Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Сущность организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на новую систему хозяйствования во время финансовых изменений и перехода к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли промышленного сектора экономики в хозяйственных действиях территорий. На замену одним формам и способам управления экономикой приходят остальные. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.

Изучение состояния систем управления предприятиями указывает, что почти все трудности, которые возникают при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, со своей стороны, является следствием несовершенства способов их проектирования. Рыночная экономика в общей сложности с требованиями современного шага развития производства определяет перед организационной структурой компании новые условия соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

Надобность совершенствования структуры управления на современном шаге определяется почти всеми факторами. Это и оптимизация количества аппарата управления, его функций; распространение автоматических систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из некоторых подразделений с их взаимосвязями, определяемые поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением меж ними функций. Организационная структура предугадывает распределение функций и возможностей на принятие решений меж руководящими работниками, которые ответственны за деятельность структурных подразделений организации.

В текущее время в связи с высочайшим уровнем динамики политической и финансовой жизни нашего общества с особенной остротой встают вопросы адаптивной и действенной перестройки систем управления компаний разного уровня и класса вне зависимости от размаха и технической трудности их деятельности. С этой точки зрения познание принципов и способов оценки продуктивности систем управления является нужным требованием к структуре проф деятельности; управленческих сотрудников.

Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной.

Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Альфа» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Целью курсовой работы является оценка путей совершенствования организационной структуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления предприятием, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки, а также рассмотреть основные вопросы проектирования организационных структур.

2. Дать общую характеристику исследуемого предприятия, рассчитать эффективность системы управления, провести анализ трудовых ресурсов, а также финансового состояния предприятия.

3. Рассмотреть возможные пути совершенствования структуры управления и дать оценку эффективности предлагаемой структуры управления на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Много внимания уделено организационным проблемам в учебниках отечественных авторов, например: в учебнике под редакцией Веснина В.Р. «Основы менеджера» [6], а также в учебнике «Экономика организации»[12] под редакцией Зайцева Н.Л., в который включены новые материалы, отражающие результаты последних научных исследований в области управления, а также опыт их практического использования в организациях.

В учебнике Липатова В.С. «Управление персоналом организации»[16] дается характеристика систем управления как объектов исследования. Рассматриваются основы методологии, методики и практики их исследования, включающие базовые методологические подходы и положения, принципы, методы, вопросы планирования, организации, методики и практики проведения исследования систем управления; уделяется внимание решению исследовательских проблем в ряде подсистем систем управления.

Основы экономического анализа, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия нашли свое отражение в работах ряда авторов, среди которых Л.Л. Ермолович «Анализ эффективности рабочей силы»[1], Л.Е. Басовский «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» [2].

Методы научного исследования, использованные при подготовке курсовой работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность организационной структуры управления предприятием

Организационная структура управления компании – это внутренняя упорядоченность, согласованность и сотрудничество некоторых частей одного целого. Она непосредственно формируется из 2-ух взаимосвязанных составных частей:

1) структуры управления;

2) производственной структуры компании.

Поначалу формируется производственная структура, а потом как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Производственная структура компании определяется составом главных промышленных подразделений компании и нравом их связи.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности в организации. Она непосредственно включает состав органов управления и устанавливает характер отношений меж ними.

Генкин Б.М. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого»^[2].

Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.^[3]

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи.

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т. е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.^[4]

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т. д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т. е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости –число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.^[5]

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он непосредственно равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он непосредственно будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.^[6]

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

- масштаб и структура самой организации – первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т. п.;

– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;

Экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

– естественные факторы – географические или природно-климатические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.^[7]

1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они непосредственно называются органическими, адаптивными.^[8]

Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.^[9]

Линейная структура. Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство – подчинение.^[10]

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Пример линейной структуры представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Линейная структура управления

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, однако как способ реализации принципа единоначалия и отношений «руководство – подчинение» является обязательным элементом всех видов структур. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер).^[11]

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.^[12]

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;^[13]
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.^[14]

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план выступают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.^[15]

Преимущества функциональной структуры возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.^[16]

Недостатки функциональной структуры: чрезмерная централизация; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т. е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.^[17]

Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.^[18]

Преимущества линейно-функциональной структуры:

эффективна при решении типичных задач и функций;
разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
опасность нерационального распределения информационных потоков;
опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они непосредственно наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура

Преимущества линейно-штабной структуры:

более фундаментальная подготовка управленческих решений;
освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.^[19]

Недостатки линейно-штабной структуры:

при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
отсутствие горизонтальных связей между штабами;
недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;^[20]
медленное принятие решений.

Дивизиональная структура. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами[18].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.^[21]

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.^[22]

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.^[23]

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они непосредственно становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.^[24]

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.^[25]

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они непосредственно рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.3. Проектирование организационных структур

Главными правилами проектирования организационной структуры управления являются:

1) организационная структура обязана быть максимально ординарна, чем она конкретно легче, тем легче персоналу её осознать;

2) схема организационной структуры обязана быть обозрима;

3) каждый работник обязан иметь должностную аннотацию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу инфы как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в оборотном (контроль выполнения);

5) полосы подчиненности и ответственности должны быть четкими, нужно избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности производит высшее управление на уровне заместителей управляющих организации;

7) конечные, глобальные решения принимаются на уровне управляющих компании с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного управления и многофункциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация обозначенных правил дозволит проектировать более продуктивную структуру управления организации.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из 3-х главных шагов.^[26]

Первый шаг – изучение организационных структур. Изучение работающей структуры управления призван установить, в которой мере она конкретно отвечает требованиям, которые предъявляются к организации, т. е. как эта структура рациональна исходя из убеждений установленных оценочных критериев, которые характеризуют ее качество. К оценочным аспектам относятся последующие причины:

- принципы управления – соотношение меж централизацией и децентрализацией;

- аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей меж ними, распределение возможностей и ответственности и т. д.;

- функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного взаимодействия и т. п..

В итоге изучения можно выявить «узенькие» места в работе организации.^[27]

Второй шаг – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления зависимо от заложенных в них сочетаний применяемых способов можно условно соединить в 4 группы:

1. Способ аналогий подразумевает внедрение опыта проектирования структур управления в подобных организациях;

2. Экспертный способ основывается на исследовании предложений профессионалов-профессионалов;

3. Структуризация задач предугадывает выработку системы задач, которые преследуются организацией, и ее следующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на базе системного подхода.

4. Организационное моделирование дозволяет верно сконструировать аспекты оценки степени рациональности организационных решений. Сущность его состоит в разработке формализованных математических, графических либо машинных описаний распределения возможностей и ответственности в организации.

В ходе проектирования структуры управления организацией решаются, обычно, которые следуют задачки:

определение типа структуры управления;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
количество административно-управленческого персонала;
характер соподчиненности меж звеньями организации;
расчет издержек на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

оптимальности – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;
оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
гибкости, т. е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
устойчивости структуры управления, т. е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.^[28]

Выводы:

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она непосредственно проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «АЛЬФА»

2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Альфа»

Закрытое акционерное общество «Альфа» было записано Московской регистрационной палатой 26 августа 1997 г., регистрационный № 067359.

Полное официальное наименование общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Альфа».

ЗАО «Альфа» по российскому законодательству является организацией, которые находятся в г. Пушкино, Зеленый проспект, д.20.

Пушкинская макаронная фабрика, правопреемником которой является ЗАО «Альфа» была организована в 1960 году. С того времени ее продукция известна не лишь жителям Московской области, да и примыкающих регионов. На сегодня это одно из устойчивых и быстроразвивающейся компаний пищевой индустрии Московской области.

В 1944 году в Пушкино был организован горпищекомбинат по производству фруктово-ягодной карамели, безалкогольных напитков, мятных и глазурных пряников. В 1960 году на его базе была организована макаронная и хлебобулочная фабрика. В 1964 году, беря во внимание повышение размеров производства, предприятию выделили средства на ремонт помещений, оборудования. После переобустройства фабрика начинает из года в год делать и перевыполнять планы по всем технико-характеристикам экономики. Расширился ассортимент, стало лучше качество продукции, на фабрике освоили создание хрустящей кукурузной палочки.

Летом 1972 года было принято решение провести капремонт предприятия - работа шла нелегко из-за отвратительного обеспечения материалами. И все таки за эти 3 года здание предприятия фактически было выстроено снова, не считая того, было заменено прессовое оборудование, смонтированы два сушильных агрегата для трубчатых макарон, сушилка ПКС-20 для рожков, оборудованная пневмотранспортером для подачи полуфабрикатов на ленты сушки. Установленные бункеронакопители дали возможность перейти на двухсменный режим работы. Стали лучше не лишь условия труда, да и быта: были оборудованы душевые, гардеробные, комнаты для отдыха и столовая для рабочих.

Итак, в январе 1997 года в организации «Альфа» заработала линия швейцарской компании Бюллер продуктивностью 750 кг/час, ставший выдавать продукцию, не уступавшую по своим качествам и товарному виду итальянским хлебобулочным и макаронным изделиям. Запуск 2-ой ввезенной полосы состоялся в марте 2002 года. В итоге, современное оборудование вытеснило из производства морально устаревшее отечественное. Сразу с 1997 года началось освоение нового производства по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий из слоеного теста.

В 2003 году на фабрике был проведен Общероссийский семинар хлебопеков, на который приехали представители 18 регионов государства, также спецы из Республики Белоруссия и Бельгии. Бельгийцы представляли организацию Пуратос. Мастер интернационального класса Раймонд Дом показывал выпечку из слоеного теста, также с внедрением низкотемпературной заморозки. Массовое мероприятие технологического процесса происходила на оборудовании Пушкинской макаронной предприятия, при этом пензенские спецы получили высшую оценку собственной работы.

Опыт, скопленный в течение 40-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм управляющих и профессионалов обеспечивают новой торговой марке «Альфа» размеренный фуррор.

Главные финансово-характеристики экономики ЗАО «Альфа» за 2016-2017 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Финансовые результаты ЗАО «Альфа» в 2016-2017 г., тыс. руб.

Показатели	2016г.	2017г.	Отклонение
Выручка от продажи товаров	67200	72310	+5110
Себестоимость	43780	46440	+2660
К выручке, %	65,1	69,1	+4,0
Прибыль от продаж	18600	20670	+2070
К выручке, %	27,7	28,6	+0,9
Прибыль до налогообложения	26200	28770	+2570
Чистая прибыль	19912	21865	+1953,2

В 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка от продаж товаров увеличилась на 5110 тыс. рублей. Себестоимость товаров возросла на 2660 тыс. рублей. Изменение выручки и себестоимости позволило получить прибыль от продаж товаров в размере 20670 тыс. рублей, что на 2070 тыс. рублей большем, чем в 2016 году. Доля себестоимости с выручке от продаж в 2017 году сократилась на 4% и составила 69,1%.

Кроме того, положительным следует считать рост чистой прибыли на 1953,2 тыс. рублей, а так же увеличение на 0,9% доли прибыли до налогообложения в выручке от продаж.

2.2. Организационная структура ЗАО «Альфа»

Все текущие и многообещающие задачи реализуются в организации соответственной системой управления. Изучив организационную структуру ЗАО «Альфа», можно сообщить, что она непосредственно является линейно-функциональной.

Достоинства:

1. Находится адекватность назначения и функций управляющих структур целям и тактики организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям наружных критерий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков инфы;

3. Производится твердый контроль над ходом выполнения управленческих решений, и их плодами;

4. Делегированные возможности: каждый работник в рамках собственной компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация управляющих и служащих кругу их многофункциональных обязательств;

6. Точная система обоюдных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в качестве ответа на прямые приказания.

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решение вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня – руководителей отделов и подразделений.

В структуре управления вину за принимаемые решения (администрация) изложены в виде того либо другого спектра ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа обязана им производиться в закрепленном спектре ответственности, в рамках которого любой из них действует без помощи других и лично отвечает за показатели.

В целях оперативности управления употребляется «горизонтальное» сотрудничество - это деловые отношения, в которые вступает меж собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их спектрам ответственности.

Основой этой линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные главы имеют право единолично управлять производственной работой и несут полную вину за приобретенные показатели. Для оказания профессиональной поддержки линейным главам в организационной структуре имеются многофункциональные отделения. В их задачку заходит подготовка управленческих решений и проф консультация линейных управляющих.

В итоге линейный тип организации обеспечивает четкую мотивированную направленность на решение промышленных задач. Многофункциональная база организации дозволяет решать трудные управленческие задачки, обеспечивает продуктивность управления за счет его специализации и роста профквалификации сотрудников управления. Принципиальным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Альфа» является ее универсальность, возможность оперативно приспособиться к наружным изменениям.

Выводы.

Организационная структура ЗАО «Альфа», является линейно-функциональной. Ей присущи как плюсы, так и недочеты. К плюсам можно отнести следующее: находится адекватность назначения и функций управляющих структур целям и тактики организации; восприимчивость структуры к изменениям наружных критерий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков инфы; производится твердый контроль над ходом выполнения управленческих решений, и их плодами; делегированные возможности: каждый работник в собственной верно определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствует квалификация управляющих и служащих кругу их многофункциональных обязательств; имеет место точная система обоюдных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в качестве ответа на прямые приказания.

В числе недочетов можно отметить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; отсутствие отдела контроля качества, тенденции; к волоките; при решение вопросов меж подразделениями; перегрузку менеджеров верхнего уровня – руководителей отделов и подразделений.

В структуре управления вину за принимаемые решения (администрация) изложены в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа обязана им производиться в закрепленном спектре ответственности, в рамках которого любой из них действует без помощи других и лично отвечает за показатели.

Изучение денежного состояния компании показал устойчивое состояние и размеренное развитие компании.

В итоге, можно сообщить, что работающая организационная структура управления ЗАО «Альфа» в общем является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно создать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «Альфа»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Перевод экономики на принципы самостоятельной организации вызывает надобность формирования устройств совершенствования организационных структур компаний. Этот механизм должен обеспечивать актуальное определение необходимости в структурных изменениях в организации, высококачественное проектирование и действенное распространение структурных проектов.

Механизм совершенствования организационной структуры управления изучаемой организации предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и способов, которые определяют порядок воплощения структурных изменений, которые были направлены на создание критерий для увеличения приспособленности ЗАО «Альфа» к среде деятельности и более действенного заслуги его задач. Специфичность действий структурного развития и критерий их воплощения предъявляет определенные требования к формированию этого механизма.

Характер процесса совершенствования организационной структуры этой организации обуславливает значимость учета людского фактора при выполнении структурных изменений. Распространение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человечий фактор, обычно встречает противодействие со стороны сотрудников компании и не приводит к нужным результатам. К причинам, по которым сотрудники плохо реагируют на структурные изменения, относятся: трудность для большого количества людей поменять свои привычки; ужас перед неведомым; угроза конфликтной ситуации меж старыми и новыми лидерами; возможность осложнения своего положения сотрудника.

Способам преодоления сопротивления сотрудников изменениям уделяют внимание в главном западные научные работники.

Потому что процесс структурного совершенствования различается длительностью во времени и преемственностью итогов, принципиальное значение имеет требование плановости. Вот почему на почти всех заграничных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана компании касается определения направлений структурного совершенствования. В ходе планирования нужно определять систему структурного развития и тактические задачки совершенствования организационной структуры. Контроль реализации тактических планов и изучение итогов их реализации дозволяет оценивать корректность стратегических решений по причине структурных изменений и производить актуальную их корректировку.

Нестабильные условия деятельности ЗАО «Альфа» вызывают надобность дополнения принципов структурного совершенствования при значительных изменениях в наружной и внутренней среде, что описывает значимость требования адаптивности.

Оценить рациональность для анализируемой определенной организации - ЗАО «Альфа», который был разработан структурного проекта без его апробации чрезвычайно трудно. Это описывает необходимость представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с неизменными оборотными связями.

Одним из главных критериев удачного воплощения процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его нужными кадровыми и вещественными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение. В особенности следует отметить значимость организационного обеспечения структурных изменений, которое в значимой степени оказывает влияние не лишь на качество структурных изменений, да и на размер связанных с ними издержек ресурсов.

Беря во внимание вышеупомянутое, предлагаются последующие главные требования к реализации процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Альфа»: плановость; адаптивность; системность; итеративность; поддержка высшего управления; обеспеченность ресурсами; общественно-психическая подготовленность; втянутость членов организации.

Содержание данных требований отражено в таблице 2.

Таблица 2 - Основные требования к организации процесса структурного совершенствования ЗАО «Альфа»

Требования	Содержание требований
Плановость	Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и краткосрочных планах фирмы
Адаптивность	При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а так же используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования фирмы
Системность	Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать изменений и в других блоках
Итеративность	Процессы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления, должны быть тесно связаны между собой обратными связями
Поддержка высшего руководства	Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по совершенствованию
Обеспеченность ресурсами	Процесс совершенствования должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами
Социально-психологическая подготовленность	При осуществлении совершенствования необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников фирмы и созданию атмосферы готовности к изменениям
Вовлеченность членов организации	Работники, которых затронут структурные изменения, должны участвовать в их проектировании.

Главными причинами, которые определяют надобность совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Альфа», являются последующие:

1. Развитие рыночных отношений сформировывает новую внешнюю финансовую среду, характеризующуюся высочайшей подвижностью и неопределенностью, которые существуют же линейно-многофункциональные структуры различаются жесткостью и не способны к приспособлении во наружной среде.

2. Увеличение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей предстоящего развития, с иной стороны - увеличивает вину за рациональной внедрение имеющегося промышленного потенциала, что просит изменения содержания имеющихся функций, возникновение новых. При всем этом усиливается тормозящее воздействие обычных правил и процедур имеющейся организационной структуры компании.

3. Огромное число вспомогательных функций по обеспечению промышленного процесса вызвало перегрузка высших управляющих и управляющих подразделений текущими задачками, удлинение коммуникационных каналов, в то время как стремительно изменяющаяся среда просит резвого принятия решений.

4. Рвение подразделений к самостоятельности, чему содействуют процессы приватизации и акционирования, неспособность управления подразделениями старыми административно-командными способами, развитие горизонтальных связей содействует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования автор исходил из последующих положений: организационные формы должны быть гибкими, содействовать понижению сопротивления сотрудников изменениям, обеспечить всеохватывающее и экономное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки идеи совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими элементами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предугадывает управление по двум фронтам:

1) по вертикали - управление, которое обеспечивается спец подразделениями и службами, все из них делает надлежащие собственной специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление организационными (горизонтальными) связями меж данными спец подразделениями и службами, чтоб обеспечить согласованную работу по их достижению главной цели компании.

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Альфа»

Показатели исследования структур управления компаний разрешают доказать рациональную структуру управления ЗАО «Альфа».

Задачей сотворения предлагаемой структуры управления нашего компании является обеспечение удачной работы в критериях рыночной экономики. Эта цель может быть достигнута методом трансформации организационных структур управления предприятием, которая заключается в выполнении комплекса мероприятий по приведению критерий деятельности управленческого аппарата компании в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления компании являются:

1. Отражение задач и задач организации, а, как следствие этого, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение рационального разделения труда меж элементами управления и некоторыми работниками, которое обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, также соответствующую специализацию.

Индивидуальностью предлагаемой в такой работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание некоторым промышленным и многофункциональным структурам статуса самостоятельных промышленных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением возможностей и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей меж ними.

4. Меж функциями и обязательствами, с одной стороны, и возможностями и ответственностью с иной, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к нефункциональности системы управления в общем.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной общественно-культурной среде организации, которая оказывает значительное воздействие на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения возможностей и ответственности, степени самостоятельности и размаха контроля управляющих среднего звена.

Для разработки программы преобразования компании и воплощения управления им в предстоящем целенаправлено, по нашему мнению, сделать Исполнительный орган (Спец совет) с предоставлением ему нужных возможностей. В его состав, как нам представляется, должны заходить управляющий компании; управляющий денежного органа (бухгалтерии); главные спецы (главы стратегических хозяйственных подразделений) по маркетингу, по вещественно-техническому обеспечению, по науке и технике, по общим вопросам, по охране окружающей среды, по промышленным фронтам и пр.

Управляющий компании вместе со Спец советом и Денежным органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки возможных рисков, который был проведен изучения финансово-хозяйственного состояния и продуктивности управления предприятием, также изучения мощных и слабеньких сторон компании производит выработку тактики развития компании, которая, на наш взор обязана включать определение последующих характеристик:

регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
доля рынка, которую предполагается занять;
группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
связь «продукт – рынок» в качестве основы концепции маркетинга;
базовая ценовая стратегия;
вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т. п.);
квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В согласовании с избранным планом поведения компании на рынке определяется взаимоувязанная система, в которую, по нашему воззрению следует включать последующие составляющие:

- снабженческо-сбытовую политику (выбор рекламной тактики и стратегии на всем протяжении от возникновения продукции до ее реализации, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной инфы о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

- производственно-технологическую и инноваторскую политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами покупателей, создание хорошей системы обеспечения сервисных служб, увеличение конкурентоспособности на базе модернизации производимой продукции и работающей технологии производства, создание принципиально новых товаров и производств);

- политику цен (установление цен на продукцию компании в рамках политики управления ее сбытом с целью заслуги более прибыльных размеров продаж, средних издержек на создание и очень вероятного уровня дохода);

- финансовую политику (изучение и планирование валютных потоков, выбор тактики привлечения наружных ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

- инвестиционную политику (определение общего размера инвестиций компании, методов оптимального использования скоплений,

- сочетания разных источников выделения финансовых средств, привлечение заемных средств);

- кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение сотрудников, организация работ и управление кадрами, увеличение квалификации и подготовка сотрудников компании, распространение системы стимулирования; их; деятельности, развитие общественного партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Спец совета может входить:

- разработка программы мер по понижению издержек, уменьшению энерго - и материалоемкости; продукции, ее сертификации, урегулированию вопросов экологии;

- разработка мер по обеспечению прозрачности денежного состояния компании (на базе совершенствования управленческого учета, перехода на международные эталоны бухгалтерского учета), также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

- определение устройств и направлений инвестирования, вероятных источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

- разработка тактики вывода ценных бумаг компании на фондовый рынок с определением издержек использования разных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного; дилера; ценных бумаг; либо портфельного финансиста и согласование; с ним критерий реализации и торговой площадки для первичных торгов, которая сопутствует маркетинговой кампании и т. д.);

- разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, устранении либо консервации некоторых мощностей и объектов (также невыгодных, мобилизационных).

Спец совету мы отводим роль сотворения и воплощения стратегического управления некоторыми промышленными и многофункциональными структурами, неким из которых можно придать статус самостоятельных промышленных комплексов.

Как указывает изучение литературы, для больших компаний правильно сформировать последующие промышленные и многофункциональные структуры (для средних и небольших компаний их функции могут быть объединены):

1. Органы, которые занимаются подготовкой кадров; организацией финансового взаимодействия; соц развитием и охраной труда; техническим состоянием машинно-тракторного парка и оборудования; организацией сервиса и консультационного обслуживания; реализацией научно-технических заслуг; сбытом продукции; созданием и реализацией продукта, воспроизводством и т. п.

2. Службы: рекламная служба; юридическая служба; служба снабжения; служба маркетинга; служба охраны.

Предлагаемая организационно-управленческая структура компании дозволит, по нашему мнению, воплотить последующие принципы:

- обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

- обеспечение рационального уровня децентрализации управленческих решений;

- закрепление за любым структурным отделением компании организации и реализации определенной функции, которая осуществляется предприятием, при этом дублирование реализации одних и тех же функций обозначенными подразделениями неприемлемо;

- персонификация ответственности за компанию и реализация каждой функции, которая осуществляется предприятием.

Выводы:

В этой главе курсовой работы были изучены трудности структурного совершенствования ЗАО «Альфа» и разработаны методические советы и практические предложения по улучшению организационных структур управления анализируемого компании.

В процессе проведения исследования были получены последующие показатели:

Определены главные требования к организации процесса структурного совершенствования в рыночных критериях и разработана модель механизма совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Альфа». Выявлено, что при организации процесса структурного совершенствования ЗАО «Альфа» нужно учесть требования плановости, адаптивности, системности, итеративности, поддержки высшего управления, обеспеченности ресурсами, общественно-психической подготовленности и втянутости членов организации. На базе учета этих условий разработана концептуальная управленческая модель компании. Особенное внимание уделяется мотивации, методическому, организационно-правовому, вещественно-техническому, денежному, информационному, кадровому и общественно-психическому обеспечению.

Изложены практические предложения по реализации совершенствования организационной структуры управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования структуры управления организацией были исследованы главные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Огромное внимание было уделено принципам и способам формирования структур, выбору типа и композициям видов структур, и исследованию принципов их построения. Исследование разновидностей типов структур дало возможность отметить их главные плюсы и недочеты, которые необходимо учесть при совершенствовании организационных структур управления.

На базе изучения совершенствования организационной структуры управления, который был проведен в курсовой работе на примере ЗАО «Альфа», можно сделать последующие заключения.

Механистические (бюрократические) либо твердые организационные и управленческие структуры малоподвижны, размеренны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим управлением. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, стремительно меняющиеся. Они непосредственно называются органическими, адаптивными. Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей: линейная; многофункциональная; линейно-многофункциональная; линейно-штабная; дивизиональная (в свою очередь разделяется по продукту; по пользователю; по региону). К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из 3-х главных шагов: 1) изучение организационных структур; 2) проектирование организационных структур; 3) оценка продуктивности организационных структур.

В качестве исследуемого объекта была взято закрытое акционерное общество «Альфа», которая занимается реализацией вспомогательных функций по обеспечению процесса производства хлебобулочной продукции.

Работающая организационная структура ЗАО «Альфа» линейно-многофункциональная. Линейный тип организации обеспечивает четкую мотивированную направленность на решение промышленных задач. Многофункциональная база организации дозволяет решать трудные управленческие задачки, обеспечивает продуктивность управления за счет его специализации и роста проф квалификации сотрудников управления. Принципиальным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Альфа» является ее универсальность, возможность оперативно приспособиться к изменениям.

Изучение работающей организационной структуры управления ЗАО «Альфа» продемонстрировал, что эта структура еще далека от совершенства. Проведена оценка вероятных путей улучшения структуры управления. Точный организационный механизм нужен в критериях перестройки для увеличения продуктивности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регулировано до этот степени, при которой обеспечивается индивидуальная вина за принятие управленческих решений. Одним из таковых путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель управления организации и указаны условия ее действенной реализации информации и управленческих решений по тем либо другим функциям управления.

БИБЛИОГРАФИЯ

Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с. – ISBN 5-188-04022-2.
Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014.
Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.
Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с.
Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c.
Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014.
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. — М.: Академия, 2014. — 208 с.
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2014. — 356 с. – ISBN 950-4-450-00157-2.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с.
Махмутова, А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи [Текст] / А. Махмутова // Человек и труд. — 2014. — № 1.
Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014.
Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2014. — № 3. — С. 393 — 414.
Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45.
Пирадова, Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг. – 2014. — № 1. – С.133-141. – ISBN 978-5-390-00143-3.
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23.

Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с. ↑
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с. ↑
Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с. ↑
Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с. ↑
Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑
Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с. ↑
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с. ↑
Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. ↑
Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2014. — 356 с. – ISBN 950-4-450-00157-2. ↑
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. — М.: Академия, 2014. — 208 с. ↑
Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2014. — № 3. — С. 393 — 414. ↑
Махмутова, А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи [Текст] / А. Махмутова // Человек и труд. — 2014. — № 1. ↑
Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014. ↑
Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. ↑
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014. ↑
Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45. ↑
Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑
Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25 ↑
Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с. ↑
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с. ↑
Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. ↑
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑
Махмутова, А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи [Текст] / А. Махмутова // Человек и труд. — 2014. — № 1. ↑
Пирадова, Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг. – 2014. — № 1. – С.133-141. ↑
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с. ↑