Построение организационных структур (Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Суфудэ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Построение организационных структур является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях, старые организационные формы не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации задач управления. Необходимо формирование на современных предприятиях такой организационной структуры, которая служила бы опорой для достижения целей и задач предприятия и обеспечивала каждому сотруднику понимание его ответственности в достижении этих целей и задач.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Суфудэ».

Предметом исследования является организационная структура компании «Суфудэ».

Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления компании «Суфудэ».

Цель исследования определила задачи исследования:

• рассмотреть традиционные и современные виды организационных структур управления;
• исследовать этапы построения организационной структуры современного предприятия;
• проанализировать существующую структуру управления компании «Суфудэ»;
• оценить эффективность организационной структуры управления ООО «Суфудэ»;
• разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Суфудэ».

В процессе исследования использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых в сфере менеджмента и управления предприятием, а также данные из изданий периодической печати. В качестве основы для расчета технико-экономических показателей деятельности предприятия и проведения анализа его организационной структуры послужи внутренние локальные акты организации, а также финансовая (бухгалтерская) отчетность за 2016-2018 гг.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в потенциальной возможности реализовать предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры компании «Суфудэ» при одобрении со стороны высшего руководства предприятия.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления в современных условиях

1.1. Традиционные и современные виды организационных структур управления

Понятие организационной структуры разрабатывалось многими авторами, проводящими исследования в сфере менеджмента и управления предприятием. В таблице 1.1 рассмотрим некоторые определения организационной структуры управления.

Таблица 1.1

Подходы к определению понятия организационной структуры управления предприятием

Автор	Определения
А.К. Семенов, В.И. Набоков	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функционирование и развитие ее [33, С. 194]
А.Н. Цветков	Состав, взаимосвязи методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента [35, С. 95]
В.М. Макаров, Г.В. Попова	Отражение внутреннего строения управляющей системы организации [19, С. 182]
В.Л. Полукаров	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления [28, С.120]
С.А. Орехов	Устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями предприятия, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними организационными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптации к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования предприятия [24, С. 146]

Будем придерживаться классического определения организационного структуры данного М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которое звучит следующим образом: «Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации». [22, С. 103]

Организационные структуры управления современных предприятий подразделяются на два типа (рис. 1.1).

Иерархические

Органические

Линейные

Линейно-функциональные

Дивизиональные

Сетевые

Матричные

Проектные

Организационные структуры управления

Функциональные

Бригадные

Программно-целевые

Линейно-штабная

Рис. 1.1 Организационные структуры управления

Первыми, в практике управления появились и оформились иерархические структуры управления. Данные структуры, называемые также бюрократическими, являются жесткой иерархией, выстроенной в форме пирамиды управления. В этих структурах процессы управления отлажены и функционируют подобно хорошо работающему механизму. Основными параметрами эффективности таких структур являются рациональность и устойчивость. [37, С.35] В отличие от иерархических структур, органические являются более гибкими и адаптивными.

1.2 Этапы построения организационной структуры современного предприятия

Структура многих российских предприятия не адаптивна к рыночным условиям, что вызывает потребность трансформации существующей системы управления и проектирование оптимальной структуры. [39, С.76]

На построение организационной структуры влияют следующие основные факторы: специфика основной деятельности организации; масштаб коммерческой (производственной) деятельности предприятия; уровень сложности производства продукции и услуг и степень ее унификации; уровень соответствия структуры подсистемы управления структуре основной деятельности; степень централизации управления; соотношение между формами управления по продукции и по региону; уровень развития информационного обеспечения управленческого труда, степень информатизации управленческих процессов; формы организации управления; особенности стиля управления руководителей предприятия; соответствие технологических процессов в организации научно-техническому прогрессу; степень концентрации и специализации производства; уровень динамики во внешней среде; степень профессионализма персонала предприятия, уровень квалификации сотрудников; предмет хозяйственной деятельности предприятия; территориальное расположение и организационно-правовая форма предприятия; система договорных отношений между предприятием и ее окружением уровень оснащенности предприятия факторами производства; система сбыта продукции и закупок; наличие внешнеэкономической деятельности, масштаб ее осуществления. [33, С. 198]

Процесс проектирования организационной структуры можно условно разбить на три этапа: анализ существующей организационной структуры; проектирование; оценка эффективности.

На этапе анализа устанавливается, насколько существующая организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации.

Второй этап – непосредственное проектирование организационной структуры. [13, С. 56]

В процессе проектирования организационных структур управления используются четыре основных метода. [38, С. 292]

1. Метод аналогии. Основан на использовании анализа опыта передовых предприятий и их типовых структур.
2. Экспертный метод. Предполагает привлечение экспертов для исследования предприятия и его существенных характеристик с целью оценки «узких мест» в структуре управления и разработки рекомендаций по их устранению.
3. Метод структуризации целей. Разрабатывается система целей предприятия, а на ее основе проектируется организационная структура.
4. Метод организационного моделирования. В рамках этого метода происходит формализованное описание распределения полномочий и ответственности на предприятии.

Третий этап заключается в оценке эффективности новой организационной структуры. Степень эффективности проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности предприятия. [13, С. 60]

Кроме того, оптимальная организационная структура управления должна быть гибкой, учитывать изменения во внешней и внутренней среде и требовать оптимальных затрат на выполнение управленческих задач.

Оптимальная организационная структура – это не тоже самое, что «идеальная». Идеальных структур не существует, также, как нет и работоспособных структур, сделанных «по шаблону». Структуру не выбирают из перечня, ее строят для конкретной компании в конкретных условиях ее функционирования. Структура каждой организации всегда уникальна, так как уникально число факторов внешней и внутренней среды, характерных для этой организации, а также сочетание и взаимодействие этих факторов. [21, С.248]

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций нет. Организационная структура может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной цели. Любая организационная структура управления обладает резервом повышения эффективности. Выработка направлений совершенствования организационной структуры управления является важнейшим средством повышения эффективности управленческой деятельности организации в целом.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Суфудэ»

2.1. Анализ существующей структуры управления ООО «Суфудэ»

Компания «Суфудэ» была основана в 1994 году. Предприятие расположено по адресу г. Красноярск, ул. Полигонная, 8, строение 1.

Основная деятельность предприятия – поставка на рынок Красноярского края и Республики Хакасия сырья, специй, ингредиентов и инвентаря для пищевых производств. Компания «Суфудэ» обеспечивает снабжение предприятий кондитерской и хлебобулочной промышленности, мясной промышленности, столовых и сектора HoReCa. А так же производит снабжение северных завозов в период навигации.

Потребителями продукции предприятия являются более 700 производственных компаний. Структура потребителей (по доле в продажах) в 2018 г. приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Структура потребителей ООО «Суфудэ» в 2018 г.

Существующая организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.2 (в скобках указано число сотрудников).

Организационная структура управления предприятием относится к линейно-функциональному типу. Структура включает в себя направления основной деятельности, однако характеризуется недостаточной гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех линейно-функциональных структур.

Генеральный директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Коммерческий директор (1)

Директор производства (1)

Бухгалтерия (2)

Отдел закупок (25)

Отдел продаж (21)

Склад (6)

Отдел транспортно-складских операций (15)

Отдел маркетинга и цен (7)

Кондитерский цех (4)

Отдел логистики (2)

Линия лущения орехов (2)

Участок производства коптильной жидкости (2)

Участок производства сахарной пудры (2)

Производственный отдел

Рис. 2.2 Организационная структура управления ООО «Суфудэ»

Основные характеристики организационной структуры управления компании «Суфудэ»:

• количество звеньев (отделов) составляет 8;
• число уровней (ступеней) управления: 3.

На рисунке 2.2 указаны только вертикальные связи, однако между отделами существуют также горизонтальные связи, как формальные, так и неформальные. Формальные связи устанавливаются на основе положений об отделах.

Визуально, формальные горизонтальные связи между отделами представлены на рисунке 2.3.

В таблице 2.1 дано описание существующих горизонтальных связей между отделами.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Директор производства

Бухгалтерия

Отдел закупок

Отдел продаж

Склад

Отдел транспортно-складских операций

Отдел маркетинга и цен

Кондитерский цех

Отдел логистики

Линия лущения орехов

Участок производства коптильной жидкости

Участок производства сахарной пудры

Производственный отдел

нулевой уровень

первый уровень

второй уровень

третий уровень

линейные (вертикальные) связи

функциональные (горизонтальные) связи

Рис. 2.3 Уровни управления, горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления компании «Суфудэ»

Таблица 2.1

Горизонтальные (функциональные) связи в структуре управления ООО «Суфудэ»

Отдел	Бухгалтерия	Отдел логистики	Отдел закупок	Отдел продаж	Отдел транспортно-складских операций	Отдел маркетинга и цен	Производственный отдел	Кондитерский цех
Бухгалтерия	−	данные, необходимые для анализа и планирования	счета для акцепта; сведения о движении материалов и товаров; информацию о неоплаченных счетах с указанием причин	данные об остатках продукции; результаты инвентаризации; сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков	−	−	−	−
Отдел логистики	прогнозные экономические показатели	−	планы и графики производства и продаж; расчетов объемов запасов	годовые, квартальные и месячные планы продаж; обоснование цен	планы производства и поставок	−	−	−
Отдел закупок	сведения о состоянии запасов; отчеты о произведенных затратах	данные о количестве поставленной продукции; сведения о наличии ресурсов на складе сырья	−	данные об обеспеченности необходимыми товарами	планы закупок по договорам; заявки на перевозку; инструкции и требования к перевозке	отчеты о качестве поставляемых товаров документов, необходимых для оформления участия в выставках, ярмарках	планы поставок ресурсов; сведения о наличии ресурсов на складе

Окончание таблицы 2.1

Отдел	Бухгалтерия	Отдел логистики	Отдел закупок	Отдел продаж	Отдел транспортно-складских операций	Отдел маркетинга и цен	Производственный отдел	Кондитерский цех
Отдел продаж	−	предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов	заявки на необходимые товары для осуществления поставки, в сроки, достаточные для своевременного заказа	−	заявки на перевозку продукции согласно заключенным договорам и оплаченным счетам	заявки на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию	−
Отдел транспортно-складских операций	−	сведения об отгрузке продукции	планы-графики транспортных перевозок	сведения об отгрузке продукции потребителям	−	−	−	−
Отдел маркетинга и цен	−	−	информация о поставщиках; информация о состоянии товарного рынка	сведения о планируемых выставках, ярмарках	−	−	−	−
Производственный отдел	−	−	расчеты потребности и заявки на ресурсы; документация о приеме ресурсов	−	−	−	−	−
Кондитерский цех	−	−		−	−	−	−	−

Документы, регламентирующие деятельность структурных подразделений предприятия включают: положение об отделе; должностные инструкции; штатное расписание.

Существующие в организации положения: положение о бухгалтерии; положение об отделе логистики; положение об отделе закупок; положение об отделе продаж; положение об отделе маркетинга и цен; положение о производственном отделе; положение об отделе транспортно-складских операций.

Структура текста положения об отделе включает следующие основные разделы: общие положения; задачи подразделения; функции подразделения; права подразделения; ответственность подразделения; взаимосвязи.

На основе пункта «Взаимосвязи» Положений об отделах, в таблице 2.1 дана характеристика горизонтальных связей в структуре управления компанией «Суфудэ».

Характеристика деятельности основных отделов предприятия (на основе Положений об отделах) приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика задач деятельности основных отделов ООО «Суфудэ»

Отдел	Подчинение	Задачи отдела в структуре управления
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1.Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия; 2. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета
Отдел логистики	Главный бухгалтер	1. Организация обеспечения предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. 2. Осуществление рациональной организации сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами

Окончание таблицы 2.2

Отдел	Подчинение	Задачи отдела в структуре управления
Отдел закупок	Коммерческий директор	1.Организация поставок товаров для дальнейшей перепродажи; 2.Обеспечение подразделений предприятия материально-техническими ресурсами; 3. Подготовка и заключение договоров на поставку товаров и материально-технических ресурсов.
Отдел продаж	Коммерческий директор	1.Обеспечение реализации продукции предприятия; 2. Обеспечение выполнения и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами; 3. Рационализация работы отдела, снижение затрат на сбыт продукции.
Отдел транспортно-складских операций	Коммерческий директор	1. Организация бесперебойной доставки продукции потребителям предприятия; 2.Обеспечение ритмичной работы по выполнению планов поставки при наименьших затратах; 3. Обеспечение оптимальных условий складирования и хранения продукции для перепродажи и материально-технических ресурсов
Отдел маркетинга и цен	Коммерческий директор	1. Разработка маркетинговой стратегии; 2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием; 3. Разработка стратегии развития предприятия; 4. Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения; 5. Организация рекламы и стимулирование сбыта
Производственный отдел	Директор по производству	1. Организация ритмичной работы участков производства; 2. Мобилизация резервов роста продукции, улучшение использования основных и оборотных средств, всемерное повышение производительности труда
Кондитерский цех	Директор по производству	1. Выполнение плановых заданий по производству кондитерской продукции на основе постоянного повышения технического уровня производства и его эффективности. 2. Обеспечение выпуска готовой продукции по утвержденным графикам.

Руководство отделами распределено между тремя руководителями первого уровня управления: главным бухгалтером, коммерческим директором и директором производства. Объем прав, задач, функций и ответственности каждой должности урегулирован должностной инструкцией.

Должностная инструкция – это нормативный документ, регламентирующий деятельность конкретного должностного лица (категории сотрудников руководящего состава, специалистов, исполнителей и пр.) предприятия и устанавливающий порядок применения указанными лицами положений иных нормативно-правовых актов.

На предприятии разработаны и утверждены должностные инструкции: генерального директора; коммерческого директора; директора по производству; главного бухгалтера; бухгалтера; логиста; менеджера; маркетолога; специалиста по рекламе; водителя; работника склада; пекаря; работника пищевого производства.

Таким образом, труд всех сотрудников предприятия организован на основе нормативной документации.

Структура текста каждой должностной инструкции включает ряд пунктов: общие положения; функции; права; ответственность.

На основе должностных инструкций в таблице 2.3 сформулированы функции руководителей первого уровня управления предприятия.

Таблица 2.3

Характеристика функций руководителей первого уровня управления ООО «Суфудэ»

Должность

Функции руководителя

Коммерческий директор

1.Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области снабжения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного обслуживания; 2.Организует работу подчиненных ему отделов; 3.Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции; 4.Осуществляет контроль за продажей продукции, снабжением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием оборотных средств; 5.Участвует от имени предприятия в ярмарках, на выставках по рекламированию и реализации выпускаемой продукции; 6. Организует работу складского хозяйства

Окончание таблицы 2.3

Должность	Функции руководителя
Директор по производству	1. Повседневное руководство деятельностью участков и цехов, выпускающих продукцию предприятия; 2. Руководство выполнением отдельных заданий по производству продукции; 3. Обеспечение внедрения и соблюдения утвержденных стандартов и технических условий; 4. Разработка и осуществление мер по повышению качества продукции; 5. Разработка предложений и представление их на рассмотрение руководству о снятии с производства, о замене не пользующейся спросом продукции; 6. Создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности
Главный бухгалтер	1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; 2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; 3. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его отделах; 4. Формирует и своевременно представляет полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах. 5. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат

Количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его отделов закреплен в штатном расписании предприятия. Штатное расписание – это организационный документ, который составляется по установленной форме и утверждается по состоянию на 1 января ежегодно приказом генерального директора.

В целом, на предприятии, по состоянию на 01.01.2019 г. работает 92 человека. Данные о динамике численности сотрудников компании «Суфудэ» в разрезе категорий приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика численности персонала ООО «Суфудэ» в разрезе категорий

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменение относительно уровня 2016 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Руководители	4	4,76	4	4,60	4	4,35	0	-0,41
Специалисты	51	60,71	54	62,07	57	61,96	6	1,24
Рабочие	29	34,52	29	33,33	31	33,70	2	-0,83
Итого:	84	100,00	87	100,00	92	100,00	8	0,00

Структура персонала на протяжении 2016-2018 гг. изменятся незначительно. Возрастает доля специалистов на 1,24 процентных пункта. Доля специалистов наиболее высока в организации и составляет более 60% на протяжении всего периода. Данная структура соответствует торговому профилю деятельности организации.

2.2. Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Суфудэ»

С целью оценки эффективности организационной структуры управления компании «Суфудэ», используем показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом. Оценка показателей проводится экспертным методом.

В качестве экспертов выступили сотрудники предприятия – руководители первого звена управления (главный бухгалтер, коммерческий директор, директор по производству). Результаты оценки приведены в таблице 2.5.

Результаты экспертной оценки показывают, что эффективность системы управления не достигает 100%. Средняя оценка экспертов составила 22,27 из 29 возможных, или 77%. Можно сделать вывод, что у предприятия есть существенный потенциал повышения эффективности системы управления.

Таблица 2.5

Расчет показателей оценки эффективности системы управления ООО «Суфудэ»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка экспертов			Средняя оценка
		1	2	3
Достижение цели	Степень достижения целей	0,6	0,7	0,7	0,67
	Расширение доли рынка сбыта	0,5	0,6	0,5	0,53
	Сохранение и развитие предприятия как целостной организации	0,8	0,9	1	0,90
	Получение организацией прибыли	0,6	0,7	0,7	0,67
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации	0,6	0,7	0,7	0,67
	Рост гибкости организационных форм	0,5	0,5	0,9	0,63
	Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры	0,9	0,9	0,9	0,90
	Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность	0,8	0,6	0,8	0,73
	Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам	0,7	0,7	0,8	0,73
	Надежность и безопасность информации	0,9	1	0,8	0,90
	Своевременность информации	0,8	0,9	0,8	0,83
	Наличие необходимой информации	0,9	0,9	0,9	0,90
	Экономия от масштабов сбора, обработки и анализа информации	0,7	0,7	0,9	0,77
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках производства	0,7	0,9	0,9	0,83
	Затраты на подготовку управляющих	0,8	0,8	0,8	0,80
	Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению	0,7	0,8	0,7	0,73
	Эффективность управляющих	0,9	0,8	0,9	0,87
	Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнение задач	0,8	0,8	0,8	0,80
	Надежность решений	0,8	0,8	0,7	0,77
	Быстрота подготовки и принятия решений	0,8	0,7	0,6	0,70
	Гибкость и последовательность принимаемых решений	0,8	0,9	0,8	0,83
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по службе	0,7	0,6	0,6	0,63
	Полномочия работников и их ответственность	0,8	0,9	0,9	0,87
	Степень удовлетворения выполняемой работой	0,9	0,8	0,9	0,87

Окончание таблицы 2.5

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка экспертов			Средняя оценка
		1	2	3
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,6	0,6	0,6	0,60
	Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно реагировать на них	0,7	0,8	0,6	0,70
	Наличие обоснованных и хорошо проработанных стратегических целей и задач	0,9	0,9	0,8	0,87
	Способность эффективно использовать ресурсы	0,9	0,9	0,9	0,90
	Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей	0,8	0,6	0,6	0,67
	Сумма (максимальная сумма 29)	21,9	22,4	22,5	22,27

Судя по данным таблицы, наибольшие проблемы в системе управления связаны с такими параметрами, как:

• гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды;
• содействие достижению цели расширения рынка сбыта;
• гибкость организационных форм;
• гибкость продвижения по службе.

В целом, данные проблемы обусловлены использованием линейно-функциональной иерархической структуры, для которой выделенные проблемы являются типичными.

Распределение персонала предприятия по производственным функциям представлено на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 Распределение персонала по производственным функциям

Как видно из рисунка 2.4, более 70% персонала заняты в торговой сфере (закупки продукции, их транспортировка и хранение, и сбыт покупателю), что соответствует профилю деятельности предприятия и стратегически значимым производственным функциям. Производственная сфера на предприятии не слишком обширна, в ней заняты только 11% персонала.

Анализ масштаба управляемости по укрупненным производственным функциям (коммерческая деятельность, финансы, производство), показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются по функции «коммерческая деятельность» - 74. По другим функциональным направлениям отмечаются низкие значения масштаба управляемости (4 в сфере финансов и 10 в сфере производства).

Расчет коэффициента управляемости приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Расчет коэффициента управляемости

Уровень управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Коммерческий директор	Директор производства
Норма управляемости	7	20	20	20
Масштаб управляемости	3	4	74	10
Коэффициент управляемости	2,33	5,00	0,27	2,00
Заключение об эффективности	Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно	Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно	Руководитель перегружен, управление затруднено	Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно

В целом, можно наблюдать высокий уровень централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии. Структура предприятия жестко формализована и централизована, задачи исполнения преимущественно сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий развита в недостаточной мере.

Расчет и оценка показателей, характеризующих эффективность организационной структуры управления, приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Расчет и оценка показателей, характеризующих эффективность организационной структуры управления

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение
Исходные данные
1.Численность аппарата управления	4	4	0
2.Численность персонала предприятия	87	92	5
3.Численность руководителей среднего звена	3	3	0
4. Численность работников всех функциональных служб	83	88	5
5.Численность руководителей по функциям управления	3	3	0
6.Численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации	4	4	0
7.Количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении);	1416	1542	125,17
8.Объем реализованной продукции (в стоимостном выражении)	56372	68394	12022
9.Общая сумма затрат на управление	2129	2941	812
10. Общая сумма затрат на производство продукции	51938	62581	10643
Показатели эффективности
11. Занятость персонала в аппарате управления (стр.1/стр.2)	4,60	4,35	-0,25
12. Соотношение численности линейного и функционального персонала (стр.3/стр.4)	3,61	3,41	-0,21
13. Удельный вес численности функциональных управляющих (стр.5./стр.1)	75	75	0
14. Степень формализации труда работников (стр.6/стр.1)	100	100	0
15. Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (стр.7/стр.1)	354,12	385,42	31,29
16. Эффективность труда в организационной структуре управления (стр.8/стр.1)	14093	17098,5	3005,5
17. Экономичность труда в организационной структуре управления, % (стр.9/стр.10)	4,1	4,7	0,6

Как видно из таблицы 2.7, за период 2016-2018 гг. существенных изменений в системе управления не происходило. За счет роста численности персонала (при том же числе руководителей) несколько сократилась занятость персонала в аппарате управления. Тем не менее, эффективность труда в организационной структуре управления увеличилась на 3005,5 тыс. руб./чел. Не последнюю роль в этом, вероятно, сыграло увеличение уровня технической оснащенности руководителей. Среди негативных факторов – увеличение доли расходов на управление в общей структуре затрат.

В таблице 2.8 также определим интегрированный показатель эффективности управления.

Таблица 2.8

Расчет интегрированного показателя эффективности управления

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение за период
1.Общая сумма затрат на управление, тыс. руб.	2129	2941	812
2.Численность аппарата управления, чел.	4	4	0
3.Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, тыс. руб./чел. (стр.1/стр.2)	532	735	203
4.Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих, %	4,60	4,35	-0,25
5. Стоимость основных и оборотных средств, тыс. руб.	33762	32864	-898
6.Численность работников, чел.	87	92	5
7.Фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего), тыс. руб./чел. (стр.5/стр.6)	388	357	-31
8.Выручка от реализации, тыс. руб.	56372	68394	12022
9.Фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов), руб./руб. (стр.8/стр.5)	1,67	2,08	0,41
10.Коэффициент эффективности управления (1-((стр.3/стр.4)/(стр.7/стр.9))	0,50	0,01	-0,49

По данным таблицы 2.8 можно видеть существенное сокращение коэффициента эффективности управления. Факторами сокращения стали:

• рост затрат на управление при одновременном сокращении доли управленческих работников в общей численности работающих;
• сокращение фондовооруженности работников.

Таким образом, по результатам анализа организационной структуры управления компании «Суфудэ» можно сформулировать следующие выводы:

1.Существующая линейно-функциональная структура управления перестала соответствовать потребностям бизнеса предприятия из-за недостаточной гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды. Также она тормозит процесс расширения бизнеса предприятия;

2.Структура отличается высокой степенью централизации, слабо развита система делегирования полномочий;

3.Масштаб управляемости крайне завышен у коммерческого директора и очень низок по остальным направлениям деятельности предприятия, что не способствует эффективному управлению и развитию;

4.Выявленные недостатки приводят к ухудшению экономических показателей системы управления: наблюдается неоправданный рост затрат на управление.

Для устранения выявленных проблем требуется изменить существующую структуру управления.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Суфудэ»

3.1. Проект совершенствования организационной структуры ООО «Суфудэ» и его документационное обеспечение

С целью устранения выявленных проблем в организационной структуре управления предприятием разрабатывается проект совершенствования организационной структуры управления.

Данный проект включает два основных направления:

1.Изменение типа организационной структуры с целью повышения ее гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды;

2.Укрупнение организации путем развития нового производства с целью расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Разработка проекта предполагает реализацию следующих шагов:

1.Разработка проекта организационной структуры;

2.Разработка плана проведения организационных изменений;

3.Разработка проекта штатного расписания и других регламентирующих документов, которые необходимо разработать, либо изменить с учетом внедрения новой структуры.

На этапе анализа было выявлено, что существующая линейно-функциональная структура перестала отвечать потребностям развития предприятия. Поэтому рекомендуется внедрение дивизиональной организационной структуры, что также позволило бы расширить сферу делегирования полномочий на предприятии и сократило бы масштаб управляемости (который сейчас очень высок) у коммерческого директора предприятия.

Проект организационной структуры приведен на рисунке 3.1.

Генеральный директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Коммерческий директор (1)

Бухгалтер (1)

Группы по закупкам (21)

Начальник отдела координации закупок и продаж (1)

Склад (2)

Отдел доставки (11)

Отдел маркетинга (4)

Кондитерский цех (4)

Отдел логистики (2)

Линия лущения орехов (2)

Участок производства коптильной жидкости (2)

Участок производства сахарной пудры (2)

Функциональные службы

Дивизион 1

Оптовая торговля

Дивизион 2

Производство

Директор производства (1)

Участок консервации грибов (2)

Участок обработки меда (1)

Начальник производственного отдела (1)

Бухгалтер (1)

Отдел материально-технического снабжения (4)

Отдел маркетинга и сбыта (5)

Участок производства сушеных ягод и овощей (2)

Группы по продажам (19)

Продажи в г. Красноярске

(6)

Продажи в Республике Хакасия

(5)

Продажи в городах. Красноярского края

(8)

Оперативно-коммерческие группы

Отдел доставки (4)

Юридический отдел (1)

Склад (4)

Рис. 3.1 Проект организационной структуры управления компании «Суфудэ»

Как видно из рисунка 3.1, с целью совершенствования организационно структуры предлагается:

1. Выделение двух дивизионов: собственное производство и оптовая торговля. В рамках каждого дивизиона создаются собственные службы по финансам, доставке, маркетингу, снабжению. Это позволит повысить эффективность обслуживающих служб, так как они будут сосредоточены на деятельности своего конкретного дивизиона. В рамках дивизиона оптовой торговли, группы по продажам также предполагается разделить по признаку региональной специализации:

• продажа продукции предприятиям г.Красноярска;
• продажа продукции предприятиям Красноярского края (кроме г.Красноярска);
• продажа продукции предприятиям Республики Хакасия;

2. В производственном дивизионе, предполагается организация новых участков производства. Предприятие имеет хорошее финансовое состояние, достаточный уровень нераспределенной прибыли, которую можно инвестировать в диверсификацию и расширение производственной базы. Новые производственные направления выбраны на основе проведения опроса среди потребителей продукции предприятия;

3. Среди функциональных служб остается главный бухгалтер, координирующий деятельность бухгалтеров дивизионов, а также отдел логистики, обеспечивающий рациональную организацию логистических потоков по всему предприятию. Также, целесообразно организовать новый функциональный отдел – юридический. В настоящее время юридическими вопросами занят коммерческий директор, однако в силу существующей высокой функциональной нагрузки на коммерческого директора, целесообразно делегировать эти обязанности отдельно нанятому юристу.

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Дадим более развернутую характеристику мероприятий.

Описание перераспределения сотрудников по отделам в рамках создания дивизиональной организационной структуры представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Описание изменений в организационной структуре ООО «Суфудэ»

Отдел	Существующая линейно-функциональная организационная структура	Проектная дивизиональная структура
Бухгалтерия	Один отдел с численностью сотрудников 2 человека. Подчиняется главному бухгалтеру	Два отдела с численностью сотрудников 1 человек. Каждый отдел подчиняется директору своего дивизиона. Деятельность бухгалтеров координируется Главным бухгалтером
Отдел логистики	Один отдел с численностью сотрудников 2 человека.	Без изменений. Остается среди функциональных служб
Отдел закупок	Один отдел с численностью сотрудников 25 человек. Подчиняются коммерческому директору.	Расформировывается на два отдела: - в дивизионе оптовой торговли создаются группы по закупкам (по видам товаров для перепродажи). Общая численность – 21 человек; - в дивизионе собственного производства создается отдел материально-технического снабжения для обеспечения бесперебойного снабжения производства сырьем. Количество сотрудников в отделе – 4 человека.
Отдел продаж	Один отдел с численностью сотрудников 21 человек. Подчиняются коммерческому директору	Расформировывается на два отдела: - в дивизионе оптовой торговли создаются группы по продажам (по региону продаж). Общая численность – 19 человек; - в дивизионе собственного производства создается отдел маркетинга и сбыта. Количество менеджеров по сбыту в отделе – 2 человека.
Отдел транспортно-складских операций	Один отдел с численностью сотрудников 15 человек. Подчиняются коммерческому директору	Расформировывается на два отдела: - в дивизионе оптовой торговли в отделе доставки остаются 11 человек; - в дивизионе собственного производства также создается отдел доставки с численностью сотрудников 4 человека

Окончание таблицы 3.1

Отдел	Существующая линейно-функциональная организационная структура	Проектная дивизиональная структура
Склад	Работники склада подчиняются отделу транспортно-складских операций. Число работников - 6	Расформировывается на два отдела: - в дивизионе оптовой торговли – 4 человека; - в дивизионе собственного производства – 2 человека
Отдел маркетинга и цен	Один отдел с численностью сотрудников 7 человек. Подчиняются коммерческому директору	Расформировывается на два отдела: - в дивизионе оптовой торговли в отделе маркетинга остаются 4 человека; - в дивизионе собственного производства создается отдел маркетинга и сбыта, где помимо двух менеджеров по сбыту работают 3 маркетолога
Кондитерский цех	Один отдел с численностью сотрудников 4 человека. Подчиняются директору производства	Входит в состав производственного отдела в дивизионе собственного производства
Производственный отдел	Включает три участка производства. Подчиняется директору производства. Численность сотрудников 6 человек	Расширяется и включает семь участков производства (в том числе три новых производства). Численность сотрудников 15 человек. Руководит отделом начальник производственного отдела (1).

Новые производственные направления деятельности были отобраны на основе проведения опросов среди потребителей продукции предприятия. Образец анкеты приведен в приложении 1. В опросе приняли участие 50 компаний – розничных магазинов продовольственной продукции.

Первоначально, был определен круг продуктов, получаемых путем переработки сельскохозяйственного сырья, производство которых предприятие могло бы начать с учетом требуемых финансовых и прочих затрат. К таким продуктам были отнесены: замороженные ягоды и овощи; квас; консервированные овощи, фрукты, ягоды; консервированные грибы; мед фасованный; пельмени; сухие завтраки; сушеные овощи, фрукты, ягоды; чипсы, снеки, кукурузные палочки; халва.

Из составленного перечня были отобраны следующие виды продукции: консервированные грибы, мед фасованный и сушеные овощи, фрукты, ягоды.

Это обусловлено следующими основными факторами:

• рост объемов продаж данных видов продукции в ассортиментном перечне розничных продовольственных магазинов (рисунок 3.2);
• нехватка данного товара в запасах розничных продовольственных магазинов (рисунок 3.3);
• заинтересованность розничных продавцов в новых брендах (рисунок 3.4).

Рис. 3.2 Рост объемов продаж по видам товаров (процент от числа опрошенных магазинов)

Рис. 3.3 Нехватка данного товара в запасах розничных продовольственных магазинов (процент от числа опрошенных магазинов)

Рис. 3.4 Заинтересованность розничных продавцов в новых брендах (процент от числа опрошенных магазинов)

Таким образом, к новым производственным направлениям, куда предлагается инвестировать средства, относятся: участок обработки меда; участок консервации грибов; участок производства сушеных ягод и овощей.

Проведенный опрос позволил установить минимальный месячный объем спроса по каждому виду продукции: мед: 1500 л; консервированные грибы: 2000 л; сушеные овощи и ягоды: 400 кг.

Сбыт продукции будут осуществляться существующим потребителям предприятия, с преимущественным распределением производимой продукции по направлениям, представленным на рисунке 3.5.

У предприятия есть свободные производственные площади (в собственности), на которых оборудование для производства выбранной продукции может быть размещено. Общий объем свободных площадей составляет 150 м².

Свободные финансовые средства предприятия, которые возможно инвестировать в развитие производства составляют 22563 тыс. руб.

По трем критериям (производственная мощность в месяц, занимаемая площадь, стоимость) было отобрано оборудование для новых участков производства.

Сбыт продукции собственного производства

Мед фасованный

Консервированные грибы

Сушеные овощи и ягоды

Поставка продукции на север края (70%)

Снабжение предприятий общественного питания и ресторанов (кафе) гостиниц города и края (100%)

Поставка продукции в торговые сети города и края (80%)

Торговые сети (30%)

Снабжение предприятий общественного питания(20%)

Рис. 3.5 Планируемая схема поставки продукции

Характеристики оборудования приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Характеристика оборудования

Тип оборудования	Описание	Критерии оценки
		Производственная мощность	Занимаемая площадь, м2	Цена, руб.
Комплект оборудования для консервирования грибов ИПКС-0609	Предназначен для соления, консервирования грибов в стеклянные банки под крышку «Твист-Офф»	500 банок/ч	30 кв. м	1045080
Комплект оборудования для производства сушеных фруктов и овощей ИПКС-0604	Описание: предназначен для производства сушеных фруктов, ягод и овощей и упаковки их в пакеты из пропиленовой пленки	140 кг/цикл	44	1064297
Комплект оборудования для технологической обработки меда ИПКС-0304	Предназначен для технологической обработки меда и упаковки его в пластиковые стаканчики	100-200 кг/час	15	428090
Итого:			89	2537467

Схема технологического процесса производства консервированных грибов представлена на рисунке 3.6.

Рабочий стол

Закупкасвежих грибов

Чистка, сортировка и ревизия

Электрокотел

Грибы

Тепловая обработка, внесение соли и специй

Ванна

Сбор и резервирование грибов

Установка мойки и стерилизации банок + электрический парогенератор

Мойка и стерилизация банок

Рабочий стол + Машина укупорочная + Компрессор

Фасовка грибов и укупорка банок крышками

Банки

Грибы

Грибы

Автоклав

Грибы в банках

Стерилизация

Машина этикетировоч

ная

Наклеивание этикеток на банки

Аппарат упаковки в термоусадочную пленку

Грибы в банках

Грибы в банках

Групповая упаковка в пленку

Продукт на реализацию

Рис. 3.6 Технологический процесс производства консервированных грибов

Перечисленное на рисунке 3.6 оборудование входит в комплект ИПКС-0609. Предлагаемый комплект оборудования для консервирования грибов, размещаемый на площади 30 кв.м. позволит производить 500 банок/ч.

В комплект ИПКС-0604 для производства сушеных фруктов и овощей входит оборудование, представленное на рисунке 3.7.

Ванна моечная

Закупка сырья

Мойка сырья

Машина очистки корнеплодов

Сырье

Чистка овощей

Рабочий стол+ Пластмассовые лотки

Ревизия чистки

Машина протирочно-резательная+Корзина для бланширования

Резка

Бланширователь+

Приставка для бланширователя+Корзина для бланширования

Бланширование

Нарезанные продукты

Очищенные овощи

Бланшированные продукты

Шкаф сушильный

Сушеные продукты

Машина упаковочно-фасовочная

Сушка

Фасовка

Продукт на реализацию

Очищенные продукты

Рис. 3.7 Технологический процесс производства сушеных фруктов и овощей

В рамках технологического процесса, представленного на рисунке 3.7 возможно производить 140 кг. Сушеных овощей и фруктов за цикл. Оборудование будет размещено на площади в 44 квадратных метра.

Процесс технологической обработки меда представлен на рисунке 3.8.

Ванна длительной пастеризации

Мед

Роспуск и тепловая обработка меда

Распущенный мед

Насос импеллерный + Фильтр

Перекачивание и фильтрование меда

Установка фасовочно-упаковочная

Мед на реализацию

Очищенный мед

Фасовка меда в тару

Рис. 3.8 Процесс технологической обработки меда

Данный комплект оборудования, представленный на рисунке 3.7 размещается на площади в 15 квадратный метров. На данном оборудовании возможно производство 100-200 кг./час готовой к реализации продукции.

Общая стоимость всех комплектов оборудования для организации новых производственных участков составит 2537 тыс. руб. Финансирование инвестиционных вложений будет осуществляться за счет собственных средств предприятия.

Расширение производственного отдела потребует привлечения дополнительного персонала. Данные о привлекаемом производственном персонале приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Персонал новых производственных участков

Тип оборудования	Обслуживающий персонал (работник пищевого производства)	Заработная плата	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.
Участок консервирования грибов	2	15000	360	108
Участок производства сушеных ягод и овощей	2	15000	360	108
Участок обработки меда	1	15000	180	54
Итого:	5	-	900	270

Постоянные и переменные затраты работы производственных участков приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Постоянные и переменные затраты

Показатель	Участок консервирования грибов	Участок производства сушеных ягод и овощей	Участок обработки меда
Постоянные затраты, тыс. руб., в том числе:	953	780	364
Заработная плата персонала	360	360	180
Отчисления на социальные нужды	108	108	54
Амортизация оборудования	209	213	86
Электроэнергия	276	99	44
Переменные затраты, руб. в том числе:	172,5	460	322
Сельскохозяйственное сырье	150	400	280
Расходы на упаковку (банки, крышки, упаковочная пленка)	22,5	60	42

Точка безубыточности по каждому производству представлена на рисунках 3.9 – 3.11.

Рис 3.9. График безубыточности по участку консервирования грибов

Для безубыточного объема производства предприятие должно производить не менее 9775 л. продукции ежегодно. Прогнозируемый спрос составляет 18000 л. ежегодно (1500×12 месяцев). Таким образом, если прогноз спроса оправдается, то производство будет прибыльным.

Рис 3.10. График безубыточности по участку производства сушеных ягод и овощей

Безубыточный объем производства по участку производства сушеных ягод и овощей составляет 1444 кг в год.

Рис 3.11. График безубыточности по участку обработки меда

Безубыточный объем производства по участку обработки меда составляет 4663 кг в год.

Исходя из прогнозируемого спроса (верхний уровень), а также уровня безубыточного производства (нижний уровень), определен планируемый объем производства по каждому участку. Доходы, расходы, а также прогнозируемая прибыль от мероприятия по расширению производственного отдела предприятия представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Доходы, расходы и прибыль от мероприятия по расширению производственного отдела

Показатель	Участок консервирования грибов	Участок производства сушеных фруктов и овощей	Участок обработки меда	Итого
Объем производства, кг (л)	20000	3500	15000	−
Цена, руб./кг (л)	270	1000	400	−
Выручка, тыс. руб.	5400	3500	6000	14900
Постоянные расходы, тыс. руб.	953	780	364	2097
Переменные расходы, тыс. руб.	3450	1610	4830	9890
Прибыль, тыс. руб.	997	1110	806	2913
Налог на прибыль, тыс. руб.	199	222	161	583
Чистая прибыль, тыс. руб.	798	888	645	2331

Срок окупаемости вложений в развитие производственного отдела составит 2 года.

В рамках мероприятия по организации юридического отдела планируется привлечь на работу юриста. Требования к образованию и уровню квалификации сотрудника приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Требования к образованию и уровню квалификации юриста

Характеристика	Описание
Образование	Высшее профессиональное (юридическое)
Направление	Гражданское право
Опыт работы	Не менее трех лет на должности юриста

Описание взаимосвязей юридического отдела с другими отделами предприятия представлено в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Горизонтальные связи юридического отдела

Получение	Предоставление
Главный бухгалтер
Проектов договоров о материальной ответственности; Результатов инвентаризации товарно-материальных ценностей; Сведений о недостачах, хищениях, растратах товарно-материальных ценностей; Материалов по взысканию дебиторской задолженности	Расчетов для представительства отдела в судах (размеров госпошлин, штрафов, пр.); Отчетов о расходовании средств, выделенных отделу
Бухгалтерии дивизионов
Проектов финансовых договоров для правовой экспертизы; Сведений о дебиторской и кредиторской задолженности	Разъяснений действующего законодательства и порядка его применения; Согласованных материалов о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, предложений по принудительному взысканию долгов
Отдел координации закупок и продаж; отдел маркетинга и сбыта
Согласованных условий договоров по реализации продукции; Сведений о нарушениях контрагентами договорных обязательств, несоблюдении сроков поставок и оплаты поставленной продукции	Предложений по корректировке примерных хозяйственных договоров в зависимости от специфики отдельных контрагентов; Заключений и ответов на предъявленные контрагентами претензии и иски по поводу неисполнения предприятием договорных обязательств; Согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств; Анализа изменений и дополнений гражданского законодательства
Отдел материально-технического снабжения
Сведений о нарушениях контрагентами договорных обязательств, несоблюдении сроков поставок; Материалов и необходимых расчетов для предъявления претензий и исков к поставщикам материально-технических средств по поводу нарушения ими договорных обязательств	Проектов договоров на приобретение материально-технических средств; Протоколов согласования разногласий по условиям заключаемых договоров; Согласованных претензий и исков к поставщикам материально-технических средств по поводу нарушения ими договорных обязательств

Окончание таблицы 3.7

Получение	Предоставление
Прочие отделы
Приказов, распоряжений, инструкций, проектов договоров для визирования и правовой экспертизы; Материалов для предъявления претензий и исков к поставщикам и покупателям по поводу нарушения ими договорных обязательств; Претензий, предъявленных предприятию контрагентами; Имеющихся сведений о поставщиках, покупателях, иных контрагентах; Заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, разъяснение действующего законодательства	Результатов правовой экспертизы на соответствие действующему законодательству представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций; Согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств; Ответов на претензии и иски контрагентов по поводу нарушения структурными подразделениями предприятия договорных обязательств; Разъяснений действующего законодательства и порядка его применения; Анализа изменений и дополнений законодательства

Оплата труда юриста составит 25000 руб. В год расходы на оплату труда и отчислений на социальные нужды составят 390 тыс. руб.

Затраты на организацию отдела, а также текущие расходы на содержание юридического отдела приведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Затраты на организацию и содержание юридического отдела

Вид затрат	Стоимость, тыс. руб.
Затраты на организацию отдела
Офисная мебель	60
Компьютерная техника	100
Программное обеспечение	30
Итого:	190
Затраты на содержание отдела (годовые)
Заработная плата юриста	300
Отчисления на социальные нужды	90
Канцелярия	20
Обновление специализированного программного обеспечения	24
Связь и интернет	15
Итого:	449

Таким образом, на организацию отдела планируется потратить 190 тыс. руб. (финансирование за счет собственных средств предприятия). Годовые расходы на содержание юридического отдела составят 449 тыс. руб.

Эффект от внедрения нового отдела в организационную структуру предприятия можно оценить через сумму экономии, которую получит компания благодаря юристу (таблица 3.9).

Таблица 3.9

Сумма экономии, полученной от организации юридического отдела

Показатель	Источник экономии расходов	Сумма, тыс. руб.	Расчет
1.Экономия рабочего времени коммерческого директора	Сокращение нагрузки на коммерческого директора, прежде выполнявшего функции юриста	125	Стоимость часа работы коммерческого директора (250 руб.) умноженное на количество часов, потраченных на юридическую проверку и оформление договоров (в среднем до 2 часов в день, то есть до 500 часов в год).
2.Защита интересов предприятия в суде	Сумма отклоненных претензий и исков к предприятию	160	Годовая сумма расходов на удовлетворение предъявленных претензий
3.Ведение претензионной работы	Сумма удовлетворенных претензий и исков предприятия по нарушенным договорным обязательствам	750	Годовая сумма расходов, возникших в связи с нарушением поставщиками договорных обязательств
Итого:		1035	−

Как видно из таблиц 3.9 и 3.8, эффект экономии от организации юридического отдела превышает планируемые затраты.

Внесение изменений в организационную структуру и диверсификация бизнеса позволят повысить эффективность деятельности предприятия. Дивизиональная структура является более гибкой, более приспособлена для роста и развития организации в динамичной внешней среде. Развитие производственного отдела позволит организации получить дополнительную прибыль, а выделение юридической функции в отдельное подразделение даст существенную экономию по расходам.

Деятельность новых отделов и новых должностей должна быть документально оформлена локальными нормативными актами. Общий план мероприятий по совершенствованию организационной структуры и документационный результат мероприятий приведены в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Общий план мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Суфудэ» и документационный результат мероприятий

Мероприятие	Срок	Ответственный	Документационный результат
Выделение дивизионов и документальное закрепление новых организационных связей	Январь-Июль 2020 г.	Генеральный директор	Штатное расписание Внесение изменений в Положение о бухгалтерии, Положение о производственном отделе Разработка Положений об: - отделе материально-технического снабжения: - группе по закупкам; - группе по продажам; - отделе маркетинга и сбыта; - отделе маркетинга; - отделе доставки-
Поиск, отбор и найм начальника отдела координации закупок и продаж	Январь 2020 г.	Коммерческий директор	Должностная инструкция начальника отдела координации закупок и продаж
Организация юридического отдела (закупка техники и оборудования)	Январь 2020 г.	Генеральный директор	Положение об юридическом отделе
Поиск, отбор и найм юриста	Январь 2020 г.	Генеральный директор	Должностная инструкция юриста
Закупка, доставка и монтаж оборудования на новые участки производства	Январь-Март 2020 г.	Директор производства	−
Поиск, отбор и найм начальника производственного отдела	Январь-февраль 2020 г.	Директор производства	Должностная инструкция начальника производственного отдела
Найм персонала для обслуживания оборудования на новых участках производства	Февраль-Март 2020 г.	Начальника производственного отдела	−

Исходя из предлагаемых изменений, необходимо, в первую очередь, разработать новое штатное расписание. Проект штатного расписания приведен в приложении 3.

Как видно из приложения 3, в проектной организационной структуре численность сотрудников предприятия увеличится с 92 до 100 человек.

В организационную структуру будут введены три новые должности:

• юрист (приложение 4);
• начальник производственного отдела (приложение 5);
• начальник отдела координации закупок и продаж (приложение 6).

Кроме того, будут либо скорректированы существующие, либо разработаны новые положения об отделах.

Таким образом, проект совершенствования организационной структуры управления ООО «Суфудэ» позволит улучшить управляемость предприятия, повысит гибкость и адаптивность системы управления к внешней среде, а также принесет экономический результат, выраженный в приросте прибыли и производительности труда персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе проведенного исследования были рассмотрены виды организационных структур управления, их эволюция и усложнение от простых форм до современных гибких органических структур. Были выделены принципы и этапы построения организационной структуры современного предприятия.

Изученные теоретические положения послужили базой для проведения анализа организационной структуры компании «Суфудэ» во второй главе исследования. Основная деятельность предприятия – поставка на рынок Красноярского края и Республики Хакасия сырья, специй, ингредиентов и инвентаря для пищевых производств. Компания занимает сильные позиции на рынке, благодаря конкурентным преимуществам в области широкого ассортимента, приемлемой ценовой политики, высокого уровня обслуживания. Анализ технико-экономических показателей предприятия позволил выявить, что предприятие стабильно развивается: увеличивается сумма продаваемой продукции, сокращаются расходы, что обеспечивает рост прибыли и повышение доходности деятельности компании «Суфудэ».

Организационная структура управления предприятием относится к линейно-функциональному типу. Структура включает в себя направления основной деятельности, однако характеризуется недостаточной гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех линейно-функциональных структур. Экспертная оценка эффективности организационной структуры управления предприятием показала, что эффективность системы управления не достигает 100%. У предприятия есть потенциал повышения эффективности системы управления. При этом, экспертная оценка выявила «узкие» места в системе управления включая: недостаточная гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды; малое содействие системы и структуры управления достижению цели расширения рынка сбыта; недостаточная гибкость организационных форм; низкая гибкость продвижения по службе. Выявленные проблемы обусловлены использованием линейно-функциональной иерархической структуры, для которой они являются типичными. Также, анализ выявил высокий уровень централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии. Структура предприятия жестко формализована и централизована, задачи исполнения преимущественно сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий развита в недостаточной мере. Установлено, что масштаб управляемости завышен у коммерческого директора и очень низок по остальным направлениям деятельности предприятия, что не способствует эффективному управлению и развитию. Таким образом, существующая линейно-функциональная структура управления перестала соответствовать потребностям бизнеса предприятия из-за недостаточной гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды. Также она тормозит процесс расширения бизнеса предприятия.

С целью устранения выявленных проблем в организационной структуре управления предприятием требуется изменить существующую структуру управления. Совершенствование организационной структуры управления может идти по следующим двум направлениям: изменение типа организационной структуры с целью повышения ее гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды; укрупнение организации путем развития нового производства с целью расширения бизнеса и увеличения прибыли. Внесение изменений в организационную структуру и диверсификация бизнеса позволят повысить эффективность деятельности предприятия. Дивизиональная структура является более гибкой, более приспособлена для роста и развития организации в динамичной внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] : часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ. − прикладная прогр. Гарант, 2019.
2. Федеральный закон [Электронный ресурс] : от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». – прикладная прогр. Гарант, 2019.
3. Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента [Текст] / И.Н. Анлреева. –Спб. : БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
4. Антонов, В.Г. Организационные структуры управления [Текст] / В. Г. Антонов, Г. В. Серебрякова // Маркетинг. - 2013. - № 1. - С. 116-126. - ISSN 0869-3722.
5. Антонов, В.Г. Организационные изменения [Текст] / В. Г. Антонов, Г. В. Серебрякова // Маркетинг. - 2013. - № 3. - С. 111-125. - ISSN 0869-3722.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] : учеб. / В.Р. Веснин. − 4-е изд., перераб. − М. : Изд-во Проспект, 2012. − 624 с. − ISBN 978-5-392-03277-8.
7. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : Учебник / О.С. Виханский, А.И, Наумов. − М. : Инфра-М, 2011. − 576 с.
8. Гордиенко, Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией [Текст] / Г. В. Гордиенко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 85-90. - ISSN 1028-5857.
9. Гришин, В. В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия [Текст] / Гришин В. В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 4. - С. 73-80. - ISSN 1028-5857.
10. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации [Текст] : Учебное пособие / И.Б. Гурков. – М. : Дело, 2008. – 288 с.
11. Дробышева, Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст] : учебное пособие / Л. А. Дробышева. - Второе издание. – М. : Дашков и К°, 2013. - 149 с.
12. Исаев, Р.А. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / Р.А. Исаев. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 264 с.
13. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] : Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. − Мн. : Новое знание, 2009. − 336 с.
14. Карлина, Т. Структура организации и конкурентные преимущества [Текст] / Т. Карлина // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 6. - С. 76-84. - ISSN 0234-4505.
15. Коротков, Э.М. Менеджмент [Текст] : учебник / Э.М. Коротков. – М. : Издательство Юрайт, 2011. – 640 с.
16. Ламбен, Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок = Market- Driven Management [Текст] / Ж.-Ж. Ламбен ; Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. − СПб. : Питер, 2011. − 720 с.
17. Лутицкая, Ж.С. Методы анализа внешней среды [Текст] / Ж.С. Лутицкая // БизнесИнформ. – 2010. - № 9. – С. 86-90. - ISSN 2222-4459.
18. Магомаева, Л. Организационные формы Российских предпринимательских структур [Текст] / Л. Магомаева // Предпринимательство. - 2011. - № 5. - С. 134-139. - ISSN 0869-7051.
19. Макаров, В.М., Попова, Г.В. Менеджмент [Текст] : Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.М. Макаров, Г.В. Попова. – СПб. : Питер, 2011. – 256 с.
20. Менеджмент. Практикум [Текст] : учеб. пособие / Под ред. Л.В. Ивановой. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 191 с.
21. Менеджмент [Текст] : учебник / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М. : Издательство Юрайт, 2011. – 690 с.
22. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента [Текст] : [пер. с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2011. - 672 с.
23. Огиренко, А.Г. Система управления организационной структурой производственно-коммерческим предприятием на основе оптимизации его бизнес-процессов [Текст] / А. Г. Огиренко, М. В. Качаев // Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика. - 2012. - № 1. - С. 17-19. - ISSN 2073-0004.
24. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент [Текст] : Учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова ; под общ. ред. Д.Э.Н. проф. С.А. Орехова. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дащков и К», 2013. – 44- с.
25. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб. : Питер, 2009. – 528 с.
26. Остроухов, В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия [Текст] / В. Остроухов // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - № 4, Ч. 2. - С. 731-733. - ISSN 0130-3848.
27. Переверзев, М.П. Менеджмент [Текст] : Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. − М. : Инфра-М, 2011. − 336 с.
28. Полукаров, В.Л. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В.Л. Полукаров. - М. : Кнорус, 2009. − 240 с.
29. Психология менеджмента [Текст] : Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб. : Речь, 2010. − 544 с.
30. Решетов, И. Численность аппарата управления предприятием и уровень самоорганизации [Текст] / И. Решетов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 132-142. - ISSN 0234-4505.
31. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст] : Учебник / З.П. Румянцева. − М. : Инфра-М, 2010. − 304 с.
32. Селиванов, С.Н. Экономико-математические модели выбора эффективных организационных структур с элементами корпоративного гражданства [Текст] / С. Н. Селиванов // Экономические науки. - 2011. - № 12. - С. 315-318 . - ISSN 2072-084X.
33. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. − М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. − 576 с.
34. Храмцова, Н. Организационная модель [Текст] / Н. Храмцова // Служба кадров и персонал. - 2010. - № 4. - С. 15-20.
35. Цветков, А.Н. Менеджмент [Текст] : Учебник / А.Н. Цветков. – СПб. : Питер, 2010. – 256 с.
36. Чуев, И.Н., Чуева Л.Н. Экономика предприятия [Текст] : Учебное пособие / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуева. – М. : Дашков и К, 2010. − 416 с.
37. Экономика организации [Текст] : Учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. - М. : ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
38. Экономика предприятия [Текст] : Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М. : Юнити-Дана, 2009. − 768 с.
39. Юрина, Е. И. Актуальность исследований процесса реструктуризации предприятия на современном этапе развития экономики [Текст] / Е. И. Юрина // Экономические науки. - 2012. - № 2. - С. 76-79 . - ISSN 2072-084X.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Анкета для опроса потребителей (магазины розничной продажи продовольственных товаров)

Наша компания рассматривает возможность производства нового продукта. Так как вы продаёте такого типа продукты, ответы на вопросы анкеты помогут нашей компании решить, стоит ли начинать производство продукта. Любая информация, которую вы мне предоставите, будет рассматриваться как конфиденциальная, и будет использоваться только для того, чтобы помочь нам принять решение относительно того, стоит ли нам начинать производство наших продуктов, и как осуществлять их сбыт на рынке.

1.Какие продукты из приведенного перечня у вас есть в продаже?

• замороженные ягоды и овощи;
• квас;
• консервированные овощи, фрукты, ягоды;
• консервированные грибы;
• мед в упаковке;
• пельмени;
• сухие завтраки;
• сушеные овощи, фрукты, ягоды;
• чипсы, снеки, кукурузные палочки;
• халва.

2.Ответьте, пожалуйста на вопросы о тенденциях продаж отдельных продуктов (если продукта нет в ассортименте, пропустите его)

Вопрос	Замороженные ягоды и овощи	Квас	Консервирован ные овощи, ягоды	Консервированные грибы	Мед в упаков ке	Пель мени	Сухие зав траки	Су шеные овощи, фрукты, ягоды	Чипсы, снеки, кукурузные палочки	Халва
Приблизительный объем продаж
Тенденция продаж в течение последнего года: рост/падение
Меняется ли объём продаж данного товара в зависимости от времени года?
Получаете ли вы достаточное количество данного товара, или же наблюдается нехватка?
Заинтересовала ли бы вас возможность иметь в продаже новый бренд данного продукта?
При каких условиях вы бы стали осуществлять продажу нового бренда?
Какому из продаваемых вами брендов покупатели отдают предпочтение и почему, по вашему мнению, это происходит (качество, цена, внешний вид продукта, упаковка)?
Если бы вы согласились реализовывать новый бренд товара, какие минимальные и максимальные объёмы товара вы могли бы принять в месяц?

Приложение 3

Штатное расписание (проект)

Унифицированная форма № Т-3

Утверждена постановлением Госкомстата РФ

от 5 января 2004 г. № 1

			Код
	Форма по ОКУД		0301017
ООО «Суфудэ»		по ОКПО
наименование организации

			Номер документа	Дата составления
	ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ		1	01.01.2020		УТВЕРЖДАЮ директор _______
						Приказом организации от	“	01	”	января	20	20	г. №	01

			на период				с	“	01	”	января		20	20	г.					Штат в количестве				100		единиц
																				Фонд оплаты труда в сумме: один миллион восемьсот десять тысяч рублей 00 копеек
Структурное подразделение						Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации						Количество штатных единиц				Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.		Надбавки, руб.					Всего, руб. ((гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) × гр. 4)		Примечание
наименование				код
1				2		3						4				5		6	7		8		9		10
Администрация						Генеральный директор						1				45000							45000
Администрация						Коммерческий директор						1				40000							40000
Администрация						Директор производства						1				40000							40000
Бухгалтерия						Главный бухгалтер						1				40000							40000
						Бухгалтер						2				25000							50000
Производственный отдел						Начальник производственного отдела						1				35000							35000
						Пекарь						4				15000							60000
						Работник пищевого производства						11				15000							165000
Отдел координации закупок и продаж						Начальник отдела координации закупок и продаж						1				35000							35000
						Менеджер						40				18000							720000
Юридический отдел						Юрист						1				25000							25000
Отдел логистики						Логист						2				18000							36000
Отдел доставки						Водитель						11				15000							165000
						Работник склада						4				10000							40000
Отдел маркетинга						Маркетолог						3				18000							54000
						Специалист по рекламе						1				18000							18000
Отдел маркетинга и сбыта						Маркетолог						3				18000							54000
						Менеджер						2				18000							36000
Отдел доставки						Водитель						4				15000							60000
Отдел материально-технического снабжения						Менеджер						4				18000							72000
						Работник склада						2				10000							20000
						Итого						100											1810000

Приложение 4

Должностная инструкция юриста

1.Общие положения

1.1 Юрист относится к категории специалистов

1.2 Юрист назначается и освобождается от должности приказом генерального директора предприятия

1.3 Юрист подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия

1.4 на должность юриста назначается лицо, отвечающее требованиям: высшее юридическое образование (специализация – гражданское право), стаж аналогичной работы от 3 лет, знание гражданского, предпринимательского, трудового, административного, финансового, налогового, процессуального (арбитражного и гражданского) отраслей права

1.5 Юрист руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами Российской Федерации;

- уставом предприятия, другими локальными нормативными актами;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией

2.Функции

Юрист выполняет следующие функции:

2.1 разрабатывает учредительные документы, обеспечивает внесение в них изменений; определяет правовые основы отделов предприятия;

2.2 Проверяет на соответствие законодательству проектов приказов, инструкций, положений, предоставляемых на подпись руководителю предприятия; проверку соблюдения этапов соблюдения этапов согласования проектов документов с ответственными работниками;

2.3 Осуществляет договорную работу на предприятии: разрабатывает проекты договоров; проверяет на соответствие законодательству договоры, представляемые предприятию контрагентами; обеспечивает нотариальное удостоверение или государственную регистрацию отдельных видов договоров;

2.4 Ведет претензионную работу: рассматривает претензии, поступающие от контрагентов; готовит ответы на поступившие претензии и принимает проекты решений об удовлетворении или об отказе в удовлетворении поступивших претензий; осуществляет подготовку претензий к контрагентам, их направление контрагентам и контроль за удовлетворением направленных контрагентам претензий;

2.5. Ведет исковую работу: подготавливает исковые заявления и материалы и передает их в арбитражные суды; представляет интересы предприятия в арбитражных судах
2.6. Готовит заявки, заявления и другие документы для получения лицензий, разрешений;

2.7. Осуществляет консультирование работников предприятия по различным правовым вопросам, оказывает правовую помощь в составлении юридических документов.

3.Права

Юрист имеет право:

3.1 Запрашивать и получать от всех отделов предприятия сведения и другие материалы, необходимые для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

3.2. Вести самостоятельную переписку с государственными, муниципальными и судебными органами по правовым вопросам;

3.3. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, судах и иных организациях по юридическим вопросам;

3.4. Давать отделам предприятия и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по правовым вопросам.

4.Ответственность

Юрист несет ответственность:

4.1. За невыполнение (несвоевременное выполнение) своих должностных обязанностей;

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации

Приложение 5

Должностная инструкция начальника производственного отдела

1.Общие положения

1.1 Начальник производственного отдела относится к категории руководителей

1.2 Начальник производственного отдела назначается и освобождается от должности приказом генерального директора

1.3 Начальник производственного отдела подчиняется Директору производства

1.4 На должность начальник производственного отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по оперативному управлению производством не менее 3 лет. Знание нормативных актов, методических материалов по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством, основ технологии и экономики производства

1.5 Начальник производственного отдела руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами Российской Федерации;

- уставом предприятия, другими локальными нормативными актами;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией

2.Функции

Начальник производственного отдела:

2.1 Руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок;

2.2 Организует оперативный контроль за ходом производства, за осуществлением подготовки производства новых видов продукции;

2.3 Обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции;

2.4 Координирует работу участков производства, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса;

2.5 Обеспечивает своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов;

2.6 Организует разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства

3.Права

Начальник производственного отдела имеет право:

3.1 Действовать от имени отдела, представлять интересы производственного отдела во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам управления производством на предприятии;

3.2 Запрашивать и получать от специалистов других отделов необходимую информацию;

3.3 Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с управлением производством;

3.4 Взаимодействовать с сотрудниками всех отделов предприятия по вопросам производственной деятельности предприятия;

3.5 Самостоятельно вести переписку с отделами предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию

4.Ответственность

Начальник производственного отдела несет ответственность:

4.1. За невыполнение (несвоевременное выполнение) своих должностных обязанностей;

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации

4.3 За причинение материального ущерба

Приложение 6

Должностная инструкция начальника отдела координации закупок и продаж

1.Общие положения

1.1 Начальник отдела координации закупок и продаж относится к категории руководителей

1.2 Начальник отдела координации закупок и продаж назначается и освобождается от должности приказом генерального директора

1.3 Начальник отдела координации закупок и продаж подчиняется коммерческому директору

1.4 На должность начальника отдела координации закупок и продаж назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по оперативному управлению оптовыми закупками и продажами не менее 3 лет. Знание нормативных актов, методических материалов по вопросам оптовой торговли и оперативного управления процессом оптовой торговли

1.5 Начальник отдела координации закупок и продаж руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами Российской Федерации;

- уставом предприятия, другими локальными нормативными актами;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией

2.Функции

Начальник отдела координации закупок и продаж:

2.1 Организует и руководит закупками по всему ассортименту товара, представленного компанией;

2.2Организует и осуществляет оптовую рациональную организацию сбыта продукции предприятия за безналичный расчет, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

2.3 Осуществляет распределение среди менеджеров отдела ответственности за определенные товарные группы и за направления работы;

2.4 Организует, планирует и координирует деятельность групп по закупкам и продажам, направленную на сокращение сроков ведения торговых операций, повышение качества торгового обслуживания

2.5 Обеспечивает контроль за эффективным использованием материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности;

2.6 Обеспечивает сокращение торговых издержек;

2.7 Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами закупок готовой продукции;

2.8 Обеспечивает выполнения целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен компании

3.Права

Начальник отдела координации закупок и продаж имеет право:

3.1 Обращаться к руководству компании с предложениями по улучшению деятельности отдела координации закупок и продаж;

3.2 Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

3.3. Действовать от лица компании во взаимоотношениях с организациями по вопросам организации закупок и продаж;

3.4. Обращаться к руководителям подразделений и специалистам с запросами о предоставлении информации и документов, которые необходимы для исполнения своих должностных обязанностей

4.Ответственность

Начальник отдела координации закупок и продаж закупок несет ответственность:

4.1. За причинение материального ущерба, в пределах, которые определены уголовным, гражданским, трудовым законодательством РФ;

4.2. За совершения в процессе осуществления своей деятельности правонарушения, в пределах, которые определены уголовным, гражданским, административным законодательством РФ;

4.3. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей