Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Производительность труда, рост выручки и результаты деятельности предприятия во многом зависят от внешних и внутренних факторов. Для того чтобы выдержать конкуренцию и оставаться на плаву необходимо эффективно управлять всеми факторами: оборудованием, материалами, персоналом.

Управление персоналом является наиболее трудной задачей, для эффективного развития и функционирования предприятия у его сотрудников должна быть высокая заинтересованность в своей работе, хорошая мотивация.

Правильно замотивированный сотрудник – это ценный актив для компании. Немаловажную роль играет также и руководитель компании, на котором лежит большая ответственность за правильное управление персоналом и ресурсами предприятия, точную формулировку задач, необходимых для исполнения, и повышение производительности труда работников предприятия путем внедрения системы мотивации. Не только работодатели должны быть заинтересованы в увеличение производительности предприятия, но и сотрудники, которые являются неотъемлемой частью предприятия.

Повышение производительности труда – одна из основных задач деятельности любого предприятия. В настоящее время введение системы мотивации является одним из эффективных методов решения этой задачи.

Мотивация (от лат.Movere) – это пробуждение к действию, потребность, желание или побуждение людей. Это процесс побуждения людей к действиям для достижения определенной цели. Одна из важнейших функций менеджмента – вызвать желание у сотрудников, пробудить в них энтузиазм к выполнению поставленных задач.

В наше время мотивация является наиболее важным фактором, влияющим на производительность труда. Все ресурсы предприятия могут быть потрачены впустую из-за нехватки мотивированных людей, для эффективного использования этих ресурсов. Мотивация является полезным инструментом в руках руководителя для привлечения новых сил у работников.

Поскольку задачей большинства предприятий является увеличение своей прибыли за счет повышения производительности, то каждый руководитель организации должен мотивировать своих подчиненных на выполнение данной задачи.

Если хорошо замотивированные сотрудники могут повлиять на увеличение прибыли компании, увеличение производительности предприятия, то недостаточно замотивированные могут, наоборот, привести к негативным последствиям для предприятия – нарушениям трудовой дисциплины, таким как: уклонение от выполнения своих трудовых обязанностей и приказов руководителя; прогулы и частые опоздания; появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения; хищение имущества предприятия; несоблюдение правил охраны труда, повлекшее за собой несчастный случай; аморальные поступки.

В современных условиях для обеспечения эффективной деятельности любой организации требуются инициативные и ответственные работники, обладающие высокой самоорганизацией и стремлением к самореализации. Наличие перечисленных качеств работников невозможно обеспечить исключительно с помощью традиционных методов материального стимулирования и организации жесткого внешнего контроля и системы наказаний. Только осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к достижению стоящих перед организацией целей сотрудники могут обеспечить как высокие собственные результаты, так и общий успех предприятия.

Следовательно, эффективное управление невозможно без глубинного понимания потребностей и мотивов деятельности работников и правильного применения в отношении их различных стимулов к труду.

Актуальность проблем мотивации трудовой деятельности не оспаривается ни наукой, ни практикой, поскольку от четко разработанной и эффективно действующей системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности каждого конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Высокая степень мотивации персонала – это важнейшее условие достижения успеха организацией. Ни одна компания не может преуспеть без позитивного настроя работников на осуществление трудовой деятельности с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес работников, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что трудовые результаты и трудовое поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же ее значение очень велико.

Таким образом, тема настоящей курсовой работы является актуальной и имеет большое практическое значение.

Важнейшим ресурсом организации являются его сотрудники. К сожалению, далеко не все руководители воспринимают это достаточно серьезно. Многие считают, что управление сотрудниками не является сложной задачей. И не всегда понимают, что от того насколько эффективным окажется труд их персонала, зависит общий успех любой организации. В обязанность руководителя входит максимальное использование всех возможностей его работников для достижения целей предприятия.

Каким бы не был требовательным руководитель и поставленные им задачи не были четкими, эффект от них может быть получен только в том случае, если они грамотно воплощены в дела сотрудниками организации. Это возможно только в том случае, когда коллектив будет заинтересован в результатах выполненной им работы.

Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления мотивацией и стимуляции персонала. Какую же роль мотивация может играть в достижении целей организации для руководителя? Вопрос очень простой, так как не один опытный руководитель не согласится с тем, что сотрудник, имеющий дополнительную мотивацию, не будет выполнять поставленные перед ним задачи. Скорее наоборот сотрудник будет стараться перевыполнять поставленные руководством задачи. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Правильная расстановка приоритетов при выборе персонала – является одним из важных решений руководителя. Конечно, любой руководитель хочет работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. Работникам в любой организации необходимо повышать свою квалификацию по профилю своей специальности и профессиональных обязанностей. Поэтому любой сотрудник организации должен быть хорошо мотивирован.

Все люди разные, поэтому необходимо определить, что является движущим мотивом их деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по повышению производительности труда за счет совершенствования системы мотивации в магазине розничной торговли «Прост».

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

• дать понятие производительности труда, факторов, способов ее повышения;
• выявить сущность понятия мотивация;
• рассмотреть пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду;
• Привести краткую характеристику магазина «Прост»;
• провести анализ системы оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в магазине «Прост»;
• дать рекомендации по улучшению системы мотивации персонала в магазине «Прост».

Объектом работы является мотивация персонала.

Предметом исследования выступают пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствование системы мотивации.

При исследовании использованы следующие методы: изучение и анализ литературных источников, сравнение, анализ.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в успешно осуществленном анализе путей повышения производительности труда за счет совершенствования системы мотивации в компании. Полученные сведения могут быть использованы для дальнейшего изучения проблемного вопроса, как в изученном магазине, так и схожих организациях.

Практическая значимость работы состоит в разработке полезных рекомендациях для магазина розничной торговли «Прост» по оптимизации системы мотивации, внедрение которых приведет к повышения производительности труда персонала и реализации модели эффективного развития предприятия в целом.

В качестве теоретической и методологической основы исследования при написании данной работы были использованы научная и учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях зарубежных и отечественных авторов. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы производительности труда, мотивации персонала и их взаимосвязи, явились работы таких авторов как: Шапиро С.А., Маслова В.М, Кибанов А. Я., Красношлыкова О.Г., Пряжников Н. С., Виханский О.С.,Сербинский Б.Ю., Завьялова Е.К., Егоршин А.П., Уткин Э.А.,А Маслоу, Ф.Герцберг, Д. МаКлелланд, В. Врум и т.д. В данных источниках подробно рассмотрены понятие производительности труда, ее показатели и методы измерения, понятие мотивации, основные теории и методы мотивации. Все вышеперечисленные источники являются достоверными и надежными, поскольку данные авторы являются достаточно известными учеными в области экономики труда, а их работы используются для преподавания в различных учебных заведениях.

Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав с параграфами, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

1.1 Понятие производительности труда, факторы, способы повышения

Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объемы выпущенной продукции или произведенных услуг на единицу затрат труда. Производительность труда в широком понимании - это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги^[1]. Производительность труда является важнейшим фактором экономически эффективной деятельности организации, выражением эффективности затрат труда^[2]. Согласно энциклопедическому словарю под редакцией профессора А.Я. Кибанова, производительность труда – «показатель эффективности целесообразной производительной деятельности людей в течение промежутка времени, результативности конкретного полезного труда»^[3].

Различают производительность труда в масштабе общества, региона, отрасли, производительность труда на предприятии и производительность индивидуального труда отдельного работника^[4].

Каждое предприятие отличается определенным уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служит рост производительности труда. Он является выражением всеобщего экономического закона, экономической необходимостью развития общества независимо от господствующей в нем системы хозяйствования^[5].

Повышение производительности труда заключается в том, что доля затрат живого труда в продуктах уменьшается, а доля затрат прошлого труда – увеличивается, но при этом общая сумма труда, заключенная в каждой единице продукта, уменьшается^[6].

На уровень производительности труда оказывает влияние величина экстенсивного использования труда, интенсивность труда, а также технико-технологическое состояние производства.

Экстенсивная характеристика труда отражает степень использования рабочего времени и его продолжительность в смену при постоянстве других характеристик. Экстенсивная характеристика труда имеет видимые границы: законодательно установленную продолжительность рабочего дня и рабочей недели.

Интенсивность труда характеризует степень его напряженности в единицу времени и измеряется количеством затраченной на это время энергии человека^[7].

Чем выше интенсивность труда, тем выше его производительность. Максимальный уровень интенсивности определяется физиологическими и психическими возможностями человеческого организма.

Источником роста производительности труда, который не имеет пределов, является научно-технический прогресс, технико-технологическое совершенствование производства, появление новых материалов, видов энергии и др. Все это формирует производительную силу труда – его способность производить по мере роста технической оснащенности производства все больше и больше продукции^[8].

Рост производительности труда на предприятиях проявляется в виде:

-увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве;

-повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени;

-сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

-изменения соотношения затрат живого и прошлого труда в сторону роста доли затрат прошлого труда при общем сокращении затрат труда;

-сокращения времени производства и обращения товаров;

-увеличения массы и нормы прибыли^[9].

Рост производительности труда обеспечивает предприятиям и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы, что, в конечном счете, ведет к повышению уровня жизни населения^[10].

Целенаправленное управление производительностью труда, разработка конкретных мероприятий для обеспечения более эффективного и полного использования трудового потенциала предприятия (организации) требуют классификации факторов, влияющих на эту производительность.

Выделяют несколько классификация факторов, влияющих на производительность труда.

Факторами называются движущие силы или причины, вызывающие изменение производительности труда. С такой точки зрения все факторы, способствующие повышению производительности труда, делятся на две группы - внешние и внутренние.

К группе внешних факторов относятся те, что объективно существуют вне контроля отдельного предприятия (т.е. факторы общегосударственные и общеэкономические - законодательство, политика и стратегия, рыночная инфраструктура; макроструктурные сдвиги в обществе; природные ресурсы):

1. изменение ассортимента и номенклатуры продукции в соответствии с изменением спроса на рынке;
2. сбои в материально-техническом снабжении;
3. социально-экономические условия в обществе и т.п.

К группе внутренних факторов относятся те, которые непосредственно влияют на уровень производительности труда, т.е. технический уровень оснащенности предприятия, энерговооруженность труда, фондовооруженность труда, системы стимулирования труда и другие факторы, которые зависят от количества средств и руководителей. Однако внешние факторы также имеют для предприятия определенный хозяйственный интерес. Учтя их, можно глубже мотивировать соответствующие управленческие решения, позволяющие выработать стратегию динамики производительности труда на длительный период^[11].

Кроме приведенной глобальной (системной) классификации, по своему внутреннему содержанию и сущности все факторы принято разделять на три группы: материально-технические, организационные и социально-экономические:

1) Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов. В результате этих факторов повышается фондо- и энерговооруженность труда, на основе НТП увеличивается автоматизация производственных процессов, происходит увеличение единичных мощностей машин и оборудования и т.п.

2) К организационным факторам роста производительности труда относятся организация производства, труда и управления. К факторам организации производства относится специализация и кооперация производства, организация ремонтного, транспортного, энергетического, инструментального и др. видов обслуживания. Организация управления производством включает: создание эффективной организационной структуры управления; правильный подбор, расстановку и использование управленческих кадров, их профессиональную подготовку и переподготовку, совершенствование систем управления производством; улучшение оперативного управления производственным процессом; внедрение и развитие АСУП^[12].

Организация труда тесно связана с организацией производства и включает: рациональное разделение и кооперацию труда между отдельными группами и отдельными работниками; внедрение передовых методов и приемов труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; внедрение гибких форм организации труда; внедрение технически обоснованных норм затрат труда; улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха.

3) Социально-экономические факторы определяют: качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, формы и системы оплаты труда; уровень подготовки и дисциплинированности кадров; трудовую и творческую активность работников; стиль руководства в подразделениях и на предприятии в целом и др.

Движущей силой трудовой деятельности коллектива может являться интерес к достижению определенных результатов, которые дают возможность удовлетворения как материальных, так и духовных потребностей работников^[13].

Задача постоянного роста производительности труда, а следовательно, снижения затрат на единицу продукции требует поиска и использования всех видов резервов. Под резервами в данном случае понимаются возможности повышения производительности как путем наиболее полного использования факторов роста, так и устранением различного рода потерь на предприятии. Различие между понятием «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор - это причина возможности осуществления какого-либо явления, а резерв - нереализованная возможность в конкретном случае. Обычно на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда разделяются на резервы снижения трудоемкости, улучшения использования рабочего времени, экономии материальных ресурсов и орудий труда^[14].

Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии, и обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. К их числу можно отнести:

1. снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической, производственной и полной);
2. улучшение использования рабочего времени (внедрение НОТ, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, использование передового опыта, улучшение производственной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного брака и др. производственных затрат);
3. резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и лучшего использования рабочей силы (более эффективное использование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса административно-управленческого персонала, улучшение психологического климата в трудовом коллективе)^[15].

Сокращая затраты труда на производство продукции, предприятия имеют возможность производить больше продукции в расчёте на одного человека. Чтобы повысить производительность труда, необходимо осуществлять непрерывный процесс производства^[16].

Существует два основных способа повышения производительности труда на предприятии: экономический и управленческий.

Экономический способ направлен на модернизацию производственной деятельности, оптимизацию производственных процессов, на выпуск дополнительного количества производственной продукции в единицу времени, а также на снижение затрат труда на изготовление единицы продукции.

Управленческий способ направлен на повышение мотивации работников, на их вовлеченность в процесс производства, на то, чтобы работа была выполнена качественно и эффективно. Одним из основных факторов, который влияет на повышение уровня вовлечённости сотрудников – система вознаграждений (повышения заработной платы, премии и т.п.)^[17].

Краткие выводы по пункту 1.1. Обобщающим показателем результативности труда является его производительность. Каждое предприятие отличается определенным уровнем производительности труда. На уровень производительности труда оказывает влияние величина экстенсивного использования труда, интенсивность труда, а также технико-технологическое состояние производства. Чем выше интенсивность труда, тем выше его производительность. Существует два основных способа повышения производительности труда на предприятии: экономический и управленческий. Экономический способ направлен на модернизацию производственной деятельности. Управленческий способ направлен на повышение мотивации работников. Итак, совершенствование мотивация работников является одним из основных способов повышения производительности труда в компании.

1.2 Сущность понятия мотивация

Эффективность трудовой деятельности работника зависит не только от его квалификации. Значительную роль играет не знания, умения, опыт или способности, а желание работать и заинтересованность человека в достижении определённых результатов, то есть мотивация^[18].

Впервые понятие «мотивация» было употреблено немецким философом Артуром Шопенгауэром в основном своем философском труде «Мир как воля и представление» опубликованном в 1818 году^[19]. С тех пор данному понятию уделяли внимание многие знаменитые исследователи, такие как: Абрахам Маслоу, разработавший свою знаменитую пирамиду потребностей человека, Фредерик Герцберг, автор двухфакторной теории мотивации, В.И Герчиков - российский социолог, основатель отечественной научно-практической школы управления персоналом и автор концепции человеческого фактора производства и типологической модели трудовой мотивации, автор теории потребностей Д. МаКлелланд, авторы «XY» и «Z» теорий Дуглас Мак-Грегор и У. Оучи, а так же многие другие современные авторы: Кибанов А.Я., Сербинский Б.Ю., Завьялова Е.К., Егоршин А.П., Уткин Э.А., Маслова В.Н., М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и другие.

При изучении любого понятия, широко рассматриваемого различными авторами, мы неизбежно сталкивается с различными трактовками. Понятие «мотивация» не стало исключением. Рассмотрим некоторые из основных трактовок данного понятия.

По мнению профессора, доктора экономических наук Б.Ю. Сербинского «Мотивация - это побуждение людей к деятельности»^[20].

Профессор и доктор экономических наук Э.А. Уткин предлагает следующее понятие мотивации: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации»^[21].

Профессор и доктор экономических наук Г.Г. Зайцев считает: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности»^[22].

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоурив своем учебном пособии, признаваемому и используемому с широкой популярностью во всем мире, «Основы менеджмента» дают определение мотивации как совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. Так же он отмечает, что эти мотивы заставляют человека осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. При этом различные люди могут реагировать по-разному на аналогичные действия^[23].

Здесь представлены лишь некоторые определения мотивации, и, как мы видим, все они различны между собой в тои или иной степени. Подводя итог, можно дать следующее обобщенное определение мотивации: мотивация представляет собой активные движущие силы, обусловливающие поведение людей.

Мотивация, как функция сознания, существовала с начала развития человеческого общества, так как абсолютно любое действие человека, чем-то мотивировано. С древности, когда еще даже не существовало такой науки как менеджмент, люди уже сталкивались с необходимость грамотного управления другими людьми (подданными, солдатами, работниками мануфактур). На современном этапе развития человечества, в процессе управления любым предприятием или организацией, руководитель сталкивается с необходимостью управления персоналом, ведь в большинстве своем, успех той или иной деятельности зависит, в большей мере, именно от качественной работы сотрудников, а не от других экономических показателей, а качество работы сотрудников, в свою очередь, зависит от степени мотивации. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо, тем самым обеспечить добросовестное выполнение работниками своих обязанностей.

В определении, которое дает Э.А. Уткин мотив характеризуется двумя составными элементами, а именно деятельность и направленность. Проведенные исследования показали, что соотношение активности работника и результата его деятельности неравномерно. Повышение активности работника обеспечивает повышение результатов его деятельности только на начальном этапе, после чего результаты деятельности остаются на одном уровне, несмотря на дальнейшее повышение активности работника. Э.А. Уткин называет данный этап оптимальным диапазоном активности, так как считается, что именно при таком уровне активности работника достигаются лучшие результаты. Существует тонкий момент, который следует учитывать при управлении персоналом. Не нужно требовать от работников переходить границу оптимального диапазона, потому что это приведет к ухудшению итогов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управленец должен стремиться не к максимизации активности подчиненных, а к наращиванию их активности до оптимального уровня. Однако, следует иметь ввиду, это наличие одной только активности не является залогом успеха. Сотрудник может старательно работать, быть достаточно активным, но положительных результатов деятельности может и не достигнуть. Это может происходить в том случае, если он направляет свою деятельность в не то русло^[24]. Данная проблема может возникнуть в случае отсутствия у сотрудника информации о цели своей работы. Такие ситуации могут возникнуть в результате недостаточной осведомленности, отсутствия надлежащего контроля.

По определению А. Маслоу мотив является причиной, побуждающей к выполнению какого-либо действия^[25]. Формирование и сохранение необходимого уровня мотивации для оптимальной работы подчиненных весьма трудная задача для руководителя. Это обусловлено тем, что действующие мотивы изменяются в зависимости от индивидуальных особенностей каждого из сотрудников, поставленных перед предприятием задач и располагаемого времени. Но кроме индивидуальных особенностей существуют также и общие принципы создания и поддержания необходимого уровня мотивации, и перед руководителем стоит задача по поиску мотивации персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Внешние проявления действий человека обычно обусловлены целой совокупностью мотивов. Следовательно, структура мотивации личности есть основа реализации конкретных действий, причем мотивационная структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время подвержена изменениям под влиянием различных факторов, таких как воспитание, образование, социальная среда и так далее.

Под мотивированием понимают процесс влияния на индивидуума призванный побуждать его к определенному поведению за счет побуждения в нем конкретных мотивов^[26]. Деятельность индивидуума находится под воздействием внутренних и внешних мотивов. В качестве примера внутренней мотивации можно привести тяготение к определенному достижению, окончанию проделанной работы, познанию, признанию достижений и т.д. В противном случае, мотивы деятельности индивидуума, связанные с выполнением задачи, вызываются извне. Такие мотивы называют «внешними». В качестве примера внешнего мотивирования можно назвать оплату труда, распоряжения, правила поведения и т.п.

Необходимо отменить, что на практике не существует отчетливой разницы между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях вызваны «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». В реальной жизни могут возникать случаи, когда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Встречаются случаи, когда человек, ориентированный на добросовестное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты деятельности, чем слабо мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое^[27].

Самая примитивная модель процесса мотивации включает в себя всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

• Потребности выражаются в определённом желании, стремлении к определенным результатам. Ежедневно люди испытывают множество потребностей: потребность в жилье и пище, безопасности, одежде, уважении и понимании, самореализации, признании.
• Целенаправленное поведение. В стремлении удовлетворить свои потребности, человек определяет свою линию целенаправленного поведения. Примером целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение потребности в признании, можно назвать стремление построить карьеру, занять руководящую должность.
• Третий элемент это удовлетворение потребностей. Сущность удовлетворения потребностей выражается в позитивном чувстве облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек при реализации его желания^[28].

Процесс мотивации состоит из ряда последовательных этапов:

Первый этап. На первом этапе происходит возникновение потребности.

Второй этап. На втором этапе осуществляется поиск путей обеспечения потребности. Это может происходить посредством удовлетворения потребности, подавления или игнорирования.

Третий этап. На данном этапе необходимо определить цели и направления действия. Здесь следует выявить, какие действия приведут к устранению потребности.

Четвертый этап. После того, как выявлено необходимое действие, происходить его реализация. Реализация действия через затрату усилий. А так, как процесс работы влияет на мотивацию, то на этом этапе возможна корректировка целей.

Пятый этап заключается в получении вознаграждения за реализацию действия. Произведя определенные действия, индивидуум приобретает то, что можно применить для ликвидации потребности. Здесь становится ясным, в какой степени выполнение действий привело к желаемому результату.

Заключительный шестой этап это - ликвидация потребности. На данном этапе индивидуум может или прекратить активную деятельность до момента возникновения новой потребности или продолжать свою деятельность для поиска возможности осуществления действий по устранению потребностей^[29].

Однако, теоретическое знание этапов процесса мотивации недостаточно для эффективного управления персоналом. Это обусловлено неочевидностью человеческих мотивов. Для каждого конкретного работника они различны и довольно трудно определить какие из мотивов являются основными^[30]. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Рассматривая данный вопрос, следует обратить внимание на постоянную динамику мотивационного процесса. Его характер определяется зависимостью от того, какие потребности являются его инициатором. Сложное отношение потребностей между собой находится в постоянной динамике, многие потребности являются противоречивыми относительно друг друга. Их соотношение изменяется во времени, может менять направленность и характер^[31]. Все это объясняет совершенно непредсказуемое поведение человека и его реакции. Один и тот же мотив может неодинаково влиять на разных работников. У одной группы лиц стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может отсутствовать вовсе.

Мотивация может быть экстринсивная и интринсивная (то есть внешняя и внутренняя), положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая и так далее.

Система мотивации включает в себя поощрение, вознаграждение, наказание, неотвратимость санкций и так далее. Крайне важно достичь оптимального соотношения между всеми этими составляющими. Тут мы сталкиваемся с положительным и отрицательным подкреплением.

Положительное подкрепление выражается в признании со стороны руководства, поощрение. Использование в системе мотивации положительного подкрепления приводит к росту самооценки работника, уверенности в своей значимости, желанию стараться еще больше для достижения все новых целей, пробуждает инициативу и творчество, помогает раскрыть потенциал работника.

В противоположность положительному подкреплению отрицательное подкрепление приводит к совершенно другим последствиям. Негативная реакция руководства значительно снижает активность работника. Это происходит из-за отрицательных эмоций, стрессовых ситуаций, снижения степени уверенности в себе, падению инициативы. Подобное поведение руководства совершенно неэффективно, потому что приводит к непредсказуемым реакциям работника^[32].

Но зачастую в процессе работы могут возникать различные ситуации, при которых совершенно нет возможности избежать применения негативных мер. При этом рекомендуется иметь в виду, что для получения наиболее эффективного результата ни в коем случае не стоит выставлять это на всеобщее обозрение. Подобные воздействия, при применении их наедине с подчиненным, приводят к гораздо большему результату^[33].

Итак, под мотивированием понимают процесс влияния на индивидуума призванный побуждать его к определенному поведению за счет побуждения в нем конкретных мотивов. Мотив является причиной, побуждающей к выполнению какого-либо действия. Мотивация может быть экстринсивная и интринсивная, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая и так далее. Формирование и сохранение необходимого уровня мотивации для оптимальной работы подчиненных является актуальной задачей для руководителя. Система мотивации включает в себя поощрение, вознаграждение, наказание, неотвратимость санкций и так далее. Крайне важно достичь оптимального соотношения между всеми этими составляющими. Модель процесса мотивации включает в себя три основных элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

1.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании^[34]. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

2. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда существует тип людей с высокой потребностью соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей^[35].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

-во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации^[36].

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу - если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения^[37]. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

- условия для самостоятельной работы.

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя - выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников^[38]. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

- для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

- для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

- имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

- для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

- при формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

- при формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

- для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

- имея установку на формирование ответственности сотрудников за свои действия, самокритичной оценки ими трудовых достижений можно использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведений о делах организации^[39].

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись, начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

На основании вышесказанного сделаем выводы по 1 главе:

Обобщающим показателем результативности труда является его производительность. Чем выше интенсивность труда, тем выше его производительность. Управленческий способ является одним их двух способов повышения производительности труда. Он направлен на повышение мотивации работников. Совершенствование мотивация работников является одним из основных управленческих способов повышения производительности труда в компании. Под мотивированием понимают процесс влияния на индивидуума призванный побуждать его к определенному поведению за счет побуждения в нем конкретных мотивов. Формирование и сохранение необходимого уровня мотивации для оптимальной работы подчиненных является актуальной задачей для руководителя. Система мотивации включает в себя поощрение, вознаграждение, наказание, неотвратимость санкций и так далее. Крайне важно достичь оптимального соотношения между всеми этими составляющими.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение, но не менее важно уделять внимание и нематериальному стимулированию.

Существуют несколько основных способов повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике: мотивирование знаниями, награждение отдельных людей за совокупный вклад группы, объяснение подчиненным принятую в организации систему вознаграждений, поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными и др.

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ПРОСТ»

2.1 Кратная характеристика магазина «Прост». Анализ системы оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в магазине «Прост»

Магазин «Прост» располагается в текстильном оптово-розничном комплексе "Текстиль-Макс" по адресу г. Иваново, Ивановский р-н, трасса М7, р-н деревни Крутово. Магазин специализируется на розничной торговле КПБ, подушек, одеял, подушек в машину, матрацев, постельных принадлежностей, полотенец. В магазине действует тарифная система оплаты труда. График работы по будням с 8:30 до 17:00. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии со статьей 91 Трудового кодекса Российской Федерации,^[40] в магазине «Прост» учитывается норма времени 8 часов в день (или 40 часов в неделю) на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. Согласно 133 ст. ТК РФ размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного Федеральным законом "О минимальном размере оплаты труда"^[41]. Федеральный закон от 25.12.2018 N 481-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда"^[42] установил с 01.01.2019 года минимальный размер оплаты труда сумме 11 280 рублей в месяц. По данным федеральной службы государственной статистики средняя месячная заработная плата в г. Иваново в области оптовой и розничной торговли составляет 24534,1 рублей^[43].

В магазине предусматриваются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат^[44];
• доплаты при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни, при сокращенной продолжительности рабочего дня;
• премии по итогам работы и иные виды премий.

Размер месячного должностного оклада (тарифной ставки) работника организации определяется в трудовом договоре в соответствии со штатным расписанием. Оклад продавцов, работающих в магазине «Прост» составляет 18000 рублей в месяц.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

В организации могут выплачиваться премии в целях повышения материальной заинтересованности работников в улучшении производственных и экономических результатов деятельности организации и его подразделений за выполненную работу.

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за основные результаты деятельности является выполнение установленных показателей и условий премирования.

Выполнение основных показателей плана по выручке и условий премирования определяется по данным бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета и другим данным.

Условием получения премии в магазине «Прост» является 100 % выполнение плана по выручке. Информация о выполнении показателей для премирования за соответствующий период предоставляется в бухгалтерию, ответственным за ее предоставление, до 2 рабочего дня месяца, следующего за отчетным периодом.

Конкретные размеры премий утверждаются приказом Руководителя Организации. Размер месячной премии в магазине составляет от 1000 до 2000 рублей.

Помимо выполнения плана показателями и условиями премирования работников так же являются:

• прибыльность работы организации;
• соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка;
• качество выполнения работы, в том числе результативность, оперативность, организованность при выполнении должностных обязанностей;
• соблюдение трудовой дисциплины, надлежащее выполнение своих трудовых обязанностей, соблюдение сроков выполнения заданий;
• инициатива в выдвижении предложений и решении вопросов по рационализации и повышению эффективности работы организации и отдельных ее участков;
• отсутствие недостач в магазине по данным проведенного внутреннего аудита или инвентаризации;
• отсутствие дисциплинарных взысканий;

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премия по итогам работы в магазине выплачивается ежемесячно. Так же выплата премии работнику может быть приурочена к праздничным датам (новый год, 8 марта) или дню рождения сотрудника, но данный вид премии используется крайне редко. Указанная премия устанавливается и выплачивается работникам организации на основании приказа руководителя организации. В магазине «Прост» квартальные и годовые премии отсутствуют.

Премия за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии может выплачиваться работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в той же должности, устанавливается приказом руководителя организации. Номинально данный вид премии в магазине имеется, но фактически отсутствует.

В магазине «Прост» устанавливается для всех работников повременно-премиальная система оплаты труда. Размер заработной платы определяется путем сложения оклада работника и премии, а также надбавок и доплат, если таковые имеются.

Выплата заработной платы в организации производится в денежной форме в рублях. Заработная плата, расчетный листок выдается непосредственно работнику на месте выполнения им работы. Заработная плата по заявлению работника перечисляется два раза в месяц на указанный счет в банке. Удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами и локальными нормативными актами Компании.

Итоги исследования позволяют сделать следующие выводы:

• Работникам магазина устанавливается повременная заработная плата, оклады у работников не превышают 18000 руб.
• Премиальная часть выплачивается ежемесячно при выполнении плана и отсутствии дисциплинарных нарушений. Премиальная часть определяется директором организации по каждому сотруднику индивидуально по итогам каждого месяца и составляет более 2000 руб. на сотрудника.
• Итого заработная плата работников составляет 18000-20000 рублей в месяц, что значительно меньше среднестатистической заработной платы в г. Иваново по данной отрасли.
• Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от объемов продаж и продавец не заинтересован в повышении объема продаж.
• От плана продаж зависит только выплата премии, но премии могут лишить за любые претензии со стороны руководства, поэтому работники, как правило, не слишком обращают на премии свое внимание. Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему придраться».
• В магазине нет четкого перечня проступков, за которые сотрудника могут лишить премии, это решение принимает директор основываясь только на своем субъективном мнении. Директор довольно часто принимает решение не выплачивать премию сотрудникам без объявления причин.
• Моральная мотивация выражена следующими факторами.
  1. Руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем рождения, свадьбой, рождением ребенка; на это, как правило, не выделяется денежных средств, а поздравление носит устный характер.
  2. Иногда по заявлению работника организация предоставляет беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.
• Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее.
• Работники не чувствуют свою необходимость компании. Обратиться продавцу напрямую к директору, минуя администратора, нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам ощущать себя частью команды и думать, что от них что-то в компании зависит.
• Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.
• Большим минусом является тот фактор, что в компании не берут студентов-заочников - именно такие кадры, как правило, держатся за место, поскольку им в г. Иваново трудно найти работу. Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как временную и увольняются, как только находят другое место.
• В сети нет процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.

Все вышесказанное требует немедленных мер по реформации механизма мотивации. Работникам просто незачем стараться.

2.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала в магазине «Прост»

Один из способов повышения производительности труда направлен на повышение мотивации работников, на то, чтобы работа была выполнена качественно и эффективно.

М.В.Крайнов считает, что, в целом, система мотивации выполняет как минимум четыре задачи.

1. Компания имеет возможность достижения определенных результатов на каком-то этапе деятельности (например, определенного размера прибыли).

2. Мотивированные сотрудники ведут себя соответственно требованиям организации и тем самым обеспечивают ей позитивный имидж на рынке.

3. Сотрудники с высоким уровнем мотивации активно взаимодействуют между собой, обеспечивая улучшение результатов деятельности.

4. Эффективная мотивация способствует длительным трудовым отношениям, обеспечивающим большую экономию средств на найме новых работников их обучении, сохранении опыта и знаний, накопленных в процессе деятельности^[45].

Система мотивации формирует поведение персонала, поэтому немаловажно, чтобы она включала в себя как материальную сторону, так и нематериальную. Для повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников необходимо создать такие условия, при которых сотрудник будет напрямую заинтересован в результате своей работы.

Краткий анализ системы оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в магазине «Прост» выявил ряд проблем. Для их решения в магазине «Прост» рекомендуется внедрить следующее:

• Ввести переменную часть оплаты труда. Величина переменной части оплаты труда должна напрямую завесить от объемов продаж каждого работника. Непосредственная заинтересованность продавца способствует повышению продаж и повышению производительности труда сотрудника.
• Ввести премии к значительным датам. Размер данной премии может составлять совершенно небольшую сумму, но наличие данной премии располагает сотрудников к руководству, повышает преданность организации, у сотрудника возникает чувство, что «о нем заботятся, о нем не забыли».
• Ввести систему небольших поощрений. Сотрудник может поощряться за эффективно выполненную работу, за выдвижение и реализацию новой идеи. Причем такое поощрение должно быть публичным.
• Разработать четкий перечень причин, по которым сотрудника могут лишить премии или ее части и процентное соотношение (например: опоздание 10 % от премии, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 15 минут 10 % премии, прогул 100% от премии и так далее). Сотрудник должен четко знать, какие его действия влияют на размер его премии для того что бы стараться не допускать таких ситуаций.
• Провести мероприятия по повышению психологического климата в коллективе и сплоченности. Рекомендуется ввести проведение совместных корпоративных мероприятий, (тренинги, праздники, выезды на природу), собрания по поводу текущей работы.
• Ввести такой способ сплочения команды как поиск общего «врага», например это может быть предприятие-конкурент. При этом оно является более успешным и занимает более устойчивые позиции на рынке. На практике это может выглядеть следующим образом. Каждый квартал (полугодие) сотрудники магазина выбирают предприятие-конкурента, которого следует обогнать по определенным показателям. Выбор определенного осязаемого «врага» способствует переходу от абстрактного желания просто стать лучше всех к конкретному желанию «переплюнуть» компанию-конкурента.
• Необходимо рассмотреть возможность приема на работу студентов заочников. Такие работники, чаще всего, держатся за место, поскольку им в г. Иваново трудно найти работу, соответственно они более мотивированы к повышению своей производительности труда.
• Предоставить возможность сотрудникам приобретать товары магазина со скидкой.
• Внедрить больше инструментов нематериального стимулирования (доски почета, публичные похвалы, возможность карьерного роста). Дополнительные непрямые материальные мотивации необязательны, но рекомендуются либо в отношении отдельных категорий сотрудников, либо в зависимости от выполняемой ими работы. К примеру, для сотрудников, выполняющих множество звонков с мобильного телефона – оплата связи, для сотрудников, использующих личный автомобиль для рабочих поездок – оплата бензина и технического обслуживания.

Внедрение вышеуказанных предложений позволит существенно увеличить степень мотивированности сотрудников магазина, трудовую дисциплину, преданность компании, корпоративный дух и т.д., что, в конечном счете, благотворно повлияет на производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является одним из действенных инструментов повышения производительности труда в организации. Система управления мотивацией персонала состоит из внешних и внутренних вознаграждений.

Первое из них предполагает финансовое вознаграждение: выплата премий; повышение заработной платы; надбавки; страховка; льготы и т.д.

В свою очередь внутренние предполагают под собой нефинансовые вознаграждения: повышение в должности; гибкий график работы; грамоты; благодарности; внеочередные отгулы; улучшение технического оснащения своего рабочего места и т. д.

Использование финансового и нефинансового вознаграждения на предприятии одинаково важно. Не каждый сотрудник ставит перед собой цель получения премии, кому-то будет важнее получить признание коллег или похвалу начальства. Именно поэтому система вознаграждения, как часть системы мотивации на предприятии, должна применяться комплексно.

Комплексная система вознаграждения помогает наиболее эффективно привлечь, удержать и мотивировать своих сотрудников, что, в свою очередь, приводит к высокому уровню производительности.

Эффективная разработка и внедрение в компанию системы мотивации состоит из ряда этапов.

Точно определить цели и задачи компании. Отсутствие четкой поставленной цели приводит к негативным последствиям для организации: выбор неправильного стратегического направления, снижение эффективности предприятия, появление сложностей в мотивации сотрудников, нарушение коммуникаций внутри организации и др. При четко определенных целях и задачах продуктивность и производительность предприятия повышается.

Определение основных обязанностей каждого из сотрудников. Для повышения своей производительности и производительности предприятия в целом, каждый сотрудник должен четко знать и выполнять свои обязанности.

Составление системы вознаграждения персонала. Эта система будет регулировать вознаграждения сотрудников. В зависимости от выполненной задачи, на усмотрение руководителя, сотрудник получит финансовое или нефинансовое вознаграждение. В данной системе, чем сложнее выполняемая задача, тем больше может быть вознаграждение.

Составление системы оценки персонала. Данная система подразумевает составление перечня критериев, по которым будет определена сложность выполнения поставленной задачи. К этому перечню может относиться скорость выполнения задачи, качество ее выполнения, количество ресурсов, задействованных при выполнении задачи.

Составление документации. Это важный пункт при внедрении системы мотивации. Оформление должностных обязанностей персонала, системы оценки, система вознаграждения, целей и задач предприятия в официальных документах поможет избежать различных производственных споров.

Ознакомление всех сотрудников предприятия с возможными нововведениями. Каждый сотрудник компании должен знать о введение системы мотивации на предприятии. Это поможет повысить заинтересованность при выполнении должностных обязанностей.

Пробное внедрение системы. Оно поможет посмотреть на эффективность созданной системы, выявить ошибки и недочеты.

Исправление ошибок в системе. После пробного внедрения необходимо исправить выявленные ошибки и недочеты для эффективной работы системы.

Внедрение системы мотивации. Применение новой системы на практике.

Последовательность этапов разработки системы может меняться в зависимости от размеров компании и от ситуации, возникшей в компании в момент разработки системы, но общий подход к внедрению должен сохранится независимо от положения компании.

Таким образом, создание и функционирование эффективной системы мотивации персонала является результативным инструментом достижения целей организации. Руководитель не только должен вознаграждать сотрудников, которые выполняют поставленные цели и задачи, помогая компании увеличивать прибыль, но и создавать особые рабочие условия, побуждающие сотрудников на качественное исполнение своих обязанностей и задач. Внедрение системы мотивации способствует вовлечению и заинтересованности персонала в своей работе, а значит и повышению производительности труда.

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

Казалось бы, вопрос предельно ясен - деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя - повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата сотрудников, сопоставимая (или чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении: премии и бонусы; проценты от прибыли компании; предоставление материальных займов; льготное приобретение акций компании; полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников); различные виды страхования; компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. Зачастую такая ситуация имеет место в государственной медицине, науке и образовании. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20%. Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить: понимание работником важности результатов своего труда как для компании, так и для общества в целом; карьерный рост; возможность профессионального развития; признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством; чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение неденежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается пятым колесом в телеге для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала».

Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективный фактор неденежного стимулирования - долгосрочное планирование карьеры, когда вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.

Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников - конкретная сумма заработной платы. Дело в том, что у данной группы людей уровень зарплаты часто граничит с прожиточным минимумом. Разумеется, в таких условиях все разговоры о нематериальном стимулировании будут восприняты как демагогия или даже психологическое издевательство. Как правило, залог успеха - в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.

Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей: мотивация должна быть реалистична; схема мотивации должна быть справедлива; принципы мотивации должны быть предельно понятны; мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников; система мотивации не должна быть застывшей. Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

I. Нормативно правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Парламентская газета. 2002. N 2-5.
2. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 25.12.2018) "О минимальном размере оплаты труда" // Парламентская газета. 2000. N 114.
3. Федеральный закон от 25.12.2018 N 481-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда" // Российская газета. 2018. N 294.

II. Научная и учебная литература

1. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2016. - 440 c.
2. Бандурака, О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник./О. М. Бандурака, Н.П.Коробов - М: ИНФРА - М, 2015. – 342 с.
3. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента./Е.Ф.Бригхем – М, 2014. – 401 с.
4. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда: учебное пособие – М.:ИНФРА-М, 2014. – 318с.2
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / А.Н.Наумов. –М.: Гардарика, 2015. – 325с.
6. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала – М.: МНИИПУ, 2015. – 736 с.
7. Грачев, М. А. Управление трудом./М.А.Грачев - М, 2016. – 754 с.
8. Долженко Р.А. Формирование системы трудовой мотивации персонала. Барнаул. Изд-во БГУ, 2016.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.
10. Еремин, В.И. Организация и нормирование труда / С.В.Жариков. – М.: РИОР, 2015. – 432с.
11. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. - 512 c.
12. Каверин, С. Б. Мотивация труда – М.: РАН, 2015.- 224 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.:ИНФРА, 2015.– 520с.
14. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2016.
15. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
16. Маслова В.М. Управление персоналом. Толковый словарь / В.М. Маслова. – М.: Дашков и Ко, 2010.
17. Маслоу, А. Мотивация и личность – СПБ.: Евразия, 2012. –235с.
18. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность / Абрахам Маслоу. - М.: Питер, 2016. - 400 c.
19. Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 524 c.
20. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И.. Мотивация персонала. М.: Альфа-Пресс. 2017. – 214с.
21. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов высш. учеб.заведений, обучающихся по гуманитарным и экономическим направлениям / Н. С. Пряжников ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М. :Юрайт, 2016. – 366 c.
22. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М, 2015. – 624 с.
23. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / Н.А.Саломатин, Р.З.Акбердин. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 453с.
24. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: «Издательство Приор», 1999 - 432 с.
25. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом : учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Дашков и К, 2007. - 464 с.
26. Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.
27. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
28. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я.Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 695 с.
29. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: - Издательство "Зерцало". 1998. - 448 с.
30. Шапиро С. А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. - 224 c.
31. Экономика и социология труда : учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 584 с.
32. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 – 340 с.
33. Экономика труда : учебник / А.И. Рофе. — 3-е изд., доп. и перераб. — Москва : КНОРУС, 2017.— 374 с.
34. Ивановская область в цифрах: Крат.стат.сб./ Ивановостат - Иваново, 2019 – 74 с.
35. Костюченко Т.Н. Экономика труда: учебное пособие. Ставропольский аграрный государственный университет. – Ставрополь, 2016. – 162с.

III. Периодические издания

1. Беккер Д.А. Роль мотивации в повышении производительности труда // В сборнике: Научные труды молодых ученых, аспирантов и студентов межвузовский сборник. Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)». Омск, 2013. - С. 19-20.
2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. - С. 179-181.
3. Величко Н.Ю. Мотивация персонала как способ повышения производительности труда // В сборнике: Диагностика и прогнозирование социальных процессов Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Белгород, 2018. С. 121-124.
4. Даянова Л.Д., Ханова И.М. Мотивация персонала как инструмент повышения производительности труда // В сборнике: Продовольственная безопасность в контексте новых идей и решений Материалы международной научно-практической конференции. 2017. - С. 558-561.
5. Дементьев М.Ю., Неменущая И.И. Мотивация как способ повышения производительности труда в организации // В книге: Дни науки КФУ им. В.И. Вернадского Сборник тезисов участников. 2017. - С. 318-319.
6. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390.
7. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. - С. 60-62.
8. Жукова С.А. Потенциал мотивации работников в повышении производительности труда // Охрана и экономика труда. 2017. № 2 (27). - С. 11-14.
9. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. - С. 64.
10. Кибанов А. Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2014. - №12. – С.32-43.
11. Кичигин Д.В. Факторы повышения производительности труда на современных предприятиях // В сборнике: Научные труды молодых ученых, аспирантов и студентов межвузовский сборник. Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)». Омск, 2013. - С. 142-144.
12. Кочетова Е.В., Евдокимов О.Г. Мотивация деятельности персонала как фактор повышения производительности труда на предприятии // В сборнике: Повышение производительности труда на транспорте - источник развития и конкурентноспособности национальной экономики Труды Второй национальной научно-практической конференции. 2017. - С. 118-121.
13. Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34.
14. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15
15. Лобанова Т.Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом // Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. № 1. – С. 18-19.
16. Опарин В.С., Князькина О.В. Пути повышения производительности труда // В сборнике: Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития Сборник научных статей 7-й Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2017. – С. 294-296.
17. Панчихина А.С. Совершенствование мотивации труда как фактор повышения его производительности // В сборнике: Российская экономика: от к кризиса к модернизации Материалы межвузовской студенческой научно-практической конференции. 2016. - С. 106-110.
18. Подвойский Г.Л. Мотивация работника - фактор повышения производительности труда // Экономические науки. 2017. № 153.- С. 7-14.
19. Пыпина П.А., Стариков М.И. Повышение производительности труда работников предприятия путем внедрения системы мотивации // В сборнике: Управление и экономика народного хозяйства России Сборник статей III Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Б.Н. Герасимова. 2019. - С. 116-120.
20. Руднева М.С. Роль мотивации в повышении производительности труда // Молодой ученый. 2016. № 4-1 (108). - С. 67-69.
21. Руднева М.С., Зимина С.А. Роль мотивации в повышении производительности труда // В сборнике: Экономика и управление в XXI веке Сборник материалов региональной научно-практической конференции.сост. О.В. Афонасьева. 2016. - С. 98-102.
22. Строкова А.Р., Голикова И.В. Мотивация как основной механизм повышения производительности труда персонала // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности материалы международной научно-практической конференции. 2017. - С. 131-135.
23. Шпак А.А. Повышение производительности труда на предприятии посредством мотивации сотрудников // Научная перспектива. 2011. № 6. - С. 31-33.
24. Криволапова К.О. Анализ производительности труда и оценка влияния отдельных факторов на производительность труда // В сборнике: Финансово-экономические и технологические проблемы развития регионов Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции молодых ученых. 2019. С. 120-122.
25. Леонтьева Ю.В., Дробышева В.А. Производительность труда и методы ее измерения // В сборнике: Молодежь и кооперация: инновации и творчество сборник научных статей международной студенческой конференции.. Российский университет кооперации. 2013. - С. 70-72.
26. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.
27. Крайнов М.В. Задачи системы мотивации персонала в гостиничной индустрии // Парад звезд. 2018. № 4. - С.31-34.

1. Леонтьева Ю.В., Дробышева В.А. Производительность труда и методы ее измерения // В сборнике: Молодежь и кооперация: инновации и творчество сборник научных статей международной студенческой конференции.. Российский университет кооперации. 2013. - С. 70. ↑

2. Криволапова К.О. Анализ производительности труда и оценка влияния отдельных факторов на производительность труда // В сборнике: Финансово-экономические и технологические проблемы развития регионов Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции молодых ученых. 2019. - С. 120. ↑

3. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я.Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2018. — С. 284. ↑

4. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента./Е.Ф.Бригхем – М, 2014. – 401 с. ↑

5. Экономика и социология труда : учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 584 с. ↑

6. Экономика труда : учебник / А.И. Рофе. — 3-е изд., доп. и перераб. — Москва : КНОРУС, 2017.— 374 с. ↑

7. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 – 340 с. ↑

8. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / Н.А.Саломатин, Р.З.Акбердин. – М.: ИНФРА – М, 2015. – С. 80. ↑

9. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 – 340 с. ↑

10. Костюченко Т.Н. Экономика труда: учебное пособие. Ставропольский аграрный государственный университет. – Ставрополь, 2016. – 162с. ↑

11. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 – 340 с. ↑

12. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 – 340 с. ↑

13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / А.Н.Наумов. –М.: Гардарика, 2015. – 325с. ↑

14. Бандурака, О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник./О. М. Бандурака, Н.П.Коробов - М: ИНФРА - М, 2015. – 342 с. ↑

15. Кичигин Д.В. Факторы повышения производительности труда на современных предприятиях // В сборнике: Научные труды молодых ученых, аспирантов и студентов межвузовский сборник. Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)». Омск, 2013. - С. 143. ↑

16. Бандурака, О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник./О. М. Бандурака, Н.П.Коробов - М: ИНФРА - М, 2015. – 342 с. ↑

17. Опарин В.С., Князькина О.В. Пути повышения производительности труда // В сборнике: Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития Сборник научных статей 7-й Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2017. – С. 296. ↑

18. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387. ↑

19. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461. ↑

20. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом : учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Дашков и К, 2007. - 464 с. ↑

21. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: - Издательство "Зерцало", 1998. – С. 145. ↑

22. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). - издательство “Северо-Запад”,2005, С.84 ↑

23. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / А.Н.Наумов. –М.: Гардарика, 2015. – С. 112. ↑

24. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов высш. учеб.заведений, обучающихся по гуманитарным и экономическим направлениям / Н. С. Пряжников ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2016. – С. 75. ↑

25. Маслоу, А. Мотивация и личность – СПБ.: Евразия, 2012. – С. 7. ↑

26. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 27. ↑

27. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С. 124. ↑

28. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.:ИНФРА, 2015.– С.82. ↑

29. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. - С. 56. ↑

30. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 390. ↑

31. Виноградова Г.А. Профессиональная мотивация и направленность личности педагога // Вестник Самарского государственного университета. 2015. № 4(126) - С. 198. ↑

32. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. 2015. № 7. – С. 388. ↑

33. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. - С. 415. ↑

34. Даянова Л.Д., Ханова И.М. Мотивация персонала как инструмент повышения производительности труда // В сборнике: Продовольственная безопасность в контексте новых идей и решений Материалы международной научно-практической конференции. 2017. - С. 558-561. ↑

35. Дементьев М.Ю., Неменущая И.И. Мотивация как способ повышения производительности труда в организации // В книге: Дни науки КФУ им. В.И. Вернадского Сборник тезисов участников. 2017. - С. 318-319. ↑

36. Величко Н.Ю. Мотивация персонала как способ повышения производительности труда // В сборнике: Диагностика и прогнозирование социальных процессов Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Белгород, 2018. - С. 121-124. ↑

37. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390. ↑

38. Пыпина П.А., Стариков М.И. Повышение производительности труда работников предприятия путем внедрения системы мотивации // В сборнике: Управление и экономика народного хозяйства России Сборник статей III Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Б.Н. Герасимова. 2019. - С. 116-120. ↑

39. Панчихина А.С. Совершенствование мотивации труда как фактор повышения его производительности // В сборнике: Российская экономика: от к кризиса к модернизации Материалы межвузовской студенческой научно-практической конференции. 2016. - С. 106-110. ↑

40. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Парламентская газета. 2002. N 2-5. ↑

41. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 25.12.2018) "О минимальном размере оплаты труда" // Парламентская газета. 2000. N 114. ↑

42. Федеральный закон от 25.12.2018 N 481-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда" // Российская газета. 2018. N 294. ↑

43. Ивановская область в цифрах: Крат.стат.сб./ Ивановостат - Иваново, 2019 – С.28. ↑

44. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Парламентская газета. 2002. N 2-5. ↑

45. Крайнов М.В. Задачи системы мотивации персонала в гостиничной индустрии // Парад звезд. 2018. № 4. - С.31-34. ↑