных пунктов, на 17% в 2017г. и на 16% в 2018г.

Таблица 3

Данные о производительности труда ООО "Кристи" за 2015-2018гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	75600	134964	158125	205164
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
Среднегодовая выработка одного работника в сопоставимых ценах, тыс. руб.	614,6	1030,3	1207,1	1395,7
Повышение производительности труда работников, %	_________	68	17	16

Среднегодовую выработку на одного работника можно также представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним работником за год.

У сотрудников аптеки сменный график работы. Продолжительность смены 11 часов. За месяц у каждого сотрудника в среднем получается 15 смен, в году 12 месяцев. Неявок на работу в связи с временной нетрудоспособностью не было, следовательно, рабочие смены были отработаны работниками в полном объеме.

В результате среднечасовая выработка одного сотрудника в 2016г. составила:

614,6/ (11*12*15) =0,31 т.е. 310 рублей.

1030,3/ (11*12*15) =0,52; 520 рублей в 2016г.

1207,1/ (11*12*15) =0,61; 610 рублей в 2017г.

1395,7/ (11*12*15) =0,705; 705 рублей в 2018г.

Исходя из этих данных, среднечасовая выработка сотрудников выросла к 2018г. в 2,3 раза.

Из данных таблицы видно, что основной поток покупателей проходит в обеденное время с 12.00 до 14.00 и в вечерние часы с 16.00 до19.00. Меньше всего покупателей до 10.00 и после 20.00, поэтому рационально использовать это время на выкладку товара и поддержание чистоты и порядка в аптеке.

Сравнительный анализ с более ранними результатами показал, что с 2016г. простои в работе в среднем уменьшились в 2,6 раза, в связи с увеличением потока покупателей. Время, затрачиваемое на работу с товаром увеличилось в 2,1 раза, на обслуживание клиентов в 2,3 раза, время для консультации клиентов в 0,7 раз.

2.3 Методы мотивации и стимулирование сотрудников в ООО "Кристи"

В аптечной сети "Кристи" используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с обслуживанием посетителей, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Первостольники, т.е. фармацевты, непосредственно связанные с отпуском медикаментов, имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены – одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет – 10%; более десяти – 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда.

Таблица 5

Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО "Кристи"

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
Количество принятых работников за год, чел.	8	3	20	5
Количество выбывших работников за год, из них:	-	3	2	1
по собственному желанию, чел.	-	2	2	1
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	-	1	-	-
Количество работников, проработавших в сети более двух лет, чел.	116	120	122	130

Согласно данным таблицы, в ООО "Кристи" практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2007г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;
несправедливая структура оплаты;
деспотичное или неприятное руководство;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
изменяющийся имидж организации;
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

оплата абонемента в спортивном зале;
льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;
бесплатное обучение;
предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;
организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков.

При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

разрешение конфликтных ситуаций;
психология потребительского поведения;
способы преодоления стресса;
основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством, но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе детей. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.^[12]

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы.

Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. На рисунке 4 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

Рисунок 4. Система стимулирования персонала в ООО "Кристи"

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации.

Таблица 6

Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Кристи"

Вопросы анкеты	Результаты опроса
возраст сотрудников	21 -48 лет
стаж работы в организации	1 – 15 лет
размер заработной платы	устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%
перспективы профессионального и служебного роста	устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)	удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8%
взаимоотношения с коллегами	удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%
важность и ответственность выполняемой работы	удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	считают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5%
условия труда	удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%
эффективность организации рабочего процесса	удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%
процесс выполняемой работы	удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%
режим работы	удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)	считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%
соответствие работы вашим способностям	удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте	удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%
работа, как средство достижения успеха	удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам	Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; Повысить заработную плату; Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); Увеличить количество культурных мероприятий.

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Возрастная характеристика персонала ООО "Кристи"

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Благоприятный психологический климат в коллективе и возможность обучения придает значимость выполняемой работе.Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает. Отсутствие интереса к перспективе роста, по всей видимости, можно объяснить тем, что частные аптеки хоть и являются коммерческими организациями и получают прибыль от своей деятельности, они напрямую соприкасаются со сферой здравоохранения. Клиентура аптеки специфична. Человек, приходя в аптеку, надеется излечиться от своего недуга. Образ фармацевта очень схож с образом врача, именно врача, а не продавца, консультанта или торгового представителя.

Глава 3. Основные направления повышения мотивированности персонала с целью увеличения производительности труда

3.1 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала

В результате изучения системы мотивации персонала в ООО "Кристи", можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.^[13]

Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25—30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.

Есть масса примеров материальной поддержки сотрудников, которые применяют в управлении персоналом руководители наиболее успешных компаний. Так, один из российских банков разработал множество денежных и неденежных способов стимулирования.

Среди них такие, как:

премии и награды лидерам продаж;

награждение за рационализаторские идеи;

премирование за выполнение плана;

поддержка в получении очередного высшего образования;

дополнительные платные услуги, не предусмотренные медицинским полисом;

помощь работнику в получении ипотеки.

Руководство другой компании — одного из лидеров в области компьютерных игр — оплачивает своим сотрудникам:

мобильную связь;

расходы на путевки в места отдыха;

корпоративы;

стимулирующие премии по результатам реализованных проектов.

Руководство "Кристиа" периодически премирует своих сотрудников. Увеличение заработной платы за счет премии, позволяет добиться более высокой отдачи работников и их заинтересованности в конечном результате.

По итогам тестирования, представленных в таблице 6, видно, что такая форма оплаты труда устраивает абсолютное большинство работников. Тем не менее, пристального внимания заслуживает предложение сотрудников о приведении в соответствие тарифных ставок с уровнем загруженности работников, которая варьируется в разных структурных подразделениях.

Наиболее остро данная проблема как раз и проявляется на малых и средних предприятиях, где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Привести в соответствие заработок и уровень загруженности работника призваны гибкие системы оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. ^[14]

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Получается, что форма оплаты труда работников в "Кристие" достаточно гибкая и адаптирована к современным рыночным условиям. Однако внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и руководитель организации, от их теоретической подготовки и практических навыков.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.

Преодолеть трудности при использовании гибкой системы оплаты труда поможет опыт отечественных и западных специалистов. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана:

70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно.
100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения.
135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух ставок.

Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное — создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.

Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:

поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляясь от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.

Таблица 7

Прогноз эффективности системы материального стимулирования

Показатели	Показатели повышения производительности труда
Показатели	3%	10%	15%	26%
Сумма месячной выручки	463500	495000	517500	567000
Сумма премии	675	2250	3375	5850
Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда	12825	42750	64125	111150
Увеличение дохода по сравнению со средними показателями	2,85%	9,5%	14,25%	24,7%

Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.

Гибкая форма оплаты труда также позволяет повысить качество труда и снизить количество опозданий, ошибок подчиненных, бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Сформировав свод правил, норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), руководителю нужно сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

3.2 Совершенствование неэкономических способов стимулирования персонала

Мотивы трудовой деятельности не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководство "Кристиа" давно оценило эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала. Тем не менее, существует ряд проблем. Одной из основных задач, которые стоят перед руководителями компаний и предприятий – это мотивация персонала для выполнения поставленных целей. Основным стимулом данного направления является материальное вознаграждение за проделанную работу – повышение зарплаты, премия, другие финансовые поощрения.^[15]

Однако нематериальная мотивация также может быть весьма мощным инструментом, объединяющим всю команду и поощряющим максимально выкладываться для достижения поставленных целей (например, за счет системы грейдирования). Согласно теории Маслоу, стандартные денежные поощрения работников закрывают исключительно низшие ступени их потребностей. Это означает, что финансовая мотивация может иметь только краткосрочный эффект.

Для того чтобы персонал компании был грамотно стимулирован на результат, нужно обязательно включать самые эффективные методы нематериального поощрения, апеллирующие к таким высшим человеческим потребностям, как саморазвитие, необходимость в уважении окружающих, желание реализовать собственный потенциал.

Нематериальное поощрение персонала ООО "Кристи" заключается в особой форме управления, в которой, для достижения поставленных целей, используются не денежные способы поощрения подчиненных.

Специальные мероприятия, разработанные в рамках данного метода, направлены на:

Поддержание благоприятной атмосферы в коллективе;
Усовершенствование условий работы;
Поднятия боевого духа коллектива;
Высокой сплоченности и развитии корпоративного духа;
Повышения лояльности и доверия работников.

Чтобы нематериальное поощрение действительно имела успех, нужно подобрать оптимальные формы влияния на коллектив, с учетом таких факторов, как психотипы сотрудников, их менталитет и эмоциональный настрой. Важны и другие факторы, часто возникающие в условиях кризиса.

Чтобы построить эффективную систему нематериальной мотивации персонала ООО "Кристи", следует опираться в своих действиях на такие факторы:

Ни в коем случае не пренебрегать материальными стимулами – заработными платами, премиями, и т. д., которые необходимы каждому работнику для удовлетворения его элементарных потребностей и преодоления трудностей — к ним можно отнести выплату кредита;

Разрабатывать систему нематериальной мотивации сотрудников следует вместе с линейными руководителями и HR-специалистами. Только тогда форма воздействия на коллектив и выбранные для этого инструменты будут максимально приближенными к реальности;

Для разработки нематериальных методов поощрения сотрудников ООО "Кристи" придется понести материальные затраты. Их размер согласовывается с руководством;

Чтобы мотивация всегда оставалась высокой, следует подбирать в компанию персонал, обладающий способностью к самомотивации – организовать эффективную работу таких сотрудников будет значительно проще. Особенно важна подобная мотивация работников компании или предприятия в условиях кризиса. Какие именно эффективные формы стимулирования должны быть выбраны руководством, чтобы бизнес продолжал развиваться?

Как показывает практика, самые действенные методы нематериального поощрения, это:

Обучение сотрудника в профильном заведении, которое оплачивается компанией;
Социальные льготы – льготные путевки на курорты, дополнительный отпуск, организация для сотрудников спортивных залов;
Репортаж в газете или на одном из местных каналов об отличной работе сотрудника;
Торжественные проводы на пенсию;
Личное поздравление каждому работнику с важными для него датами;
Символические подарки сотрудникам с логотипами компании;
Организация соревнований между отделами компании, с обязательным награждением победивших;
Корпоративные вечеринки;
Празднование Нового Года с вручением подарков;
Организация гибкого графика работы, либо предоставление возможности работать отдаленно для отдельных сотрудников;
Предоставление работникам компании возможности карьерного роста и самосовершенствования;
Предоставление специальных льгот работающим на предприятии женщинам.

Чтобы разработать эффективную систему поощрения сотрудников ООО "Кристи" в обычных условиях работы предприятия, либо в условиях кризиса, следует придерживаться таких правил:

Такая мотивация должна быть направлена на решение тактических задач бизнеса;

Она должна охватывать не отдельных сотрудников, а все категории работников;

Система поощрений составляется с учетом всех этапов развития компании;

Следует выбирать правильные методы и формы поощрения, учитывать физические и социальные потребности работника, его потребность в безопасности и защите, самоуважении и уважении, также учесть потребность самореализации;

Поощрения не должны стать рутинными, нужен эффект новизны.

Людей очень часто мотивируют простые и доступные вещи. Начальнику стоит начать здороваться с работником, обращаясь к нему по имени. Нужно не только информировать персонал, но и давать возможность людям выговориться. Время от времени работников можно награждать дополнительными выходными, а если требуется, отпускать пораньше домой. Естественно, все выбранные формы и методы должны осуществляться в рамках ТК РФ.

Заключение

В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование в аптечной сети "Кристи" можно с уверенность сказать, что руководитель организации грамотно организовал процесс повышения трудовой мотивации персонала.

Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Повышению эффективности труда работников будут способствовать - улучшение условий труда, мероприятия по командообразованию и усиление обратной связи.

Сделав ставку на "человеческий капитал", на врожденные таланты и способности сотрудников, их образование и квалификацию, руководство "Кристиа" заложило прочный фундамент для развития и процветания.

Список использованной литературы

Абрамова, А.А. Охрана труда женщин / А.А. Абрамова. - М.: Профиздат, 2018. - 192 c.
Адаскин, И. Оплата труда работников просвещения / И. Адаскин, В. Скворцов. - М.: Профиздат, 2018. - 160 c.
Ахалкаци, О.В. Аудит учета расчетов по оплате труда / О.В. Ахалкаци. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 108 c.
Басаков, М.И. Охрана труда: безопасность жизнедеятельности в условиях производства: учебно-практическое пособие / М.И. Басаков. - М.: Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 345 c.
Бем-Баверк Избранные труды о ценности, проценте и капитале / Бем-Баверк, Фон Ойген. - М.: Эксмо, 2018. - 912 c.
Благина Не мешайте мне трудиться / Благина, Елена. - М.: Детская литература, 2018. - 928 c.
Благинина Не мешайте мне трудиться / Благинина, Елена. - М.: Малыш, 2018. - 959 c.
Васильев, Ю. П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда / Ю.П. Васильев. - М.: Экономика, 2017. - 448 c.
Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (в объединениях). Методические рекомендации. - М.: Экономика, 2018. - 123 c.
Иньшин, А.А. Бригадная форма труда в промышленности. Пособие для курсов бригадиров производственных бригад / А.А. Иньшин, М.В. Веллер. - М.: Экономика, 2017. - 253 c.
Иоффе, А.Ф. Избранные труды (том 2). Излучение, электроны, полупроводники / А.Ф. Иоффе. - М.: [не указано], 2016. - 371 c.
Иоффе, А.Ф. Избранные труды (том1). Механические и электрические свойства кристаллов / А.Ф. Иоффе. - М.: [не указано], 2016. - 157 c.
Картан, Э. Избранные труды / Э. Картан. - М.: [не указано], 2018. - 605 c.
Кодекс законов о труде Российской Федерации. - М.: ЦК Российского профсоюза работников среднего и малого бизнеса, 2018. - 115 c.
Козырев, Н. А. Избранные труды / Н.А. Козырев. - М.: [не указано], 2017. - 892 c.
Колмогоров, А.Н. Избранные труды / А.Н. Колмогоров. - М.: [не указано], 2012. - 132 c.
Комплект журналов по охране труда. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 558 c.
Кони, А.Ф. Избранные труды и речи / А.Ф. Кони. - М.: Тула: Автограф, 2018. - 640 c.
Луковников, А.В. Охрана труда / А.В. Луковников. - М.: Колос; Издание 3-е, перераб. и доп., 2018. - 368 c.
Мандельштам, Л. И. Полное собрание трудов (Том 4) / Л.И. Мандельштам. - М.: [не указано], 2017. - 708 c.
Нуайе, Дидье Повышайте производительность труда (на спирали) / Дидье Нуайе. - М.: Претекст, 2016. - 311 c.
Окунева, И. О резервах повышения производительности труда / И. Окунева. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 153 c.
Пуанкаре, А. Избранные труды (том 1) / А. Пуанкаре. - М.: [не указано], 2017. - 622 c.
Пуанкаре, А. Избранные труды. (Том 3) / А. Пуанкаре. - М.: [не указано], 2017. - 141 c.
Романовский, В.И. Избранные труды, том 2. Теория вероятностей, статистика и анализ / В.И., Романовский. - М.: [не указано], 2016. - 991 c.
Строгович, М.С. Избранные труды / М.С. Строгович. - М.: Наука, 2018. - 600 c.
Харитонов, С.А. Настольная книга бухгалтера по учету и оплате труда: Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С Паблишинг, 2018. - 566 c.
Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С: Зарплата и Управление Персоналом 8" / С.А. Харитонов. - М.: 1С: Паблишинг; Издание 3-е, 2016. - 558 c.
Чебышев, П.Л. Избранные труды / П.Л. Чебышев. - М.: [не указано], 2017. - 404 c.
Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон. - М.: Экономика, 2018. - 224 c.

Адаскин, И. Оплата труда работников просвещения / И. Адаскин, В. Скворцов. - М.: Профиздат, 2018. - 160 c. ↑
Ахалкаци, О.В. Аудит учета расчетов по оплате труда / О.В. Ахалкаци. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 108 c ↑
Ахалкаци, О.В. Аудит учета расчетов по оплате труда / О.В. Ахалкаци. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 108 c. ↑
Окунева, И. О резервах повышения производительности труда / И. Окунева. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 153 c. ↑
Строгович, М.С. Избранные труды / М.С. Строгович. - М.: Наука, 2018. - 600 c. ↑
Окунева, И. О резервах повышения производительности труда / И. Окунева. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 153 c. ↑
Харитонов, С.А. Настольная книга бухгалтера по учету и оплате труда: Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С Паблишинг, 2018. - 566 c. ↑
Комплект журналов по охране труда. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 558 c. ↑
Нуайе, Дидье Повышайте производительность труда (на спирали) / Дидье Нуайе. - М.: Претекст, 2016. - 311 c. ↑
Картан, Э. Избранные труды / Э. Картан. - М.: [не указано], 2018. - 605 c. ↑
Васильев, Ю. П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда / Ю.П. Васильев. - М.: Экономика, 2017. - 448 c. ↑
Кони, А.Ф. Избранные труды и речи / А.Ф. Кони. - М.: Тула: Автограф, 2018. - 640 c. ↑
Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (в объединениях). Методические рекомендации. - М.: Экономика, 2018. - 123 c. ↑
Иоффе, А.Ф. Избранные труды (том 2). Излучение, электроны, полупроводники / А.Ф. Иоффе. - М.: [не указано], 2016. - 371 c. ↑
Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (в объединениях). Методические рекомендации. - М.: Экономика, 2018. - 123 c. ↑