Построение организационных структур (Основные понятия, типы и виды организационных структур)

Содержание:

Введение

Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.^[1]

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, принципы их построения и анализ их корректировки в изменяющихся рыночных условиях.

Задачи исследования: изучить понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы организационных структур и их характеристика, принципы построения и корректировки организационных структур.

Объект исследования: цели и задачи построения организационных структур управления.

Предмет исследования: построение эффективных организационных структур управления на предприятиях.

Актуальность темы курсовой работы состоит в правильном выборе и построении организационной структуры управления.

В ходе написания курсовой работы были изучены отечественные и зарубежные авторы, которые исследовали организационные структуры управления, такие как Игнатов В.Г., Макаева А.О., Ивасенко А.Г., Грибов В.Д., Зиновьев В.Н., Круи М. и многие другие.

В первой главе раскрыли основные понятия организационной структуры, рассмотрели основные типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную – их преимущества и недостатка, а также их схематично представили в приложении.

Во второй главе сформулировали основные принципы построения организационных структур,

В третьей главе раскрыли схему и правила построения и корректировки организационных структур, а также проанализировали основные этапы процесса управления организацией по целям.

1. Основные понятия, типы и виды организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия. Организационная структура создает основу, на которую ориентируются для определения отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.^[2]

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами .

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.^[3]

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организаций различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.^[4]

Линейная организационная структура управления одна из простейших структур управления (Приложение 1). В данной структуре управления каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Разделение системы управления на составные части происходит по производственного признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника.^[5]

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой начальник – начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.^[6]

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.).^[7]

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей оперативность в принятии решений быстрота управления четко выраженная ответственность личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения	1) наименее гибкая и наименее рыночная 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами 4) большая волокита в решении вопросов между инстанциями 5) полнота власти на любом уровне не позволяет разрешать функциональные проблемы 6) высокие требования к руководителю, он должен быть всесторонне развит

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.^[8]

Соответственно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (Приложение 2). Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.^[9]

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел; бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Как видно из приложения 2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональной структуры управления:^[10]

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов службами;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К числу недостатков функциональной структуры управления можно отнести:

1) чрезмерная заинтересованность в а реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.^[11]

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.^[12]

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (Приложение 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).^[13]

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводит в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1. на горизонтальном уровне между производственными отделениями отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия;
2. недостаточно четкая ответственность, руководитель проекта готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
3. тенденция к чрезмерной централизации власти, т.е. подчинение по иерархии управления.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникла необходимость в создании управленческих отделов, которые занимались бы определенным продуктом. Все руководство по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю, а руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Так же существуют организационные структуры, которые ориентируют свою деятельность на потребителя, они состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Такие отделы имеют почти все крупные корпорации. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.^[14]

Создание региональных дивизионных структур (Приложение 4), также как и продуктовых, обусловлено ростом корпораций, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.^[15]

Выбор конкретного типа дивизионной структуры (по продукту, потребителю и по географическому признаку) зависит от того, какой цели придерживается данное предприятие, какой фактор более важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества дивизионных структур:^[16]

- способствует росту фирмы (корпорации);

- повышают самостоятельность руководителей отделов, степень их ответственности за производство;

- способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки руководителей отделов.

Недостатки дивизиональной структуры:

- вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);

- недостаточное общение между специалистами различных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений.^[17]

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.^[18]

Матричная структура управления, как правило, создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется обычно на совмещение линейной структуры управления и управления по проекту. Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями (Приложение 5).^[19]

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться и руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.^[20]

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.^[21]

Таким образом, грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.

Принципы построения организационных структур

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.^[22]

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.^[23]

В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности^[24].

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и трудно программируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся:

• Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
• Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
• Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
• Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.^[25]

Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.^[26]

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:^[27]

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.^[28]

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

• при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
• при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.^[29]

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.^[30]

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• не исключен субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.^[31]

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения определенного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно заметить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой служебной функции.^[32]

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N( 2n/2 + N - 1),

где С - количество связей,

N - число подчиненных.^[33]

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.^[34]

В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального числа подчиненных:

• Уровень компетентности руководителя и подчиненного.
• Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.
• Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
• Сходство или различия в деятельности подчиненных.
• Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
• Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.
• Степень физических различий в деятельности.^[35]

Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.^[36]

Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 2.

Таблица 2. Нормы управляемости линейных руководителей

Тип производства продукции	Сложность продукции	Уровень руководства
		Высший	Низший
Массовое и крупносерийное	Сложная и простая	6	15
	Особо сложная	5	11
Серийное	Сложная и простая	5	13
	Особо сложная	4	9
Индивидуальное и мелкосерийное	Сложная и простая	4	11
	Особо сложная	3	7

Для совершенствования организационных структур существуют следующие рекомендательные значения норм управляемости:^[37]

• для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
• для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
• для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
• для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
• для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.
• Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.^[38]

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.^[39]

Построение и корректировка организационных структур

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной предпринимательской деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. При проектировании организационной структуры на ее выбор влияют несколько факторов, условно их можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.^[40]

К внутренним факторам относят: объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля, основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию).

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, внешнюю среду, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику производственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.^[41]

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.^[42]

Построение организационной структуры непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.^[43]

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.^[44]

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.^[45]

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:^[46]

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
• замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
• интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.^[47]

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• всем работникам должны быть понятны цели предприятия;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• информационные каналы связи не должны иметь «пробелов»;
• в работе должна прослеживаться четкая система мотивации удовлетворяющая всех членов коллектива.^[48]

Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают его организационную структуру и протекающие процессы принятия решений.^[49]

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:^[50]

• организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче коллективу её понять;
• каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
• схема организационной структуры должна быть обозрима;
• информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
• необходимо избегать двойного подчинения, линии подчиненности и ответственности должны быть четкими,
• координировать деятельность фирмы должно осуществлять высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
• глобальные решения должны приниматься на уровне руководителей фирмы с учетом перспектив ее развития и возможностей фирмы;
• должны быть разграничены функции линейного руководства и функциональных подразделений.

Реализация указанных правил позволит спроектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Также следует отметить, что каждое предприятие смотрит в будущее и реализует свои планы в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Стратегическое планирование, т.е. разработка долгосрочных целей фирмы. Прежде всего, это разработка и обоснование планов для представления их совету директоров, а также руководителю предприятия. От руководителей организаций требуется немало усилий по выработке реальных и обоснованных целей, так как в условиях постоянно меняющейся внешней среды это сделать нелегко.^[51]

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать основные функции — не такая уж сложная задача, сложнее ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
• Привлекает ли руководитель высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Насколько эффективно работают двусторонние связи в данной структуре управления?

Необходимо отметить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет персональной ответственности и четкого распределения обязанностей.^[52]

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильного выполнения этих целей зависит успех всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей, скорее всего, ориентировано на развитие, чем на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.^[53]

V. Доведение целей до каждого конкретного работника.. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной цели конкретным исполнителем. Для понимания необходимой деятельности в ряде случаев потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Детальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.^[54]

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;
• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
• установление графика выполнения работ;
• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.^[55]

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.^[56]

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. выбранные ранее цели корректируются если это необходимо. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.^[57]

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Для корректировки структуры управления предшествуют следующие факторы:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.^[58]

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.^[59]

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.^[60]

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.^[61]

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Заключение

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. В настоящее время большинство предприятий используется смешанный тип управления, когда они действуют солидарно на всех уровнях производственной иерархии.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений, и как следствие – высокая производительность труда на предприятии.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.^[62]

Без развития современных методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опираться на старые организационные формы, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

Во-вторых, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-третьих, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Для того, чтобы провести организационные преобразования на уровне структуры управления необходимо соблюдать и применять эффективные приемы оптимизации:

• устранять ошибки в организационной структуре, а именно исключить дублирование функций в различных подразделениях, избегать ненужных функций в организационных блоках и т.п.;
• выстроить оптимальное соотношение между функциями, выполняемыми подразделениями, и работами или услугами закупаемыми на стороне;
• децентрализация или централизация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
• изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями производственного процесса.

Все эти приемы и правила действий в рыночных условиях помогут правильно сформировать работу деятельности предприятия, построить эффективную структуру предприятия и вовремя скорректировать ее в изменяющихся рыночных условиях.

Библиография

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
3. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с.
4. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин. – М.: КолосС, 2007. – 246 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
7. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
8. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
9. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с.
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с.
12. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с.
13. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с.
14. Макаева А.О., Ивасенко А.Г. Методы построения организационных структур управления торгового предприятия// Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-2. – С. 165.
15. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с.
16. Олянич Д. Б.Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.
17. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с.
18. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
19. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с.

Приложение 1. Линейная структура управления^[63]

Приложение 2. Функциональная структура управления предприятием^[64]

Приложение 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления предприятием^[65]

Приложение 4. Виды дивизиональных структур управления^[66]

А. Продуктовая структура:

Вице-президенты отделов

Президент

По изделиям из пластмассы

По изделиям из стали

По изделиям из дерева

Б. Структура, ориентированная на покупателя:

Президент

Вице-президенты отделов

Товары народного потребления

Товары для оборонной промышленности

Промышленные товары

В. Региональная организационная структура.

Вице-президент

Президент

Восточный район

Западный район

Южный район

Приложение 4. Матричная структура управления^[67]

1. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с. – 256 с. ↑

2. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с. – 158 с . ↑

3. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 321 с. ↑

4. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 401 с. ↑

5. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 322 с. ↑

6. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с. – 186 с. ↑

7. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 323 с. ↑

8. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с. – 159с. ↑

9. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 403 с. ↑

10. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 404 с. ↑

11. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 324 с. ↑

12. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с. – 187 с. ↑

13. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 279 с. ↑

14. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с. – 188 с. ↑

15. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 326 с. ↑

16. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 406 с. ↑

17. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 281 с. ↑

18. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 282 с. ↑

19. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 328 с. ↑

20. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 234 с. ↑

21. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 406 с. ↑

22. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин. – М.: КолосС, 2007. – 246 с. – 182 с. ↑

23. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 316 с. ↑

24. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 242 с. ↑

25. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин. – М.: КолосС, 2007. – 246 с. – 183 с. ↑

26. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 243 с. ↑

27. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 317 с. ↑

28. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин. – М.: КолосС, 2007. – 246 с. – 184 с. ↑

29. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 319 с. ↑

30. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 244 с. ↑

31. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 321 с. ↑

32. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 245 с. ↑

33. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 322 с. ↑

34. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. – 156 с. ↑

35. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 248 с. ↑

36. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. – 157 с. ↑

37. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 325 с. ↑

38. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с. – 325 с. ↑

39. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. – 158 с. ↑

40. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. – 237 с. ↑

41. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 292 с . ↑

42. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 410 с. ↑

43. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 293 с. ↑

44. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 187с. ↑

45. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. – 238 с. ↑

46. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 294 с. ↑

47. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 295 с. ↑

48. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с. – 223 с. ↑

49. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 188 с. ↑

50. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с. – 224 с. ↑

51. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 341 с. ↑

52. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с. – 453 с. ↑

53. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 298 с. ↑

54. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 342 с. ↑

55. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с. – 455 с. ↑

56. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 342 с. ↑

57. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с. – 457 с. ↑

58. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с. – 226с. ↑

59. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. 189с. ↑

60. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с. – 458 с. ↑

61. Макаева А.О., Ивасенко А.Г. Методы построения организационных структур управления торгового предприятия// Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-2. – С. 165. ↑

62. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с. – 460 с. ↑

63. Олянич Д. Б.Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с. – 303с. ↑

64. Теория управления: учебник. / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общ. ред. : А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. – 404 с. ↑

65. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 280 с. ↑

66. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 326 с. ↑

67. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с. – 328 с. ↑